1、锻造项目部施工成本控制高手,本讲内容 一、什么是施工项目成本 二、责任成本管理 三、项目成本管理的方式方法 四、施工中的成本管理 五、竣工前后的成本管理 六、责任成本管理的操作模式,七、责任成本管理的操作流程八、责任预算编制 九、创效工作的基本思路 十、创效工作的基本方法 十一、奖金管理,施工单位低价投标扭亏为盈的技巧？索赔，是国际上通用的工程术语，工程签证就是索赔中的 一个重要内容，设计变更，就是索赔的重要依据。在实际工程 项目中，属于索赔范畴的工作还有很多，索赔也有很多的规矩，今天就为大家带来索赔的那些事儿。,索赔无敌原则：有理、有据、按时认真编写好索赔文件，提出的索赔项目要符合实际，内容2、 充实，证据确凿，有说服力，索赔计算准确，并严格按索赔的 规定和程序办理，简单地说就是索赔工作要做到有理、有据、按时，“有理”才能走四方，“有据”才能行得端，“按时”才能不失效。,索赔的三个阶段（1）所有施工管理人员都应重视索赔，知道索赔。（2）索赔必须做到理由充分，证据确凿，按时签证，讲究谈判 技巧。（3）索赔工作贯穿于施工的全过程。,索赔的七个技巧1、签合同时就得长心眼(1)施工企业中标后，应及时、谨慎地与发包方签订施工合 同。应尽可能地考虑周详，措词严谨，权利和义务明确，做到 平等、互利。(2)合同价款最好采用可调价格方式。并明确追加调整合同 价款及索赔的政策、依据和方法，为竣工结算时调3、整工程造价 和索赔提供合同依据和法律保障。,2、开工前要收集资料(1)研究图纸在工程开工前应搜集有关资料，包括工程地点的交通条件、三通一平情况，供水、供电是否满足施工需要？水、电价 格是否超过预算价？地下水位的高度，土质状况，是否有障碍物等。(2)组织各专业技术人员仔细研究施工图纸，互相交流，找出图 纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突 等等问题。(3)在图纸会审中应认真做好施工图会审纪要。施工中应及时进 行预测性分析，发现可能发生索赔事项的分部分项工程。,3、不可抗力和不可违力要重视(1)千万不要忽略遇到灾害性气候、发现地下障碍物、软基础或文物以及征地拆迁、施工条件等外4、部环境影响等。(2)业主要求变更施工项目的局部尺寸及数量或调整施工材料、更改施工工艺等。(3)停水、停电超过原合同规定时限；因建设单位或监理单位要求延缓施工或造成工程返工、窝工、增加工程量等。,4、详细记录原则(1)在施工过程中，承包商应坚持监理及业主的书面指令为主，即使在特殊情况下必须执行其口头命令，亦应在事后立即要求其用 书面文件确认，或者致函监理及业主确认。(2)做好施工日志、技术资料等施工记录。(3)当造成现场损失时，还应做好现场摄像、录像，以达到资料的完整性。(4)对停水、停电、甲供材料的进场时间、数量、质量等等，都应做好详细记录。,(5)对设计变更、技术核定、工程量增减等签证手续要5、齐全，确 保资料完整。(6)业主或监理单位的临时变更、口头指令、会议研究、往来信 函等应及时收集，整理成文字，必要时还可对施工过程进行摄影或 录像。(7)凡采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计 价时，应收集有关造价信息或征询有关造价部门意见，作好结算依 据的准备。,(8)在施工中需要更改设计或施工方案的也应及时做好修改、补 充签证。(9)如施工中发生工伤、机械事故时，也应及时记录现场实际状 况，分清职责；对人员、设备的闲置、工期的延误以及对工程的损 害程度等，都应及时办理签证手续。,5、知道时间要求(1)熟悉各种索赔事项的签证时间要求，区分二十四小时、十八小时、七天、十四天、二十6、八天等时间概念的具体含义。特别是一 些隐蔽工程、挖土工程、拆除工程，都必须及时办理签证手续。否 则时过境迁就容易引起扯皮，增加索赔难度。(2)做到不忘、不漏、不缺、不少，眼勤、手勤、口勤、腿勤。不能因为监理的口头承诺而疏忽文字记录，也不能因为大家都知道 就放松签证。这些都是工程索赔的原始凭证，应分类保管，以创造 索赔的机会。,6、要处理好同业主与监理的关系(1)索赔直接关系到业主的切身利益，承包商索赔的成败在很大程度上取决于业主的态度。因此，要正确处理好业主、监理关系，在实际工作中树立良好的信誉。因此，按“诚信为本、操守为重”的理念，健全企业内部管理体系和质量保证体系，诚信服务，确保 工程质量7、，树立品牌意识，加大管理力度，在业主与监理的心目中 赢得良好的信誉。(2)要搞好相互关系，保持友好合作的气氛，互相信任。创造索 赔的平和气氛，避免感情上的障碍。,7、要学习谈判技巧题(1)首先应事先做好谈判准备。知己知彼，百战不殆，认真做好谈判准备乃是促成谈判成功的首要因素，在同业主和监理开展索赔 谈判时，应事先研究和统一谈判口径和策略。(2)谈判人员应在统一的原则下，根据实际情况采取应变的灵活 策略，以争取主动。(3)谈判中一要注意维护组长的权威；二要丢芝麻抓西瓜，不斤 斤计较；三要控制主动权，并留有余地。,一、什么是施工项目成本施工项目成本是施工项目部在施工中所发生的全部费用总 和，包括所8、消耗的主要材料、辅助材料、周转材料租赁费、施 工机械台班和租赁费、人工费、项目部管理人员发生的管理费（间接费）。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。,施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加合同收 益；二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。（开源节流）,加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济 效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成9、 本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优 质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业 整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等 一系列的科学管理工作。,1、什么是责任成本所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责任者的可控程 度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负 责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任 中心的帐户上。