1、营销费用管控手册 营销费用管控手册 年 8 月 第一版 营销费用管控手册 目录 第一章 总则.1 第二章 费用分类.1 第一节：营销费用界定.1 第二节：成本类费用界定.2 第三章 营销费用管控.3 第一节：年度预算.3 第二节：双月预算.5 第三节：年度预算调整.5 第四节：费用执行过程.6 第五节 费用借支.12 第四章 营销费用管控方向及监控措施.12 第一节：营销费用包干制度.12 第二节：过程监控措施.13 第五章 费用管控人员职责.16 营销费用管控手册 1/16 第一章 总则 为加强营销费用管控，确保营销费用使用合理合规，各部门、区域、销售中心必须遵守本制度执行，在同本制度不相抵2、触的前提下，可制定本区域费用管控制度或补充规定，并报备销售管理部渠道及费用管理组。第二章 费用分类 第一节：营销费用界定 1、营销费用的定义：是指营销中心产生的所有费用，除成本类归属项目部外，其余涉及销售活动产生的所有费用均属于营销费用。2、营销费用分类：分为宣传推广类、薪酬后勤类、日常支出类、佣金四大版块，分别由市场管理部、人力资源部及销售管理部统筹管理，各版块费用包含内容如下：（1）宣传推广类：大众媒体、线下媒体、模型费、媒体公关费、活动类费用、软装及硬装等。（2）薪酬后勤类：基本工资、绩效工资、岗位工资、福利费、宿舍租赁费、服装费、培训费、招聘费、食堂及宿舍收支等。（3）日常支出类：差旅3、费、办公费、日常租赁费、水电气暖费、业务招待费、网络通讯费、商业保险费等。（4）佣金类：销售佣金、分销佣金、代理佣金、平安佣金、凤凰通佣金、管理佣金、兼职费用、拓客后勤补助、支援人员费用等。3、费用承担部门：营销费用需由营销中心主导推进，费用由营销中心承担，不允许出现由项目部承担的营销费用。4、费用管控模式：营销费用实行“双重管控”，由财务、营销共同监管。（1）财务按收付实现制管理：按照收益、费用是否在本期实际收到或付出为标准确定本期收益、费用的一种方法，即按出款日期管控。（2）营销按权责发生制管理：按照收益、费用是否归属本期为标准来确定本期收益、费用的一种方法，即按发生日期管控。营销费用管控4、手册 2/16 5、营销费率：是指营销费用占销售额的比例，其高低可作为反映营销费效比的重要指标，营销费率=营销费用/销售签约额。第二节：成本类费用界定 成本类费用由项目部统筹管理，由项目部根据成本类费用授权申请，入项目部费用；其中与营销费用容易混淆，且已明确纳入项目部成本费用如下：1、长期定点楼巴车（1）项目长期定点楼巴车及公交车（含租赁、独立楼巴公司）属于项目配套，由项目部主导推进并纳入项目部成本（不包含以下第二点中定义的自负盈亏类型），入“08 开发间接费”科目。（2）若楼巴车运营属于自负盈亏，即楼巴运营产生的所有费用（含租赁费、油费等）均由楼巴公司或租赁公司全额承担的，则按合同约定执行，5、无需纳入项目部成本或营销费用，如顺德碧桂园。（3）营销为销售拓客临时租赁的楼巴车、拓客车等产生的车辆费用，由营销中心主导推进，归属营销费用，则纳入“09 营销费用”科目。2、示范区永久性标识系统 新项目示范区现场使用的标识系统（不可移动部分）， 年度纳入项目部成本，入“04.05.05 门牌、交通指示牌”成本科目。示范区标识系统（不可移动）位置 涵盖种类 室外 精神堡垒、多向指示牌、园区分布图、园林景观说明牌、别墅楼栋标识、洋房楼栋标识。室内 综合楼入口处吊牌、室内吊牌/指示牌、安全提示牌、功能室铭牌。3、体验馆软硬装及氛围布置（1）依附于城市展厅内的体验馆软硬装及氛围布置，费用归属与“展厅软6、硬装”一致，纳入“09 营销费用”科目。