1、 XX置地风险管理手册XX置地风险管理手册 工程分册工程分册（1.01.0 版）版）目目 录录 前言前言 1 1 内容索引内容索引 第一章第一章 内控要点内控要点 PGPG2 2 PGPG2 24 4 第二章第二章 风险案例及应对措施建议风险案例及应对措施建议 PGPG2 25 5 -PGPG7 73 3 第一节 计划管理 PG25 第二节 设计管理 PG26-PG29 第三节 招采管理 PG30-PG52 第四节 合约管理 PG53-PG57 第五节 成本管理 PG58-PG60 第六节 工程管理 PG61-PG64 第七节 变更管理 PG65-PG67 第八节 索赔管理 PG68 第九节 2、结算管理 PG69-PG72 第十节 项目后评估 PG73 1 前前 言言 工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合 2012 年至 2014 年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区3、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、XX建筑、优高雅的营运审计及建安、结算 专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成XX置地风险管理手册工程分册。为了规范XX置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本 置地风险管理手册-工程分册（1.0 版）。本手册在使用工程中，欢迎提出宝贵意见和建议。第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建4、议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)项目管理规划PG 2 /CP 1PG 25/RC 1总控计划PG 2 /CP 2PG 25/RC 2设计管控体系PG 2/CP 3PG 26/RC 1过程控制PG 23/CP 45PG 2628/RC 26设计合同管理PG 3/CP 6PG 28/RC 7设计变更管理PG 34/CP 78PG 29/RC 8设计样板管理PG 4/CP 8PG 29/RC 9市场调研PG 4/CP 9PG 30/RC 1招标委员会PG 4/CP 10PG 31/RC 2招标工作小组PG 4/5、CP 11PG 31/RC 3评标委员会PG 4/CP 12PG 32/RC 4供应商管理PG 5/CP 13PG 33/RC 5招标方案PG 56/CP 1415PG 34/RC 6招标计划PG 6/CP 16PG 35/RC 7战略采购PG 6/CP 17PG 36/RC 8大区集采PG 6/CP 18PG 36/RC 9招标文件PG 6/CP 19PG 37/RC 10招标采购方式PG 78/CP 2024PG 3841/RC 1114招标过程PG 810/CP 2435PG 4245/RC 1525评标原则PG 11/CP 36PG 46/RC 26第三节第三节招采管理招采管理XX置地6、风险管理手册内容索引XX置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程第一节第一节计划管理计划管理第二节第二节设计管理设计管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)XX置地风险管理手册内容索引XX置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程“价低者得”定标程序PG 1112/CP 3738PG 47/RC 27“有效技术标价低者得”定标程序PG 12/CP 39PG 47/RC 28“综合评审法”定标程序PG 1213/CP7、 4041PG 48/RC 29投标保证金（保函）PG 13/CP 42PG 49/RC 30议事规则PG 13/CP 43PG 50/RC 31弃标、废标处理PG 13/CP 44PG 50/RC 32合同签署PG 14/CP 45PG 51/RC 33合同交底PG 14/CP 46PG 51/RC 34台账管理PG 14/CP 47PG 52/RC 35文档管理PG 14/CP 48PG 52/RC 36合同策划PG 14/CP 49PG 53/RC 1合同交底PG 14/CP 50PG 53/RC 2履约保函PG 14/CP 51PG 54/RC 3工程保险PG 14/CP 52PG 58、5/RC 4工程付款PG 15/CP 53PG 56/RC 5保修金PG 15/CP 54PG 57/RC 6目标成本编制及审批PG 1516/CP 5564PG 5859/RC 110动态成本管理PG 16/CP 6567PG 60/RC 1113成本后评估PG 16/CP 68PG 60/RC 14第五节第五节成本管理成本管理第三节第三节（续）（续）招采管理招采管理第四节第四节合约管理合约管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)XX9、置地风险管理手册内容索引XX置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程质量管理PG 1718/CP 6974PG 61/RC 16进度管理PG 1819/CP 7578PG 61/RC 79安全管理PG 1920/CP 7988PG 62/RC 1019甲供材管理PG 2021/CP 8998PG 63/RC 2029验收管理PG 21/CP 99101PG 64/RC 3032变更基础管理PG 21/CP 102PG 65/RC 1变更指令前-技术性评审PG 21/CP 103PG 65/RC 2变更指令前-变更经济性评审PG 21/CP 104PG 66/RC 3变更指令前-变更10、的审批PG 22/CP 105PG 66/RC 4变更指令后-变更指令管理PG 22/CP 106107PG 67/RC 5变更指令后-变更的实施PG 22/CP 108PG 67/RC 6变更指令后-变更结算审核PG 22/CP 109PG 67/RC 7变更指令后-变更的审批PG 22/CP 110PG 67/RC 8索赔管理PG 22/CP 111PG 68/RC 1反索赔管理PG 22/CP 112PG 68/RC 2索赔审核PG 23/CP 113PG 68/RC 3索赔的审批PG 23/CP 114PG 68/RC 4结算基础管理PG 23/CP 115PG 69/RC 1结算范围11、PG 23/CP 116PG 69/RC 2结算工程量审核PG 23/CP 117PG 70/RC 3第七节第七节变更管理变更管理第八节第八节索赔管理索赔管理第九节第九节结算管理结算管理第六节第六节工程管理工程管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)XX置地风险管理手册内容索引XX置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程结算单价审核PG 23/CP 118PG 70/RC 4结算价调差补偿审核PG 23/CP 119PG 712、1/RC 5结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整PG 23/CP 120PG 71/RC 6结算奖惩及扣款PG 23/CP 121PG 71/RC 7结算文件审批PG 23/CP 122PG 72/RC 8结算时效性PG 24/CP 123PG 72/RC 9甲供材结算PG 24/CP 124PG 72/RC 10后评估时效性PG 24/CP 125PG 73/RC 1结算总体分析PG 24/CP 126PG 73/RC 2项目定位分析PG 24/CP 127PG 73/RC 3设计效果分析PG 24/CP 128PG 73/RC 4限额设计分析PG 24/CP 129PG 73/RC 5无13、效成本分析PG 24/CP 130PG 73/RC 6招采质量分析PG 24/CP 131PG 73/RC 7工程质量分析PG 24/CP 132PG 73/RC 8工程进度分析PG 24/CP 133PG 73/RC 9工程安全分析PG 24/CP 134PG 73/RC 10材料损耗分析PG 24/CP 135PG 73/RC 11第十节第十节项目后评估项目后评估第九节第九节（续）（续）结算管理结算管理编码编码内控要点内控要点重要性重要性CP1项目启动时针对性编制工程管理规划，规划应具针对性和可操作性，商业项目规划内容应符合总部发布的商业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部14、发布的住宅项目管理规划制度节点要求。重要及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。重要持有商业、酒店项目总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，保证公司的年度经营目标如期实现。重要项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。重要设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。普通设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。重要设计管理流程制度的建立及实施情况。重要设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准化。普通设计权责执行情况，城市公司、大区设计部权责执行情况，与总部设计部15、战略部对接情况，上报和备案信息的准确性和及时性。普通设计管理的进度控制情况。普通产品设计成果内、外部对标。重要产品设计成果的方案优化比选及精益管理。普通产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积累。重要设计前期管理设计前期管理概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决议。普通设计任务书提交设计供方单位,设计成果符合设计任务书要求。普通设计评审意见的执行情况。普通产品标准及限额设计指标对标、执行情况。重要设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。普通CP2CP3CP4设计设计管理管理计划计划管理管理业务流程业务流程项目管理规划项目管理规划设计管控体系设计管16、控体系产品对标及设产品对标及设计优化计优化过程控制过程控制设计阶段管理设计阶段管理（方案、初设（方案、初设、施工图三阶、施工图三阶段）段）第一章-内控要点第一章-内控要点总控计划总控计划PG 2编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图纸。普通重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要求。重要设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。普通设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。普通施工阶段设计的配合、执行情况。普通施工阶段设计变更及时性、有效性。普通二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营17、销配合的执行情况。普通设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要求。重要设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。重要设计费用的总体控制情况。普通设计付款的规范合理性。普通设计变更工作联系函描述清晰、准确。普通设计变更的及时性。普通设计变更实施前的业主评审管理。重要设计变更的过程管理，分类（甲方变更、设计供方变更、第三方变更）变更比例及原因分析。普通设计变更台帐管理、变更责任划分。普通变更审批的规范性及变更评审记录的可追溯性。普通关注设计供方的错、漏、碰、缺情况及产生的无效成本。普通CP5CP6CP7设计设计管理管理施工配合管理施工配合管理设计变更管理18、设计变更管理设计图纸管理设计图纸管理设计合同管理设计合同管理过程控制过程控制PG 3编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点设计样板选材定样，产品标准对标及精益管理。重要设计样板成果的及时性、有效性，设计成果报大区总部审核。普通设计样板封样、对样的管理、执行情况。重要CP9定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告，审批程序完善。普通成立招标委员会/招标工作小组，成员组成和数量符合制度要求，一般由5人或以上单数组成。大区招标委员会主任由大区总经理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人19、设计管理负责人等组成。城市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目（总）经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区授权手册的授权范围内组织城市公司的招标工作。普通大区招标委员会人员名单应报上市公司工程管理部和审计监察部备案；城市招标委员会人员名单应报大区招标委员会审批及备案。明确规定招标委员会的职责范围。重要CP11招标工作小组是负责组织和实施招标活动的执行机构，由采购主责部门、采购参与部门的人员组成。明确规定招标工作小组的职责范围。普通由招标委员会组建，由经济（成本）、技术、审计（财务）、法律等相关专业人员组成，成员人数为5人或以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少20、于成员总数的三分之二。大区、城市公司应建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外部专家参加。普通招标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则，评标委员会相关专业人员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。评标委员会相关专业人员可由招标工作小组部分成员兼任。普通采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设评标委员会进行评标，并由评标委员会编写评标报告向招标委员会汇报中标建议。其余招标项目，不需要设置评标委员会评标，由招标工作小组进行技术标复核，在有效标书中遵照“价低者得”的评标原则21、选择中标人。普通CP8CP10CP12设计设计管理管理招采招采管理管理评标委员会评标委员会招标委员会招标委员会招标工作小组招标工作小组市场调研市场调研设计样板管理设计样板管理PG 4编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点按名册管理制度设立承包商供应商名册，区分合格名册、试用名册、不合格名册。名册动态维护，不定期引入新的承包商供应商进入试用名册，在试用名册及合格名册中注明各个承包商供应商是何时入册的。承包商供应商的入册信息齐全，如公司名称、地址、注册资金、资质情况、经营范围、人员架构、企业简介等。入册单位须经招标委员会审批。重要新引进单位资格预审工作22、成为常态，需两个部门以上的多人参加考察，避免仅单一部门或3人以下。考察后须编制考察报告，考察报告需所有参加人员签字，考察报告须报招标委员会。考察报告需要包括考察单位概况、类似工程资料/供货情况、人员、设备及管理能力、公司财务能力、综合评价结论。普通名册的使用不能固定，有存在优秀的潜在承包商供应商失去参与机会的可能性。建立不合格名册，严禁选用不合格名册中的承包商供应商被列入入围单位。具体项目招标时，大区招标采购部或城市公司合约管理部确定长名单，长名单应结合项目特性、项目地域、候选单位业务量饱和度等因素，优先从上市公司和大区公司两级合格名册中同类专业资源中选择，资源不足时可从试用分册补充。普通按制23、度进行履约评估和评估定级，指标设置齐全，有量化指标，不同业务部门的评分有权重分配。大区招标采购部按年度汇总统计对承包商（供应商）的年度评价；城市公司工程管理部每年度对承包商（供应商）进行履约评价，合约管理部每年度将年度评价汇总报大区招标采购部；名册中的评定等级有效期为2 年（从该承包商（供应商）承接的最近一个项目竣工之日算起）。若两年之内该承包商没有再与城市公司合作，则从名册中除名；每承接一个项目，有效期依次顺延。各城市公司对承包商供应商的履约后评估结论不一致，汇总到大区和上市公司层面，进行相关分析及定论。若选用合格名册的单位在某个城市公司履约不合格，则由大区进行评定。普通招标方案审批：招标方24、案和招标计划在招标开始前一个月编制完成，并经招标委员会审批；招标分判形成的同时按单项合同分解目标成本。普通招标方案的编制：必须有设计、合约、工程等部门参加，跨部门间的分工清晰。招标方案应包括市场调研、招标采购层级（包括战略采购、集中采购、大区主控、项目采购）、招标采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价）、招标组织机构人员名单（招标委员会、招标工作小组和评标委员会）、标段划分、招标范围、资格审查标准、入围数量限制标准和资格审查评分细则（适用于公开招标）、评标原则、招标采购单项计划等内容，杜绝招标方式选择及标段划分的随意性和主观性。招标方案明确主要材料物资市场价格波动时的风险应对及调价机制25、等。普通CP13CP14招采招采管理管理招标方案招标方案供应商管理供应商管理PG 5编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点多项目/标段协同招标采购，按中标类型可分为“允许1个投标人中2个标段及以上”、“不允许1个投标人中2个标段及以上”两种情况。对于“允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，采用从标段金额由大到小，对应有效标书中依次由最低价中标的方式；对于“不允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，可采用各种商务报价组合最低价中标的方式。多项目/标段协同招标采购的中标类型和中标方式，应在招标方案中明确。普通招标方案变更：必须有招标委员会审批26、，尤其是在招标过程中变更招标方式、标段划分、计价方式等主要内容。重要制定完整的招标计划，设计、合约、工程、招采各环节节点时间明确、合理，明确配合部门招标条件的提供时间要求，如出图、材料样板、技术参数及工料规范等的提供时间。招标计划需设置预警机制，对明显可能延误进场时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标采购部组织专题会议解决招标障碍。普通招标计划需根据项目工期变化动态调整，定期梳理、更新，以满足项目进度需要，如有较大调整，须原因分析。普通设计各阶段(方案、扩初、施工图)须有合约部门参与，形成各阶段对应估算/概算成果。普通建立实际招标过程与招标计划的对比，分析差异原因。杜绝采购不及时或提前太多，27、如有须分析原因及改进措施。重要CP17执行总部战略采购协议情况；特殊情况不执行战略采购，应报上市公司批准。普通CP18执行大区集中采购协议情况；特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。普通招标文件内容齐全，包括投标邀请函、投标须知、合同通用条款、合同专用条款、合同附件、工料规范、工程量计算规则、工程量清单、图纸目录、招标文件附件等。普通条款清晰，必须包括合同生效及终止条款、工程范围、质量标准、合同承包方式、付款方法、工期及拖期处罚、保修条款、变更定价原则、主材调差、履约保证、工程保险、结算条款、争议解决等。招标文件附件应包括投标保函格式、履约保函格式、安全文明施工协议、廉洁协议书等内28、容。技术规范分判界面清晰，现场条件及资料完整，质量要求及验收标准明确，主要材料设备须明确品牌及型号。工程量清单描述清晰，项目完整，分部分项工程归类合理。主要材料设备须明确品牌及型号。投标须知须明确要求回标文件的封装按商务标、技术标、资信标分开装订。普通招标文件须按制度需经合约管理部、设计管理部、法律部、工程管理部、财务部等相关部门审批，审批同时须明确定标原则，条款清晰合理，内容严谨全面，发标时间、答疑截止时间、截标时间明确。招标工作小组应组织相关专业人员审核招标文件，经招标委员会审核批准后正式发放。普通CP19CP16CP15招采招采管理管理大区集采大区集采招标文件招标文件战略采购战略采购招标29、方案招标方案招标计划招标计划PG 6编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点对于工程类单项合同估算价（根据项目所处阶段对应的投资估算、设计概算或施工图预算等为依据确定）在50万元人民币以上的，及对于货物类、服务类采购单项合同估算价在30万元以上的，必须进行公开招标。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）合同估算价在30万元人民币以上的,以及国家及地方政府规定必须公开招标的其他项目,必须进行公开招标。普通工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购）：合同估算价在3000万元人民币以上的专项工程招标，应有5个及以上投标人；合同估算价在30030、0万元人民币及以下的专项工程招标，应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）：应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。普通非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。普通工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标，存在下列情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会31、），可以进行邀请招标：技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，且只有少量潜在投标人可供选择的；采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的；国家及地方政府规定的其他可不进行公开招标的情形。普通遵循“先入册后使用”的原则，入围单位建议名单须由名册内选择，报招标委员会批准。建立资格预审机制，资质满足招标工程要求，邀请的候选单位水平须与项目匹配。邀请的入围单位须在同一档次上，避免长期固定选用同一批入围单位。严禁选用不合格名册中的承包商供应商被列入入围单位。重要投标人数量要求：须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人：重要工程建设项目的工程32、类供方采购（含大区集中采购），存在下列情形之一的，必须进行竞争性谈判：合同估算价在50万元人民币及以下的工程承包类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目货物类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目服务类供方的采购。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行竞争性谈判或询价。普通投标人数量要求：须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人。普通CP20CP21C33、P22招采招采管理管理公开招标公开招标邀请招标邀请招标招标采购招标采购方式方式竞争性谈判竞争性谈判PG 7编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标或竞争性谈判，存在下列情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价：涉及国家安全、国家秘密而不适宜进行招标的；抢险、救灾等应急救援项目不适宜进行招标的；需要采用不可替代的专利或者专有技术的；采购人依法34、能够自行建设、生产或者提供的；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求的；采购集团所属的其他战略业务单元、一级利润中心及下属单位所能够提供的工程、货物或者服务的；当地市场垄断的项目，如市政配套工程等，以及国家规定的其他特殊情形。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），规定应当邀请招标，存在与XX置地大区招标采购管理实施细则“第7.条”描述情形之一相同的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价或竞争性谈判。