,二、责任成本管理,从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。第一，可预计性。也就是说，责任中心有办法知道它的发 生以及发生什么10、样的成本。第二，可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。第三，可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来 对其加以控制与调节。第四，可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结 果进行评价与考核。,2、什么是可控成本所谓可控成本，就是特定时期，特定的责任中心 负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以 调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。,可控成本的四要素：,一是责任和成本必须关联；二是责任人能预计可能发生的成本；三是对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。,可控成本的特点：,可控成本具有多种发展可能性，并且有关的责 任单位或个人可以通过采取一定的方11、法与手段使其 按所期望的状态发展。如果某些成本只具有一种可 能结果，则不存在进行控制的必要性;如果某些成本 虽具有几种可能结果，但有关的责任单位或个人无 法根据自己的需要对其施加影响，则也不存在进行 控制的可能性。,3、什么是责任成本管理,就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务 部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的 责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任 预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。,4责任成本控制体系：,一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施,责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是 企业12、降低成本、提高效益的先进管理方法。因 此，在保证产品质量的前提下，如何做好责任 成本管理工作是值得思考的问题。构建责任成本管理体系必须从企业的实际 情况出发，遵循责任成本管理的基本操作规程。,5、责任成本控制两个挂钩：,一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导 思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是 企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而 控制项目成本总额。二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想 就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打 破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。,6、成本超13、支原因关联图,成本超支的原因主要有材料费、机械费和人工费的影 响，在这三个原因中，包括不同具体原因。,7、为什么成本目标不能落实？,造成成本超支的原因还有很多，在这里简要列举一些：一是材料的跑冒滴漏造成的损耗；二是该取得的收入因为时效等因素的影响而未能取得。三是当地的建安定额成 本水平制定得太高，实际施工水平达不到定额水平，造成 收入小于成本。四是当地的社会人文环境恶劣，小地痞干 扰施工，还有就是或者施工噪音太大扰民费过大等。第五 是周转材料周转次数偏低，没能按照正常的周转次数周转 而提前报废。还有其它一些致使成本超支的原因，可在日常的施工成 本管理过程中观察、总结。,细分析、理解透彻与业主的14、承包合同，在此基础上通过分析 合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式，达到增 加合同收益的目的。,三、项目成本管理的方式方法 1.增加合同收益方面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔，因此，必须仔,1）、利用合同条款找出变更索赔理由,由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程 中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是 否赢利的关键。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施 工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的 项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。,如“施工15、过程中，可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款 属于叙述不严密的条款，按业主的本意，是只能对施工现场施工机 械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差，碎石、砂等地材是不 能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们 可以做出这样的理解：“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的 柴油，也在调差范围以内”。有了合同条款关于调差的不严密条款 后，我们可以以此为依据，和业主据理力争，以争取该部分费用。因此，成本管理人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反 复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。,实例:某工程项目的合同条件第二部分第70条款规定:“施工过程中出现当地材料的差价时,承包商可从16、业主处得到以当地货币支付的材料补差。但是承包商不能获取 利润”。这些规定意味着承包商只能以当地货币收取补 差。