营销费用管控手册 3/16（2）其他情况的体验馆软硬装及氛围布置，依附于临建主体内的入“02.02.06 独立样板房和独立售楼部”科目，依附于永久主体内的入“06.04 样板房与售楼部装修”下软硬装科目；其中方案设计费用若单独签订合同或明确分列金额，入“02.02.05 规划设计费”成本科目；如项目体量小，成本难以支撑，可考虑不设置体验馆。体验馆费用分类 体验馆内涉及的费用细项 方案设计 平面布局、效果图、CAD 图纸、平面设计稿。施工执行事项 天花、地面、电视机、轻钢龙骨（隔墙）、墙体造型、木饰面、灯光（含射灯、筒灯）、踢脚线、门套、收纳柜、卫浴构件、7、地砖、生活气氛物料、展示柜、发光立体字、灯箱、广告画面、玫瑰金包边、互动装置、地贴、亚克力牌、模型等。4、工地包装（包括排栅大字、吊幅/喷画、围挡含喷画），入“02.02.03 临时设施”成本科目。5、主体外的临时看楼通道入“02.02.03 临时设施”成本科目；泛会所/架空层软硬装，入“06.05 其他公共配套设施”成本科目。6、示范区亮化系统（包括项目楼顶发光标识等），入“04.05.02 泛光照明”成本科目；销售中心入口景观（含字），根据工作内容入示范区的园建、绿化及建筑小品科目，涉及红线外的部分入“04.06 红线外景观工程”成本科目。7、商业街（含实体店）软硬装及氛围布置，入“06.8、04 样板房与售楼部装修”下软硬装成本科目。8、可售实体板房软硬装，入“06.04 样板房与售楼部装修”下软硬装成本科目。9、临建板房软硬装，入“02.02.06 独立样板房和独立售楼部”成本科目。10、独立售楼部软硬装，临建主体内的入“02.02.06 独立样板房和独立售楼部”成本科目，永久主体内的入“06.04 样板房与售楼部装修”下软硬装成本科目。备注：具体详见集团公文关于营销费用归属重申及更新的通知。第三章 营销费用管控 第一节：年度预算 1、年度预算编制时间 营销费用管控手册 4/16（1）年初已定目标项目（含在售及当年新开盘）：按集团要求时间提交年度预算。（2）年内新增且当年开盘项9、目：年度销售目标获批一周内提交年度预算至总部费用管控部门，否则占用区域整体费率。（3）当年不开盘新项目：项目需根据推售节点及实际需要合理评估费用使用需求，原则上次年 4 月及以后开盘的项目仅允许支出日常差旅费、办公费及薪酬福利费类费用，其他租赁、活动及媒体类费用暂不支出，且当年内产生费用纳入区域整体包干考核（预算不加、结算加）。备注：上述项目若年内目标调整，需在目标调整一周内重新报审年度预算。2、预算编制要求 各区域、项目编制年度预算时，需充分考虑项目整个开发周期，准确把握费用投放节点，结合项目年度目标、销售渠道、往年费用使用情况及参考上限费率合理铺排营销费用，并简明扼要填写预算依据；原则上各10、项目预算铺排需控制在参考费率上限以内， 年增加项目规模分级设置参考费率上限（含电商费用），具体如下：分类 分级 一二线中心 环一二线 三四线 在售项目（含尾盘）签约目标20 亿 1.50%1.90%1.50%10 亿签约目标20 亿 1.50%2.20%1.80%3 亿20 亿 1.60%1.80%1.60%10 亿签约目标20 亿 1.80%2.30%1.90%3 亿签约目标10 亿 2.00%2.70%2.20%签约目标3 亿 2.20%3.10%2.80%旅游地产项目 文旅项目（如海南区域、滨海城）7.50%除上述文旅项目 5.00%区域营销管理部 签约目标100 亿 0.04%50 亿11、签约目标100 亿 0.07%15 亿签约目标50 亿 0.10%签约目标15 亿 0.30%详见预算参考标准：营销费用管控手册 5/16 3、预算口径 营销费用预算、结算口径保持一致，大体按费用发生所属期统计，仅薪酬及社保公积金按发放时间统计，具体如下表：费用管控部门 