重要非工程建设项目供方采购（含大区集中35、采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈判。普通须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，邀请1或2个满足要求的潜在投标人。普通必须在政府招标网站或置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布招标公告，公示招标信息、资格审查标准等内容。在招标公告中，要求潜在投标人提供资格审查资料（包括有关资质证明文件和业绩等）。招标公告资格审查标准中，资质等级须按国家相关规定执行，其余指标可根据项目情况进行拟定。重要招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、招标项目概况（包括项目地址、项目业态、项目体量、项目工程/供货内容及范围、项目计划工期36、等）、资格审查标准、入围数量限制标准、报名资料内容及报名联系方式、招标公告有效期、购买招标文件费用（仅针对通过资格审查的入围投标人）等事项。招标公告中须列明入围数量限制标准。潜在投标人超过上限时，将根据招标方案中资格审查评分细则进行优选。招标公告中须列明招标文件及相关资料的收费标准，可按成本价收取，售后不退。普通招标公告有效期从发布招标公告的次日起算不得少于5个日历日，且第1天及最后1天必须是工作日。普通CP23CP24招采招采管理管理招标过程招标过程招标采购招标采购方式方式询价询价招标信息发布招标信息发布（公开招标）（公开招标）PG 8编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一37、章-内控要点第一章-内控要点潜在投标人必须在招标公告有效期内报名并提交资格审查资料。招标公告有效期截止后，不再接收潜在投标人报名。招标工作小组根据入围数量限制标准和资格审查评分细则对潜在投标人进行资格审查。已合作过并在大区供方不合格分册中的潜在投标人不能通过资格审查。对于在大区供方合格分册或试用分册中的、目前正在合作但合作中有重大履约问题预警的潜在投标人建议不能通过资格审查。对于在大区供方合格分册或试用分册中且未有重大履约问题预警的潜在投标人，以及未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的潜在投标人，招标工作小组按照招标公告中载明的资格审查标准进行审核，不合格的潜在投标人不能通过资格审查。普38、通对于通过资格审查的潜在投标人，当数量超过入围投标人数量上限时，招标工作小组依据资格审查评分细则进行评审，在满足入围投标人数量上限要求下，按照评审排名情况由高到低选择入围投标人（若评审入围最低排名并列，均按入围投标人考虑）。入围投标人在大区供方合格分册或试用分册的，向招标委员会推荐入围；入围投标人未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方试用分册，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。普通对于通过资格审查的潜在投标人，当数量未超过入围投标人数量上限时，招标工作小组无须依据资格审查评分细则进行评审。通过资格审查的潜在投标人在大区39、供方合格分册或试用分册的，向招标委员会推荐入围；通过资格审查的潜在投标人未在大区供方合格分册、试用分册或不合格分册的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方试用分册，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。普通“供方考察”设置具体量化打分指标，指标内容仅针对考察公司、工厂、项目的相关内容。其余指标如公司规模、资质、业绩等在“资格审查评分细则”中体现。“供方考察评价表”分值在60分及上的推荐为入围投标人，并进入大区供方试用名册。普通招标委员会审批通过资格预审的入围投标人名单。普通招标工作小组及时向资格预审审批通过的入围投标人发出资格预审合格通知书，并向未通过资格预审的投标40、人发出未通过资格预审通知书。重要CP26竞争性谈判竞争性谈判招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。重要CP25招采招采管理管理招标过程招标过程资格预审（公资格预审（公开招标）开招标）PG 9编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP27询价询价招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、对投标人资格审查的标准、评标原则、招标采购单41、项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。重要发标前须提供邀标函予投标单位，邀请函需加盖公司印章。邀标函须载明项目名称、工程范围、发标时间、承包方式、是否参与投标的回复函及回复时间，投标保证、图纸押金的提交方式、金额、时间及退还条件及手续。重要邀请函需有入围单位的回执确认栏，投标单位的回复函须加盖投标单位公章。招采部负责对邀请函回执确认函进行保管，并登记台账。重要CP29发标发标招标文件签收格式需“一家一单”，避免信息泄漏。签收单上需列出明细，以免因招标文件领取不全引起争议。必须对招文件领取人身份进行确认，投标单位须提供邀请函回执确认函、公司委托函、工作名片等证件。普通CP42、30现场勘察现场勘察踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。普通CP31招标答疑招标答疑答疑及招标文件补充必须在规定时间内以正式形式发出，澄清文件中不显示问题的出处来源，并有投标人签收记录。普通投标文件须于回标截止时间前提交，并做好登记，保留相关记录。普通单标段提交有效投标文件的投标单位少于3家时，应重新组织招标。多标段提交有效投标文件的投标单位少于2N+1家时，应重新组织招标。普通投标文件须密封加盖公章，检查标书完整性，并做好登记。投标文件的收取须两个部门以上人员参与，存放地点须保密，并做好登记。普通CP33开标开标按招标文件要求时间准时开标，由招标采购部组织招标委员会或其43、授权代表参加，参加人员不能为同一部门人员及不能少于3人，并有签到记录。须保留开标记录，开标记录内须标明开标价，须有相关人员签名及日期。开标后资料须妥善保管，避免投标信息泄露。普通CP34中标通知书中标通知书公开招标必须在置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布中标公告，中标公告须载明招标项目名称及中标人名称。普通CP28CP32招标过程招标过程招采招采管理管理截标截标邀标函（邀请邀标函（邀请招标）招标）PG 10编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点定标报告批准后一周内由招标委员会审批后加盖公司印章发出，中标通知书须有中标单44、位的回执确认。收到中标单位的确认回执后，向未中标单位发出未中标通知书。普通未中标单位投标保证金须在收到未中标通知书一周内退还，中标单位投标保证金须在履约保函提交或合同签署完一周内退还。普通定标应遵循“价低者得”原则，满足条件的可采用“有效技术标价低者得”或者“综合评审法”定标，并应设立评标委员会进行评标工作。重要工程建设项目的工程类供方采购，技术复杂或者无法精确拟定技术规格的：包括深基坑工程、总包工程、钢结构工程、幕墙工程、精装修工程、机电工程、电梯工程、景观工程，可以采取“有效技术标价低者得”原则。工程建设项目的工程承包类供方大区集中采购，可以采取“有效技术标价低者得”原则。重要工程建设项目45、的工程设计类供方采购，可以采取“综合评审法”定标。非工程建设项目供方采购，其注重设计、创意的招标，可采取“综合评审法”定标。工程建设项目的工程设计类供方大区集中采购，可以采取“综合评审法”原则。重要不设置评标委员会进行评标，由招标委员会直接遵照“价低者得”的评标原则确定中标人的招标应符合制度要求。重要招标工作小组根据开标情况，对商务标最低价的投标人进行技术标复核和商务标分析。商务标分析后发现最低标为不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。重要若商务标最46、低价的投标人在澄清过程中自行弃标（书面文件），应没收其投标保证金，并作为弃标处理。若商务标最低价的投标人弃标，可根据开标情况对商务标次低价的投标人做技术商务澄清及定标。重要招标委员会在有效标书中按照“价低者得”的评标原则确定中标人。若中标人商务标中仍有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。重要应在回标前及时确认标底（原则上在发标之前提供标底），若标底超出目标成本，分析是否进行设计图纸或技术要求优化调整。若需要调整，可推迟回标时间，以招标答疑澄清文件的形式向所有投标人发出补充设计图纸、技术要求及对应调整后的47、商务清单。重要CP36CP37CP35招采招采管理管理“价低者得”定标程序“价低者得”定标程序招标过程招标过程 中标通知书中标通知书评标原则评标原则PG 11编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点可根据目标成本，设置投标上限，并在招标文件中明确，若投标价高于投标上限，可作为废标处理。普通回标后，不得调整设计图纸或技术要求，所有的设计图纸或技术要求的修改均作为变更处理。若回标后设计图纸或技术要求发生重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招标的项目需重新资格预审。普通“有效技术标价低者得”的技术评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后48、的技术评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的技术评标办法应重新报招标委员会审批。普通先开技术标，评标委员会对技术标进行标函分析。技术标分析后若发现存在细微技术偏差或技术要求不响应，可做技术澄清。评标委员会根据技术澄清情况出具技术评标报告。按“有效技术标投标人”、“技术标不合格投标人”进行分档。其中，技术评标办法设置具体量化打分指标，分值在60分及以上的为“有效技术标投标人”，在60分以下的为“技术标不合格投标人”。招标委员会确定“有效技术标投标人”，并淘汰“技术标不合格投标人”。普通再开“有效技术标投标人”对应的商务标，商务标开标后执行“价低者得”的定标程序。“有效技术标投标人”49、数量要求：须保证有3个及以上有“有效技术标投标人”；多项目协同招标时，“有效技术标投标人”数量不少于2N（N为项目数量）。普通“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的综合评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的综合评标办法应重新报招标委员会审批。重要确定采用“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。商务标分析后发现有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。评标委员会根据技术与商务澄清情况，按照综合评标办法对各项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。综50、合评标办法中，关于商务费用的指标权重应在30%50%之间，评价指标不宜超过8项。招标委员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原则确定中标人。普通若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。普通确定采用“技术优先综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。评标委员会根据技术澄清情况，按照综合评标办法对各项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。招标委员会按照“技术优先综合评审法”的评标原则确定中标人。普通CP38CP39CP40招采招采管理管理“价低者得”定标程序“价51、低者得”定标程序“综合评审法”定标程序“综合评审法”定标程序“有效技术标价低者得”“有效技术标价低者得”定标程序定标程序PG 12编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP41若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。重要CP42工程建设项目的工程类供方采购招标，入围投标人应提交投标担保，投标担保应采用投标保证金或投标保函方式。投标保证金不能以现金方式提交，由财务部统一开具收据，当为汇款时财务部需确认到帐情况。建立投标保证金提交及退还台账，台账内52、需注明提交投标保证的单位、对应的合同、提交金额、提交及退还时间等信息。普通评标委员会应根据经招标委员会审批通过的评标标准，公平、系统性地评审投标文件中的商务、技术等内容。未经招标委员会审批通过的评标标准不得作为评标的依据。普通在确定中标人前，招标工作小组不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。普通评标时间不宜过长，商务澄清次数不宜过多，一般控制在每个投标人三次以内。普通招标委员会会议后，采购主责部门整理会议纪要，由招标委员会成员签字确认（授权其他成员或同事的成员亦需在会签表上补签），并抄送未出席会议的成员。普通若因特殊情况无法按招标计划的时间召开招标委员会会议，经招标委员会主任委53、员批准，可采用文件流转的方式代替会议。普通采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判方式的招标项目，必须保证至少有3个有效投标人的商务报价（多项目多标段协同招标时，必须保证至少有2N个有效投标人的商务报价（N为项目数量），才能进行商务评标。否则，必须重新招标。普通经定标确定的中标人，若出现放弃中标、因不可抗力不能履行合同、不按照招标文件要求提交履约保证金、出现重大负面事件、被查实存在影响中标结果的违法行为等情形，招标委员会按照剩余有效投标人商务最低标确定新的中标人，若新中标人也应上述情况放弃中标，则必须重新招标；如剩余有效投标人不足3个，则必须重新招标。普通若发现存在细微技术偏差，需先澄清技术问题，在54、技术参数和规范统一一致后再进行商务澄清。澄清过程应有书面记录。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。普通CP44CP43招采招采管理管理“综合评审法”定标程序“综合评审法”定标程序投标保证金（保函）投标保证金（保函）议事规则议事规则弃标、废标处理弃标、废标处理PG 13编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP45经招标委员会审批通过的招标文件及合同文件标准文本，在单项目招标使用过程中，招标委员会可授权相关人员审批招标文件和合同文件。合同必须在收到中标单位中标通知书回执后一个月内签署完毕，签署人必须为法55、人或其授权代表，法人及授权资料齐备。合同必须经过合约部、设计部、工程部、财务部、法律部等相关部门评审。合同文件必须和中标通知书、招标文件内容一致。合同必须及时发放相关部门及做好发放签收记录。普通CP46合同必须在签署后执行前，由合约部组织招采、设计部、工程部进行合同交底，并做好相关记录备案。普通CP47工程招标、合同、变更、付款、结算、来往函件形成台帐。台账须完整和及时更新，分类清晰，依据充分。普通CP48未中标单位的投标文件及议标过程文件保存到项目后评价完成。中标单位的投标文件及议标过程文件保存到合同结算完成、项目后评价完成、保修期满后、内审完成。普通CP49合约分判方案与计划的编制、审批与56、落地执行。普通CP50工程施工及材料供应合同交底并形成会议纪要。重要履约保函须按合同约定执行，包括条款、格式、金额等。重要建立履约保函和履约保证金台账，对履约保函相关资料要合理管理。普通保函有效期必须覆盖合同履约全过程，合同执行延期，则保函延期。普通承包商单方未履行或部分未履行合同引致业主损失，则从履约保函或保证金中扣除。普通工程竣工验收后，履约保函或履约保证金退返需按公司相关制度执行。普通按合同规定购买工程一切险及第三者责任险。重要施工单位须购买雇员及机械设备保险，保险合同要备案。普通保险期限必须覆盖项目建造全过程，若项目延期，则保险期限延期。重要组织保险公司开展保险理赔交底并编制理赔操作指57、引，确保理赔及时且准确。普通CP51CP52合约合约管理管理招采招采管理管理合约策划合约策划合同交底合同交底工程保险工程保险履约保函履约保函文档保管文档保管合同签署合同签署合同交底合同交底台账管理台账管理PG 14编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点付款方式、比例应按合同及公司制度执行。重要预付款比例应符合制度规定，且必须提交同等金额的银行预付款保函。普通预付款应按合同约定方式扣回。普通未提交履约保函或履约保证金，第一次付款起须考虑扣回。普通履约期间的相关罚款、代缴代付应在工程付款中及时扣除。普通付款审核应按公司制度规定执行。普通合同付款录入ER58、P系统达100%(ERP招采成本系统应用暂行管理办法4.1款约定)重要保修金须按合约规定随进度按比例扣除。普通保修金发放须按相关制度经过审批，应扣除保修责任内未履约款项。普通CP55投资批复环节投资批复环节的成本控制的成本控制在可行性研究报告中应按统一的成本科目进行项目成本费用估算，预测全资金计息累计动态税后利润率、资金计划、投资风险评估及相应的对策。可研报告的编制及批复。普通CP56项目启动会环项目启动会环节的成本控制节的成本控制在完成土地吸纳和项目定位后，各大区应根据实际的交易地价和确定的物业类型，按统一的成本科目重新作出相应的项目当期成本估算和全资金计息累计动态税后利润率预测，作为深化产59、品建议书及方案设计阶段的成本控制目标。本环节按住宅销售均价预测确定项目当期开发产品成本限额档次。普通CP57方案设计环节方案设计环节的成本控制的成本控制规划设计方案确定后，各利润中心应在项目启动阶段确定的成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项，反复进行技术方案比选，对影响成本的关键指标（如钢筋、砼含量等）进行限额设计。普通CP58目标成本编制目标成本编制时效时效住宅项目在方案阶段报规通过后20天内、商业项目在100%深化设计图完成后30天内，大区上报目标成本。重要CP59目标成本编制目标成本编制格式格式执行上市公司统一的成本科目。XX置地成本60、科目（2013年12月修订版）为公司统一的成本科目普通CP60目标成本限额目标成本限额指标执行指标执行上市公司统一发布的各项成本限额指标均应在目标成本中体现、落实。重要CP53CP54成本成本管理管理合约合约管理管理工程付款工程付款保修金保修金目标成本目标成本编制及审编制及审批批PG 15编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP61目标成本编制目标成本编制中变更预留中变更预留目标成本编制时不可预见费及变更签证、人工及材料上涨因素统一按住宅5%、商业8%预留，预留系数的基数为房地产开发成本，不包括土地成本、管理费、营销费、财务费及税金。普通CP6261、目标成本审批目标成本审批新开分期项目目标成本需100%报总部工程管理部审核。重要CP63目标成本分解目标成本分解至责任成本至责任成本目标成本分解、责任成本：按分判方案及主责部门进行分解控制，落实责任成本。普通CP64目标成本调整目标成本调整在开发成本增加超批复目标成本2%时方可报总部申请增加，2%以内由大区在原批复目标成本内自行消化。特殊情况：A、包括提高项目配置、户内装修标准；B、增加示范单位、样板房或销售中心；C、户内精装面积发生重大变化。如超出审批目标成本需及时编报成本超支分析报告，说明超支内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取教训及改进措施等，重新启动审核流程后调整成本控制目标。重要住62、宅项目在施工图出图且总包确定后1个月内、商业项目在施工图出图后4个月内完成与目标成本对标分析，并将成果备案到总部工程管理部。重要主体结构封顶后（分期项目达到50%塔楼主体封顶）15个工作日内编制竣工结算的成本控制目标，完成预计最终成本与目标成本对标分析，并备案到总部工程管理部。重要竣工完成后14个月形成竣工结算成本。住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算，竣工结算应控制在预计最终成本及审批的目标成本之内。重要CP66动态成本月报动态成本月报过程成本归集及控制实施情况，须按月编制动态成本月报。内容应包括：（1）主要材料调差、变更费用需在动态成本月报中实时反映；63、（2）动态成本月报内应有合同的动态成本控制；（3）动态成本对比，对比目标成本与动态成本差异情况，如出现较大差异必须进行分析及做好应对措施。重要CP67动态成本预警动态成本预警动态成本不得超出目标成本。当签约金额超过合约分判子项目标成本的3%或动态成本超过目标成本的2%时预警，大区需对发出预警项目进行成本超支专题分析，说明原因，制订控制措施。重要项目竣工14个月内对项目开发成本进行后评估。普通围绕历次开发成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次审批的目标成本和最后一版成本控制目标的差异，按目标成本科目归集实际成本。分析差异原因，总结成本管理的经验及不足。重要成本后评估形成后评估专题报64、告并报总部工程管理部备案。普通CP65CP68成本成本管理管理目标成本目标成本编制及审编制及审批批动态成本控制动态成本控制节点管理节点管理动态成本动态成本管理管理成本后评估成本后评估PG 16编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点构建健全完整、适应项目特点的质量管理体系。普通发包方:项目部按项目特点（面积、复杂程度）配置质量管理人员，明确项目质量管理人员的岗位职责。普通监理方：监理单位项目总监和监理工程师人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。关键岗位人员须持证上岗。采用名义监理时，应明确实际65、监理方能力及借牌的手续合规性问题。普通承包方：承包单位项目经理和主要管理人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。关键岗位人员须持证上岗。普通梳理质量关注点及管控要点，建立质量通病防治的相关措施，组织监理及施工单位落实预控措施。普通组织图纸会审及技术交底（包含所有二次深化设计）。普通施工单位进场前督促监理组织进场交底会议，并将建设单位相关质量标准、管理要求及相关合约条款进行交底。普通针对施工过程中出现预控范围外的质量问题应及时组织专题会，落实相关解决方案，并留有记录。普通业主工程师监督关键材料设备验收（如钢筋、电缆、发电机、电梯、空调主机等66、）。普通重要质量施工节点如重要隐蔽工程、窗框塞缝、防水施工、淋水蓄水试验等，业主工程师要参加验收及见证。普通不同承包单位工序或工作面移交应明确具体质量标准，移交记录完整，四方签字。普通出现的质量缺陷应及时整改，有缺陷整改照片、资料及整改验收记录，形成封闭记录。普通发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应及时下达工程暂停令，整改完毕经复查符合规定要求后，及时签署工程复工报审表。普通避免由不当管理造成的返工、窝工等情况。普通业主项目部应组织日常巡检、周检、月度巡检及专项检查，每月组织对施工单位及监理单位进行考评。普通CP70CP71CP69施工质量预控施工质量预控质量管理67、质量管理管理体系建设管理体系建设工程工程管理管理施工过程质量施工过程质量管理管理PG 17编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点实施“样板先行”制度，项目部牵头进行样板管理规划，实行分级管理。普通项目设置陈列间集中存放设计样品样板，设计样品堆放整齐、标识清晰，样品品牌应符合合同要求。所有设计样品应有设计部、项目部、监理审批资料。普通项目设置专门区域制作施工工艺样板，所有分项工程应组织承包商先做施工工艺样板，经各方确认后方可大面积施工。施工工艺样板验收资料需妥善保存。普通CP73成品保护成品保护现场成品保护措施应严格按合同约定及相关规范要求执行。普通68、发生重大质量事故应及时上报，不得瞒报、谎报或拖延不报。重要重大质量事故的处理，有调查分析处理报告、有对相关责任单位及责任人的处理意见。重要构建健全完整、适应项目特点的进度管理体系。重要发包方：项目部按项目工期要求配置相应人员，岗位的职能和人员职责应明确。重要监理方：监理单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。普通承包方：承包单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。普通编制项目总进度计划及各分项工程进度计划，根据项目进度情况实时更新。