但是协议书上暗示业主支付给承包商的部分美元来 自于当地材料补差,合同文件间相互矛盾,且合同协议书 较合同条件有解释优先权,承包商就此提出索赔。,2）、利用不平衡报价，合理变更我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平 衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润 较低甚至亏损，有的施工项目单价利润比较高。在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加高利 润清单细目的工程数量，减少或取消亏损清单细目 的工程数量，从而谋取更大的利润。,如：肥槽回填土17、施工，清单为28灰土夯实，但是施工速度慢，业主想抢工换填为C15素灰回 填，最终盈利高，最主要是抓住了业主想要急切 加快施工进度的心理。因此，合理变更要善于抓住机会，利用不同 的施工工艺的特点，达到说服业主的目的。,实际案例：南宁一期1-4号楼裙楼外立面装饰工程招标，外立面总面积约 8848.48平米，包括裙楼外立面、采光顶、五层架空层钢结构及合作 路、天桥外立面，其中施工内容包括：明框玻璃幕墙、竖明横隐玻璃 幕墙、横明横隐玻璃幕墙、隐框玻璃幕墙、石材幕墙、落地玻璃幕墙、铝板幕墙、铝合金普通防水百页、玻璃、铝板雨篷、玻璃地弹门、铝 合金格栅、电子屏铝板包边、广告位、采光顶(轴线范围按施工图纸 18、为准)，因工程量清单项目较多，评标过程较短，对综合单价不平衡 报价往往在评标过程中无法进行评审和调整，这样就会造成合同执行 过程中存在不确定的风险。,原因分析（1）因招标时工程量是由我们提供的，因时间较紧，工程量准确 程度可能会存在一定偏差，若投标人在投标计量时发现了清单工 程量有偏差，为了追逐高利润，他们就有可能进行不平衡报价。（2）因设计图纸质量原因，有可能在招标后出现较大的变更，这 样工程量就有可能出现较大的变化，有经验的投标人就可针对这 样情况进行预判，从而进行不平衡报价。（3）由于我们招标时间都要求很紧，评标时也未对不平衡报价 进行全面的评审，这样就有可能会造成合同价款出现较大的变化19、，对目标成本的控制管理风险会很大。,3）、技术与经济紧密配合技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶 段，在确定项目施工方案的时候尤为重要。制订施 工方案的时候，不光要考虑方案的安全性和可操作 性，还应从经济方面考虑，看能为施工企业带来多 少利润。如：顶板模板施工方案，增大主龙骨截面由原立 杆间距900*900变为1200*1200，节约周转费用。,2.节约费用支出节约费用支出的重点工作是加强项目材料费用和 劳务分包及专业分包费用的控制。,1.材料费用控制材料费是项目成本管理的重要环节，控制工程成本，材 料成本显尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也 就失去了意义。材料管理必须是施工的20、全方位、全过程管理。因此，必须强化材料的严格控制。材料的采购量和价格应加强监控，在材料采购前，材料 采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料 采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。,列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三 家”优质低价购料。,同时还要强化材料使用的现场管理，使材料的质 量有保证、数量能控制。在大宗料所进料现场设置 了地秤，每次进料均保证了至少2人同时在场。,对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责分明、奖罚兑现。为调动施工队节约材料的积极性，可按施工用 量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算 价21、格和合同确定的奖罚比例及时兑现。,2.劳务分包费用的控制,劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过 低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具 备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工 工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。,在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消 极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业非常不利。项目进度滞后，无法保 证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压 力。,为避免出现这种情况出现，施工企业尽可能采纳比较有22、 竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务 分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低 于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资 金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较 高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施 工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。,实际案例：2012年的一个老旧建筑改造工程中，总承包单 位选择了一个认为能够胜任该工程的劳务分包 队伍，在整个施工过程中，该劳务分包队伍的 管理人员素质明显低下，经常发生不服从总包 管理人员指挥的现象，加之该工程的施工场地 狭小，施工难度偏大，最后整个工程的施工质 量可以用很差来形容。,23、工程勉强竣工后，进入了结算阶段，经过最终结 算，劳务分包单位提出自己严重亏损不能给自己的 工人支付相应的工资为由，带领一些根本没在工程 中出现过的闲杂人员，将总承包单位集团门口围住，企图用这种手段迫使总承包单位答应其追加工程款 的目的。所以，选择劳务分包队伍，一定要把信誉放在第一 位，这样才能达到共赢。