1、投资管理有限公司业务收支和考核激励管理办法编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: XX投资管理有限公司业务收支和考核激励管理办法第一章总则第一条制订本制度目的为了将公司打造成具有一定品牌价值的投资管理机构、促进和加快公司业务发展，优化考核与激励，调动员工积极性，规范对业务费用管理、考核，制订本管理暂行办法。第二条投行业务考核激励基本原则公司对实行以筹资、投资规模为主，以利润水平为辅；以项目为考核单元，个人费用和奖金与项目挂钩的考核激励方式。第二章组织机构第三条组织岗位与职能公司设立风险控制、投资、财务及综合管理相关岗位。其2、职能如下：（一）风险控制岗：风险控制部门负责对公司和项目面临的各种风险进行评估和监控，及时发现、提醒并报告。（二）投资岗：为公司前台业务岗位，承担根据公司资源条件、战略定位，发现、研究和完成项目投资，对己投资项目进行投后管理，控制投资风险的职能。具体分工为固定收益和股权投资二个业务方向岗位。投资总监主要对所有项目的投资流程和投资风险进行管理，具体投资负责人负责项目开发、项目投资、投后管理。（三）财务岗位：为公司后台管理岗位，主要职能是修订公司财务相关制度、组织公司年终预决算、完成公司日常核算、对预决算情况进行统计跟踪和控制、公司财务档案管理。（四）综合管理岗：为公司中、后台业务岗位，承担协助公3、司对行政、人事、技术进行管理，协调公司内外部关系等功能。具体细分为行政、人事、技术、质量控制四个岗位。以上岗位可以一人多岗、可以外包。1、质量控制岗：为公司中台管理岗位，立项委员会、投资委员会、咨询委员会常设机构，配合投资经理对项目进行投后管理，监督指导投资经理跟踪、服务投资项目，定期向投资者进行信息披露、公司项目资料收集与档案管理。立项委员会和投资委员会的费用从公司会议费中列出，失败项目对立项委员会和投资委员会成员进行考核。2、人事：为公司后台管理岗位，主要职能是管理公司岗位说明、根据需求各自进行人事招聘、按时发放公司员工工资福利、组织相关培训，组织公司考核与激励、公司人事档案管理。3、行政4、：为公司后台管理岗位，主要职能是维护公司办公环境、服务公司员工日常事务、负责公司客户接待、文件收发与信息传递、公司其他服务性工作、公司行政档案管理。4、技术：为公司后台管理岗位，主要职能是完成公司管理数据平台建设、办公软环境管理、办公技术优化、进行公司部分宣传事务、公司技术档案管理。第四条公司分级授权管理模式公司执行执行董事领导下的总经理负责制。公司立项、投资委员会、咨询三会为公司风险控制部门，融资投资项目经理项目向公司立项、投资委员会负责，综合管理岗位对总经理负责。重大问题由总经理办公会确定。第三章收入、费用及净收入第五条公司业务收入（一）投资收益，主要指公司利用自有资金进行股权、债权产品投5、资相关投资性业务收入；（二）管理业务收入，主要指公司发行基金进行股、债权投资的管理性收费收入：（三）财务顾问收入，主要指公司通过产品设计、私募融资顾问、管理咨询以及其他业务取得的顾问性业务收入；包括从信托、其他基金分成收入；（四）利息收入，主要指公司存款利息收入等相关收入；（五）其他业务收入，指公司不能归入以上项目的收入。第六条费用（一）营业税：按法规各项业务收入应缴纳的营业税（“营改增”后为增值税）及附加：（二）项目直接费用：项目人员在项日筹资、投资过程中发生的各项费用，包括：差旅费、业务招待费、项目相关的中介机构费用、筹资相关的信息披露、咨询费、项目相关的印刷费、会议费及其他与项目直接有关6、的费用；（三）协议支出，指因协助我方开发重大项目或协助进行行业调研等而按合同支出的咨询、顾问、渠道费用。确定支付该类费用应遵守以下规定：1、协议支出评估：应在充分评估我方所承担风险及确保公司完成项目的前提下，根据对方己垫付的费用以及参与项目的程度来确定支付比例，公司原则上只对战略性项目和重点项目支付协议支出，最高支付比例原则上不得超过项目合同收入的15%；（战略性项目指投资规模在5亿元以上，扣除营业税、项目直接费用及协议支出，项目净收入收入在500万元以上的项目）。2、协议支出提出：协议支出须在项目开发时向公司提出，相关协议须与主协议同时报告；3、协议支出标准：项目各筹资、投资的协议支出总额不7、得超过项目净收入10%以上或金额超过100万元以上的，须报公司批准、经投行项目管理委员会审核；4、协议支出单位：协议支出支付单位原则上为律师、会计师、财富管理机构等专业中介机构。（四）投后管理费用如果当年完成投资，则按项目净收入的5%考虑时间因素情况下进行计提并专项统计开支。第七条项目净收入项目净收入项目业务收入一项目费用第四章费用预算与控制管理第八条管理体制公司执行单一一级预、核、决算体制，核算对象为公司、项目二个单位。