重要承包单位的进度计划应满足进度控制的目标及合同的要求并通过审批。普通施工单69、位劳动力、材料、构配件、机械设备的供应计划应能保证工程进度计划的实际需要，不同专业工种的进度计划应协调一致。普通进度动态控制：应定期编制项目建设进度报告，对完成进度情况进行统计、分析与对比，分析进度滞后的原因，对进度偏差采取相应的纠偏措施，确保已完工程进度应与目标工期和计划进度一致。重要项目部督促施工单位在工程管理交底后及时更新编制施工组织计划。普通项目部督促监理单位在工程管理交底后及时更新编制监理规划。普通施工许可证、建设及临时用地占用许可证应及时办理。普通CP77CP72CP74CP75CP76质量管理质量管理进度动态管理进度动态管理进度管理进度管理进度计划进度计划管理体系建设管理体系建设70、工程工程管理管理样板管理样板管理质量事故质量事故PG 18编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点工程开工前应做好施工现场的原建筑物拆除、场地平整、文物保护、相邻建筑物保护、降水措施及道路疏通等工作，不得因上述原因影响工程的正常开工。普通应定期编制项目建设进度报告，对完成进度情况进行统计、分析与对比，分析进度滞后的原因，对进度偏差采取相应的纠偏措施。已完工程进度应与目标工期和计划进度一致普通当采取赶工措施无法满足工期目标要求时，应调整进度计划，并报公司审批。普通避免有不当管理造成的返工、窝工情况，工期索赔应合理。普通设计施工图纸及设计变更应及时提供，71、不得影响工程进度。普通甲供材料及设备供货应及时，不得影响工程进度。普通发现工程进度延后时，应对进度延后进行分析总结，提出赶工措施。普通进度款的申请及审核方面应制定措施进行控制。普通有效管理施工单位，避免进度失控现象，对于履约情况不良的单位，如有必要，应及早做好预案，启动退场机制。重要现场建立健全的安全责任制度，制定用火、用电、使用易燃易爆材料等各项消防安全管理制度和操作规程。重要发包方:项目部按项目特点（面积、复杂程度）配置安全管理人员，明确项目安全管理人员的岗位职责。重要监理方：监理单位项目总监和监理工程师人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程72、实际需要。普通承包方：承包单位项目经理和主要管理人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。承包单位应配备专职安全生产管理人员。普通CP80安全生产许可安全生产许可证证施工单位资质和安全生产许可证合法有效。重要进行新员工“三级”安全教育培训、从业人员消防、应急安全培训标准等。未培训或者培训考核不合格的人员不得上岗。普通采用新技术、新工艺、新设备、新材料时应当对作业人员进行相应的安全生产教育培训。普通CP78CP79CP81工程工程管理管理进度动态管理进度动态管理进度管理进度管理管理体系建设管理体系建设安全管理安全管理安全培训安全培训PG 1973、编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP82资格证书资格证书特种作业人员必须按国家有关规定经过专门安全作业培训并取得特种作业操作资格证书。重要采取相应的安全施工措施，做好“四口”、“五临边”、外脚手架等安全防护。重要设置消防通道，在主要通道、施工楼层等处设置消防水源，配备消防设施和灭火器材。重要CP84文明施工文明施工现场文明施工情况符合要求。普通建立项目重大危险源清单，督促监理进行旁站监督。普通在使用施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施前，应当组织有关单位进行验收。普通对危险性较大的工程如深基坑、高支模等加强监控管理，专人定期现场74、监控。普通项目部每周组织安全检查。重要大区每季度至少进行一次安全生产检查，对生产过程中的所有环节进行全面的检查。普通各级组织应视实际情况，适时开展专项安全生产检查。普通CP87安全事故安全事故对相关方安全事故按规定及时上报，并做好跟进调查处理。重要CP88总部举措落地总部举措落地第三方安全评价报告内容落实情况、安全管理措施落实情况。普通CP89供货计划供货计划编制进场计划，计划须经过审批，避免计划流于形式。普通CP90品牌范围品牌范围供货品牌必须在合同限定范围内。重要CP91质量证明质量证明提供质量证明文件，文件需加盖供货单位印章。重要CP92进场验收进场验收项目部及时组织监理、总包、供应商进75、行四方验收，所有验收方需在进场验收单上签字并签署日期。重要CP93台账管理台账管理项目部妥善保管进场验收单并建立管理台账。普通CP94取样送检取样送检进场材料按规范要求及时取样送检，送检合格才能使用。项目部建立送检台账。普通CP95不合格材料处不合格材料处理理不合格材料严禁使用，按规范及合同要求作降级或退货。普通CP85CP86CP83工程工程管理管理安全措施安全措施安全检查安全检查重大危险源管重大危险源管理理安全管理安全管理甲供材管甲供材管理理PG 20编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP96材料使用材料使用进场材料须现场加工，项目部组织监76、理对材料的加工及安装过程进行巡检。普通CP97付款节奏付款节奏控制付款节奏，杜绝未供货先付款情况。重要CP98超供扣款超供扣款超供扣款和节约奖励须按合约规定执行。重要建设单位应明确规定工程质量验收的标准、要求和工序验收、检验批次和分项工程验收、分部工程验收、单位（单项）工程验收和工程整体验收的验收程序。普通严格按照规定的标准、要求和程序组织验收。普通过程验收中认定的不合格工程，承包单位需及时按照要求进行返工或加固修补。重要CP100过程验收进度过程验收进度控制控制各专项验收（如消防验收）应按进度计划要求及时进行。重要CP101竣工验收竣工验收已完工程竣工验收工作应及时进行，对竣工初验中提出的需77、整改或遗留项目应制定完工计划及相应的控制措施。重要资料管理：所有工程变更资料（包括变更指令、变更估算、变更审批文件、变更结算审核文件）统一分类归档重要台账建立：设计部、项目部、合约管理部应分别建立变更台账，台账录入信息应完整齐全重要台账核对：设计部、项目部、合约管理部应定期核对变更台账，避免遗漏。重要变更内容描述：变更内容描述应包括但不限于：变更范围、修改原因、变更部位附图及编号、拆除工程量、品牌、施工做法及厚度等重要信息。一份变更尽量只针对一件变更事项。重要变更技术审核：1.对设计整体效果影响及变更对相关专业设计的影响等，设计部应作出明确的专业判断和审核确认；对涉及到产品方案设计或产品标准化78、的重大变更，应提出明确的意见；2.对涉及影响施工现场进度的变更，项目部应作出明确的专业判断和审核确认，确认是否有返工量，是否对工期有影响等。3对影响营销、招商、物业等部门工作或承诺的变更，各相关部门应有专业判断与确认，并形成会签审批意见或会议纪要等文字记录。重要CP104合约管理部应明确变更相关工程量的增减及与原图纸作法进行比较，并对由此产生的造价成本增减予以估算，提出明确的意见。合约管理部应对设计变更所涉及材料、设备的价格或供给情况的变化描述清楚，并提出明确意见。重要CP99CP102CP103变更变更管理管理工程工程管理管理过程验收质量过程验收质量控制控制变更指令前-技术性评审变更指令前-79、技术性评审甲供材管甲供材管理理变更基础管理变更基础管理变更指令前-变更经济性评变更指令前-变更经济性评审审验收管理验收管理PG 21编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP105相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更审批。重要CP106变更指令管理：项目部应依据变更管理制度流程及合同约定，统一分类编号发出工程指令重要CP107变更指令的时效性：应满足合同及制度要求。重要CP108变更施工完成后，项目部应组织承包单位、监理单位、合约管理部、设计管理部（涉及感观类），共同对变更的实施情况和工程量进行核实重要变更结算审核时效性：合约管理部应根据80、合同及制度要求对变更进行及时结算。重要变更结算依据：1.应避免无变更指令办理相关结算。2.应避免无现场签证单（需现场核量的变更）办理相关结算。重要变更工程量计算：变更结算应根据合同约定的计算规则或相关规定如实计算结算工程量，避免多算、错算的情况。重要变更单价：变更结算单价应按合同的约定执行，依据合同可另行计算组价的应有合理依据重要合同包干项：变更不能重计合同价内已包含的工作费用，如：开办费、措施费等。重要合同界面：存在交叉施工的合同界面应划分清晰，避免结算时存在漏项索赔及界面重复计取。重要合同责任管理：责任方扣款应及时执行。重要CP110相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更结算的审批81、。重要CP111索赔管理：项目部、合约管理部、设计部等相关部门应对承包单位提交的索赔事项进行梳理，建立索赔台账，要求承包单位及时提供索赔依据、索赔清单及计算稿。索赔必须要有充足的依据。重要CP112反索赔管理：项目部、合约管理部、设计部等相关部门应建立反索赔台账，对承包单位在合同执行过程中发生工期延误、施工缺陷、工程材料缺陷等不符合合同要求的反索赔事项进行记录，并及时收集反索赔的相关证据材料。重要CP109索赔索赔管理管理变更变更管理管理变更指令后-变更指令管理变更指令后-变更指令管理变更指令后-变更的审批变更指令后-变更的审批索赔管理索赔管理反索赔管理反索赔管理变更指令前-变更的审批变更指令82、前-变更的审批变更指令后-变更的实施变更指令后-变更的实施变更指令后-变更结算审核变更指令后-变更结算审核PG 22编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP113审核承包方提交的索赔清单及依据，索赔包括图纸延误引起的索赔、变更引起的索赔、工期索赔、经济索赔等，应分别进行合理分析。1.索赔应具有合同依据。没有合同依据的索赔事项，应予拒绝。2.索赔事项的发生属于承包单位责任的情况，应予拒绝。属于双方都有一定责任的情况，确定责任比例。3.索赔事项初发时，承包单位应采取了控制措施，如果承包单位没有采取任何措施防止事态扩大，可以拒绝该项损失补偿。4.费用索83、赔以赔（补）偿实际损失为原则，承包单位不能因为索赔事件而得到额外的收益。重要CP114相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对索赔事项的审批。重要资料管理：所有结算资料应统一分类归档。按制度要求承包单位提交施工单位上报的结算资料包括但不限于：已签订的施工合同、竣工图纸、招标文件、会议纪要、设计变更、工程变更、各类台账、其他洽商等所有与工程建造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件；造价顾问单位提交的结算审核资料等。重要台账建立：合约管理部应建立结算台账。重要CP116依据变更台账对照结算文件，逐项进行对比分析。合同约定的工程范围调整，以及代工、关联扣款在结算中的体现，变更在结算中体现，特别是84、减项，代缴代付应扣除。重要CP1171.工程量计算规则与方法必须与合同约定要求相一致。2.工程量计算应确保准确无误，避免多算、错算。重要CP118结算单价应按合同的约定执行。基本原则为：结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照合同中的相关条款进行确定；新增合同单价需要提供综合单价分析表，说明组价原则及依据。重要CP119依据合同相关约定条款，分析变更、结算中调差部分的合理性。人工、机械及材料费用调差补偿，要按合同约定计算费用。重要CP120用结算清单对照合同中的暂定项目、暂定价、暂定工程量等需按实际情况调整项目应按合同约定进行调整。重要CP121依据合同中明确85、约定的奖罚原则执行，对该奖励的应执行了奖励，该处罚的应执行罚款。重要CP122结算须按制度及审批权限进行审批。重要CP115索赔索赔管理管理结算基础管理结算基础管理结算单价审核结算单价审核结算价调差补偿审核结算价调差补偿审核结算中暂定项目、暂定价结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整、暂定工程量调整结算奖罚及扣款结算奖罚及扣款结算文件审批结算文件审批结算结算管理管理索赔的审批索赔的审批结算范围结算范围结算工程量审核结算工程量审核索赔的审核索赔的审核PG 23编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点CP123根据XX置地开发成本管理制度第6.9条约定，86、住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算。城市公司合约部应编制项目年度竣工结算计划表。重要CP124甲供材应按合同的约定进行结算。需对甲供材的图纸计算量与实际供货量进行对比分析，并按合约约定的奖罚条款进行奖罚，应有对数量差异进行原因分析。重要CP125项目竣工14个月内对项目进行后评估。重要CP126结算总体分析：工程结算完成之后，城市公司合约管理部项目成本负责人，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训，结算报告内容要全面具体，对工程造价构成、设计、施工组织管理和技术措施等方面进行分析。分项合同造价若超出成本计划指标时，需说87、明原因。重要CP127项目定位总结分析：对项目最终实施定位进行分析对比前期定位和业态规划，找出差异原因。普通CP128针对设计过程控制、设计变更管理、设计与施工配合情况进行全面评估，为后续新项目开展提供有益经验。重要CP129限额设计总结分析：对材料含量及技术经济指标进行分析（钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等材料含量及窗地比、景观软硬比等）对比设计控制指标，找出差异原因。重要CP130无效成本总结分析：对工程结算实际发生成本，分析其合理性，找出无效成本及产生原因。重要CP131招采质量总体分析：对评标过程中临时拆分标段、调整招标范围、非最低价中标、制度外直接委托等不符合制度要求的情况进行原因分88、析并总结预防措施。普通CP132工程质量总结分析：对施工过程中出现的返工及窝工、重大质量事故、验收中被认定的不合格工程进行原因分析并总结预防措施。普通CP133工程进度总结分析：对实际完工工程进度滞后于目标工期和计划进度的、重要节点延误的进行原因分析并总结预防措施。重要CP134工程安全总结分析：对施工过程中出现的重大安全事故进行原因分析并总结预防措施。普通CP135材料损耗管理分析：对材料损耗进行分析（钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等）对比设计控制指标及合同要求，找出差异原因。普通材料损耗分析材料损耗分析后评估时效性后评估时效性项目定位分析项目定位分析无效成本分析无效成本分析甲供材结算甲供材89、结算项目后项目后评估评估结算时效性结算时效性工程安全分析工程安全分析结算结算管理管理结算总体分析结算总体分析设计效果分析设计效果分析招采质量分析招采质量分析工程质量分析工程质量分析工程进度分析工程进度分析限额设计分析限额设计分析PG 24编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1RC2 第二章-风险案例及应对措施建议 第二章-风险案例及应对措施建议第一节-计划管理第一节-计划管理 案例1：某城市公司住宅项目土地出让合同要求项目竣工时间为2014年8月，公司开发计划显示橡树湾项目计划2018年竣工。项目开发计划比土地出让合同约定的时间滞后，政府征收土地闲置费的风险极大90、。案例2：某城市公司住宅项目，项目总控计划于2010年5月通过总部审批，且该城市公司已在2010年9月确定了施工总包单位，并签订了工程施工合同。总控计划定于2010年10月拿到政府批复的建筑工程施工许可证，总包2010年10月底进场。由于开发部在施工报批资料的收集、政府协调方面准备不足，对报批报建的新流程了解不全面，加上春节假期，导致到2011年3月份才拿到建筑工程施工许可证。因计划拖延，使总包迟迟无法进场，原定于2011年春节前确保地下室完成，春节后开盘销售的计划延迟至2011年6月份，总控计划的关键节点严重滞后。1、项目管理规划必须满足总部对商业、酒店、住宅管理规划的节点要求。2、项目管理91、规划应具有针对性和操作性，避免项目管理规划流于形式。3、总控计划的制定必须满足总部对商业、酒店、住宅计划管理制度的要求。4、商业、酒店等持有物业总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，符合公司的年度经营目标要求。5、住宅、写字楼等销售物业总控计划符合项目整体开发计划要求，符合公司的年度经营目标要求。6、总控计划应满足政府的规划要求，计划节点的设置应合理、可操作。7、对需政府管理机构审批的流程、办理的许可证等，应有充分的时间预判，并制定可行的应对措施，确保项目按计划推进。业务流程业务流程项目管理规划项目管理规划计划计划管理管理总控计划总控计划PG 25编码编码风险事件案例风险事件案例风险92、应对措施建议风险应对措施建议RC1 案例1：某大区成立的时间较短，设计管控体系建立尚不完善。大区下属的城市公司的住宅项目，前期的设计主要依靠其聘请的设计顾问，然而设计顾问对总部的标准化设计、限额设计指标等要求未在设计成果中执行，导致项目报批的目标成本一直未通过大区、总部审批。在后期的设计调整过程中，因城市公司的设计力量、专业水平不足，与设计顾问的沟通不通畅，且设计理念存在差异，部分设计标准、成本标准在设计成果依然未修改。总部、大区、城市的管控体系不完善、权责不清晰，容易造成总部的管控在大区、城市难以落地，不利于城市公司的项目推进。案例2：某城市公司商业项目建筑工程结构设计合同，合同金额725万93、元，合同中未约定各阶段设计成果提交的具体时间，仅约定“按建筑师所制定的设计计划的时间提交设计成果”。设计合同内无设计成果提交的明确时间约定，无法有效保证设计进度按要求完成，因图纸未及时提交总包，造成施工进度滞后，总包索赔。某城市公司住宅项目人防地下室施工图设计合同，合同金额105万元，设计付款分两次支付，合同签订后支付20%，取施工图当日支付80%，合同中未约定设计成果提交时间，给项目的施工进度造成严重影响，造成地下室结构施工进度迟缓，总包提出人工、机械等窝工索赔。1、完善设计管控组织体系，建立设计项目经理负责制，明确各专业的岗位职责及权限。2、建立完善的设计管控制度体系。3、完善设计类招采制94、度，通过招标方式确定设计供方。4、建立设计产品标准化。5、编制有效的设计管控计划，并积极利用大区、总部的设计资源，推进设计工作。6、建立设计考察、设计任务书、设计评审、设计合同等标准化文件。7、严格遵循设计管理制度设定的权限，城市、大区、总部权责应清晰。8、建立设计数据、成果资源库，并适时更新。为后期设计管控工作提供经验参考。RC2产品对标产品对标及设计优及设计优化化 案例1：某大区各城市公司的住宅项目均为凯旋门系列产品，但各城市公司的产品设计相差很大，如建筑形态、布局、立面、户型等要素差别很大，产品标准化的推行力度不够，导致产品类型及成本标准无法统一。项目开发前期也没有开展产品对标工作，一些95、可以借鉴的优秀的做法、设计优化、成本优化方案没有落地。造成部分城市公司的项目局部区域存在后期变更修改的情况，增加了开发成本。1、开展产品设计的优化工作、采用多方案比选，从技术和经济角度选最最优方案。2、建立产品标准化的设计制度及体系。3、保证标准产品线的档次划分、成本标准清晰、准确。RC3设计前期设计前期管理管理 案例1：某城市公司商业项目，概念设计阶段在收集项目基础资料时，因收集的市政管线图不全面，存在疏漏，在后期的项目建设期间，土方开挖过程中把市政主给水管挖断，造成周边住宅区居民停水3天，且引起周边居民的不满，导致甲方被政府罚款。1、概念及方案设计基础资料收集全面，无误。2、按项目总控计划96、节点要求，及时组织开展项目设计启动会。3、对设计管理存在的问题及时沟通、协调，积极利用大区或总部的资源，推进设计管理工作。过程过程控制控制设计设计管理管理第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二节-设计管理第二节-设计管理业务流程业务流程设计管控体系设计管控体系PG 26编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二节-设计管理第二节-设计管理业务流程业务流程RC4设计阶段设计阶段管理（方管理（方案、初设案、初设、施工图、施工图三阶段）三阶段）案例1：某城市公司商业项目，概念及初步设计阶段97、已完成，施工图设计阶段，设计供方的设计成果未到达要求，第一轮设计评审要求设计供方修改，但部分评审意见未执行，原因是设计任务书的产品标准、设计限额无法满足。经甲方从新论证后发现，任务书设定的产品标准已超出设计限额要求，设计限额的设定指标与产品标准不符。最终决定在保证商业项目的品质、且不超概算的前提下调整产品标准或设计限额。但因这次修正，导致设计成果较原计划推迟约3个月，导致设计计划的关键节点延误。案例2：某城市公司住宅项目，因招标图纸深度不够，设计变更率较大。住宅A1区设计变更比率33%；B3区设计变更比率8%。商业项目西区设计变更率12%。因招标图纸与施工图纸差别较大，导致总包合同一直未确定，98、给公司的成本管控造成消极影响。1、完善设计类招采制度，通过招标方式确定方案、初设、施工图阶段设计供方。2、根据项目特点选择具有相应资质和经验的设计供方参与方案、初设、施工图阶段的设计竞标。3、设计任务书及设计相关的基础资料，及时有效提供，定期开展技术、经济论证及交流。4、采用技术经济分析比较和多方案比选等方法，确定最优设计方案。5、重视对供方设计成果的评审，聘请专家或专业顾问参与设计评审工作。6、建立严格的设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关，确保设计工作质量。7、建立考核评价追责制度，将设计工作效果与绩效考核相挂钩，明确责任划分。RC5设计图纸设计图纸管理管理 案例199、：某城市公司商业项目总包为暂定价合同，因施工图纸多次升版，导致总包重计量定版图纸迟迟无法确定。主要原因是城市公司的施工图纸管理混乱，且对设计单位的成果把关不严，图纸多次修改升版，如钢结构优化产生大量土建结构变更，未执行设计变更流程，而是采用整版图纸替换，存在变更重复计价或漏计的风险，给重计量工作的推进造成消极影响。如：商业项目总包于2011年9月进场施工，但截至2014年11月，该城市公司仅初步完成一次结构的重计量，重计量工作拖延严重。图纸作为结算基础管理工作的重点，管理不好会给后续的成本核算、管控工作造成重大影响。案例2：某城市公司住宅项目因设计图纸问题，导致规划报批未通过，施工许可证无法及100、时办理，导致项目于2011年8月10日至11月15日停工，项目停工约3个月，两个总包单位就窝工进行索赔，索赔金额达118万元。因设计图纸质量问题导致的项目停工，不仅延误项目工期，还造成严重的经济损失。1、完善设计管理制度，建立图纸管理台帐。2、设计图纸管理架构清晰，各专业职责划分明确，专业之间沟通、协调能一致。3、完善图纸管控计划，落实管控责任。4、重视重计量图纸管理，及时确定重计量图纸，保证重计量按制度要求推进，并将重计量图纸管理纳入设计负责人的业绩合同。5、设计负责人应加强对设计成果的审核，保证设计图纸的质量满足报批、报建及现场施工要求。6、设计负责人应加强设计变更图纸管理，控制变更图纸质101、量。7、设计图纸由专人管理，并分类存档，保障查阅及使用的便利。过程过程控制控制设计设计管理管理PG 27编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二节-设计管理第二节-设计管理业务流程业务流程RC6过程过程控制控制施工配合施工配合管理管理 案例1：某城市公司商业项目施工阶段，设计供方的配合不及时，施工方局部停工的情况屡有发生，且存在部分下发的设计变更错漏的情况，导致现场拆改、返工及施工方的工期、费用索赔。设计配合不及时，严重影响项目的竣工开业计划。因开业时间延后，部分租赁商户按商业租赁合同条款向商业管理方索赔。102、案例2：某城市公司住宅项目因屋面构架图纸下发滞后及面砖定样滞后导致工程延误窝工。因屋面构架图纸设计修改及下发滞后，导致现场暂停施工，从2010年12月31日至2011年3月16日，窝工2.5个月。因外立面方案修改及面砖定样滞后，导致现场施工暂停，从2011年4月中到7月23日，窝工3.5个月。上述两次延误引致总包提出窝工费用索赔，索赔金额约150万元。设计配合不及时造成施工延误，并造成严重的经济损失。1、在设计合同中明确设计供方施工配合的工作内容、权利、义务及奖罚措施。2、建立业主、设计、施工方等部门的定期沟通机制，保障设计、施工配合的通畅。3、设计成果的提交必须满足现场施工的配合要求，因设计103、供方造成的工期延误，应在设计合同中明确处罚措施。4、加强对二次专项设计成果的审核，保证设计成果的质量，并在二次专项设计阶段严控工程成本，推行限额设计。5、对于需二次专项设计的工程，应在承包合同中明确设计费用包干，避免增加设计费用。RC7 案例1：某城市公司住宅项目设计合同没有明确设计进度计划，造成设计进度不能满足施工需要。如某城市公司平门府、橡树湾、昆玉九里三个项目的施工图设计承包合同，均没有明确的设计进度计划和各阶段设计成果提交时间。设计进度不能满足项目施工进度，导致施工进度严重滞后，且存在用白图或白图加盖红章的图纸暂作施工图的现象，合同条款对图纸的管控计划严重缺失。