,3）、机械费用及其它费用的控制项目施工时要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率，可采用闲置设备租赁 的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用，及时 归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。,其他费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公 费、差旅费、业务费等24、，涉及的内容较多，较难管理，因 此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出，尤其是要 加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克 服盲目攀比，乱花钱财之风。,1、认真做好图纸会审工作。图纸会审是指工程各参建单位(建设单位、监理单位、施工单位、各种设备厂家)在收到设计院施工图设计文件后，对图纸进行全面细 致的熟悉，审查出施工图中存在的问题及不合理情况并提交设计院 进行处理的一项重要活动。通过图纸会审可以使各参建单位特别是施工单位熟悉设计图纸、领会设计意图、掌握工程特点及难点，找出需要解决的技术难题并 拟定解决方案，从而将因设计缺陷而存在的问题消灭在施工之前。,四、施工中的成本管理,其实图纸25、会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计 问题，对施工企业而言，更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时 又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极 提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质 量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和 设计单位的认可。,因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个 重要途径。,2、优化施工组织设计。施工组织设计优化是指在施工组织设计编制阶段合理组合 工程项目生产要素使施工技术方案进行有效地谋划和比选。优 化施工组织设计是在保证满足工程质量、工期要求以及业主使 用要求前提下，增加企业收益，降低成本。随着施工的逐步进行，对于现场26、主客观条件的认识不断加 深，可能会发现设计与实际不符、合同条款与实际存在重大偏 差等情况。这时需要变更设计，收集技术资料，得到监理签认，并向业主索赔。同时还要注意相关注意事项，尊重科学和事实，补充完善实施性施工组织设计。,施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工 方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先 进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项 工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地 满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进 退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度 周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，27、避免材料 二次搬运，一步到位。,优化施工组织设计五要素：,1）编制人员优化。2）施工方案优化。3）施工进度计划优化。4）网络计划优化。5）施工现场平面布置优化。,随着建筑国际化进程的加快和不断细化的专业分 工，建筑行业的竞争愈演愈烈。施工方要想立于不败 之地就必须在施工组织设计的优化措施方面提高要求，并依据最优方案进行施工，在施工过程中不断优化。,3、确定适宜的质量成本 工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质,量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质 量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提 高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。,经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质 量既符合28、工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时 在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范 允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。,施工质量检查,4、合理安排进度，降低工期成本合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必 造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉 成本的增加。合理的施工进度计划，必须做到以下两点：科 学合理的编制施工进度计划和脚踏实地的执行作业计划。,5、抓好进度结算，转嫁资金风险根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资 料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商 提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。,6、及时办理签证由于工程工29、艺等的变更，导致合同承包范围、工 程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不 是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面 通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角 度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当 月工程款计收。