1、造船公司全面预算组织机构与管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: -造船有限公司全面预算管理制度为推动全面预算管理的实施，按照全面预算管理理论和模式的要求，根据企业的实际情况，制定本制度，各部门应严格遵守并认真执行。第一章 总则第一条 全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保障全面预算管理顺利运行。第二条 全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。第三条 本制度的主要内容包括：总则、组织机构2、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算修订、预算考评与激励和附则八部分。第四条 全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层分解，由年分到季，由季分到月；长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。第二章 组织机构第五条 全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部。第六条 全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理（或财务总监）兼任，各分管副总、各部门负责人兼任委员；预算3、部为处理全面预算管理日常事务的职能部门，由财务部代行预算部职能。第七条 全面预算管理委员会及预算部的职责为：一、全面预算管理委员会职责(1) 审议通过有关预算管理的政策、规定、制度等；(2) 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润进行预测；(3) 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；(4) 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；(5) 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；(6) 接受预算与实际比较的定期预算执行报告并予以审查、分析，提出改善的措施；(7) 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；(8) 对全面预算管理过程中出现的矛盾或4、问题进行调解或仲裁。二、预算部职责(1) 传达预算的编制方针、程序，具体指导各职能部门预算方案的编制；(2) 根据预算编制方针，对职能部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；(3) 在预算执行过程中，监督、控制职能部门的预算执行情况；(4) 每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；(5) 遇有特殊情况，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；(6) 协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第三章 预算体系第八条 预算体系是全面预算管理的载体，目标利润是全面预算管理的起点，为5、实现目标利润而编制的各项预算构成全面预算管理的预算体系，它主要包括：(1)目标利润；(2)销售收入预算；(3)费用预算；(4)生产计划预算；(5)直接材料预算；(6)直接人工预算；(7)直接动力预算；(8) 制造费用预算 (9) 存货预算；(10)产品成本预算；(11)现金预算；(12) 融资预算 (13) 预计损益表；(14)预计资产负债表。（以上预算体系内容待调整补充）第四章 预算编制第九条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指导下进行。第十条 预算编制方针应包括：(1) 企业利润规划；(2) 6、生产经营方针；(3) 部门费用预算编制方针；(4) 投资与研究开发方针；(5) 资本运营方针；(6) 其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。第十一条 预算的编制日程（实际根据中航国际上海公司预算编制日程做实际调整）年度预算的编制，自预算年度上一年的10月25日开始至11月25日全部编制完成，编制日程如表所示：作成 受理 审理 决定内 容 日期董事会预算委员会预算部财务部行政部人力部生产厂采购部经营部提出决定一、预算编制方针的制定1、经营方针的设定A、基本方针10.25B、部门方针10.252、目标设定A、目标利润预测10.26B、销售利润10.26C、所需费用10.26D、总资产10.7、26E、收付款政策10.26F、目标利润确定10.2710.283、基准的设定A、费用分摊基准10.28B、业绩评价基准10.28 4、预制方法的确定10.2910.30二、上海公司费用预算的确定11.0111.02三、各部门编制方针、基准、目标11.02四、各部门目标同意与否的反馈11.05 五、同上、调整11.0711.10六、公司费用分摊11.11 七、部门预算的编制（月度）11.12 八、整体预算编制11.1511.20九、预算的审批11.2411.25十、预算的下达11.25第十二条 预算编制流程图预算管理委员会 职能部门 提出预算编制方针 根据方针预测目标利润 预算部 董事会 决定8、 对目标利润进行审议，必要时进行往返修订 制定预算草案 下达预算编制方针 决定对部门预算草案、综合预算进行审议 对预算草案进行调整，汇总编制综合预算，必要时往返修订 决定 传达至职能部门 执行预算 下达预算注：图中箭头表示往返修订。第十三条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第五章 预算控制与差异分析第十四条 控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。(1) 金额管理：从预算的金额方面进行管理。(2) 项目管理：以预算的项目进行管理。(3) 数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第十五条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由9、职能部门负责人进行控制，预算部负责监督，并借助计算机系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制。第十六条 职能部门包括预算部都要建立全面预算管理薄，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第十七条 全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各职能部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算计算机自动拒付，且预算项目之间不得挪用。第十八条 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由全面预算管理委员会10、和公司董事会审核批准。第十九条 预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。第二十条 预算的差异分析。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日将上月预算差异分析报告交上一级管理部门，最后由预算部形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为全面预算管理委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。第二十二条 预算差异分析报告应有以下内容：(1) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；(2) 对差异额进行的分析；(3) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。11、第六章 预算修订第二十一条 预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修订。第二十二条 提出预算修订的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修订申请。对于发生巨大的优势方向变化，使原预算在实际操作中失去意义时，也可提出修订申请。第二十三条 预算修订的权限与程序。预算的修订权属于全面预算管理委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修订时，必须由预算执行单位提出预算修订分析报告，详细说明修订原因以及对今后发展趋势的预测，提交全面预算管理委员会审核并报公司12、董事会批准，然后执行。第七章 预算的考评与激励第二十六条预算的考评具有两层含义：一是对整个全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。第二十七条预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。考评应遵循以下原则：(1) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；(2) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；(3) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；(13、4) 例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；(5) 分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第二十八条 为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：(1) 效益奖：根据公司利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。(2) 节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，公司按一定比例奖励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励购买人。(3) 改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。(4) 以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。第八章 附则第二十九条本制度由全面预算管理委员会制定并监督实施。本制度未作规定或没有明确规定的事项须经全面预算管理委员会批准，然后执行或办理。第三十条本制度自发布之日起执行。