第一节收入费用预算管理第九条预算组织每年年初，公司总经理牵头编制预算。第十条公司费用预算公司总经理每年初根据公司年度经营情况确定所有后台费用，由公司中后台各业务负责人控制，作8、为对公司考核依据。第十一条项目预算项目负责人的明确原则：客户的主要关系人为项目的主要负责人；为增进合作，由共同关系客户进行的项目，项目人员共同作为项目负责人；与客户之前合作项目时的主要负责人，在后续及新的合作中仍担任项目负责人。项目团队成员的名单在项目立项时由项目负责人提出，由立项委员会确认。随着项目运行的变化，可以对项目团队人员进行调整，在项目分配时由项目负责人予以确认。各融资及投资项目经理以下年度可预计的项目合同为基础编制业务指标及收入预算，以拟参与人数及预计项目完成情况切实编制费用预算。在平衡计分卡中上报当年预算。当项目经理没有可列支费用的项目时，可以向公司申请借支费用，第一次借支费用预9、算为10万元。第十二条预算确定公司总经理对项目负责人、中后台费用预算不符合公司发展战略或指标的预算部分提出修改性意见，然后公司进行审核汇总后报经理办公会审议。各前台及中后台管理人员与公司负责人签订绩效合约，作为对业务部门考核依据。第十三条预算参考标准（1）公司费用预算参考标准：整体费用比率项目收入费用比30%；公司整体收入费用比50%项目直接收入费用比5%;费用、奖金开支控制率70%，留成率30%。（2）项目费用开支比例1、项目筹资：投资：投后管理费用比4:4:2。2、股权投资项目管理收益指标基金管理费率=1%投资收益分成率10%第二节费用控制管理第十四条费用授权体制公司业务费用开支由公司总经10、理统一管理，公司财务岗位依照公司财务会计制度审核后报总经理批准后报销，费用计入相应项目和统计进入相关预算科目。第十五条费用控制公司财务经理作为业务费用控制的责任人，应监督、管理项目及公司中后台费用执行情况，月度报公司总经理。财务负责人可以根据业务发展情况修订预算，报公司总经理办公会批准后执行。第十六条项目直接费用开支标准对于单个项目投资后，投资经理可在不超过项目直接开发费预算范围内报销；各项目负责人在年度预算范围内先行控制业务范围内开支，各项目预算可自行进行调剂，确保项目顺利开展。第三节费用审批流程第十七条审批流程进入项目预算的费用开支先由项目负责人审核签字后报财务负责人、总经理审批后报销。任11、何人不得直接审批自己报销的单据。总经理费用由公司执行董事签字后报销。第十八条费用单据填列公司所有直接费用必须在原始凭证上注明费用开支项目、开支人、项目负责人三要素。记账摘要或备注栏中如实反映费用支出的事实情况，以备日后查询和审计。第四节财务核算第十九条公司核算公司财务人员统一负责公司财务预算、控制和决算业务，各项目、条线以财务核算结果作为部门考核依据。第五章公司激励第一节项目奖励第二十条项目奖金核算基数项目奖金计算基数项目净收入项目费用项目奖金分为两个部分，一是对与项目直接相关人员分配的项目奖金，二是对公司人员进行平衡的奖金。第二十一条项目奖金计算方法1、存在协议支出情况下，奖金计算方法，项目12、奖金具体计算如下：（1）项目筹资相关人员奖金项目奖金计算基数*10%（2）项目投资相关人员奖金项目奖金计算基数*10%（3）平衡奖金项目奖金计算基数*10%2、不存在协议支出奖金计算方法，如果没有协议支出，项目奖金计算方法如下：（1）项目筹资相关人员奖金项目奖金计算基数*20%（2）项目投资相关人员奖金项目奖金计算基数*20%（3）平衡奖金项目奖金计算基数*10%3、例外情况项目出现在政府监管过程中出现监管措施，到期无法回收相应收入，相应项目奖金全部取消。第二节中后台及未参与项目员工激励第二十二条中后台及未参与项目员工薪酬行政、财务、人事、技术、质量控制及未参加项目员工的奖金按公司当年盈利情况13、从平衡奖金中列支，具体办法由总经理办公会审定。第三节管理人员激励第二十三条管理人员薪酬公司管理人员应该积极参与项目筹资、投资、投后管理，可以在项目上发生相应费用，参与项目奖金分配。第二十四条管理人员费用开支公司管理人员所有开支必须进行预算，公司管理费用必须按预算程序进行相应审批。第四节项目考核与激励流程第二十五条项目考核与奖金发放项目奖在项目投资完成、收入全部入账、档案交接完成并办理完项目结项手续后年终全部发放；项目奖金当年发放80%，项目投资期间结时发放20%。出现项目纠纷，待纠纷处理结束后分配奖金。第二十六条审批流程项目奖金分配方案由融资、投资负责人与项目人员协商拟定，并经项目负责人、公司经理办公会批示后发放。审批领导可以要求前一流程的审批人对分配方案进行解释说明，在各方不能就分配方案达成一致的情况，由公司经理办公会确定奖金分配。第六章附则第二十七条本办法适用范围本暂行办法适用于公司所有业务。第二十八条本办法解释权公司负责具体解释本办法。