案例2：某城市公司住宅项104、目设计合同付款审批单未附设计成果完成批文或确认单。按住宅项目方案设计合同第4.2条款约定：“乙方向甲方委托的施工图设计公司技术交底后，并施工图成果获得甲方认可后30日内，支付10%”。支付此笔款项时，付款审批单上仅有设计部签注：“施工图设计已交底”。是否施工图成果获得甲方认可无法确认，付款依据不明确，存在设计成果达不到合同要求提前付款的风险，付款有失谨慎性。案例3：某城市公司商业项目设计合同内对设计成果提交的奖罚条款不对称。如某商业项目规划配合及住宅方案配合、初步设计、施工图设计：2010年签订主合同，设计费总价为人民币462万元,包括乙方在2010年8月30日前完成规划方案配合设计并提交，甲105、方奖励1元/m2；以及乙方在2010年11月15日前完成施工图设计并提交，甲方奖励1元/平方米。按合同条款分析，地上部分设计单价为28元/m2，地下部分设计单价为22元/m2，按期完成设计成果奖励2元/m2。但设计合同内未规定设计单位如不按期完成设计成果的惩罚措施，存在奖罚条款不对称的情况。1、完善设计管理制度，建立健全的设计管控体系。2、设计合同中明确设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚等内容。3、设计合同中明确设计限额指标、标准化设计等技术、经济指标，并确保在设计成果中得到执行。4、设计合同中明确设计供方提交的设计成果必须满报批、报建要求，并作为设计付款的必要条件。5、设计供方责任造成的106、设计变更在合同中应有明确的处罚措施。如设计供方的错、漏、碰、缺等责任。6、设计合同应明确设计成果提交的时间要求，且成果的提交应满足现场施工的工期要求。7、设计费用的使用应满足设计总控费用的要求，并将设计费用作为部门的责任成本管控。8、设计付款、奖罚应与设计成果的提交时间、质量等要求挂钩。设计设计管理管理设计合同管理设计合同管理PG 28编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二节-设计管理第二节-设计管理业务流程业务流程RC8 案例1：某城市公司住宅项目设计不完善或失误产生的变更比例较大。如某在建项目因“设计107、不完善或失误产生的变更”金额约680万，占总变更金额（含工程变更和设计变更）的33%；数量264份，占总变更数量（含工程变更和设计变更）的38%。设计单位的设计成果审核不严谨，导致设计错漏或施工完成后返工，增加无效成本。案例2：某城市公司住宅项目因设计错漏等原因，造成增加较多的无效成本，总共涉及金额约为80万元。如：轴线结构梁位置与建筑墙体不对应，导致返工拆改，增加无效成本；建筑图与结构图不符，部分结构件图纸未设计；沿街商业凸窗位置错误，需砸掉三个，增加两个，主要原因是设计建筑图与结构不一致造成，涉及拆改返工；铝合金窗建筑施工图设计错误，阳台挑梁没有取消，为保证窗开启扇开启效果，局部增加固定扇108、。设计错漏造成设计变更，增加返工及无效成本，不利于成本管控。1、完善设计管控制度，控制设计变更率、设计成本，并作为设计负责人业绩合同的考核指标。2、加强设计供方设计变更成果的审核，确保设计变更图纸质量能满足施工、计量要求。3、对因设计的错漏造成的设计变更，设计合同中应有明确责任划分及处罚措施。4、设计合同中应明确设计变更成果提交的时间要求，且能保证现场施工进度需要。5、设计合同中应明确设计变更类设计费的计费标准，对于不履约的行为应有明确的处罚约定。RC9 案例1：某城市公司精装住宅项目，应营销要求前期在项目红线内建造3套精装样板房。样板房设计风格经设计、工程、成本、营销等部门共同确认后，并未按109、制度要求报大区、总部审核、审批。后期样板施工过程中，大区领导现场观摩过程中提出一些修改意见，导致样板施工拆改，增加成本，设计样板管理制度流于形式。案例2：某城市公司住宅项目外墙面砖定样、封样、采购滞后导致工程延误窝工。如某大区橡树湾外立面方案修改及面砖定样、封样及采购滞后，导致现场施工暂停，从2011年4月中到7月23日，窝工3.5个月。上述延误引致总包提出窝工费用索赔，索赔金额约90万元。后期在公共区装修过程中，部分装修材料定样、封样不全，前期定样产品在大面积施工时效果不明显。在更换样板及补充样板时，施工方提出原投标产品与修改、补充的样板价格有差异，提出增加费用要求，导致公共区装修成本增加约110、260万元。1、前期及方案阶段应充分对材料设备进行调研，收集产品信息，并与同类项目产品进行比较分析，制定产品标准。2、选样管理：设计部应组织项目部、招采部、合约部等部门对产品种类、功能、参数、规格尺寸、采购范围、成本控制、技术安装等方面进行讨论，对设计样板选材定样实行精益管理，满足施工阶段的材料管理要求。3、封样管理：设计部应组织项目部、招采部、合约部等部门对已经选定的样板进行封样，封样确定后作为施工用材用料的依据，任何偏离封样样板的材料应严格控制，未经批准不得使用。4、所有设计样板确定后，按责权手册审核或审批设计样板成果。5、在大批次采购前，组织设计部、项目部对供应商提供的符合要求的产品进行111、対样确认，仔细核对有关样品的证明资料及实物，确保供货产品与封样产品一致。设计样板管理设计样板管理设计设计管理管理设计变更管理设计变更管理PG 29编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1招采招采管理管理 案例1：某城市公司住宅项目可视对讲集中采购，6家单位入围参加投标，每家单位报价包括（中端A类（数字系统）、中端B类（触摸式操作）及普通系列（按键式操作）三种产品；第一轮回标后才确定采用普通系列（按键式操作）。招标后期才对设备详细技术参数进行校核，影响招标效率，最后以样式美观不足不选用最低标“安居宝”，对拟入围单位的产品与项目实际需求的匹配程度考察不严，缺乏针对性。112、案例2：某大区栏杆集采合同于2013年底到期后，该大区与合作单位续签合同，新合同期延至2015年底，该新合同未考虑近两年钢材价格下调，仍延续原合同单价。审计查看2012年底至2014年9月钢材价格，钢材价格下调近20%-35%（钢材价格由2013年初每吨4000元左右下调至目前每吨3000元左右），栏杆集采合同到期续签评估不充分，未考虑近年来钢材价格下调，造成成本增加的风险。案例3：某在建万象城项目选用新劳务单位时，但由于前期调研不够深入，分包选择失误。施工过程中存在不能按合同制定对分包进行奖惩，现场分包管理失控，土建劳务施工质量差、工期无保障，现场进度严重滞后，劳务单位现场配合度差，最后该劳113、务单位被清退。不得不重新寻找劳务单位进行后续项目施工，项目拖期半年，同时项目质量存在较多缺项需整改，影响项目整体竣工验收及开业运营。1、定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告。2、招标前加强市场调研及项目产品需求匹配分析及筛选，避免目标产品不明确而招标。3、总部战采及大区集采框架协议等到期续签时，应做好充分调研及评估，防止评估不全面而导致成本虚高。4、市场调研报告审批程序按制度规定执行。第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程市场调研市场调研PG 30编码编码风险事件案例风险事114、件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC2RC3招标委员会招标委员会 案例1：某城市公司未按制度要求成立招标委员会，城市公司的招标委员会在每次招标时才临时确定。总包工程招标时，招标委员会成员为城市公司总经理、工程管理部经理、合约管理部经理、设计管理部经理、招采管理部经理，财务管理部经理；而景观工程招标时，招标委员会成员为设计管理部经理、招采管理部经理、合约管理部经理、财务部经理；设计合同招标时，招标委员会成员市设计管理部经理、财务管理部经理、招采管理部经理，招标委员会成员是设计且存在部115、分合同招标时公司总经理不是招标小组成员。案例2：某城市公司已成立招标委员会但未按上市公司招采制度要求制定相关章程及授权手册，招标委员会的权责不明确，无法指导其履行相关职责。招标委员会的决策范围是否包括建安工程合同、设计招标合同、销售推广合同、招商营运合同等内容，对各职能部门主责的合同授权审批不明确，有些合同的审批是城市公司总经理，有些合同的审批是副总经理，有些合同的审批是部门经理，未有明确的授权手册。案例3：某大区招标委员会成员与上市公司制度要求不符，成员数量不满足上市公司制度要求。大区招标委员会由招标采购部、合约管理部、工程管理部、设计管理部分管领导以及城市公司总经理组成，与上市公司招采制度116、要求“负责人”不符，且招标采购部、工程管理部分管领导为同一人，合约管理部、设计管理部分管领导为同一人，招标委员会人员数量不满足制度要求。案例4：某城市公司工程招标管理平台规定由合约部招标（采购）工程师确定投标邀请单位，未明确规定由公司招标委员会或主要领导的审批,不符合招标采购管理制度的相关规定。城市公司工程招标管理平台未明确以何种方式审批投标邀请单位。现场审计时发现目前的操作方法是合约管理部在发出“投标邀请函”时以公章用印审批方式来代替对入围单位的审批。1、严格按集团及上市公司招标采购管理制度 2.0版要求制定有关成立招标委员会的制度流程，并明确招标委员会的授权范围。2、招标委员会人员组成应符117、合制度规定的要求，招标委员会是大区、城市公司招标采购的领导和决策机构，一般由5人或以上单数组成。3、大区招标委员会主任由大区总经理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人、设计管理负责人等组成。4、城市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目（总）经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区授权手册的授权范围内组织城市公司的招标工作。5、大区招标委员会名单应报上市公司和审计监察部备案，城市公司招标委员会名单报大区招标委员会审批及备案。6、招标工作小组的组成人员应符合制度要求。7、明确招标工作小组的职责范围，根据招标委员会的有关要求制订招标方案，发布招标公告118、或招标邀请函，组织资格审查，编制和发放招标文件，组织开标及评标工作。8、招标委员会及招标工作小组严格按授权手册的范围审批，禁止超权限的审批工作。招标工作小组招标工作小组招采招采管理管理PG 31编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC4招采招采管理管理 案例1：某城市公司部分招标工程商务评标及技术评标不相容职务未分离，审计发现部分招标工程合约部成本工程师既是商务标评标人员也是技术标评标人员，存在商务标及技术标评审缺乏独立性，评标工作不严谨。案例2：某城市公司招119、标项目定标报告后未附商务标及技术标原始评标意见，未附造价咨询公司评标报告，定标资料无具体评标人签字，定标程序资料不齐全，存在定标意见被定标小组操控的风险。1、评标委员会成员应由经济（成本）、技术、审计（财务）、法律等相关专业人员组成。2、成员人数为5人或以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。3、大区、城市公司应建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外部专家参加。4、招标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则，评标委员会相关专业人员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。5120、采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设评标委员会进行评标，并由评标委员会编写评标报告向招标委员会汇报中标建议。6、其余招标项目，由招标工作小组进行技术标复核，在有效标书中遵照“价低者得”的评标原则选择中标人。7、按招采制度规范评标工作，使商务标及技术标评审相互独立。8、定标报告须分别附签字版技术及商务初始评标意见，反映评标全过程，加强定标严肃性。9、加强评标的第三方监督，建议定标报告后附造价咨询公司评标报告，发挥造价咨询公司的专业水平。评标委员会评标委员会PG 32编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章121、-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC5招采招采管理管理 案例1：2011年4月始某城市公司汇总编制了供应商库，供应商库未区分合格名册、不合格名册和试用名册。城市公司已经开展供应商月度考察入库工作，但考察的内容和深度因人而异。考察报告中没有考察人员对被考察单位的结论性评价。2011年10月份考察报告显示，考察人员仅有两人，其中项目部1人、招采部1人。供应商入册的资格预审深度不够。案例2：某城市公司于2012年9月中旬完成在建项目工程施工类承包商的首次履约评估，初步建立了合格供应商名册，名册分24类，共25个合格供应商，数量偏少。现场审计期间合格名册正审批流122、程中，试用名册及不合格名册尚未建立。案例3：某城市公司的考察工作由合约部和工程部各一位同事完成，不满足名册管理制度中要求的“不少于2个相关部门的3人以上参加资格预审考察”的规定。考察人员数量不符合制度要求。B公司的考察报告中提到该公司的产能饱和，但是评分表中的富余产能一项仍得到了满分。考察报告内容与供应商评分不一致。在审计过程中抽查的C公司的考察报告丢失，供应商入册考察报告未得到妥善保存。案例4：某大区2013年下半年的履约评价报告中，部分评价不合格的供应商并未在供应商名册中进行更新。截至审计现场结束，有15家单位履约评估不合格单位，包括C、D两家总包单位未在不合格名册中记录，供方名册维护不及123、时。1、按总部要求完善承包商/供应商分级管理，同时进行动态维护及履约评估，以丰富招采资源。2、新引进单位资格预审工作成为常态，需两个部门以上的多人参加考察，避免仅单一部门或3人以下。3、考察需编制考察报告，并有参加人员的签字及报招标委员会。考察报告内容需齐全。4、按照上市公司的制度要求分别建立名册，尽快编制针对供应商、承包商考察的标准模板，对考察内容及考察深度统一要求。5、规范入册考察程序及资料保管，及时依据履约评估结果更新供应商名册。入册单位须经招标委员会审批。6、名册使用不能固定，名册单位的选择应优先从上市公司和大区公司两级合格名册中选择。7、按制度进行履约评估和评估定级，指标设置齐全，有124、量化指标，不同业务部门的评分有权重分配。8、名册中的评定等级有效期为2 年（从该承包商（供应商）承接的最近一个项目竣工之日算起）。若两年之内该承包商没有再与城市公司合作，则从名册中除名，每承接一个项目，有效期依次顺延。9、若选用合格名册的单位在某个城市公司履约不合格，则由大区进行评定。供应商管理供应商管理PG 33编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC6招采招采管理管理 案例1：某城市公司项目合约整体策划不详细，项目分期及标段划分无整体策划及审批，无法有效指125、导招采及后续成本管理工作。合约分判内容不完整，未将目标成本对应分解，抽查该公司13个分期的合约分判，所有分判内均未明确标段划分、招标方式、计价方式、合同性质。制定合约分判时未将目标成本对应合约分判分解。案例2：某城市公司商业项目(含悦府及万象城项目)，目标成本形成后未按合约分判分解，悦府及万象城项目合同台帐中目标成本与合同金额一致，不利于定标及合同后成本控制。案例3：某城市公司存在较多制度外直接委托合同。核查直接委托项目，发现多个制度外委托项目，幸福里一、二期及商业一期直接委托合同共计 72个，直接委托金额 12,000万元；其中制度外直接委托合同18个，直接委托金额 3,832万元，占总计直126、接委托合同金额的 32%。案例4：某城市公司项目一期总包工程初期为模拟清单无图招标方式，经5轮回标后仅剩A、B两家单位。后来考虑更好控制成本，改为施工图招标总价包干，合同计价方式变更后，重新启动商务部分报价及编制评标报告。经征询各投标单位意向，仅“A、B、C 3家单位有愿意继续参与投标，上述总包工程招标合同模式论证不充分，事中临时修改，导致多轮回标及较多单位退出，投标竞价不充分。案例5：某公司各项目经审批的分判方案与实际执行存在较大差别,对实际招采工作的指导性不强，且未有实际执行与分判方案不一致的地方没有经过招标委员会的审批，如木地板及卫浴五金的采购合同，分判方案规定为甲供，但实际执行却是乙供127、；机电工程分判方案规定为两个标段，但是实际执行却是一个标段；景观工程分判方案规定为总价包干合同，但实际执行却是单价合同。1、招标方案和招标计划在招标开始前一个月编制完成，并经招标委员会审批。2、招标分判形成的同时应按单项合同分解目标成本。3、招标方案的编制必须有设计、合约、工程等部门参加，跨部门间的分工清晰。4、招标方案的内容应涵盖制度规定的各项主要内容，如招标方式、标段划分、采购层级、招标范围、评标原则等。招标方案应明确主要材料物资市场价格波动时的风险应对及调价机制等。5、加强合约策划及招标前的准备工作，提高招标质量，避免临时拆分标段或更改合同范围，杜绝招标方式选择及标段划分的随意性和主观性128、。6、招标方案内容的变更应经招标委员会审批，尤其是在招标过程中变更招标方式、标段划分、计价方式等主要内容。7、多项目/标段协同招标采购，按中标类型可分为“允许1个投标人中2个标段及以上”、“不允许1个投标人中2个标段及以上”两种情况。多项目/标段协同招标采购的中标类型和中标方式，应在招标方案中明确。8、项目启动前，充分论证各发包工程的招标方案及标段划分，使更符合项目实际情况。招标方案招标方案PG 34编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC7招采招采管理管理 129、案例1：某城市公司招标前的准备工作不足，多数合同开标后均进行多轮报价，招标效率低；XX中心项目已招标工程几乎所有合同均进行多轮报价，且后轮报价未以前轮报价为基础，每轮报价均重新填报所有项目，投标报价不严肃，大大增加评标难度，招标效率较低。案例2：某城市公司售楼处园林景观工程为三边工程，且未进行正式招标，结算成本较难控制；合同内约8,200m2园林景观面积，合同总价约1,000万,实际园林面积11,000 m2，预计结算总金额1500万（结算已确定的造价1270万，争议金额230万），预计单方造价1,363元/m2，造价偏高。园林景观工程结算金额存在约230万元的争议，主要体现在饰面铺装、乔木及130、签证部分。如花钵的制作因不能满足我方要求进行了多次重复工作，对此我方已提供了技术标准，但同种石材不同等级产生的效果存在差异，因差异存在引起后期多次返工；乔木方面因当时正值冬季，能满足要求的优质苗木较少，而最终能采购到的符合要求的苗木价格远高于合同价；签证部分主要是由于后期方案调整引起的。案例3：某城市公司项目二期首开区总包工程，因工期紧议标，未谈妥合同价直接委托中建某局进场施工。2010年5月进场后，中建某局一直以价格调整为由，拖延合同签订时间，直到2012年5月31日完工后才签署合同。议标询价时要求在原一期合同价的基础上考虑人工、材料等上涨因素报价，进场后又进行了7次议价，于2012年5月签131、署合同总价为1.84亿元，合同签署后又以“人工、材料调价差”为由初步协商补偿价1,350万元，补偿比率7.33%，补偿费用偏高。1、制定完整的招标计划，设计、合约、工程、招采各环节节点时间明确、合理，明确配合部门招标条件的提供时间要求。2、招标计划经审批后作为各部门的工作目标。3、招标计划需设置预警机制，对明显可能延误进场时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标采购部组织专题会议解决招标障碍。4、招标计划需根据项目工期变化动态调整，定期梳理、更新，以满足项目进度需要，如有较大调整，须原因分析。招标计划招标计划PG 35编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险132、案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC8RC9招采招采管理管理战略采购战略采购 案例1：某城市项目西区电梯使用“蒂森”品牌，未报上市公司同意，未按上市公司战略协议采购“日立”品牌电梯。公元九里西区共 35部电梯，合同金额1097万元。该项目一期电梯使用菱电，二期住宅使用迅达电梯，未执行上市公司采购“日立”电梯的战略，未报上市公司批准。某城市公司万象城二期2011年4月开始电梯采购，采购范围包括MT、TA、TB-TD，未执行总部战略协议且未上报置地总部审批，该公司选择自主邀请招标方式，选择电梯入围单位为奥的斯电梯（中国）有限公司、迅达133、（中国）电梯有限公司、日立电梯（中国）有限公司、东芝电梯（中国）有限公司。最后日立电梯以总价9494万元中标。案例2：某城市公司项目商业一期低压配电柜供应合同金额1056万元。上市公司2009年5月与施耐德签订低压配电产品战略合作协议。城市公司曾考察战略协议内施耐德某代理商，但未出具书面考察报告。考虑其规模小且回应不积极，未考虑合作，但未与总部工程部联系寻求其他代理商合作执行战略协议，2011年6月通过邀请招标方式选择镇江默勒代理西门子产品。幸福里一期电气三箱供应合同金额155万元。上市公司2009年5月与施耐德签订低压配电产品战略合作协议。城市公司解释未充分关注战略协议，走招标采购程序，20134、12年10月通过邀请招标方式选择深北电力设备有限公司中标。1、严格执行上市公司战略采购，如特殊原因不执行，应及时报上市公司审批。2、严格执行大区集中采购协议，特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。3、对战略采购及大区集采开展专项履约评估，形成专项报告报大区及总部备案。4、战采或集采供应商履约不合格，应及时报备上市公司或大区。大区集采大区集采PG 36编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC10招采招采管理管理 案例1：某城市公司住宅项目二、三、四期135、和置地广场一期100万以上的42个招标过程进行统计，除总包以外的合同从招标文件发出到定标平均需72天；在7个回标超过3次的招标过程中，多因“设计方案未敲定、技术标准不明确”等进行反复回标，如置地广场项目总包招标中，在第四轮回标时仍然在澄清边界条件。一期铝合金门窗招标时“技术参数和工料规范”尚未明确，五家回标单位中三家单位按照非系统窗报价，两家单位按照ALUK系统窗报价，直至最后一轮回标时才确定使用系统窗，而系统窗报价单位仅有2家，报价竞争性不强。技术要求不明确导致招标时间过长、报价竞争性不强。案例2：某城市公司大部分工程招标文件未进行公司层级的审批管控，由合约部组织顾问及设计部、工程部完成编制136、后发标，招标文件未进行审批管控，个别合同重要条款缺漏。审计发现九里一期 B-b组团总包工程、九里一期弱电工程合同中未对保修金扣留百分比进行约定，在中期付款及结算时保修金扣留不明确。案例3：某城市公司已招标的住宅项目悦府（一期；二期；三期）、橡树湾（2A地块；1A地块；2B地块）及九里（启动区、A1-1区及A1-2区；B1区；A2区、B2区），三个项目共九个分期的总包工程招标皆为方案图纸招标，未达到施工图深度。同时工程量清单的准备也极不足，第一轮回标基本作废，在第一轮回标完成后才更正及修订工程量清单，重新发出再进行报价，且评议标时间较长（一般议标五轮），增加了投标报价泄密的风险，降低了招标效率。137、案例4：某城市公司住宅项目三期人防工程采用简易招标，合同金额约477.8万元，中标单位为某人防公司。招标过程存在如下问题：招标文件没有具体的工程范围和工程量清单，仅用比较相对费率，并未对工程总量与总价进行评审，招标工作不严谨。经访谈了解到，该工程招标时人防设计图纸还尚未出图，招标准备不充分。1、招标文件内容齐全，包括投标邀请函、投标须知、合同通用条款、合同专用条款、合同附件、工料规范、工程量计算规则、工程量清单、图纸目录、招标文件附件等。2、加强招标的前期准备工作，尽量保证条款清晰，招标时招标图纸、技术规范、工程范围等前置条件已充分，避免因招标前置条件不足而在招标过程中反复澄清，导致招标活动持138、续时间过长，报价竞争性差。3、编制招标文件过程中应加强各部门的联动、协作。4、加强招标文件的审核，防止重要合同条款及要素缺漏。5、招标工作小组应组织相关专业人员审核招标文件，经相关部门审核后上报招标委员会审批，内容须明确定标原则，条款清晰合理，内容严谨全面，发标时间、答疑截止时间、截标时间。6、招标文件需经招标委员会审核批准后才能正式发放。招标文件招标文件PG 37编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC11招采招采管理管理招标招标采购采购方式方式公开招标公开139、招标 案例1：某城市公司精装住宅项目一期315#精装修房软装（合同金额约145万元）、一期A3a、C2c样板房软装（合同金额约248万元）、会所、A4a样板房软装（合同金额约265万元）均未进行招标而单一议价直接委托。案例2：某大区工程类议标与直接委托作业指引中约定：一般情况下，下列四种情况可以进行直接采购：a)供应商具有行业垄断性质；b)上市公司确定的合作伙伴（如优高雅、励致等兄弟公司）c)供应市场发生变化，项目需求发生变化且急需的采购；d)3万元及以下零星工程、材料设备的采购。