,对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项 目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依 据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操 作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识。,7、严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密 的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门 层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成30、本的“出血点”。在合 同履行过程中，不断总结，对出现的问题，在以后的合同中及时进行调 整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。,材料价格是工程造价的重要组成部分，直接影响到工 程造价的高低。原则上应根据合同约定方法，再结合甲 方现场签证确定材料价格。合同约定不予调整的，审核 时不应调整；合同约定按施工期间信息价格调整的，可 以根据施工日记及施工技术材料确定具体的施工期间及 各种材料的具体使用期间：有些工程工期较长，或有阶 段性停工的，可根据各种材料的使用时期采用使用期间 的平均信息价，这样比较贴近工程真实造价。,对于信息价中没有发布的或甲方没有签证的材料 价格，需要平时31、对材料价格的收集积累，必要时可 以进行市场调察确定。随着社会的发展，新材料新 工艺的应用，建材市场上出现很多新材料，特别是 装饰材料，施工单位一般申报价格较高，应重视市 场调查。,8、加强材料成本管理成本管理是生产经营活动中的关键环节，是提高经济效益的根本途经。在工程建设中，材料成本占整个工程成本 的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其 他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。,成本管理原则：第一，在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；,第二，根据施工程序及工程形象进度，周密 安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作 业的连续性，而且用好用活流动资金，降低32、库 存成本，在资金周转困难时尤为重要；,材料采购计划,第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；,材料合理码放,第四，要严格执行材料消耗定额，对 周转材料及大宗材料，如钢材、方木、多 层板等包死基数，以限额领料来落实；,第五，对各种材料，坚持余料回收，废物 利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。,9、密切关注市场动态，设法提高甲方确认 价,及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严 格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定 价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。,1、竣工验收资料的准备合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的 基本原则。因33、此，要做好工程验收资料的收集、整 理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工 资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确 保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。,五、竣工前后的成本管理,工程资料符合如下要求：（1）同步性：应在竣工验收前汇总、整理完毕；（2）规范性：应符合现行规范、标准规定及设计、合同 要求；（3）完整性：各类施工资料应完整，并相互交圈；（4）真实性：资料内容应真实、有效，不得弄虚作假；（5）科学性：资料的分类、编号、组卷应合理、科学，便于追溯、查询；（6）竣工图：应按规定要求绘制、整理。,然而，在实际工程中，竣工资料有时候不是非 常的完整，这里面有许多客观的原因。,有一种原34、因不可忽视，那就是政府工程存在 一个使用单位和一个代建单位，而代建单位还 是拨款单位，由于在工程中使用单位会提出一 些对工程的改动要求，而代建单位可能因为资 金问题不同意，这就容易造成工程资料不能及 时签认，给竣工资料的收集和整理带来一定难 度，这就要求施工单位在施工过程中及时做好 资料的签认和收集，为竣工验收提供前期保障。,2、加强竣工决算管理工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用 阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工 验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费 用。,竣工决算是建设工程经济效益的全面反映，是项 目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依 据。通过竣工决算，一方面能35、够正确反映建设工程的 实际造价和投资结果;另一方面可以通过竣工决算与 概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高 未来建设工程的投资效益。,竣工决算是整个建设工程的最终价格，是作为 建设单位财务部门汇总固定资产的主要依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程 的实际造价和投资结果;另一方面可以通过竣工决 算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工 作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基 础资料，提高未来建设工程的投资效益。