营销费用分类 预算/结算口径 市场管理部 宣传推广类 按费用发生日期统计，若媒体类费用，则按分摊周期统计 人力资源部 人力资源类 薪酬及社保公积金按发放日期统计、其他费用按发生日期统计 销售管理部 日常支出类 按费用发生日期统计，长期租赁类费用按分摊周期统计 集团 佣金 按实际签约日期统计，不考虑实际发放时间 4、预算报审流程12、 年度预算报审已设定 BIP 固定流程，由区域费用管理员收集管辖楼盘的预算并发起（含四大板块预算），具体流程如下：（1）非建筑理念项目：项目费用管理员项目营销负责人项目总经理区域费用管理员（汇总，上报）区域营销负责人区域总裁总部费用管控部门负责人营销中心总经理（2）“建筑理念”项目：项目费用管理员项目营销负责人项目总经理区域费用管理员（汇总，上报）区域营销负责人区域总裁（抄送至销售管理部渠道及费用管理组及市场管理部预算组对接人）第二节：双月预算 1、薪酬、佣金及日常支出类：实行年度预算总控，取消双月预算。2、宣传推广类：按年度及双月进行预算及监控，具体要求以市场管理部发文为准。第三节：年度预算13、调整 为使项目、区域灵活使用费用，将费用用在刀刃上，并从整体费用控制角度考虑，允许项目内跨版块调剂，及区域内跨项目调剂（薪酬后勤类费用不参与调剂，只能调入不能调出）；原则上不允许年度费用增补，若必须增补，则按原审批费率考核。具体调剂原则如下：1、各版块调剂原则（1）宣传推广、日常支出及佣金：同一版块内科目间可互相调剂，但均需按最新通启发布授权申请。营销费用管控手册 6/16（2）人力资源类：宿舍租赁费、服装费、食堂收支、宿舍收支、培训拓展费/教育经费及招聘费，该类费用互相之间可调剂，其余科目不参与调剂。2、整体调剂原则（1）优先进行同一版块内科目间调剂，在无法满足调剂情况下，方可进行跨版块调剂14、；若项目整体费用及费率均超标，方可跨项目调剂。（2）跨版块及跨项目不允许单个方案进行调剂，项目需进行年度整体费用评估，以年度预算调整方式进行调剂。备注：申请跨版块或跨项目调剂时，需附详细调剂说明，按以下附件格式填写各科目费用，确保调整前后整体费用平衡，并根据最新通启发布授权申请。具体格式如下：第四节：费用执行过程 1、费用方案申请 营销费用实行先审批后使用的原则，所有费用均需根据最新授权审批通过后方可执行，若因特殊情况需在方案终审前使用，必须通过微信、短信或邮件等书面方式经相关审批人同意后方可使用，且于当天内补交申请流程。（1）日常支出、薪酬后勤及佣金：费用申请按年度授权，年度预算获批前，项目15、综合考虑推售节点及费用投放的必要性，按最新授权走预算内申请，并在编制年度预算时，将已获批费用纳入预算内，若已使用超出标准部分则必须下调其他版块费率，确保整体费率控制在审批范围内。（2）宣传推广：按双月进行授权，若双月预算审批前使用费用，需走双月计划外费用申请，方案审批后方可执行。（3）费用申请流程：圈层活动费用在售楼系统进行申请、审批及验收；其他费用在 BIP 发起申请及审批流程。2、业务系统执行(含执行、验收、出款)营销费用管控手册 7/16 2016 年开始，台账数据从各营销业务系统链接引入，各区域营销管理部及销售中心需严格按要求执行业务系统流程，各费用业务系统功能、费用使用范围及操作规范16、详见下表：营销费用系统 系统功能 操作指引 1、营销中心酒店签单费用申请 下单至集团旗下酒店出差入住、举行活动。涉及科目：如差旅费、场地租赁 附件1、酒店签单系统操作指引.docx 2、营销中心大众媒体下单申请/调整/验收/付款 下单至文品部做广告、验收及针对大众媒体的对公付款。涉及科目：大众媒体 附件2、大众媒体操作指引（审批、调整、验收、付款）.docx 3、外部单位付款审批 有发票的情况，非共享对公付款以及对公支付押金、保证金功能。