XX项目景观工程（提升改造），合同金额89.98万元，本应采取公开招标方式，但是实际却是直接委托XX有限公司施工，140、不满足制度约定。案例3：某城市公司现行招采制度为2011年5月编制下发的，然而2011年10月总部下发招标采购管理制度（v1.0）后，该公司制度未及时进行修订，投标单位数量的相关条款存在与总部制度不符情况：总部制度要求总包及3000万以上招标入围投标单位数量需5家及以上入围投标单位，一般专项工程及材料设备入围投标单位要求3家以上，多标段招标时入围投标单位不得少于2N+1家（N为标段数量）。城市公司制度仅要求入围投标单位不少于3家，多标段同时发标时一个标段不得少于2家投标单位，存在竞争不充分的风险。部分合同投标入围单位数量不满足制度规定的2N1的要求。1、对于工程类单项合同估算价在50万元人民币141、以上的，及对于货物类、服务类采购单项合同估算价在30万元以上的，必须进行公开招标。2、工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）合同估算价在30万元人民币以上的,以及国家及地方政府规定必须公开招标的其他项目,必须进行公开招标。3、工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购）：合同估算价在3000万元人民币以上的专项工程招标，应有5个及以上投标人。合同估算价在3000万元人民币及以下的专项工程招标，应有3个及以上投标人。多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。4、工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）：应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N142、+1个投标人（N为项目数量）。5、按总部招采制度V2.0和大区授权手册规定及招采流程确定中标单位。PG 38编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC12招采招采管理管理招标招标采购采购方式方式邀请招标邀请招标 案例1：某城市公司2011年10月之后招标的部分合同，如幸福里项目一、二期34份合同，商业项目二期7份合同，其中入围单位不在承包商（供应商）名册比率约18%。未严格执行“先入册，后使用”原则。案例2：某大区城市公司100万元以上直接委托的合同中，制度外直143、接委托合同有18个，涉及金额约1.3亿元，如项目体育会所精装修工程合同、项目二期消防工程合同、项目三期桩基础工程等。议标：公司招采制度规定可议标的情况有4类，抽查100万以上议标合同中，制度外议标合同有7个，涉及金额2.47亿元，如项目二期总包一标段合同、项目三期总包及四期桩基钢筋合同等。制度外直接委托合同、议标合同的数量较多、合同金额较大。案例3：某城市住宅项目项目二期景观绿化工程、橡树湾主轴区及20#楼周边景观绿化工程招标文件要求入围单位资质必须为国家园林绿化施工贰级以上（含贰级），而此两个工程已审批的投标入围单位中，某绿化公司的资质为三级，不满足项目施工资质要求。案例4：某大区招采制度规144、定：招标时一般专项工程和材料设备入围单位要求3家及以上，若提交有效投标文件的投标单位少于3家时，应重新组织招标。该大区某城市公司商业项目临时办公室工程，合同金额255万元，2011年4月进行招标工作，仅两家单位参加投标，不符合招采制度投标入围数量及回标数量不少于3家的要求，投标竞价不足。1、非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。2、工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标，但存在制度规定情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采145、购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行邀请招标。3、遵循“先入册后使用”的原则，入围单位建议名单须由名册内选择，报招标委员会批准。4、建立资格预审机制，资质满足招标工程要求，邀请的候选单位水平须与项目匹配。5、严禁选用不合格名册中的承包商供应商被列入入围单位。6、投标人须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人。PG 39编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC13招采招采管理管理招标招146、标采购采购方式方式竞争性竞争性谈判谈判 案例1：某大区招采制度规定：“100万元以下的建筑安装工程项目可按照货比二至三家、合理低价的原则进行简易招标”，与上市公司招采制度中简易招标规定“50万元以下的建筑安装工程”不符，简易招标项目的规定与上市公司招采制度不符。案例2：某大区现行招采制度为2011年5月编制下发的，然而2011年10月总部下发招标采购管理制度（v1.0）后，招采制度未及时进行修订，有关简易招标金额的相关条款存在与总部制度不符情况：总部制度要求50万以下的建安或30万以下的设备材料类采购才可采用简易招标（议标）。对邀请招标和议标的金额门槛设置无明确约定，要求行政垄断或技术垄断时1147、00万以下项目总经理审批100万以上公司总经理审批，公司总经理批准超过邀请招标金额但不适合采用邀请招标的项目（但未约定多少万为超过邀请招标金额）、计划外紧急采购及其它（须具体列名原因）。标准设置不明确，无确切金额标准，人为操作空间过大。案例3：某大区招采制度规定，简易招标范围为：50万元以下建安工程和30万元以下物资采购。但是该大区某城市公司公司凤凰城三期A3、A4人防工程，合同金额447.5万元；橡树湾三期人防工程，合同金额244.9万元；此两个合同均采用简易招标方式，不符合简易招标要求。1、工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购），存在下列情形之一的，必须进行竞争性谈判：合同估算价在148、50万元人民币及以下的工程承包类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目货物类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目服务类供方的采购。2、工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判。3、非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行竞争性谈判或询价。4、投标人须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人。PG 40编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第149、二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC14招采招采管理管理招标招标采购采购方式方式询价询价 案例1：某大区2011年2月下发的招采制度规定以下四种免标情况：a)供应商具有行业垄断性质；b)上市公司确定的合作伙伴；c)供应市场发生变化、项目需求发生变化且急切的采购；d)20万元以下的零星工程、材料设备的采购。制度规定外直接委托合同数量多，金额占比较大，不满足总部招采制度要求。案例2：某大区下属城市公司的免标合同单价较参考合同价格高，免标合同与参考合同相互影响、恶性循环，合同价格难确定。竣工结算与新建项目合同价款交叉谈判，至使该城市公司开发的住宅项目橡树湾150、五彩城一期总承包合同长时间无法签署，结算合同外补偿费用较高，成本管控意识不强。如：1、五彩城西区土石方工程免标，参考橡树湾C2区土石方工程单价，两项目开工时间相差一个月，施工场地相邻，且为同一施工单位，但价格比C2区单价高出约4%，总价高出约36万。2、五彩城西区总承包工程免标，参考橡树湾C1区住宅总承包工程，但中建一局不同意C1区单价，且C1区总包合同未签署，主要原因为不平衡报价未谈妥，至使五彩城某区无谈价基础。C1区不平衡报价未谈妥的主要原因为C2区变更如项目砌块及外墙保温与C1区相同，C1区此项目报价偏高，C1区此项目价格影响C2区变更单价，总包谈价谨慎，谈价难度较大。3、五彩城西区总151、承包工程施工单位亦为东区总承包施工单位中建某局，西区总包结算预计补偿费用约474万，约占合同内自行承建金额的8%。存在西区结算补偿因东区谈价难、东区谈价难因施工单位提出西区亏损要补偿恶性循环的风险。1、工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标或竞争性谈判，存在制度规定情形之一的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价。2、非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），规定应当邀请招标，存在与XX置地大区招标采购管理实施细则“第7.条”描152、述情形之一相同的，由发起部门填写招标采购方式变更申请表,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价或竞争性谈判。3、非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈判。4、投标人须从大区供方合格分册中选择，资源不足时可从大区供方试用分册中补充，邀请1或2个满足要求的潜在投标人。PG 41编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC1153、5招采招采管理管理招标招标过程过程招标信息招标信息发布（公发布（公开招标）开招标）案例1：某公司组织对幕墙工程进行公开招标，公司在政府招标网站及置地官方网站上均发布了招标公告，且招标公告中缺少公示资格审查标准，上述做法不符合制度要求，政府招标网站与置地官网只能在一个网站上发布，不能重复发布。案例2：某公司组织对总包工程进行公开招标，在置地官网上发布了招标公告，招标公告内容包括：项目概况（包括项目地址、项目业态、项目体量、项目工程/供货内容及范围、项目计划工期等）、资格审查标准、报名资料内容及报名联系方式、购买招标文件费用（仅针对通过资格审查的入围投标人）等事项，但是缺少了入围数量限制标准及筛选154、细则、招标公告有效期等关键内容，导致出现了招标公告有效期过了还有单位来参加投标、后面筛选入围单位较为随意等情况。案例3：某国有资金控股的ABC公司工程需要采购配套设备。ABC公司认为采用公开招标流程费时较长，将影响工程建设工期，就直接通过电话邀请了以前有合作的四家设备供应商于五个工作日后在当地某大酒店参与招标，并于开标当日确定其中一家供应商为采购设备项目的中标人。当地建设工程设备监察局接到举报后，对ABC公司该项设备采购项目邀请招标进行调查，认定ABC公司工程配套设备采购项目属于依法须公开招标，仅邀请招标选定中标人属于无效招标，责令ABC公司对配套设备采购项目重新公开招标，并给予行政罚款。1、155、必须在政府招标网站或置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布招标公告，公示招标信息、资格审查标准等内容。2、在招标公告中，要求潜在投标人提供资格审查资料（包括有关资质证明文件和业绩等）。3、招标公告资格审查标准中，资质等级须按国家相关规定执行。4、招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、招标项目概况、资格审查标准、入围数量限制标准、报名资料内容及报名联系方式、招标公告有效期、购买招标文件费用等事项。5、招标公告中须列明入围数量限制标准。6、潜在投标人超过上限时，将根据招标方案中资格审查评分细则进行优选。7、招标公告有效期从发布招标公告的次日起算不得少于5个日历日，且第1156、天及最后1天必须是工作日。PG 42编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC16招采招采管理管理招标招标过程过程资格预审资格预审（公开招（公开招标）标）案例1：某公司组织对某住宅精装修工程公开招标的资格预审工作，A公司已在大区供方不合格分册中，但由于过程中人员交接不清楚，导致最后A公司也通过了资格预审，不符合制度要求。案例2：某公司组织了一次铝门窗工程的招标，公司人员派出了2个部门各一人对投标单位进行了考察并出具了考察报告，经查看考察报告内容发现，改考察报告只157、有对投标单位一些主观上的描述，例如A公司配合较好，人员经验丰富等，建议其入围并进入试用名册，而没有具体的评分细则进行打分，不利于考察的客观性，且上述考察人员偏好，应至少不少于三个部门的人员参与。案例3：某公司组织围墙及板房工程的招标，公司领导批示此工程需尽快招标以避免拖延工期。招标人员依据流程进行招标，但是在审批入围投标人名单时，招标人员认为审批需要很久时间，直接未先审批先进入下一环节，后补审批。此种做法不符合制度流程，且也说明公司招标人员没有做好招标计划，导致过程不按制度执行。案例4：某公司为其工程建设项目配套设备采购组织公开招标，甲供应商被确定为中标人。在招标资格审查时，仅对包括甲供应商在158、内的所有潜在投标人查验了营业执照，并未按照招股公告载明的对所有潜在投标人进行诸如过往业绩情况等详细技术能力等审查，因此未能发现甲供应商既无相应的设计能力，也从未参与制造过该型号设备，实际并不具备生产此设备的能力。从该配套设备送达某公司开始调试起，先后出现设计、制造等十类严重质量问题。公司组织有关行业专家现场研究发现：甲供应商的设备不仅在设计参数存在缺陷，其制造、安装工艺等也出现重大问题。为保证工程安全运行，公司不得不临时招标采购更换新的设备，造成其工程建设比原计划延后长达10个月，不得不大幅增加工程项目成本。1、潜在投标人必须在招标公告有效期内报名并提交资格审查资料。2、招标公告有效期截止后，159、不再接收潜在投标人报名。3、招标工作小组根据入围数量限制标准和资格审查评分细则对潜在投标人进行资格审查。4、已合作过并在大区供方不合格分册中的潜在投标人不能通过资格审查。5、对于在大区供方合格分册或试用分册中的、目前正在合作但合作中有重大履约问题预警的潜在投标人建议不能通过资格审查。6、对于其他未在名册中的潜在投标人，招标工作小组按照招标公告中载明的资格审查标准进行审核，不合格的潜在投标人不能通过资格审查。7、对于通过资格审查的潜在投标人，当数量超过入围投标人数量上限时，招标工作小组依据资格审查评分细则进行评审，在满足入围投标人数量上限要求下，按照评审排名情况由高到低选择入围投标人。8、对于通160、过资格审查的潜在投标人，当数量未超过入围投标人数量上限时，招标工作小组无须依据资格审查评分细则进行评审，资格审查按制度规定执行。9、“供方考察”设置具体量化打分指标，指标内容仅针对考察公司、工厂、项目的相关内容。10、通过资格预审的入围投标人名单须经招标委员会审批。11、招标工作小组及时向资格预审审批通过的入围投标人发出资格预审合格通知书，并向未通过资格预审的投标人发出未通过资格预审通知书。PG 43编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC17竞争性谈竞争性谈161、判判 案例1：某公司组织对围墙拆除工程进行招标，采用竞争性谈判方式进行，招标人员在招标时未编制招标方案直接找了三家单位进行谈判，由于没有方案，在谈判过程中对招标范围、资格审查标准不统一，谈判具有随意性，导致谈判的三家单位在资质上就不一致，水平也不在同一档次，后期履约过程中还对招标范围产生了争议。RC18询价询价 案例2：某城市公司按政府要求，需对项目围墙工程进行亮化，公司拟采用询价方式确定中标单位，招标人员在招标时未编制询价方案直接找了两家单位进行询价，由于没有方案，在谈判过程中对询价范围、资格审查标准不统一，询价具有随意性，导致询价的两家单位在资质上就不一致，水平也不在同一档次，后期履约过程162、中还对工程范围产生了争议。RC19邀标函邀标函（邀请招（邀请招标）标）案例1：某城市公司招标工程发出的邀标函发现所有的投标邀请函均未加盖公司印章，仅是招标工作人员打印后发放或电子邮件发出，邀标程序不规范。案例2：总部2011年下发招采制度规定：发标前须提供加盖公司章的邀标函予投标单位，且收到投标单位确认回执。某城市公司住宅项目二期及商业项目所有招标项目缺投标邀请函，投标单位是否有意愿参加投标无书面确认。如：某住宅项目的GRC制作及安装工程、可视对讲供应工程、监理、电气三箱工程等招标项目存在较多入围单位弃标的情况，且未能提供弃标方的书面函件资料，真实情况无从核查。1、邀标函须载明项目名称、工程范163、围、发标时间、承包方式、是否参与投标的回复函及回复时间，投标保证、图纸押金的提交方式、金额、时间及退还条件及手续。2、邀标函需入围审批通过后正式加盖公司印章后发出。3、邀请函要求对方签署确认参加投标回执。4、招采部负责对邀请函回执确认函进行保管，并登记台账。RC20发标发标RC21现场勘察现场勘察RC22招标答疑招标答疑招标招标过程过程招采招采管理管理1、竞争性谈判及询价方式的招标在招标之前编制招标方案，明确招标范围及资格审查标准。2、招标方案内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划等。3、招标方案和资格预审的入围投164、标人推荐名单应报招标委员会审批。案例1：某城市公司采用集体领招标文件、集体答疑，增加投标单位围标风险。领取招标文件时，投标单位在同一张签收单签字，答疑为集体答疑，投标单位处于公开状态，增加投标单位围标风险。存在相互熟悉、了解，增大了联合串标的风险。案例2：某城市公司招标文件的发放及回标情况无记录可查，无法审核回标文件是否按招标文件约定的时效内回标，回标资料是否规范符合要求。案例3：某城市公司发标及回标工作存在不规范，无发标及回标记录表，发标是否完整及回标是否按时无法追溯。如某住宅项目二期、三期总包工程招标已审批的入围单位数量比实际回标单位数量多，且无资料记录为何这些单位不回标。城市公司合约管理165、部解释：这些单位不参加投标且不提交弃标函。1、发标、现场踏勘及答疑时，各投标单位独立进行，减少投标单位接触机会，减少围标的风险。2、招标文件签收格式需“一家一单”，避免信息泄漏，同时签收表上应列明发放资料清单，发标工作记录完整可追溯。3、必须对招标文件领取人身份进行确认，投标单位须提供邀请函回执确认函、公司委托函、工作名片等证件。3、对招标文件的发放建立登记制度，作为重要文档进行管理。4、踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。5、答疑及招标文件补充必须在规定时间内以正式形式发出，澄清文件中不显示问题的出处来源，并有投标人签收记录。PG 44编码编码风险事件案例风险事件案例风166、险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC23截标截标 案例1：某城市公司部分合同招标过程发现存在回标数量不满足招采制度要求的情况，导致投标报价的竞价性不足。招标合同 标段 回标数量 铝合金门窗系统窗 1 2家 售楼处石材供应合同 1 第一轮：2家 体育会所幕墙二次招标 1 最后一轮：2家 案例2：某城市公司回标情况没有回标记录表，各投标单位是否及时回标及回标资料完整性无从追溯无记录可查，无法审核回标文件是否按招标文件约定的时效内回标，回标资料是否规范符合要求。1、投标文件须于回标截止时间前提交167、，并做好登记，保留相关记录。2、单标段提交有效投标文件的投标单位少于3家时，应重新组织招标。3、多标段提交有效投标文件的投标单位少于2N+1家时，应重新组织招标。4、投标文件须密封加盖公章，检查标书完整性，并做好登记。5、投标文件的收取须两个部门以上人员参与，存放地点须保密，并做好登记。RC24开标开标 案例1：某城市公司的项目招标开标记录签字不符合招采制度要求，审计抽查该城市公司252份合同的开标记录，其中163份仅有招标部、合约部两人开标，不满足招采制度至少两个部门三名人员参加的要求。案例2：某大区招标制度要求开标人数量不能为同一部门或人员不能少于3人，该大区下属的某城市公司部分合同招标时168、开标人员数量不满足要求。如凤凰城三期B区消防系统供应及安装分包工程，合同金额为560.5万，该合同开标记录显示开标人员只有2人，分别为合约部与财务管理部人员。1、按招标文件要求时间准时开标，由招标采购部组织招标委员会或其授权代表参加，参加人员不能为同一部门人员及不能少于3人，并有签到记录。2、须保留开标记录，开标记录内须标明开标价，须有相关人员签名及日期。3、开标后资料须妥善保管，避免投标信息泄露。RC25中标通知中标通知书书 案例1：某城市公司部分招标工程中标通知书未经招标委员会审批，而是通过盖章审批直接由合约部提出后经行政人事部负责印章管理人员盖章。案例2：某城市公司所有合同的中标通知书均169、无中标单位回执确认栏，所有合同均未向未中标单位发出未中标通知书。审计抽查发现，该城市公司252份合同，所有合同均未发出未中标通知书。1、中标通知书在定标报告批准后一周内由招标委员会审批后加盖公司印章发出，中标通知书须有中标单位的回执确认。2、收到中标单位的确认回执后，向未中标单位发出未中标通知书。3、未中标单位投标保证金须在收到未中标通知书一周内退还，中标单位投标保证金须在履约保函提交或合同签署完一周内退还。招标招标过程过程招采招采管理管理PG 45编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节170、-招采管理业务流程业务流程RC26招采招采管理管理 案例1：某城市公司部分合同非最低价中标，不符合制度及招标文件规定的最低价中标原则，如：凤凰城二期AB区屋顶幕墙、石材铺贴中标价233.5万元，最低价231.9万元；凤凰城二期A标段大堂及公共区域精装修中标价1955万元，最低价1664万元；凤凰城三期B区消防系统供应及安装工程中标价586万元，最低价567万元。案例2：某大区总承包工程标准合同文本投标须知中约定“算术修正后的投标报价总额与投标函的报价金额不一致时，以投标函的报价金额为准，而二者相差之金额将会作为误差并将会被纠正和以调整系统或调整金额方式调整。”XX公司在实际评标过程中对投标函的171、报价金额进行修正即（以项目单价为准进行汇总），以修正后的报价作为评标依据，即实际评标过程中执行“投标价算数错误修正及调整投标总价”的原则，上述评标未按招标文件约定的原则执行。案例3：某大区现行招采制度为2011年5月编制下发的，然而2011年10月总部下发招标采购管理制度（v1.0）后，该大区制度未及时进行修订，定标原则条款存在与总部制度不符情况：总部制度要求招标需遵循“价低者得”原则，在技术标满足要求的前提下最低价中标。该大区的招采制度约定A类：技术要求一般的工程或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当的最低价中标；B类：技术要求较高或投标方的技术实力和配合情况相差较大时总包不超过172、合理最低价3%，非总包不超过合理最低价7%。1、评标报告须分别附签字版技术及商务初始评标意见，反映评标全过程，加强定标严肃性。2、严格按制度规定的评标原则执行，避免评标的随意性。3、定标应遵循“价低者得”原则，满足条件的可采用“有效技术标价低者得”或者“综合评审法”定标，并应设立评标委员会进行评标工作。4、评标原则类型的选择应符合制度要求。5、不设置评标委员会进行评标，由招标委员会直接遵照“价低者得”的评标原则确定中标人的招标应符合制度要求。评标原则评标原则PG 46编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三173、节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC27 案例1：某城市公司招标过程未严格执行最低价中标原则，非最低价中标的比率大。共抽查63份合同，其中33份合同非最低价中标，金额占比21%，中标金额高出最低标约2,406万元，高出比例约4.7%。评标报告内原因多为技术标不合格、投标单位不符合要求，揭示入围单位资格预审不深入。1、招标委员会应遵循上市公司招采制度要求，在严格入围审查审批基础上，按“价低者得”定标原则确定中标单位。2、商务标分析后发现最低标为不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。3、若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件174、中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。4、若商务标最低价的投标人在澄清过程中自行弃标，应没收其投标保证金，并作为弃标处理。5、若中标人商务标中仍有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价只允许下降，不允许上涨。6、应在回标前及时确认标底（原则上在发标之前提供标底），若标底超出目标成本，应分析是否进行设计图纸或技术要求优化调整。7、回标后，不得调整设计图纸或技术要求，所有的设计图纸或技术要求的修改均作为变更处理。8、若回标后设计图纸或技术要求发生重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招标的项目需重新资格预审。RC28 175、案例1：某城市公司商业项目弱电合同招标，招标文件规定有效技术标价低者得的定标原则，实际执行时技术标与商务标一起开标，且一起评标，最后以A公司技术标与商务标评标综合最高为由选择了A公司中标，上述定标原则不符合招标文件的约定。