,在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合 预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将 预算、36、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻 决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将 合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。,竣工决算的内容应包括从项目策划到竣工 投产全过程的全部实际费用。竣 工决算的内 容包括竣工财务决算说明书、竣工财务决算 报表、工程竣工图和工程造价对比分析等四 个部分。其中竣工财务决算说明书和竣工财 务决算报表又合称为竣工财务决算，它是竣 工决算的核心内容。,3、提高索赔意识随着当前市场经济的发展，建筑行业面临的竞争也越 来越激烈。而施工索赔对建筑行业的经济效益具有非 常重要的影响。工程施工中的索赔指的是一方的当事人在合同实施的 过程中，按37、照相关的合同规定来对不属于自身承担的 损失要求补偿的一种行为。索赔作为当前市场经济发 展过程中比较常见的法律行为，对施工单位合法权益 的维护具有非常重要的意义。,具体来说，工程索赔不但可以有效降低施 工方的损失，同时还能促使施工方及时收回价 款，争取自身的利益，维护自身的合法权益。因此作为施工方，一定要切实做好施工项目管 理当中的索赔工作，按照相关合同的规定来争 取自身的最大利益。,加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日 记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工 程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时38、机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以 拓宽利益空间。,索赔的程序：(1)索赔事件发生后28d内，向监理工程师发出索赔意 向通知。(2)发出索赔意向通知后的28d内，向监理工程师提交 补偿经济损失和(或)延长工期的索赔报告及有关资料。,(3)监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和 有关资料后，于28d内给予答复。(4)监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和 有关资料后，28d内未予答复或未对承包人作进 一步要求，视为该项索赔已经认可。(5)当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段 性向监理工程师发出索赔意向通知。在索赔事件 终了后28d内，向监理工程师提供索赔的有关资 料和最终索赔报告39、。,4、加强应收帐款的管理工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权 债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联 系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在 短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位 的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。,竣工结算,1、施工方案逐级优化机制（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。（2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制（3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂 钩，形成激励机制。,六、责任成本管理的操作模式,2、工程数量逐级控制机制（1）逐级核定的工程量是40、编制逐级责任预算的重 要依据；（2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师 负责制；（3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂 钩，形成激励机制。,工程数量逐级控制步骤：1）开工前，首先对施工图进行会审，在解决纠 正施工图错误后，对设计工程量分项目进行统计，掌握可以计价的工程数量总量，并记录在数量台 帐上。2）对施工图进行会审，节余数量由项目部调配 使用；实际数量属对项目部核定的责任预算数量。,3）对上级核定的责任预算数量，通过施工方 案的再次优化或现场实测，节余量归项目部（如 实际数量大于设计数量需向业主变更），即对上 级核定的预算数量进行二次分解，剩余数量属项 目部成本节余。4）工点技术41、干部根据现场情况，提出优化方 案，使工程数量再次节余，属岗位责任成本节余。,奖惩办法,1）测量放样必须有工点技术干部在现场，资料有换手复核，换手测 量；如有因测量失误造成工程数量流失，损失由工点技术干部、资料复 核人员和测量班共同承担。2）技术干部应仔细作好技术交底工作，并有换手复核，如因技术 交底错误而造成工程数量流失，损失由工点技术干部和资料复核人承担。3）提倡采用新技术和新方法，鼓励技术人员深入现场跟班指导。由此带来工程数量的节余，划归岗位责任成本节余。4）鼓励对外变更索赔，由此增加的工程数量，划归岗位责任成本 节余。,3、价格逐级控制机制（1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编 制责42、任预算的主要依据。（2）价格的确定与各级经济利益挂钩。,4、零利润承包机制（1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来 发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。（2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并 实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整,5、责任预算动态调整机制施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必 然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所 以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整 条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任 预算的合理性与可操作性，使43、企业和职工两方面的利益都 不会因为客观情况的变化而受到侵害。