涉及科目：如差旅费、日常租赁费、业务招待费 附件3、营销中心外部单位付款流程操作指引.docx 4、BPM 营销中心费用报销 有发票的情况，非共享项目员工报销17、 涉及科目：如车辆费用、移动通讯费、体检费、差旅费、业务招待费 附件4、BPM营销中心费用报销操作指引.docx 5、BPM 营销中心请购 下单至采购部购物料。涉及科目：如办公物料、物料采购类、工衣、模型、绿化费 错误!链接无效。6、外聘招标审批平台 除线下媒体类以外的非实物采购类营销外聘购买资源招标议价。涉及科目：如日常租赁费、活动类费用、兼职费用 7、线下媒体审批平台 下单至文品部做投放广告 涉及科目：线下媒体 附件7、线下媒体平台操作指引.docx 8、NC 系统取数 薪酬类和分摊类数据均在 NC 取数，但在不同模块操控。薪酬类是指：工资应发、年终奖、社会保险费、住房公积金 分摊类是指：18、网络通信费、水电气暖费、食堂收支、宿舍收支 附件8、NC系统取数说明.docx 9、共享差旅费报销单、员工费用报销单、限额类费用报销 有发票的情况，已共享项目报销，与“BPM 营销中心报销流程”类同。涉及科目：如车辆费用、移动通讯费、体检费、差旅费、业务招待费 营销费用管控手册 8/16 营销费用系统 系统功能 操作指引 10广告创作立项申请 下单至广告创作部做广告设计，只有取数功能。涉及科目：合作类费用 -11、信息技术组系统开发下单流程 下单技术组申请技术援助，占预算的，只有取数功能。涉及科目：咨询费 -12 佣金系统 用于导入由我司支付佣金点数、律师所签约费用，核算签约佣金。涉及科目：如19、佣金、分销/代理佣金、兼职后勤费用 附件12、关于佣金结算指引及系统录入规范.docx 13、BPM 个人借款申请/外部单位预付款单 非共享项目员工借支、外部单位预付款，个人借款/预付款，是没有发票，先支出给个人或者供应商。涉及科目：如差旅费、前期筹备费用、发放现金佣金 附件13、BPM个人借款、外部单位预付款申请.docx 14、外部单位预付款单（共享组织用）满足已实行财务共享的区域使用，财务先打款到外部公司，后补发票；支付押金、保证金发起外部单位报销，不用此系统；系统只用于预付款，台账不取数。涉及科目：如日常租赁费 附件14、外部单位预付款申请（共享组织用）.docx 15、共享借款单 没20、有发票的情况，向共享财务借钱用于日常开销。涉及费用：如差旅费 16、共享还款单 通过共享财务，向公司还钱。涉及费用：如差旅费 17、圈层系统 应用于圈层活动审批及验收；目前台账已没有在圈层系统取数，而是通过 BPM 报销、对外报销系统、招标议价系统引入台账。-注意事项：以上为常规操作，实际应按使用类型，选择合适的系统，具体可参照操作指引。营销费用由合作方承担或营销费用不走我司业务系统的合作类项目，需手动将营销费用全部录入台账系统。具体录入口径详见以下附件：营销费用管控手册 9/16 3、费用台账管理-成立自检小组 2016 年 1 月 1 日开始，国内区域已全面实行费用信息化管理（除部分特殊合21、作项目），取代原手工操作，原则上可确保费用数据及时、准确及完整性；但部分项目因人为原因导致费用出现错漏；为确保台账数据准确性，并结合集团不断发展战略需求；现制定自检制度，要求区域/项目自我管理，执行人、费用管理员统筹把关，提高自我管控能力。（1）成立自检小组 成立区域自检小组，由区域费用管理员、项目费用管理员及相关执行人组成，由区域统筹，费用管理员、执行人自检自查。（2）自检小组工作职责 流程发起人：根据最新授权，在规定业务系统发起流程，流程终审后，主动与费用管理员核对本月费用执行情况。