1、严格按招标文件约定的定标原则进行定标。2、“有效技术标价低者得”的技术评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。3、审批后的技术评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的技术评标办法应重新报招标委员会审批。4、先开技术标，并出具技术标评标报告。5、后开“有效技术标投标人”对应的商务标，商务标开标后执行“价低者得”的定标程序。6、有效技术标投标人数量须保证有3个及176、以上有“有效技术标投标人”；多项目协同招标时，“有效技术标投标人”数量不少于2N（N为项目数量）“价低者得”定“价低者得”定标程序标程序招采招采管理管理“有效技术标价“有效技术标价低者得”定标程低者得”定标程序序PG 47编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC29招采招采管理管理 案例1：某公司组织对标识工程进行招标，招标文件规定采用综合评审法进行评标，评标办法规定商务标指标权重为40%，技术标指标权重为60%，评标人员实际评标时却是按商务标权重70%，技术177、标权重30%进行评比打分的，导致最后的结果是B公司中标，如按原评标办法却是A公司中标，上述评标办法的修改并未有重新报招标委员会审批，上述做法不符合制度规定，存在舞弊的风险。案例2：某公司组织对软景工程的招标，A公司报价1000万，B公司报价1200万，C公司报价1250万，经对ABC公司的 标书进行分析发现A公司的商务报价存在算术误差，修正算术误差后的报价为1150万，招标人员最后依然按修正后的1100万进行评比，并最终确定A公司中标，签订的合同额为1100万元，上述招标人员的做法不符合制度规定的不允许总价上涨的规定，容易存在舞弊风险。1、“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员178、会审批。2、审批后的综合评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的综合评标办法应重新报招标委员会审批。3、确定采用“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标，招标委员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原则确定中标人。2、若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。“综合评审法”“综合评审法”定标程序定标程序PG 48编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节179、-招采管理业务流程业务流程RC30招采招采管理管理 案例1：某城市公司为严格执行投标保证金（保函）的制度要求，按成本管理部提供的投标保证金台帐，抽查财务部登记的投标保证金实际收取情况，共抽查35份合同168个入围单位，其中71个入围单位投标保证金进账单未能提供，审计无法核实此部分入围单位是否提交投标保证金。该公司2009年施行的工程招标采购管理程序规定：各投标单位在回标前到综合部缴纳投标保函或投标保证金，综合部在收妥款项后，将保证金、押金收款通知单通知综合部留存联退成本管理部备案。访谈成本管理部及财务部，财务部收取入围单位投标保证金后仅口头通知成本管理部，未将开具的收据等证明文件备案至成本管理180、部。案例2：某城市公司合约部未建立完整的投标保证金/保函台账管理机制。仅财务部保存一部分投标保函记录及台账，如：A项目二期台账仅有投标保函记录19项，B项目台账仅有投标保函记录18项，均远远少于实际投标保函应有数量。投标保证金未建立台账记录，只能从财务凭证中逐一核对。经抽查发现，B项目幕墙专业分包工程招标时入围投标单位某公司未提交投标保证金却参加投标。案例3：根据某大区招采制度要求：招标金额在50-200万时投标保证金为1-5万元；招标金额在200-500万时投标保证金为5-30万元；招标金额在500-1,000万时投标保证金为30-50万元；招标金额在1,000万以上时投标保证金为100万元181、。但是，万象城二期部分合同投标保证金缴纳金额不符合要求，如万象城二期幕墙分包I标段应交保证金100万，实际却交30万；万象城二期幕墙及铝合金门窗分包工程II标段、万象城二期幕墙及铝合金门窗分包工程III标段、万象城二期幕墙及铝合金门窗分包工程IV标段等应交保证金100万，实际却交30万；万象城二期售展中心及样板房精装修工程应交保证金30万，实际却交20万；万象城二期冷却塔供应应交30万，实际交5万；万象城二期电气三箱供应工程、万象城二期低压柜供应工程等应交100万，实际交10万。1、落实制度要求，投标单位回标时须提交投标保函/保证金，加强对投标单位的约束力，增强投标质量。2、投标保证金不能以现182、金方式提交，由财务部统一开具收据，当为汇款时财务部需确认到帐情况。3、按制度要求执行投标保证金备案程序，完善资料保存。4、财务部要及时将保证金、押金收款通知单书面交成合约管理部备案，合约管理部应严格依据财务部提交的凭证管理投标单位。5、合约部建立完整的投标保证金/保函管理台账，完善投标保证金/保函提交及退还过程管理机制。6、建立的投标保证金提交及退还台账内需注明提交投标保证的单位、对应的合同、提交金额、提交及退还时间等信息。投标保证金（保投标保证金（保函）函）PG 49编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第183、三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业务流程RC31 案例1：某城市公司住宅项目凤凰城三期A区工程施工图设计合同，合同金额495万，设计单位为“某建筑工程设计有限公司”，但在定标报告中却写：拟委托“深圳市某设计有限公司”作为凤凰城三期项目设计单位，前后定标报告内容自相矛盾，招标及定标审批不严谨。案例2：某城市公司部分招标工程招采前期工作准备不足，回标轮数过多，容易引发商务报价泄露及未中标单位投诉风险。如该城市公司招标工程回标轮数超过制度规定的3轮以内工程有：B-1地块一期总包工程回标8次；A-3地块一期总包工程回标6次；一期监理、A-3地块二期边坡支护及基坑支护、苗圃苗木供货工程等回标4次；184、配电箱成套采购招标回标5次。1、评标委员会应根据经招标委员会审批通过的评标标准，公平、系统性地评审投标文件中的商务、技术等内容。2、未经招标委员会审批通过的评标标准不得作为评标的依据。3、在确定中标人前，招标工作小组不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。4、评标时间不宜过长，商务澄清次数不宜过多，一般控制在每个投标人三次以内。5、招标委员会会议会议纪要由招标委员会成员签字确认（授权其他成员或同事的成员亦需在会签表上补签），并抄送未出席会议的成员。RC32 案例1：某城市公司项目一期售楼处总包工程采用费率议标，合同金额暂定285万元。入围单位为山东某建设集团有限公司、中国建筑某工185、程局有限公司、中建某局第二建设有限公司，议标轮数为3轮。在第3轮技术标发现当轮最低标中国建筑某工程局有限公司“2010年7月18日发生潜水泵漏水导致1名工人触电死亡的安全事故，这导致该单位两年内不受理进济备案申请的行政处罚（截至2012年8月）”,导致议标有效单位仅为2家，不符合制度要求，竞价不充分，且对招标资质审查不严，该工程最终由次低标中建某局第二建设有限公司中标。1、采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判方式的招标项目，必须保证至少有3个有效投标人的商务报价（多项目多标段协同招标时，必须保证至少有2N个有效投标人的商务报价（N为项目数量），才能进行商务评标。否则，必须重新招标。2、经定标确定186、的中标人，若出现制度规定的违规情形，招标委员会按照剩余有效投标人商务最低标确定新的中标人。若新中标人也应上述情况放弃中标，则必须重新招标；如剩余有效投标人不足3个，则必须重新招标。3、若发现存在细微技术偏差，需先澄清技术问题，在技术参数和规范统一一致后再进行商务澄清。4、技术澄清过程应有书面记录。5、若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条款等不响应，应作为废标处理。招采招采管理管理议事规则议事规则弃标、废标处理弃标、废标处理PG 50编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三187、节-招采管理业务流程业务流程RC33 案例1：某城市公司住宅项目橡树湾C2地块精装修厨房外橱柜设计、供应及安装工程的中标总价为1150万元，由中标单位与四家精装修施工单位分别签署三方合同，合同评审批准人为成本主管副总经理，超越审批权限进行合同审批。案例2：某城市公司个别合同签署时间过长，合同签署不规范。如：1）橡树湾一期总包从中标通知书发出到合同签署长达128天；2）橡树湾临时售楼处及办公楼精装修从中标通知书到合同签署用了90天。3）部分合同只盖公司印章并未签署及未填写签署日期，合同签署时间严重滞后。案例3：某城市公司住宅项目三期总包一标段工程发标版合同预算无对应的组价明细：发标版合同预算与定188、额套价文件不对应，在定额套价文件的基础上调整的发标版合同预算无对应的组价明细，且定额套价文件未作为合同的一部分。对于一项清单包含多个定额套价的项目，后续变更调价将无合同依据可寻，易出现人为调价或与施工单位扯皮的风险。访谈合约部了解以费率/费率暂定总价招标的住宅项目总承包工程，发标时的合同预算价按当地定额组价，经招标组讨论单价的合理性，并依据招标采购部提供的材料询价单，调整为发标版合同预算。该项目四期总包一标段合同，合同内无工程量清单，合同文件不完整。合约部无法提供与合同金额(8826万元)对应的工程量清单(含纸质与电子版)，仅能提供施工单位第一次报价(9227万元)电子版工程量清单及公司测算标189、底价(9073万元)。合同文件不完整，成本管理严谨性不足。1、合同必须经过合约部、设计部、工程部、财务部、法律部等相关部门评审。2、合同文件必须和中标通知书、招标文件内容一致。3、严格按照审批权限进行合同的审批及签署。4、加快合同审批流程，规范签署格式。5、合同必须在收到中标单位中标通知书回执后一个月内签署完毕，签署人必须为法人或其授权代表，法人及授权资料齐备。6、加强合约工作的基础管理，保证合同文件的完整性及严谨性，为后续合同履行、结算管理提供有效依据，避免变更、结算等的扯皮现象。7、合同必须及时发放相关部门及做好发放签收记录。RC34 案例1：按总部招标采购管理制度第四十七条：招标采购部要190、向合约管理部、项目部进行合同交底。某城市公司所有合同均无合同交底记录，无法判断是否执行招采管理制度要求，是否全面、系统的进行合同交底。1、合同必须在签署后执行前，由合约部组织招采、设计部、工程部进行合同交底。2、对合同履约的前期设计配合、材料选型、合同组价及签订、订购计划、付款条件、检查验收及竣工结算等关键环节执行过程中的注意事项进行交底。3、合同交底必须做好相关记录备案。招采招采管理管理合同交底合同交底合同签署合同签署PG 51编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第三节-招采管理第三节-招采管理业务流程业191、务流程RC35RC36招采招采管理管理台账管理台账管理 案例1：某城市公司招采资料的归集及管理未按制度执行，招采资料保管不齐全。经访谈了解，该城市公司招采过程资料没进行统一归集管理，而是分散在各业务人员手中，不利于资料的归档。一旦人员岗位调整或流失而交接管理不完善将导致资料丢失。案例2：某城市公司招标采购台帐未及时更新，只是每年年底进行一次更新，合同电子版、招标文件电子版资料未及时收集，部分资料缺失。如机电类（弱电智能化、室外管网）供应商名册原负责人离职，离职前未进行工作交接，相关资料无法查找；钢筋、混凝土招标资料电子版丢失，电脑无存放记录。案例3：某大区招采部未设专人对招采过程资料集中管理，192、招标资料保留在各业务人员手中，存在人员变动而交接不全而资料遗失风险。招采资料存档室，其资料堆放混乱无章，未建立存放目录及台账，招采资料管理急需加强。1、工程招标文件、来往函件、入围审批、评定标报告、形成台帐。2、台账须完整和及时更新，分类清晰，依据充分。3、招标工作结束后，及时归集统一存档及管理。4、设专人对招采资料进行统一管理，建立部门资料管理档案，规范招采资料的存放，目录清晰完整，查找方便。5、未中标单位的投标文件及议标过程文件保存到项目后评价完成。6、中标单位的投标文件及议标过程文件保存到合同结算完成、项目后评价完成、保修期满后、内审完成。文档保管文档保管PG 52编码编码风险事件案例风193、险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1 案例1:某城市公司品质型住宅项目，2012年2月完成项目分判方案及分判计划编制并审批完成，分判方案中明确该项目甲供材由业主招标并由业主与供应商签订合同。2012年6月，项目相继完成甲供材的供应商招采工作，但在甲供材采购成本中占比60%的玻化砖及钢筋供应合同却由供应商与总包方签订，但对应材料款却由业主直接支付给材料供应商，材料供应商将对应发票开具给总包方，总包方在当期工程款发票中将材料款发票一并开具给业主。材料供应合约关系及付款关系混乱，材料进场验收管理缺失，业主项目部将材料进场验收交由总包方代管，但因材料款支付不经过总包方，总包方对材料供应商无194、管控动力及力度。因质量缺陷，造成现场已施工完成425地砖铺贴拆除返工，造成重大的经济损失。1、充分考虑执行过程中可能的不确定因素，编制合理且可操作的合约分判方案及计划。2、合约分判方案及计划经项目部、设计部、工程部、财务部及其他相关部门会签，并报招标委员会审批。3、招采方案与合约分判方案对接，保证招采分判与合约分判的一致；4、审批后的合约分判方案及计划分解至相关执行部门，作为业绩考核内容之一。RC2 案例1:某城市公司商业项目总建筑面积23万，2010年初总承包进场，因是集团内协同项目，总包合同仅签订框架协议，具体合同界面在双方会议中已确定，但仅形成会议纪要，计划写入正式合同内，但框架协议无详195、细描述。因合约人员没有就该合同交底，双方现场工程师均不知晓详细的合同范围，在安排塔吊基础施工时，现场工程师以框架协议内没有写明此工作内容拒绝执行，导致现场6台塔吊安装滞后一周，基础施工用材料无法运输，工程关键线路滞后，并使产生部分工人窝工，甲方被索赔，且存在工期延误。1、项目经理主责，项目合约部具体执行，依据承包商进场时间编制合同交底计划。2、依据合同交底计划，合约及现场工程师与承包商项目管理团队共同召开合同交底会，合同范围、付款及其他承包商义务作为会议重点内容，记录会议内容，并经全体与会人员签认。3、合同交底会议纪要作为合同执行及结算依据，并作为项目重要档案保存。合约策划合约策划合同交底合同196、交底合约合约管理管理第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第四节-合约管理第四节-合约管理业务流程业务流程PG 53编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第四节-合约管理第四节-合约管理业务流程业务流程RC3合约合约管理管理 案例1：某城市公司下属的三个项目总承包工程招标完成后，签订合同金额分别是1.02亿、1.11亿及1.28亿，合同内均要求承包商合同签订后提交合同金额10%之履约保函，但截止审计离场以上总承包商没有提交，涉及担保金额3410千万。审计访谈以上三个项目合约主管工程师，反197、应该公司很多项目总承包工程均由长期合作单位承接，履约情况良好，故均未强制提供履约担保。以上情况的存在，根源在于该公司合约管理风险意识薄弱，合同条款和管理制度执行不彻底；案例2：某城市公司住宅项目二期总包商提交履约保函保证期至2011年4月6日，因工程延期，截止2012年6月15日审计入场，工程仍在进行，但对应履约保函续期手续尚未办理，原有保函已实质失效。查看该项目公司制度及管控流程，关于履约保函续期制度缺失，访谈项目合约负责人，其表示未意识到该问题的存在。案例3：某城市公司商业项目钢筋集采承包商未提交履约保函及保证金或提交金额偏小，不能有效约束供货商履约。2011年10月该城市公司与“北京某贸198、易公司”签署钢筋集采合同，暂定总价4.5亿元，无履约担保。2012年10月该城市公司商业项目正处于结构抢工阶段，钢筋需要量约900t，但钢筋供应商“北京某贸易公司”却因采购计划安排有误，库存钢筋量少，仅能供应450吨，导致剩余的450吨钢筋需临时采购，导致采购成本额外增加10万元，工期耽误13天。因材料款已付，由此产生的额外成本及工期延误无法从供应商处扣回。1、合同签订时，根据大区及总部相关制度流程明确承包商是否需要提交履约保函及保函金额。2、合同中明确承包商提交履约保函是无条件保函，并附保函格式模板。3、合同审批时，财务部重点把控相关履约保函合同条款，合同执行时，若承包商未按合同要求提交履约199、保函，则于其首笔工程进度款中暂扣对应金额。4、各大区明确履约保函管理部门，可由合约部或财务部主管。5、编制履约保函台账，台账中须记录保函金额、保函期限等关键信息，并确保台账与保函原件的一一对应。6、履约保函主管部门建立履约保函的到期时间表，监控履约保函的有效性。7、若项目或合同执行延期，则履约保函主管部门提醒项目部要求承包商提供延期履约保函。8、由项目合约部及财务部主责，若承包商违约或履约不力，合约部测算相应经济及工期损失并向承包商发出索赔信函，并提示财务部从履约保函或保证金中扣除对应金额。9、项目竣工验收后，若承包商无引致业主经济或工期损失之违约行为，则按合同规定期限退返履约保函或履约保证金200、。10、承包商履约担保退返由项目合约部发起，先经项目部内部确认，并经财务部及其他与该合同履约相关部门审批。履约保函履约保函PG 54编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第四节-合约管理第四节-合约管理业务流程业务流程RC4合约合约管理管理 案例1：某城市公司中央公园项目工程保险过期未及时续保，发生险情时无保险覆盖，该项目一揽子工程保险（包括一、二、三期）由太平保险承保，投保时间为2008年12月10日至2013年7月2日。中央公园项目三期工程全部完工需至2014年6月，从2013年7月至2014年6月期间，201、项目处于无工程保险状态。该项目2014年春节期间，因项目工地留守人员少，管理疏忽，导致旁边居民区燃放烟花时引燃工地内堆放材料，造成直接经济损失约115万元，因无保险，导致所有经济损失均由业主承担。案例2：某城市公司置地公馆项目原计划2011年底完成，工程保险投保时间为2009年11月25日零时起至2011年12月31日二十四时止。后因设计方案多次变更、中间临时换主分包等原因导致工程进度大大延迟，到2012年底才完成竣工验收。2012年尚有外墙、砌体、精装修等多个作业在进行，但没有继续购买保险以覆盖整个项目周期，项目处于无工程保险状态。于2012年4月该项目因电梯井道砌体拆除时碎砖高空坠落砸坏成202、品保护不到位电梯轿厢，造成经济损失6.8万元，因未购买保险，损失由业主和砌体施工单位共同承担。1、大区管理制度明确所有项目须购买工程一切险及第三者责任险。2、由项目部主责，项目合约部具体执行，作为项目业绩考核内容之一。3、合同内约定承包商购买雇员及机械设备保险并备案，相应保险复印件给项目部存档。4、项目合约部负责保险台账记录及保险跟踪，并落实到专人负责，项目一旦延期，保险无法覆盖项目建设全周期，则进行保险延期。5、项目部编制保险理赔操作指引，指引内必须明确保险发生后多久完成理赔事宜，且安排专人负责保险理赔与跟踪。工程保险工程保险PG 55编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对203、措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第四节-合约管理第四节-合约管理业务流程业务流程RC5合约合约管理管理 案例1：某城市公司某项目总包工程付款未按合同约定执行，存在提供备料款、借款予总承包单位、加快付款频率的情况。审计发现该项目给予总包标段承包单位“XX建设集团”800万元借款及600万元备料款，至现场审计结束，上述借款及备料款未归还。提供备料款及借款，违背合同约定，同时增加我司项目开发资金成本，且一旦承包商拒绝履约存在以上款项无法收回之风险。案例2：某城市公司项目存在个别合同中期付款超现场完成进度，抽查该项目总包2013年11月14日-2014年1月15日的204、工程进度付款情况，并于2014年3月24日对施工现场进行了实地查核，发现一期4号楼的现场仍未完成二楼的内墙抹灰工作，而两个月前确认的形象进度确认表中二楼内墙抹灰工作已完成，此部分涉及金额约41万元，若施工质量验收不合格或施工范围变更，存在该款项无法收回风险。案例3：某城市公司材料到货验收单仅保留在项目部，项目部为材料付款的发起部门，交由公司采购部、合约预算部、财务部审核，但此三个部门均无材料到货验收单，无法复核材料到货的真实性，付款审核不严格。审计抽查甲供面砖付款资料，发现其中的第3笔付款工程量比现场验收单汇总工程量多，经复核分析，发现其中的2张验收单重复汇总，多支付予供应商5万块，因缺少多部205、门复核，该超付直至审计抽查才发现。案例4：某城市公司临海住宅项目外墙石材供应第6期付款工程形象进度审批表中，成本顾问、合约部、项目经理、项目总经理均未审核签字。该项目二期总包第9期工程款支付3480万元，附件中成本顾问审核本期付款为2500万元。经审计查阅，此为两笔付款合并支付，附件仅附一份付款凭证，缺少一份付款凭证，但该款项已支付。该项目付款审核不严，付款审批流于形式，存在超付少扣的风险。1、于合同内约定符合大区（事业部）及总部相关管理制度的付款方式及比例，合同会签审批时，付款相关合同条款需重点复核。2、依据大区（事业部）及总部相关管理制度规定是否支付承包商预付款及支付比例。3、项目合约部每206、笔工程进度款申报时于申报文件载明与当期付款对应的合同付款条款，作为付款审批依据。4、支付承包商预付款，则承包商需先按合同规定时限提供预付款保函，若无保函则于首笔工程进度款中扣除对应金额，由财务部主责管理，并作为业绩考核内容之一。5、项目合约部定期梳理项目所有承包商扣罚款台账，并作为项目月报内容只会财务部及其他相关部门，当期形成之扣罚款于当期进度款申请中扣除，财务部付款审批时复核。6、依据大区（事业部）及总部相关制度或授权手册安排付款审批流程及各环节审批人。7、符合ERP系统启用项目所有付款审批流程需经ERP系统线上完成，ERP线上审批率作为申请主责部门业绩考核内容之一。工程付款工程付款PG 5207、6编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第四节-合约管理第四节-合约管理业务流程业务流程RC6RC7合约合约管理管理保修金保修金 案例1：2010年某城市公司与某园林绿化公司签订金额2765.66万元的苗木供应合同，合同约定“货到后支付全部合同款”，没有扣留保修金。在现场审查该公司的A住宅项目园林景观工程时，现场工程师放映，园林绿化公司现场施工时极不配合，园内部分绿化灌木因种植时压土不实，种植一个月后就出现死苗现象，因无保修金，园林绿化公司以非其施工原因导致拒绝恢复死苗部分灌木，最后由该项目总包修复，修复成本208、约2万元。案例2：某公司厂房扩建，新建厂房是轻钢框架结构工程，由A公司承揽，钢结构安装合同金额4525万元，合同结算完毕后暂扣保修金245万元，保修期2年。因该厂区处于台风高发区，该厂房投入使用1年后，出现卸货平台钢结构雨棚变形及厂房屋面出风口漏水情况，经检修确认均系钢结构安装施工时焊缝处理不干净，焊接不饱满，结构出现变形导致。该公司就上述情况要求A公司修复，A公司迟迟不派人到现场维修，出于安全生产需要，厂区检修中心另安排其他承包商维修，共计修复成本13.45万。新厂房钢结构工程2年保修期到后，厂区财务直接退返A公司245万元保修款，该退款流程未经工程部审批，没有扣除对应之13.45万保修款。209、1、合同内明确规定工程保修金暂扣方式，保修金比例及保修金退返时限符合大区（事业部）及总部相关制度规定。2、项目部进度款申报时，于申报文件中载明合同内关于保修金暂扣的合同条款，作为付款审批依据。3、对应分项工程保修期到后，由项目部（或后期维保主责部门）发起保修金退返申请，申请内载明合同范围内工程于保修期内是否存在维修事宜及保修扣款。4、保修金退返申请先经项目部内部确认，并经财务部及其他与该合同履约相关部门审批。PG 57编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1投资批复投资批复环节的成环节的成本控制本控制RC2项目启动项目启动会环节的会环节的成本控制成本控制RC3方案210、设计方案设计环节的成环节的成本控制本控制第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议目标目标成本成本编制编制及审及审批批第五节-成本管理 第五节-成本管理 业务流程业务流程成本成本管理管理 案例1：某城市公司开发的商业项目，在可行性研究阶段以同类项目成本指标为参考，做出投资估算以供公司管理层作为投资决策的依据，未按成本科目进行项目成本费用估算。