,预算调整,七、责任成本管理的操作流程1、准备工作（1）、公司给项目部定编定员。（2）、批复项目实施性施工组织方案。（3）、清理核实现场实物工程量。（4）、调查材料价格。（5）、筛选劳务队伍。,2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同责任成本预算（简称责任预算）是在工程施工之前，按照实施 性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准 对项目施工活动中将要发生的成本费用进行预测和控制。从本质上 讲，责任预算即项目的目标成本，它是上级单位给施工生产单位核 定支出的最高限额，同时也是考核施工生产单位绩效的标准。责任预算是以责44、任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和 投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心 的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。,（1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施 工图工程数量、按规定程序确定的材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况。（2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、企业费用上缴额及 上缴方式、责任工资的确定原则和发放办法、效益工资的 提取及发放办法、变更补差收入的处理原则、违归规处罚 的的措施及标准、其他条款。,签定合同,3、建立责任体系；划分责任中心建立45、责任体系。划分责任中心。明确责任范围。制定项目内部相关的配套措施,责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部(责任)单位。责任中心是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积 极工作，保证各中心目标的实现。责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价 格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。,划分责任中心的原则：1）在企业的若干经营活动中，具有相对独立的地位，能独 立承担一定的经济责任。2）拥有46、一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权利。3）能制定明确的目标，并具有达到目标的能力。4）在经营活动中，能独立的执行和完成目标规定的任务。设置责任中心的目的：是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各中心目标的实现。,4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合同（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项 目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中 心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价格、成本定额。,（2）责任合同基本内容：承包期限；主要 工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用 总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任47、中心人员工资 的分配；违规处罚措施及标准；其他条款。,5、进行成本核算（过程控制）（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。（3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。（4）定期进行成本比较，及时采取防范措施。（5）定期进行成本分析，查找节超原因。,6、绩效考核（1）、制定考核兑现办法。（2）、日常考核（材料的按月节超考核）。（3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行阶段兑现。（4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论,绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅 对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完48、成的过 程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也 是一个不断的发现问题、改进问题的过程。,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩 效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩 效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设 定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效 考核也必49、须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去 了激励的作用。,企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的 战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其 中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人 力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形 成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下 得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最 本质的问题。