费用管理员：A、统筹各版块费用执行过程监控、费用系统操作，流程终审后及时与相关流程发起人核对台账信息，并协助22、事务统筹复核佣金系统数据。B、费用管理员每月 4 号前与相关人员完成台账及佣金系统账目核对后，导出当年账目明细，发起 BIP 流程经相关人员确认，并抄送销售管理部渠道及费用管理组对接人，审批流程如下：费用管理员相关执行人项目营销负责人区域费用管理员区域营销总（结束）区域费用管理员：A、每月 10 号内完成管辖项目费用抽查，并对违规操作项目及相关责任人扣罚，并抄送至销售管理部渠道及费用管理组对接人备档；参考格式详见附件:B、针对出错率高、操作不规范项目，区域需重点培训，并安排考试，提升费用管控能力；新区域或发展区域可根据实际情况向总部提出培训需求。营销费用管控手册 10/16（3）自检周期 每月23、至少自检 1 次，每月 4 日前完成上月及之前发生费用自检。（4）自检方法指引 台账反查业务系统：为确保台账链接数据准确性，销售中心可通过台账已有数据，反查 BIP 流程及业务系统执行情况，确认费用是否先审批后执行，方案申请流程是否根据授权审批，是否使用正确业务系统下单，台账数据是否重复，是否存在冲减错误等，确保台账数据准确、费用使用合规。A、手工录入费用：根据台账系统明细“数据来源”字段判断，若该字段出现“费用台账管理”字眼，对应费用为手工录入数据，销售中心需严格核查每笔费用录入准确性，并备注手工录入原因，避免出现数据重复或者冲减台账情况。B、固定支出类费用：如年终奖（1 次/年）、工资、社24、会保险费、住房公积金，每月工资发放后从 NC 系统引入台账；若存在月份台账数据缺失，一般情况为 NC 薪资档案维护有误，应该查明原因，并补录台账数据。C、业务系统执行：不同费用执行系统存在差异，销售中心需根据费用用途，通过相应费用系统下单申请执行。各费用业务系统功能及费用使用范围详见3.2 业务系统执行。审批方案核查台账：最直接、有效方法，通过 BIP 审批方案，查询业务系统及台账系统数据是否规范、准确。BIP 进入路径：BIP-职能中心营销中心费用审批营销中心日常支出费用申请与调整/营销中心推广类费用申请与调整（薪酬后勤类费用按人力部规范流程申请），原则上必须通过固定流程申请费用，若特殊通过25、文件审批流程申请，需同步检查，并且对相关人员做好培训，后续需通过固定流程申请。举例：A 项目 4 月申请 5-6 月拓客车租赁方案，方案已终审且 5 月营销中心开展租车外拓，但台账没有费用记录，可初步判断项目未做招标议价或未按规范通过外聘招标平台议价，导致数据缺失。营销费用管控手册 11/16 财务出款反查台账：销售中心每月 8 号需咨询财务提取上月财务出款明细清单（如下图），核对财务出款及台账数据是否存在异常，若财务有出款，而台账数据缺失或有误，项目需查明原因，并结合核查情况调整台账，在“备注”标明调整原因。佣金数据检查：销售中心根据项目审批佣金方案核对导入佣金点数，含自销、分销、代理、平安26、包销、推介等佣金，以及由项目直接支付律师行签约费用，且不考虑发放时间，按签约日期导入佣金点数。备注：以上为常规台账检查方法，区域可结合实际操作对自检途径做补充，务求提高自检质量，确保台账数据及时、准确及完整，费用使用合理合规。4、费用结算 各区域项目每月均需对管辖项目费用进行结算分析，提前做好风险把控，并对存在超标风险项目制定下一步调整策略，确保年度费率可控，以区域为单位提交至销售管理部。（1）提交时间：每月 5 日内流程至总部。（2）提交流程：区域对接人汇总-区域营销总销售管理部费用组对接人。结算格式详见附件：营销费用管控手册 12/16 第五节 费用借支 为进一步规范借支及备用金的管理，27、防范风险，现时营销中心严格按照集团财务资金中心发布的集团制度执行，具体要求如下：1、借支额度：按房产公司划定，总借支额度为 20 万，含营销、项目部、财务等横向部门；另，营销中心现金佣金借支限额 50 万。