在完成方案设计及扩初设计后均未编制目标成本，仅在施工图预算阶段编制目标成本。A公司在完成目标成本编制后，通过会议形式确定目标成本，但无会议纪要。同时，目标成本每年在商业计划书中调整，并作为下一年度成本控制的依据。目标成本调整频繁，且A公司211、未能提供各版目标成本调整的依据。前期阶段目标成本缺失，不能为落实成本层层把控、成本优化提供基础支持，成本管理工作未能前置，不利于成本管理。案例2：某城市公司在一线城市的住宅项目，在方案阶段编制目标成本时，未对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项，进行技术方案比选。同时A公司为追求设计美观和品质提高设计档次，扩大建设标准。其中该项目C1区目标成本毛坯建筑安装工程费高达4,060元/m2，较C2区建筑安装工程费2,851元/m2高约1,209元/m2。分析其主要原因为：高品质增加费约814元/m2。a)总承包工程内高品质不可竞争费用358元/m2；b)外装饰增加费用212、190元/m2，石材幕墙面积增大，单价提高；c)监理费、成本顾问费及高品质增加费用266元/m2。其次：结构及粗装修、精装修增加费用约332元/m2。a)钢筋砼结构工程增加费用100元/m2，钢筋含量增大，钢筋及混凝土单价提高；b)粗装修工程增加费用83元/m2，砌体及防水单价提高；c)保温增加费用83元/m2，保温层单价提高；d)精装修工程增加费用66元/m2，大堂及电梯厅、公共走道装修标准提高。该项目产品配置标准过高，导致成本偏高。1、建立完善的投资估算、设计概算等制度，明确可研、项目启动、方案设计等环节成本控制内容及工作流程。2、严格按成本管理制度执行相关成本管理工作。3、应根据市场环境213、及项目特点进行可研成本指标的测算，避免选择与项目本身关联性不强的成本指标。4、应提供的满足方案设计要求的详尽地质勘探资料，避免出现与实际地质出现大量不符的情况。5、加强设计单位的管理，仔细审核设计单位的成果文件。6、对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项进行技术方案比选，对各分项成本进行限额对标。7、在不同开发阶段的成本测算均应按上市公司统一的成本科目执行。PG 58编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第五节-成本管理 第五节-成本管理 业务流程业务流程RC4目标成本目标成本214、编制时效编制时效RC5目标成本目标成本编制格式编制格式RC6目标成本目标成本限额指标限额指标执行执行RC7目标成本目标成本编制中变编制中变更预留更预留RC8目标成本目标成本审批审批RC9目标成本目标成本分解至责分解至责任成本任成本RC10目标成本目标成本调整调整目标目标成本成本编制编制及审及审批批成本成本管理管理 案例1：某城市公司住宅项目方案阶段报规通过时间为2014年4月30日，但方案阶段目标成本上报时间为2014年6月20日，期间间隔50天，未能遵循制度关于住宅项目在方案阶段报规通过后20天内上报目标成本要求。目标成本均未按部门及合约分判分解，未设置考核目标。目标成本不能有效地指导合同招215、标和动态成本控制，不利于成本的控制，亦不利于对成本实时就各个合同进行把控。案例2：某城市公司开发的3个项目9个分期住宅项目，编制目标成本时未严格逐一落实各项成本限额指标的要求。2个分期园林景观工程目标成本均在1000元/m2以上，其中一个分期甚至达到了1500元/m2，大大超出了一般林园工程400-500元/m2标准。同时，其中一个项目存在个别成本科目预留金额过大的情况。该项目08、09、02、10地块“临时建设工程费”科目目标成本预留2,474万元。而截至08、09地块精装修已基本完工，02、10地块主体结构已完工，“临时建设工程费”科目目标成本实际仅发生成本943万，剩余1,531万。此科216、目预留金额与实际偏差较大，不利于项目整体目标成本的管控。案例3：某城市公司商业项目，目标成本经总部审批通过后，城市公司合约部未按公司成本管理制度要求将目标成本分解到各部门，作为各部门的责任成本。后期项目建设过程中，由于各部门没有相应的目标成本责任，也没有纳入业绩考核指标，工程、设计、营销等部门提出了很多变更要求。在结算时发现，结算成本已超出目标成本，导致目标成本的管控手段没有达标。1、方案测算应根据方案修改及时调整跟新。住宅项目在方案阶段报规通过后20天内、商业项目在100%深化设计图完成后30天内，大区上报目标成本。2、目标成本编制应严格按总部统一的成本科目编制，不得自行增加或删改，但可根据217、实际情况扩展到五、六级科目。3、加强设计单位的管理，仔细审核设计单位的成果文件。4、制定有效的措施管理设计单位，如将各项成本限额指标放入设计合同中、严格执行合同奖惩条款。5、产品定位确定后，不得随意更改产品标准。6、目标成本应及时报总部审核。7、按分判方案分解目标成本，并落实主责部门责任成，并按分解后的目标成本控制各分判合同招标。8、不得频繁调整目标成本，当开发成本增加超批复目标成本2%时方可报总部申请增加。PG 59编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第五节-成本管理 第五节-成本管理 业务流程业务流程R218、C11动态成本动态成本控制节点控制节点管理管理RC12动态成本动态成本月报月报RC13动态成本动态成本预警预警RC14 案例1：某城市公司住宅项目分2期开发，一期项目园林景观已存在产品配置标准高、目标成本偏大的问题，一期园林景观的目标成为在1500元/m2，大大超出一般园林工程400-500元/m2标准。但A公司未及时开展成本后评估工作，未能认识到园林景观产品配置标准高、目标成本偏大的问题，在第3期项目目标成本中仍制定较高的单方成本（1300元/m2)，造成成本损失。1、建立项目后评估制度，明确成本后评估工作内容，对历次开发成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次审批的目标成本和最219、后一版成本控制目标的差异，按目标成本科目归集实际成本。分析差异原因，总结成本管理的经验及不足。2、明确项目成本后评估工作的归口管理部门。动态动态成本成本管理管理 案例1：某城市公司商业项目总包为模拟清单合同。根据合同要求，施工图纸出具后应立即启动重计量工作。但该公司施工图纸管理混乱，重计量定版图纸迟迟未确定，图纸多次修改升版，且对设计单位的成果把关不严，对于前期变更是否融入升版图纸未仔细核对，导致通过多次升版来完善图纸，使重计量定版图纸时间拖延严重。甚至出现总包的劳务分包拒绝以升版图纸进行建模及工程量核对工作，导致重计量工作严重滞后。该项目变更共1165份，已完成审核129份，审核完成率11.220、08%，变更结算审核完成率低。该项目从总包进场施工至今已历时3年多，重计量工作一直未完成，且变更过程结算审核率低，动态成本无法反应真实成本情况。案例2：某城市公司住宅项目一期总包暂定合同金额7,321万元，2008年5月签订合同，约定施工图纸确定后两个月内双方核对确定合同总价（不含设计变更、签证及调差），但实际并未落实。因付款要求而先后于2010年10月和2011年初临时签订三份补充协议增加暂定合同金额约4,300万元。截止2011年11底预计结算金额12,560万元，共增加金额约5,239万元，增加71.6%。该项目二期总包暂定合同金额7,521万元，2009年11月签订合同，也存在上述问题221、，于2011年8月临时签订补充协议增加暂定合同金额2,500万元。截止2011年11底预计结算金额10,296万元,共增加金额约2,975万元，增加40.6%。上述项目2个分期在施工图出图后均为完成施工图重计量工作，也无法完成与目标成本对标分析，导致成本无法有效的得到控制。为了推进项目及付款要求，在未完成重计量的情况下签订补充协议，增加合同金额71%及40%，存在较大的成本失控风险。案例3：某城市公司项目动态成本不能真实反映成本管理情况，亦不能对成本进行监控。主要表现如下：1）总包重计量直至项目竣工仍未未完成；2）动态成本未考虑钢筋、混凝土及人工调差；3）工程变更未对应合同拆分，无对应合同的动222、态成本；4）变更未及时审核，审核完成率低，且存在部分变更未进行经济评审。项目实施过程中，成本管理月报显示每一期动态成本均在目标成本以内。而最后实际结算时，结算成本大幅超过目标成本，而此时成本偏高已成既定事实，无法挽回。1、设立成本控制点（施工图出图、主体结构竣工、项目竣工完成后），将预计成本与目标成本进行对标分析，找出差异原因，并提出应对措施。2、每月编制动态成本月报，动态成本应真实反映成本情况。3、根据合同条款约定，对可调差的材料（如钢筋、混凝土等）及人工应及时放映在动态成本中。4、对于采用模拟清单的合同，施工图纸出具后应立即开展施工图重计量工作，按制度及合同要求的时间内完成重计量工作。5、223、成本管理部、设计部、项目部每月应进行变更台帐核对，及时梳理变更台帐。6、合同及变更按对应的成本科目进行拆分，并每月更新。7、建立动态成本预警机制，如当期动态成本出现较大变动时，应进行分析，找出原因，并研究优化方案，并提出应对措施。8、加强成本人员成本管控意识。成本后评估成本后评估成本成本管理管理PG 60编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1管理体系管理体系建设建设RC2施工质量施工质量预控预控RC3施工过程施工过程质量管理质量管理RC4样板管理样板管理RC5成品保护成品保护RC6质量事故质量事故RC7管理体系管理体系建设建设RC8进度计划进度计划RC9进度动态224、进度动态管理管理第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议1、依据项目实际情况制定进度计划，确保计划满足进度控制目标及合同要求。2、及时办理施工许可证及其它各类相关证件，降低工程风险。3、加强过程管控，及时制定赶工措施，确保工程进度与目标工期及进度计划一致。4、做好入围单位资格预审，摸清拟合作单位工程履约能力及财务状况，防止履约能力差的单位承接项目，影响项目履约交付，对有履约不良表现的单位提前预案，及时制定补救措施。工程工程管理管理第六节-工程管理 第六节-工程管理 业务流程业务流程质量质量管理管理 案例1：某城市公司橡树湾2B标段个别混凝土柱存在烂根、模板切入混凝土墙中、模225、板质量差等。橡树湾2A标段7#、8#、9#、10#号楼部分楼层存在配管大量漏埋、错埋，后期需要重新开槽配管，造成对主体结构破坏。案例2：某城市公司万象城地下室防水工程施工完成后，存在较大质量缺陷，地下室底板及外墙渗漏严重，截至审计现场时，后续防水堵漏工程共发生约236.32万元费用。上部结构也存在较多渗漏现象，商户因漏水损坏室内装修及商品提出索赔，发生索赔费用57万元。案例3：某城市公司住宅项目总包单位质量意识淡薄，混凝土试块强度检验存在弄虚作假行为，5#、9#、10#、13#楼混凝土试块漏送试块92组，后补送检日期已超过送检规定要求。甲方项目部及监理对现场施工质量监管不力，致B1二期项目被市226、建委通报批评。同时，5#楼施工过程中地下一层混凝土试块送样、取芯强度未达到设计强度等级要求，加固过程被小业主拍照并在网络传播，引发小业主围堵售楼处事件，对公司的声誉造成了不良影响。1、加强图纸会审及技术交底，有效防范因设计图纸修改而导致的返工，影响进度及导致的窝工索赔现象。2、加强施工质量管理，防止质量缺陷，避免发生返工及维修费用。3、加强隐蔽验收流程管理，确保质量过程控制。4、坚持“样板先行”，在建项目必须设立实体样板，完善保存样板验收资料。5）材料设备封样必须经过设计部、合约部、监理等相关部门签字确认，项目部需妥善保管材料封样，在材料第一次进场时应对进场材料与样板进行比对，不合格材料不得进227、场。6、发生重大质量事故应及时上报，项目部需明确管理责任，加强质量意识，发现质量问题及时从严从重处理。进度进度管理管理 案例1：某城市公司住宅项目中央公园一期因屋面构架图纸下发滞后及面砖定样滞后导致工程延误窝工，费用索赔约150万元。橡树湾一期A2栋因屋面构架图纸设计修改及下发滞后，导致现场暂停施工，从2010年12月31日至2011年3月16日，窝工2.5个月。外立面方案修改及面砖定样滞后，导致现场施工暂停，从2011年4月中到7月23日，窝工3.5个月。上述两次延误引致总包单位提出窝工费用索赔150万元。案例2：某城市公司住宅项目橡树湾开工、开盘时间滞后，存在不能按期交房的风险。按总部批复228、商业计划及业绩合同关键管理主题要求，橡树湾应于2010年7月开工，2011年5月首次开盘。受土地滞纳金影响，实际开工时间为2010年12月，开盘时间为2011年8月6日，分别较计划滞后5个多月和3个多月。案例3：某城市公司商业项目万象汇幕墙施工单位2013年7月进场后现场管理混乱、材料进场不及时，工期严重拖延，经多次约谈后仍无明显改善，至2014年7月得知该单位运营出现重大问题，导致债务重组，无法正常履约，严重影响项目开发进度，C公司发出解约函进入强制退场程序，该幕墙公司以索赔事项未得到满足为由拒不配合现场工程量核算并拒绝退场，集合社会人士占据施工场地，影响后续单位进场，给项目开发造成了严重的229、不良影响。PG 61编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第六节-工程管理 第六节-工程管理 业务流程业务流程RC10管理体系管理体系建设建设RC11安全生产安全生产许可证许可证RC12安全培训安全培训RC13资格证书资格证书RC14安全措施安全措施RC15文明施工文明施工RC16重大危险重大危险源管理源管理RC17安全检查安全检查RC18安全事故安全事故RC19总部举措总部举措落地落地安全安全管理管理 案例1：2011年10月10日晚，某城市公司君悦酒店机电分包违章指挥无证人员操作明火切割施工，火花下坠将二230、层棉被等易燃物引燃，造成夜间施工人员恐慌，事后被总包罚款5,000元。施工人员无证作业，对安全生产存在重大隐患，现场管理务必重视，否则后果难以预料，损失不可挽回。案例2：某城市公司住宅项目凯旋门发生两次火灾，两次均被市住建委通报。2014年5月14日，凯旋门二期7#楼外幕墙骨架施焊作业时焊渣火星引燃楼前东南侧场地堆放的挤塑聚苯板，造成直接经济损失1000余元，施工现场存在幕墙施工作业防护不到位、电焊工无证上岗且操作不规范、动火作业未按规定到监督机构申报样板检查、现场安全管理不到位等问题，市住建委对其提出通报批评，对工程下达责令停止违法行为通知书，责令停工整改，并对监理、总包、幕墙单位进行全市通231、报批评。2014年10月11日，凯旋门三期2#楼南侧车库顶板的安全体验区通道发生火灾，烟头等火源引燃体验区下布置的挤塑板等材料，产生大量浓烟，虽未造成人员伤亡，但造成了较为严重的社会影响，市住建委对工地下达责令停止违法行为通知书，责令停工整改，并对XX置地B公司及总包单位进行全市通报批评，暂停总包单位在当地的投标资格。案例3：某城市公司住宅项目橡树湾一期8#楼分段悬挑架超高被质检站停工。2012年4月，橡树湾部分楼栋分段悬挑架未按外架方案进行搭设，高度超过20米，不符合施工安全要求，被质检站要求停工整改。同时，现场存在消防设施不到位，部分楼层未布置消防软管及灭火器，施工场地管理不严，非施工人员232、随意出入工地等现象。案例4：2012年11月16日，某城市公司在建橡树湾II标段一名45岁的女钢筋工在16号楼32层顶板作业时从马凳上滑倒，被作业面一根12mm的钢筋刺入左下腹部，抢救无效死亡。事故发生后，总包单位处理不力，险些酿成群体事件。项目部未依照安全事故管理制度及时上报大区及总部，仅内部进行处理，对总包单位处以10万元的罚款并停工3天进行整改。1、确保施工期间安全生产许可证有效。2、加强安全培训，未经培训或考核不合格人员不得上岗。3、加强特种作业人员施工管理，特种施工必须持证上岗。4、严格按照要求布置安全措施，杜绝安全隐患。5、加强现场安全文明管理，督促总包单位切实做好安全防护工作。6233、监督施工单位严格按照外架搭设方案、临边支护方案等关键安全文明施工方案进行施工。7、加强现场巡检，完善项目部日常巡检-大区季度检查-专项检查制度。8、事故发生后及时上报大区及总部，按四个不放过原则严肃处理。9、严肃对待第三方检查评价，针对问题及时整改，杜绝安全隐患。工程工程管理管理PG 62编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第六节-工程管理 第六节-工程管理 业务流程业务流程RC20供货计划供货计划RC21品牌范围品牌范围RC22质量证明质量证明RC23进场验收进场验收RC24台账管理台账管理RC25取样234、送检取样送检RC26不合格材不合格材料处理料处理RC27材料使用材料使用RC28付款节奏付款节奏RC29超供扣款超供扣款1、规范甲供材管理，制定甲供材进场计划，合理安排材料进场时间，避免材料积压现场，或预留供货时间过短影响施工进度。2、严格按照合同要求选择甲供材品牌。3、甲供材进场需提供质量证明文件原件，文件需加盖供货单位印章。4、加强进场验收质量，由承包单位、监理单位、建设单位、供应单位四方及时签署进场验收单，严格执行合同要求的验收方式。5、甲方项目部及合约部应建立完整的甲供材管理台账，有效监控管理甲供材进场情况。6、甲方项目部要切实发挥监督作用，到场甲供材及时按规范要求取样送检。7、对不合235、格材料及时办理退场，加强材料加工及使用过程监督管理。8、在进场验收及现场加工堆放等方面严格把关，严格控制因甲供材料问题带来的质量、安全风险。9、杜绝未供货先付款情况，以合同为单位办理收口结算，对甲供材超供部分在总包结算中及时扣回。甲供甲供材管材管理理 案例1：某城市公司钢筋供货计划性不足，供货合同执行不严格，实际供货管理松散，出现较多跨项目调货、跨项目供货的情况。2011年度钢筋合同金额2.43亿元，实际供货6.30亿元，实际供货量为合同量的2.59倍，部分供量商实际供货量为合同供货量的5倍之多；2012年度合同金额4.41亿元，实际供货2.60亿元，实际供货量为合同量的59%。2011-20236、12年度共17个项目出现跨项目调货情况，2011年度跨项目调出钢筋货款共计414.96万元，调入钢筋货款共计308.36万元；2012年度跨项目调出钢筋货款共计371.24万元，调入钢筋货款共计626.39万元。案例2：某城市公司住宅项目中央公园、橡树湾、佘山九里甲供材（灯具、开关、洁具）缺少进场计划，进场验收不规范，台账及资料管理混乱。2013年3月25日进场的灯具、2013年3月进场的洁具和龙头、2013年8月9日进场的开关面板等甲供材验收单上，项目部签字确认均在一个月之后；汉斯格雅龙头三批进场时间为2011年6月、2012年6月、2013年3月，三个批次到货验收写在同一张验收单上，到货当237、天没有及时签署验收单。中央公园甲供材验收单无顺序编号，且无甲供材管理台账，如有验收单丢失或者是人员变动，后期结算将无法知道确知到货数量，只能靠施工方上报的单据进行结算。案例3：某城市公司项目钢筋进场管理混乱，项目部管理职能缺失。两个在建项目橡树湾及紫云府进场验收流于形式，验收单上应由总包、监理、项目部及合约部签署进场验收日期均由供货单位在提交进场验收单时提前统一代签。进场钢筋缺乏有效的质量证明文件，钢筋到场时仅提供质量证明书的复印件加盖物流单位印章，无供货单位印章。送检台账管理混乱，项目部将台账管理工作完全交由总包单位代做，总包编制的台账内容潦草，基本信息缺失，电子台账和纸质台账无法对应，多批238、次送检记录未在台账中反映。案例4：某城市公司商业一期桩基工程及住宅一期基础及支护工程钢筋超供在结算时未及时扣回，涉及金额约51万元。商业一期桩基钢筋甲供材结算时超供部分未按合同要求扣款，桩基合同量为1,336吨（含2的损耗），实际供货量1,384吨，超供21吨，折算总价约10万元。住宅一期基础及支护工程，钢筋理论用量为2,910吨（含2%损耗），实供量为2,995吨，超供重量为85吨，折算总价约41万元，结算时未对承包商扣回。工程工程管理管理PG 63编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第六节-工程管理 第239、六节-工程管理 业务流程业务流程RC30过程验收过程验收质量控制质量控制RC31过程验收过程验收进度控制进度控制RC32竣工验收竣工验收1、严格控制过程验收质量，避免返工及费用增加。2、加强过程验收进度控制，确保各专项验收及时进行。3、对竣工初验中提出的问题认真整改，确保竣工验收及时通过。验收验收管理管理 案例1：某城市公司万象城卫生间防水隐蔽验收流于形式，监理未实际完成验收，所有签字均为后补，造成后期渗漏问题严重返工整改。因工期要求急迫，在竣工初验时带病验收，主管单位提出大量缺陷问题，后续整改不力，造成二次验收仍未通过，工期严重滞后，最终影响项目延迟开业3个月。案例2：某项目工程建设期间，因240、设计图纸存在错漏未及时发现，加上现场管理较为混乱，施工工期较为紧张。施工过程中发生了大量的变更，部分变更因施工进度要求，未经审批就要求施工方执行。在执行过程中，现场管理人员监督不严，且存在舞弊行为，造成部分变更内容未按要求执行，并未做隐蔽验收，变更确认签字均以“情况属实”描述，甚至部分签字人员未参与验收，也签字确认。后期项目交付小业主过程中，存在楼层卫生间、阳台等地方漏水严重，并被媒体曝光。后经第三方工程检查机构调查发现，原变更要求需做2层防水，但实际施工只做了1层防水，后期返工改造的费用多达200万元，给企业造成重大经济损失，企业形象的负面影响极大。工程工程管理管理PG 64编码编码风险事件241、案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1 案例1：某城市公司商业项目工程建设期间，因总部的变更、结算管理制度不完善、管理流程不具体，未建立多部门联动的变更基础台账，资料管理混乱。项目建设期间的变更无可遵循的程序，审批、执行、确认、核算、资料管理全部依赖项目团队的个人经验，而不是制度及管理体系。建设过程中，因多方面综合性原因，工程停工6个月，被总包索赔290万元。审计人员审计发现，停工期间甲方未对机械、模板、脚手架、管理人员的使用情况每天进行记录，未对停工原因进行仔细分析，造成对方索赔计费依据不足。索赔对象不明确，索赔责任未分摊，因甲方原因导致的停工原因只有3个月，占比50%，经审242、计人员核算可反索赔的金额达160万元。因变更、结算、资料管理等制度不完善，结算基础工作管理不到位，给公司造成重大的经济损失。案例2：某城市公司住宅项目总包变更YT-YTHRZX01-GCBG0024,1#楼楼体增加发光字广告。变更附图无法满足变更计量的要求，只有简单的示意图纸。也没有按现场签证手续办理现场确认单，确认实际完成的工作量，涉及金额约18.1万元。总包变更YT-CRC-KXM-1-GCBG-2013023-总包06,因营销广告展示，施工塔吊增加亮化。变更附图仅示意部分工程量，部分工程量无法计算，无法计量部分也未补充现场签证手续，并办理现场确认单，涉及金额约8.6万元。变更图纸不符合要243、求，造成工程量无法准确计量。1、建立完善的变更及结算管理制度，对变更及结算的目的、范围、定义、程序、标准表格作出具体规定及操作细则，并严格按制度执行。2、变更资料的归档管理专人管理、统一变更编号原则、建立完善的变更登记台帐，并将台帐需要登记的信息标准化。3、定期组织设计、项目、合约、财务等部门核对变更台帐，及时补漏，完善各部门的变更及结算台帐。4、加强变更图纸的审核，保证变更图纸满足计量、计价、现场施工要求。5、结合项目的实际情况，制定有效的变更结算计划，并与业绩合同挂钩。6、变更制度及合同应有施工方结算申报的时限、格式、资料等要求。对于迟报、瞒报、虚报的行为，在合同中应有明确的处罚措施。RC244、2 案例1：某城市公司住宅项目，因前期设计说明表述不清晰，对穿外墙、楼板、内隔墙的管道是否设置套管及套管类型没有说明，施工过程中设计院发设计变更要求所有外墙、楼板的套管均为变更为刚性防水套管，而投标时总包按一般穿墙、穿楼板刚套管考虑，故该变更涉及增加的费用约为80万元。在变更审批过程中，设计、成本、工程负责人员均以“同意”表述，而未就是否全部需要用刚性防水套管做出技术分析，如内隔墙用一般的普通钢套管也能满足验收要求，其他某些对防水要求不高的部位也可用普通钢套管。经审计技术咨询及核算，此变更如在技术评审方面做出优化，可节约30万元的成本支出。变更的技术性评审应作为变更审批的必要条件，设计、合约及245、工程等部门的优化技术建议也是成本管控的重要手段之一。1、变更审批必须提交变更范围、修改原因、变更部位附图及编号、拆除工程量、品牌、施工做法等重要信息，作为变更审批的必要条件。2、变更审批必须提交技术分析数据，并作为变更审批的必要条件。3、变更要从技术方面分析来判定变更的可行性，是否可行要在审批流程中明确。第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议 第七节-变更管理 第七节-变更管理业务流程业务流程变更基础管理变更基础管理变更指令前-技术变更指令前-技术性评审性评审变更变更管理管理PG 65编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措246、施建议第二章-风险案例及应对措施建议 第七节-变更管理 第七节-变更管理业务流程业务流程RC3 案例1：某城市公司住宅项目1#、2#楼及地库工程设计变更要求：竖井内梯型桥架改为竖向槽式桥架；水管井内排水管UPVC塑料管改为镀锌钢管；地下车库单管荧光灯改为双管荧光灯。经审计发现，上述3项设计变更累计增加造价140万元，但城市公司并未对设计变更进行经济效果评价，增加140万的费用能达到什么销售效果，能提高多少销售业绩，给甲方造成了极大的经济浪费。