,责任成本预算（简称责任预算）是在工程施 工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地 价格水平，应用相关定额和费用标准对项目施工 活动中将要发生的成本费用进行预测和控制50、。从 本质上讲，责任预算即项目的目标成本，它是上 级单位给施工生产单位核定支出的最高限额，同 时也是考核施工生产单位绩效的标准。,八、责任预算编制,1、责任预算费用组成,2、责任预算与投标报价的区别（一）、作用不同：责任预算用于项目管 理，投标报价是项目营销的一个部分。（二）、依据不同：责任预算更多的是以 现场实际为依据，投标报价则以国家政策和业 主要求为依据。,3、责任预算编制体制责任预算实行“两级责任预算体制”。工程公 司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责 责任中心责任预算的编制和调整。两级责任预算编制体制的建立，较好地解决了 项目责任成本管理的及时性和自律性，同时生成了 项目长调51、控基金，突出了责任成本管理工作中项目 长的中心地位并强化了项目长第一责任人的权利。,4、责任预算的调整责任预算实行动态管理是开展“零利润集体承包机制”的前提条件，发生了不应由责任中心承担的的责任（比如施工方案调整，工作量发生增减，材料价格发生较 大波动，或者遭受自然灾害造成损失等情形），都必须 及时调整责任预算以确保责任预算与责任范围相吻合。关键的问题是明确哪些情况可以调，什么时侯调，采取 什么方式调？项目部责任预算调整由工程公司确定，责 任中心的预算调整则由项目管理层确定。,原则性的条件有三条：发生设计变更；材料价格波动达到一定幅度；不可抗力造成重大损失，索赔或保险赔偿 不足以弥补的部分。,52、九、创效工作的基本思路（一）、研究合同，寻找合同的突破口第一，分析变更的方向。第二，查找业主违约责任，为变更和索赔找依据。第三，分析合同规定的计量规则，提高变 更工作的技巧性。,（二）、把握时机，找准创效工作切入点变更创效工作，重点是关键时机的把握，错过 了就很难弥补，必须抓住关键时机，争取把工作做在前 面。从选标段、分概算、出设计图、施工过程、竣工结 算等各个阶段都存在创效机会。凡事所谓的预则立、不 预则废，对创效工作整体要有规划，各时期要作什么工 作有明确的目标，也就是要踏准节奏，针对各不同的实 际情况，有计划按步骤实施。,（三）、有的放矢，做有效益的变更衡量变更工作的好坏，不能简单的按照53、变更增 加规模的多少来考核。如果亏损的分项工程，增加 数量越多，亏损越大，这样的变更做了不如不做，关键是要分析变更产生的净收益是增还是减，努力 实现增盈减亏。,（四）、优化设计通过技术手段创效深入研究设计图纸、概算资料等，通过寻找原设计可能存在的缺陷，有理有据做设计院的 工作，优化原设计结构和施工方案，让设计院按我方意 图改变设计，从而改变原有项目和单价。,项目部针对工程特点，应在开工之初即编 制整个工程的深化设计管理工作计划，指 导工程深化设计工作，充分发挥技术的龙头作 用。深化设计工作由项目总工牵头，各专业分 包单位参与，充分利用各专业分包单位“专业”的技术优势，从而在组织上保证深化设计工54、作 的质量。,深化设计工作开始前，深化设计人员对原设 计图纸、设计资料及相关规范要进行深入的了解，并结合工程的各专项施工方案，就工程的设计内 容进行会商，对各部位进行有效的分析，并与设 计院及业主保持密切的联系，及时解决过程中遇 到的各种问题，保证深化工作保质保量的完成。深化设计完成后，立即走监理、设计、业主确认 流程，“巩固”深化设计成果。,（五）、提高认识，以积极的态度良好的心态促进创效 工作越是规范的建筑市场，变更索赔越规范，越是要光明 正大的开展工作。同时，在从事这项工作的时候要特别注意 克服畏难情绪，要经得起挫折并坚持下去，杜绝只干不算、只算不报、只报不要的惰性、畏难思想。不能局限于55、合同条 款所限，要求该办的变更索赔手续，即使现在不能验工计价，现在必须积累资料，以备日后同建设单位清理概算用。,（一）明确分工，建立责任制变更工作的第一责任人是项目经理，分管领导 为总工程师，牵头单位是计划预算部门，其他如工 程、物资、设备、财务等部门提供相关资料，配合 开展变更索赔工作。,十、创效工作的基本方法,（二）自下而上，做好设计单位工作设计院的工作是创效工作的重点。设计院的工作 分阶段也各有所侧重，在投标前的选标段、分概算阶段 把工程量加上去，确保我们选定的标段投资不被核减，这些都是经营人员专职负责的，项目上的业务人员还较 少涉及。对项目而言，重点是项目上场后，如何开展对 设计院工作56、。从方法上讲，对设计院的工作，一般是自 下而上的，先私后公的。,（三）建立台帐，规范管理变更索赔资料变更索赔工作涉及各业务部门，资料比较多，如果 平时不注意资料的归档整理，一旦统一调价工作开始了，相关资料找不着，签字盖章手续不完善，坐失良机。所 以在资料方面没有别的省时省力的经验，只有一条：专 人负责，认真细致建立登记台帐，按规定的编号、标准、份数、签字手续把相关资料分类保管，资料不齐的，资 料员要及时向各业务部门催要补齐。,（四）诚信为本，兼顾变更索赔的技巧性,变更索赔工作成功与否，虽然与人际关系的沟通是否到位 是有很大关系的，但变更索赔的内容才是最关键的，也就是事 实是第一位，关系是第二位57、的，这点不能本末倒置。变更索赔 工作必然要基于一定的事实，变更索赔的范围、金额于情于理 都要讲得通，不讲诚信、信口开河、漫天要价，不仅业主和设 计院没法核准变更索赔的要求，而且容易造成对我们的不信任，给以后的工作造成麻烦。所以基本的原则是有理有据，并且站 在为业主降低成本、减少风险的角度，这样提出的变更更易为 业主所接受。,资金计划就是为维持企业的财务流动性和适当的资本 结构，以有限的资金谋取最大的效益，而采取的关于资 金的筹措和使用的一整套计划。1、根据工程进度编制资金计划2、加速资金周转，合理安排资金3、资金使用原则：以收定支，先内后外，先急后缓，先多后少。不得透支。,十一、资金计划,资金紧张的原因：1.拖欠工程款严重2.自有资金不足3.非生产性固定资产占用资金4.工程款结算效率低5.可支配资金统筹不够6.项目经理不善于驾驭资金7.其他问题,怎样控制和指导项目部使用好资金1.抓好在建工程进度款的合同履约率2.控制好进度计划及时清退周转器材减少器 材外租抵押金和租赁费支出 3.选用有一定垫付能力的外包队4.抓项目经理增强资金回收的力度,怎样控制和指导项目部使用好资金5.联合进行批量定点采购节约使用资金6.抓紧竣工工程的定案结算工作，及时回收 工程尾款7.坚决停建无资金工程8.试行专款专用,