2、审批流程：发起人项目营销负责人区域营销负责人财务负责人区域总裁（超出 20 万额度需由莫总终审）。3、线上审批流：明确员工借支及备用金申请必须通过线上流程审批，杜绝线下不可控风险，系统业务流程详见“第三章营销费用操作第四节费用执行”。备注：具体规范详见集团公文：第四章 营销费用管控方向及监控措施 应集团不断加快发展的战略需求，为进一步提升总部管控效率，并提高区域费用使用自主权及管控意识，28、 年国内营销费用管控方向如下：第一节：营销费用包干制度 年继续全面实行费用包干制，通过目标费率考核及合理授权给予区域更大的自主权，由区域控制费率，预算先行，过程受市场、推售等因素影响，总部指导区域通过项目板块间及区域内跨项目调剂，特殊情况适当增补以达到整体费率平衡。 年费用包干考核规则如下：1、区域划定：按房产区域划分。2、业绩划分：按房产区域业绩考核目标（如有多个考核目标，则按较高目标考核）。3、考核范围：含区域内所有项目及区域营销管理部（含不开盘新项目），但不含建筑理念项目、营销费用由合作方负责项目。4、考核费率：营销费用管控手册 13/16（1）费率包干为预算费率包干，年内新摘牌并于当年29、开盘项目，待预算审批后，合并为区域整体包干考核费率；其余年内不开盘新项目，审批预算不纳入区域考核费用，实际使用费用纳入区域包干考核；电商费用不单独预算，纳入整体费率考核。（2）薪酬后勤类版块费率单列考核，只罚不奖；宣传推广类、日常支出类及佣金构成包干费率，按三大版块整体费率考核，设置奖惩。5、包干奖惩：分类 奖惩条件 奖惩额度 分配比例 奖励 同时满足：业绩达标；区域实际薪酬后勤版块费率年度审批薪酬后勤版块费率；区域实际包干费率+电商费率年度审批包干费率。0%节省比例年度审批包干费率；区域实际薪酬后勤版块费率年度审批薪酬后勤版块费率。扣罚比例 1%，薪酬后勤版块上限20 万，包干板块上限 1030、0 万。第二节：过程监控措施 1、月度预警及通报机制 总部每月结算，针对存在超标风险区域进行红黑预警，典型案例分析总结，并在月度营销例会通报，季度高管会通报。（1）超标风险预警机制：按季度制定预警风险提示线，设定实际费率及费用使用率作为预警参数，且随着销售周期不同设置不同预警权重，具体如下：营销费用管控手册 14/16 季度 费率预警权重 R1 费用使用率预警权重 R2 红黑预警 第一季度 25%75%黑色预警：区域实际费率年度审批费率，且费用使用率100%；红色预警：区域实际费率年度审批费率，且费率超标率*R1+费用使用率超标率*R20 第二季度 50%50%第三季度 75%25%第四季度 31、100%0%（2）区域反馈：每月总部将截止上月营销费用预警下发至区域营销总及区域总裁，区域需反馈超标说明及下一步管控策略，提报流程如下：区域费用管理员区域营销总区域总裁销售管理部渠道及费用管理组对接人 2、绩效考核 项目及区域营销负责人的费用管理水平及管理能力与绩效挂钩，分值为 4 分，其中费率偏差率占 1 分（按绝对值），实际费率排名占 2 分（按旅游地产、尾盘及常规项目单独排名），日常工作出错率占 1 分。