案例2：某城市公司商业项目，原地下室车库的照明灯具为普通吊杆式荧光灯，后为保证地下室灯具的排布美观，普通吊杆式荧光灯改为线槽灯，增加成本约165万元，因此247、变更审批时，并未评估原结构预埋的JDG管不能利用的损失，导致变更盲目就执行了，经审计人员核算，原结构预埋的JDG管已经大部分不能利用，造成的损失约为60万元。变更的经济评审应作为变更审批的必要条件，也是成本管控的重要环节之一。1、变更审批必须提交经济、成本分析数据，并作为变更审批的必要条件。2、变更的经济、成本分析应全面、准确。3、严禁在审批时为规避审批权限，人为降低经济、成本指标。4、经济、成本分析负责人应就变更是否可行，从成本角度做出判断，并在变更审批流程中明确。RC4 案例1：某城市公司住宅项目一期变更，变更内容为电梯门框与电梯预留洞口之间的封堵按合同约定由总包施工，因总包表示不施工，业248、主安排由公共区域精装修合同单位施工，涉及金额14万元。未在公共区域精装修合同变更台账中记录此变更，也未在总包合同变更台账中做减账扣减记录。住宅项目二期31#楼因开发手续不完善，总包不能通过质检站的竣工备案手续，甲方指令将31#楼的竣工备案手续列入项目一期总包范围，增加费用2万元，但二期项目的变更结算台帐未有扣减记录。住宅一期桩基工程桩身及桩间土清理罚款1万元，桩基变更结算台帐未有扣减记录。城市公司未建立变更结算扣款台帐，存在结算漏扣的风险。1、变更审批严格按变更管理制度执行，做到先审批后施工。2、变更执行设定第三方检查制度，并对执行情况做好文字记录。3、变更确认手续落实到责任人，规范签字表述。249、4、对于在变更审批及执行过程中存在舞弊行为的，严格按公司制度的规定处理。变更指令前-变更变更指令前-变更经济性评审经济性评审变更变更管理管理变更指令前-变更变更指令前-变更的审批的审批PG 66编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议 第七节-变更管理 第七节-变更管理业务流程业务流程RC5RC6RC7RC8变更指令后-变更变更指令后-变更指令管理指令管理变更变更管理管理变更指令后-变更变更指令后-变更结算审核结算审核 案例1：某城市公司商业项目变更共1,165份（其中设计变更539份，工程变更626份），已完250、成变更审核129份，变更审核完成率仅为11%；高端住宅项目共发生变更517份（其中设计变更224份、工程变更293份），已完成变更审核106份，变更审核完成率为20%。某城市公司住宅项目一期已于2014年7月交付，该项目共发生变更86份（工程变更58份，设计变更28份，不含重计量包含的变更），完成审核38份。未审核变更结算均超过3个月，部分变更甚至时间已超过18个月未完成审核。项目二期共发生变更27份（工程变更12份，设计变更15份），完成审核9份，变更审核率为33%，且未审核变更均已超过3个月，部分变更甚至时间已超过20个月未完成审核。某城市公司住宅项目一期共发生变更142份，完成审核59份251、，变更审核率为42%；二期共发生变更80份，完成审核21份，变更审核率为26%；三期共发生变更102份，审核完成41份，变更审核率为40%。因工程变更结算审核率低、审核不及时，变更管理制度也未对变更结算的时间做出明确要求，造成对成本的动态管控极为不利。1、变更制度及合同应有施工方结算申报的时限、格式、资料等要求。对于迟报、瞒报、虚报的行为，在合同中应有明确的处罚措施。2、变更依据必须包括：变更范围、修改原因、变更部位附图及编号、拆除工程量、品牌、施工做法等重要信息，作为变更审核的必要条件。3、合同条款内应约定的计算规则计算变更结算工程量，避免多算、错算的情况。4、合同条款应约定合同外变更单价的252、计价方式、取费标准、主材及设备价格的确定方式。5、严格执行合同条款，合同包干费用严禁重复计价。6、依托ERP系统，建立变更关联扣款台账，将责任方扣款及时执行。7、变更审批严格按变更管理制度执行，做到先审批后施工。8、变更执行设定第三方检查制度，并对执行情况做好文字记录。9、变更确认手续落实到责任人，规范签字表述。10、对于在变更审批及变更结算过程中存在舞弊行为的，严格按公司制度的规定处理。变更指令后-变更变更指令后-变更的审批的审批 案例1：某大区工程管理变更制度规定：“涉及因工程变更导致的拆改、返工、窝工、报废等需现场核量的工作或零星用工等，需在收到工程变更指令单后或事前，填写现场签证确认单253、（需附照片）并经各方确认”；“在变更执行前或过程中，需对现场状况进行记录的，需填写现场情况说明单（需附照片）并经各方确认。”大区下属某城市公司住宅项目总包，因营销要求将储藏间重新分割，储藏间排水管与门户标高冲突的管线拆除、移位。涉及的拆改、返工、开洞等工程量没有现场确认的记录依据，结算金额为24万元。电梯过厅有消火栓，为利用该区域，在征得当地消防部门同意，消防设施拆改，总包增加套管、打洞、补洞等零星工程量没有现场确认的记录依据，结算金额为12万元。审计人员抽查变更单发现，大部分变更指令与变更完成确认单合并在一张纸上，且没签署时间，无法知道变更指令的发出时间与完成时间，亦没有签署具体的完成情况，254、且拆除等需办理签证的项目没有按制度规定办理现场签证单。变更确认作为变更执行最后的一个环节，需要现场管理及监督人员严格执行公司的各项管理制度、流程，任何粗心大意，都会给公司造成经济损失。1、定期组织设计、项目、合约、财务等部门核对变更及结算台帐，及时补漏，完善各部门的变更及结算台帐。2、变更制度及合同应有施工方结算申报的时限、格式、资料等要求。对于迟报、瞒报、虚报的行为，在合同中应有明确的处罚措施。3、定期组织设计、项目、合约、财务等部门核对变更及结算台帐，及时补漏，完善各部门的变更及结算台帐，共同对变更的实施情况和工程量进行核实。变更指令后-变更变更指令后-变更的实施的实施PG 67编码编码风255、险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1 案例1：某商业项目基坑工程，因合同范围、条款的规定模糊不清，条款界定存在争议，导致乙方索赔184万元。1、某变更结算时，乙方以“施工过程中遇到地下障碍物较多，对地下6米至15米障碍物采用冲击锤处理，造成费用增加”、“此项费用因合同范围中未包括的地下障碍物（大量遗留的桩头）造成乙方实际成本支出”为由索赔138万。2、某变更结算时，因“冲击锤钻孔”及“千米机引孔”两项涉及清除地下障碍物问题，依据合同约定理应视为承包商在施工过程中所需承担的风险，但乙方以围护残留的障碍物实际情况超出合同范围为由，索赔费用46万元。因合同范围、条款界定部清晰256、，给甲方造成了极大的经济损失。1、建立完善的组织结构、索赔管理机制，梳理相关结算人员的岗位职责及审批权限。2、在合同条款中明确合同范围、条款界定清晰，减少索赔导致的经济及工期损失。3、依托ERP系统，建立关联扣款台账，将责任方扣款及时执行，在结算索赔中体现。4、在制度和合同明确索赔与反索赔事件发生的条件、处理原则，同时及时收集、整理索赔与反索赔资料。RC2 案例1：某城市公司住宅项目总承包合同明确约定了竣工时间及竣工移交标准，总承包单位由于施工现场及管理等原因未按合同约定的竣工时间完成竣工交付，延误时间超过6个月。该城市公司并未依据合同条款的约定对总承包单位进行工期延误反索赔，经审计人员核算反257、索赔金额约360万元。反索赔其实是对乙方未按合同约定履行的一种处罚方式，甲方未按合同履行反索赔，对甲方也是经济损失。1、建立反索赔台账。2、对承包单位在合同执行过程中发生工期延误、施工缺陷、工程材料缺陷等不符合合同要求的反索赔事项进行记录，并及时收集反索赔的相关证据材料。3、结算价对应的合同价应由双方讨论调整，业主收回部分超额利润。4、业主有权从承包商手中扣回由新承包商完成全部工程所需的工程款与原合同未支付部分的差额。5、建立完善的组织结构、结算管理机制，梳理相关结算人员的岗位职责及审批权限。RC3RC4第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第八节-索赔管理第八节-索赔管258、理业务流程业务流程索赔索赔管理管理索赔管理索赔管理反索赔管理反索赔管理索赔的审核索赔的审核 案例1：某城市公司住宅项目土石方开挖及外运工程为总价包干合同，因详勘不合理，勘测点位距离不够密集，造成对地下的地质形态了解不全面。土石方单位进场后，在开挖施工过程中，发现地下的实际地质情况与勘测相差很大，造成乙方需加大机械及人力的投入，因详勘与实际地质情况相差较大，乙方向甲方提请索赔，索赔金额达550万元。经甲方人员仔细核对及现场勘查，发现地下的岩石层比实际勘测的量偏多，且岩石层呈条形布置，这也给前期的勘测效果带来影响，虽然前期勘测也在部分区域进行了加密勘测点，但效果不明显。最终经甲乙双方协商，统一按实259、际的石方量增加费用，最终的索赔费用为510万元。对于合同存在一些不确定因素，甲方应充分利用合同条款，规避或转移风险，预防索赔风险。1、业主和承包商共同负有责任，承包商必须划分和证明双方责任大小，避免重复计算。共同或交叉延期，索赔事项的发生属于承包单位责任的情况，应予拒绝；属于双方都有一定责任的情况，确定责任比例。2、审核承包商提交的索赔清单及依据，索赔包括图纸延误引起的索赔、变更引起的索赔、工期索赔、经济索赔等。3、索赔应具有合同依据，没有合同依据的索赔事项，应予拒绝，如：合同中的开脱责任条款是否包含已经免除了业主的补偿责任。4、承包商是否遵守合同规定的索赔程序。5、承包商是否采取适当措施避免260、或减少损失，索赔事项初发时，承包商应采取了控制措施，如果承包商没有采取任何措施防止事态扩大，可以拒绝该项损失补偿。6、加强对工期、费用索赔值的审核，费用索赔以赔（补）偿实际损失为原则，承包商不能因为索赔事件而得到额外的收益。7、相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对索赔事项的审批。索赔的审批索赔的审批PG 68编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议RC1 案例1：某城市公司住宅项目土方合同为暂定工程量合同，合同暂定金额为300万元。合同约定结算时按竣工图纸重新计量，但是最后项目竣工时并未有出具竣工图纸，合约人员最终仅仅依靠现场工程师手签的草稿进行工程量的结算，结算261、金额约600万，超出合同暂定价约100%。由于手签稿没有编号，也未标注具体部位，最终审核时无法核实手签稿的工程量是否与现场一致，此种做法不但结算依据不足，结算资料管理出现了严重失误，同时也不符合公司制度的规定，而且容易存在工程量作假的舞弊风险。案例2：某公司商业项目于2012年12月26日完成竣工验收后，按公司制度规定制定了结算计划，而实际结算的完成时间比计划时间延迟较多，结算严重滞后。如：总包结算计划完成时间2013年9月30日，实际完成时间2014年3月；幕墙合同结算计划完成时间2013年8月20日，实际完成时间2014年1月；弱电智能化合同结算计划完成时间2013年8月20日，实际完成时262、间2014年4月；室外景观绿化合同结算计划完成时间2013年8月13日，实际完成时间2014年1月。结算未严格按计划执行，导致项目投资成本迟迟无法核算。1、建立完善的组织结构、结算管理机制，梳理相关结算人员的岗位职责及审批权限。2、加强结算文件的审核，避免进行形式上的审核。3、严格按制度和权限审批结算文件。4、加强合同文件的审核，特别是不能完全依赖造价顾问单，需对其成果文件进行审核。5、熟悉合同文件相关条款的约定，熟悉相关规范约定。定期组织相关结算人员学习合同文件、参考案例等资料。6、严格按合同条款约定进行结算。7、加强项目日常管理，对质量、安全隐患采取及时预警措施，对工程进度应严格把控，及时263、督促施工单位跟上施工进度。8、加强设计单位的管理，仔细审核设计单位的成果文件。9、定期召开多部门会议、梳理各部门的需求，减少因多部门配合不足引发的变更或拆改。10、完善变更台账，及时录入变更，特别注意减账变更的录入11、及时编制详细的结算计划，并严格执行。RC2 案例1：某商业项目桩基工程合同规定：投标者的价款须包括打碎及移去所有在施工期间所遇到的地下障碍物，并须包括因上述障碍物而引致工人及机械窝工的费用和其他一切额外费用。在投标阶段已经告诉乙方该位置有一期遗留障碍物的事项并要求乙方在报价中包括此部分费用。但在结算时，乙方以“此项费用因合同文件未包括的地下障碍物造成承包方实际成本支出，且不属于264、合同所包含的范围”为由补偿向甲方索赔费用184万元。另合同文件中要求乙方就桩基开挖时考虑包括原通道止水帷幕与新止水帷幕的交接处理、下层土方开挖时的现场看护、及时发现渗漏等险情以及采取应急的措施，费用在措施费中包干。在结算时甲方仍补偿乙方漏水处理的费用约112万元。甲方因上述2项合同结算处理不当，重复计算合同包干项目，造成约296万元的费用损失。1、认真梳理工程界面，保证在工程量核对时，界面划分明确，不会出现工程量重复计入的情况。2、依据变更台账对照结算文件，逐项进行对比分析。合同约定的工程范围调整，以及代工、关联扣款在结算中的体现，变更在结算中体现，特别是减项，代缴代付应扣除。第二章-风险案例265、及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议结算基础管理结算基础管理结算范围结算范围第九节-结算管理 第九节-结算管理 业务流程业务流程结算结算管理管理PG 69编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第九节-结算管理 第九节-结算管理 业务流程业务流程RC3 案例1：某城市公司商业项目实体装修样板段为暂定价合同，装修合同约定结算按竣工图按实际完成的工程量结算，变更均以签证单的形式结算。但在审计抽查过程中发现，部分签证内容实际包含在竣工图纸中，精装样板段重计量过程中存在重复计价的问题。装修合同中明确计量计量按照266、工程量清单计价规范（GB50500-2008）执行，实际的计量计价按当地的装修定额执行计量计价，存在计量计价、取费等错误问题。且工程量计算资料缺失，工程量基本与装修单位报送的工程量一致，合同外增加的单价未有按合同约定的组价原则组件，且主材无信息价或市场询价等依据资料，最终确认的单价基本上是在按装修单位报价的基础上下浮510%，认价过程存在极大舞弊的风险。经审计人员核算，重计量的计量计价错误，给公司造成约10万元的费用损失。案例2：某城市公司住宅项目总包合同为暂定工程量合同，合同约定工程量结算时按竣工图纸重新计量，且合同基本要求约定措施钢筋(如垫铁、马镫筋等）包含在综合单价中，结算时不再额外计取267、。项目合约人员在最后结算的工程量结算过程中，由于过于粗心及对合同的约定未有全面的了解，导致重计量时在计量软件中计取了措施钢筋约100吨，造成结算费用增加约50万。1、完善组织架构及管理机制，明确岗位职责，制定组织及个人考核机制。2、配置专业的计量及计价人员，保证专业人员对计量及计价软件都能熟练操作。3、制定重计量工作计划，及时按制度规定的时间要求进行重计量工作，如与计划不一致，需注明其原因。4、妥善保管重计量资料，保证重计量的每个数都有依有据。5、对重计量模型进行仔细审核。6、对计价方式进行仔细审核。7、加强对造价咨询的管理，设立对造价咨询的奖罚制度。8、认真梳理工程界面，保证在工程量核对时，268、界面划分明确，不会出现工程量重复计入的情况。9、对于重新组价的项目集中统一与施工方进行谈价，有利于议价能力提高。10、强化设计图纸管理，避免因设计频繁调整而导致不断更新重计量图纸版本的情况发生。11、加强模拟清单的编制工作，尽量避免出现重新认价的项目。RC4 案例1：某项目总包合同为模拟清单合同，模拟清单依据类似工程总包合同清单编制，合同约定在施工图出来后2个月完成重计量，但最后竣工结算时，项目合约人员才进行重计量审核工作，且审核过程中由于合约人员经验不足、对软件不熟悉及过于粗心，导致最终的重计量出现了如下问题：1、模拟清单大部分项目与实际重计量项目内容不一致，导致重新认价的项目较多，不利于议269、价，最后也发现整体新增项目的单价整体偏高，造成费用偏高约100万；2、由于造价人员对重计量模型审核不仔细及对软件的不熟悉，导致钢筋型号、尺寸、根数等布置错误，模型工程设置的搭接、混凝土标号等参数设置错误，钢筋有多布置及重复布置的情况，造成钢筋工程量增加，增加金额约80万；3、个别楼栋的重计量模型已丢失，重计量数据无法知道其来源及如何计算组成的，也有部分重计量项目的单价无询价等依据，造成后期结算金额无法追溯；4、重计量时间严重滞后，造成过程中无法有效的对成本进行管控。1、合同中应明确结算单价的计价方式、取费标准。2、对结算计价方式进行仔细审核，确保符合合同或计价规范要求。3、加强对造价咨询的管理270、，设立对造价咨询的奖罚制度，确保计价有据可依，有据可查。4、对于重新组价的项目集中统一与施工方进行谈价，有利于议价能力提高。结算工程量审核结算工程量审核结算单价审核结算单价审核结算结算管理管理PG 70编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第九节-结算管理 第九节-结算管理 业务流程业务流程RC5 案例1：某商业项目基坑工程，因合同范围、条款的规定模糊不清，条款界定存在争议，导致乙方索赔184万元。1、某变更结算时，乙方以“施工过程中遇到地下障碍物较多，对地下6米至15米障碍物采用冲击锤处理，造成费用增加”、271、“此项费用因合同范围中未包括的地下障碍物（大量遗留的桩头）造成乙方实际成本支出”为由索赔138万。2、某变更结算时，因“冲击锤钻孔”及“千米机引孔”两项涉及清除地下障碍物问题，依据合同约定理应视为承包商在施工过程中所需承担的风险，但乙方以围护残留的障碍物实际情况超出合同范围为由，索赔费用46万元。因合同范围、条款界定部清晰，给甲方造成了极大的经济损失。1、依据合同相关约定条款，分析变更、结算中调差部分的合理、合规性。2、人工、机械及材料费用调差补偿，要按合同约定计算费用。3、结算价调差属变更范畴，需要经过有效审核、审批。RC6 案例1：某城市公司住宅项目土方合同为暂定工程量合同，合同暂定金额为272、300万元。合同约定结算时按竣工图纸重新计量，但是最后项目竣工时并未有出具竣工图纸，合约人员最终仅仅依靠现场工程师手签的草稿进行工程量的结算，结算金额约600万，超出合同暂定价约100%。由于手签稿没有编号，也未标注具体部位，最终审核时无法核实手签稿的工程量是否与现场一致，此种做法不但结算依据不足，同时也不符合合同文件的规定，而且容易存在工程量作假的舞弊风险。案例2：某公司商业购物中心项目，总包合同内暂定项目：气体消防暂定40万元；暂定价：10厚不锈钢板暂定价2061.8元/m2、车库耐磨地坪暂定价20元/m2、25厚挤塑聚苯板暂定价111元/m2；暂定工程量：二装照明配电箱照明回路配线。结算273、时上述项目均为按实际调整，其中二装照明配电箱照明回路配线与精装修的范围重复，导致总包结算多计费用60万元。结算时暂定项目、暂定价、暂定工程量未调整，给甲方造成不必要的经济损失。因结算协议已经签订，导致多结费用难以追回。1、在合同中应明确暂定项目、暂定价、暂定工程量的计量、计价方式。2、结算时应全面了解合同内容，按合同约定调整暂定项目、暂定价、暂定工程量，注意不要遗漏。3、合同范围的变化，造成合同中暂定项目、暂定价、暂定工程量项目变更或指定其他承包单位施工，结算时应注意扣除。RC7 案例1：某商业项目总包合同约定竣工日期为2012年6月28日，实际于2013年1月29日通过竣工验收，工期延误21274、5天。合同条款约定：“工期每延期一天，罚3000元，罚款总额不超过合同总价的1%；工期每提前一天，奖3000元，奖励总额不超过合同总价的1%”，即工期延误罚款645万元，但结算并未扣除工期延误罚款，也未提供甲方同意工期顺延的依据。该商业项目室外景观绿化合同开工日期2012年7月1日，竣工日期2012年9月28日，工期90天；实际开工日期2012年8月4日，实际竣工日期3013年1月15日，工期延误75天。按合同协议约定：“在合同规定的工期届满时乙方仍未按招标文件及乙方投标书的要求完工的，每延迟一天，乙方应向甲方支付合同总价0.2%金额，作为违约金，并需赔偿甲方因此而遭受的损失”，即工期延误罚款275、为76万元，但结算并未扣除工期延误罚款，也未提供甲方同意工期顺延的依据。1、完善结算管理制度，建立结算奖罚及扣款台帐，并确保台帐登记信息的全面、完整。2、合同条款中明确约定的奖罚原则执行，对该奖励的应执行了奖励，该处罚的应执行罚款。3、建立关联扣款台账，依托ERP系统，及时录入奖罚及扣款信息，做到不漏扣罚款、不错发奖金。结算价调差结算价调差补偿审核补偿审核结算中暂定项目结算中暂定项目、暂定价、暂定、暂定价、暂定工程量调整工程量调整结算奖罚及扣款结算奖罚及扣款结算结算管理管理PG 71编码编码风险事件案例风险事件案例风险应对措施建议风险应对措施建议第二章-风险案例及应对措施建议第二章-风险案例及276、应对措施建议第九节-结算管理 第九节-结算管理 业务流程业务流程RC8RC9RC10 案例1：某商业项目总承包工程合同，甲方聘请某公司为成本顾问，负责该项目工程结算。在结算过程中，成本顾问结算人员因工作失误，存在多计少扣的情况：底板钢筋底筋图纸为C16120，但结算计算为C20120；后浇带加强筋 12及 8已在变更中取消，但结算时并未扣除。部分区域外墙外侧纵筋已由原来图纸C20125改为C20250等其他钢筋变更，结算时并未调整，导致地下室钢筋结算共多计量钢筋167吨及7.4万个 25钢筋套筒。但甲方未仔细审核成本顾问的工作成果，并未发现此工程量计量错误，结算造成约176万元的费用损失。1、277、合同条款应明确约定甲供材的结算方式。2、对甲供材的图纸计算量与实际供货量进行对比分析，并按合约约定的奖罚条款进行奖罚。3、对数量差异进行原因分析，形成甲供材结算分析报告，对违约单位进行责任扣款。甲供材结算甲供材结算结算文件审批结算文件审批 案例1：某城市公司商业项目已于2012年5月开业，但截至2014年7月仍未完成项目的全部结算工作，已超出总部工程结算管理制度商业项目竣工后18个月内完成结算的要求。结算时间严重滞后，经审计人员访谈了解，主要原因是该城市公司前期负责该商业项目的结算人员流失严重，加上在图纸、变更、结算资料等方面的管理不完善，造成部分结算依据无法追溯，且与乙方的结算争议多、金额也278、较大大。项目结算的严重滞后，对成本控制带来非常不利，也造成项目迟迟无法结转，增加公司的财务费用，项目后评估更是无法进行。1、结算须按制度及审批权限进行审批。在与施工单位确定最终结算金额前应按结算范围：六大标（桩基、总包、机电、幕墙、精装修、景观）、结算额超合同额100万或10%以上、索赔50万以上均需报备审计部，各城市公司应严格执行。2、严格执行XX置地开发成本管理制度第6.9条约定，住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算。3、城市公司合约部应编制项目年度竣工结算计划表并严格执行。结算时效性结算时效性结算结算管理管理PG 72编码编码风险事件案例风险事件案例279、风险应对措施建议风险应对措施建议RC1RC2RC3RC4RC5RC6RC7RC8RC9RC10RC11工程安全分析工程安全分析 第二章-风险案例及应对措施建议 第二章-风险案例及应对措施建议设计效果分析设计效果分析限额设计分析限额设计分析无效成本分析无效成本分析招采质量分析招采质量分析工程质量分析工程质量分析材料损耗分析材料损耗分析工程进度分析工程进度分析第十节-项目后评估第十节-项目后评估业务流程业务流程项目后项目后评估评估后评估时效性后评估时效性 案例1：某大区下属城市公司开发项目未开展项目后评估工作，已完工程经验教训未能及时总结传递至后续开发项目。如其橡树湾一期给水、中水泵房防腐工程，最280、初采用喷涂防腐，实际操作中发现防腐效果不理想，变更为瓷釉防腐，造成变更费用50万元。因一期竣工结算后未对该分期工程进行项目后评估工作，未总结工程经验教训，在橡树湾二期给水、中水及消防泵房墙面天棚防腐改造工程中仍采用喷涂防腐，后期变更为瓷釉防腐。案例2：某大区的管理制度不够完善，在项目后评估的制度规定上无具体实施要求。大区下属的城市公司也未系统建立成本数据库，多年地产开发成本数据未能系统积累，导致后期开发的项目目标成本没有参考数据，在推行好的设计、成本、施工做法方面也严重不足，造成同档次产品线成本差异较大。案例3：某城市公司项目后评估没有强制要求，年度业绩合同制定时也未将项目后评估工作纳入其中，281、公司领导对后评估工作的重要性认识不足，同时管理制度也未明确后评估工作的主责部门。在后评估工作的实际操作过程中，设计、项目、财务等部门认为项目后评估工作应由合约部主责完成，导致其他部门参与的积极参不够。由于后评估工作缺乏人手，及专业知识所限，后评估小组重点从成本合约角度进行了后评估，未从设计、现场管理、财务等角度充分考虑。后评估小组在未充分征询其他部门意见的情况下出具了项目后评估报告。因后评估结果侧重于成本合约工作，对设计、项目、财务、营销等部门的参考价值不大，造成项目后评估工作流于形式，没有起到提升各部门管理水平、高效协同的作用。1、建立项目后评估制度，明确项目后评估工作的归口管理部门，项目竣工结算后严格执行相关制度，及时开展项目后评估工作。2、项目后评估工作应全面，覆盖项目立项、方案设计、招标采购、工程施工、成本管控等各个模块，要求各专业部门充分参与，总结各部门工作经验及教训，为后续项目提供经验积累，避免管理漏洞重复出现。3、在后评估成果的基础上分步骤、有计划建立成本数据库，系统总结成本数据，为产品标准化建设、成本管控积累数据。4、建立后评价与新上项目挂钩机制，所有新上项目应由后评价管理部门出具意见，明确后评估报告结果应用纳入考核，保障后评估成果的落地。结算总体分析结算总体分析项目定位分析项目定位分析PG 73