费率偏差及实际费率排名计算规则如下：费率偏差 实际费率排名 偏差比例 绩效系数 对应分值（25%）排名情况 绩效系数 对应（50%）X10%5.0 1.00 Y10%5.0 2.00 132、0%X20%4.5 0.90 10%Y20%4.5 1.80 20%X30%4.0 0.80 20%Y30%4.0 1.60 30%X40%3.5 0.70 30%Y40%3.5 1.40 40%X50%3.0 0.60 40%Y50%3.0 1.20 50%X60%2.5 0.50 50%Y60%2.5 1.00 60%X70%2.0 0.40 60%Y70%2.0 0.80 70%X80%1.5 0.30 70%Y80%1.5 0.60 80%X90%1.0 0.20 80%Y90%1.0 0.40 90%X 0.5 0.10 90%X100%0.5 0.20 营销费用管控手册 15/1633、 3、半年度预测算包干奖惩 为鼓励及提醒区域更好的管控费用，7 月份将根据上半年费用使用情况，测算年度包干奖惩情况，并在营销例会/高管会通报，但不执行实际奖惩。4、区域评级 综合考虑区域费率执行情况、管理人员管控意识、区域及项目平台人员执行水平等，区域费用管控能力与区域评级挂钩，占销售管理部评分的 20%。5、违规扣罚标准 为进一步确保台账数据准确，便于总部更好的进行过程监控，各区域及项目务必严格按费用相关规范执行，总部及区域将根据销售后台管理组稽查制度执行稽查，并对违规操作扣罚相关责任人，具体扣罚标准如下：序号 扣罚事项 扣罚标准 区域/项目营销负责人 费用管理员 计佣员 流程发起人 1 佣34、金点数有误（漏录、错漏、迟录）100 元/套，上限 10000 元 各 50 元/套，上限 1000 元-2 未按授权申请费用 300 元/笔 150 元/笔-100 元/笔 3 未按固定流程申请费用 300 元/笔 150 元/笔-100 元/笔 4 未按规范走业务系统执行及报销费用（除无系统外）300 元/笔 100 元/笔-100 元/笔 5 未按要求录入台账（漏录、错漏、迟录）300 元/笔 150 元/笔-6 报销类费用需在费用执行结束后三天内发起报销流程，若超 30 天尚未发起流程，将进行扣罚 100 元/笔-100 元/笔 备注：若单笔额度超过 10 万元，将视严重程度追加扣罚；35、若相关扣罚人员出现重复情况，将按高额度进行扣罚。实际稽查过程中若出现除上述以外的违规情况，将根据实际违规情况确定处罚方案。宣传推广类费用扣罚以市场管理部发文为准。营销费用管控手册 16/16 第五章 费用管控人员职责 1、总部费用管控部门（1）制定费用管控制度，提供费用参考标准及指引，保证日常操作顺畅、有章可循。（2）评估费用预算及方案合理性，总结分析费用执行成效。（3）定期或不定期培训、巡查，帮扶区域，全力协助销售，尤其新区域或薄弱区域。2、区域营销管理部（1）统筹协调本区域各销售中心的费用管控工作，监督检查费用管控制度的实施。（2）统筹、审核区域内各项目费用预算，合理评估后整理上报总部。（36、3）审核并监督费用方案执行，定期总结分析执行成效。（4）统筹区域费用培训，帮扶新增或薄弱项目费用工作开展。（5）加强区域费用自检，确保费用执行合理合规，台账数据及时、准确、完整。3、销售中心（1）项目负责人：销售中心成立一周内，设置费用管理员；对费用预算、执行及结算负责。（2）费用管理员：协助营销负责人做好营销费用管控，包括费用预算、方案、执行、报销出款及台账数据把控，定期整理执行数据及分析成效，为项目负责人提供策略意见。（3）策划人员：对推广费用预算、执行及台账数据负责，全程监控，涉及费用流程均必须先经费用管理员审核后再流程至营销经理。（4）计佣员：计佣员需协助费用管理员做好佣金预算，每月 4 日前完成上月签约单位佣金计算，并导入佣金系统。（5）人事专员：配合费用管理员做好薪酬后勤类费用预算，并协助做好台账薪酬后勤费用核查工作。（6）流程发起人：务必按照费用相关指引操作，根据费用授权、正规费用业务系统发起流程，配合费用管理员做好费用盘查工作。本制度适用于国内常规项目、建筑理念及特级区域项目，如本制度发布后有内容更新，以最新发布为准。