1、成成本本复复盘盘案案例例汇汇编编商商务务管管理理部部2 20 01 19 9.1 12 2I目目录录目录.I项目成本复盘案例一（综合体）.1项目成本复盘案例二（综合体）.16项目成本复盘案例三（综合体）.24项目成本复盘案例四（综合体）.30项目成本复盘案例五（综合体）.37项目成本复盘案例六（综合体）.51项目成本复盘案例七（博物馆）.61项目成本复盘案例八（住宅）.69项目成本复盘案例九（住宅）.77项目成本复盘案例十（住宅）.83项目成本复盘案例十一（住宅）.88项目成本复盘案例十二（住宅）.95项目成本复盘案例十三（住宅）.1061项目成本复盘案例一（综合体）项目成本复盘案例一（综合体2、）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：合同工期：2014 年 4 月 1 日-2016 年 5 月 7 日实际工期：2014 年 3 月 26 日-2018 年 1 月 3 日（二）合同主要条款：1、主要施工范围：主体结构工程，二次结构工程，粗装修工程，常规水电工程，防水工程，外墙普通装修工程，桩基础工程，土方开挖工程，基坑支护工程，基坑降水工程，小市政工程（室外雨污与道路、硬景观混凝土基层）2、合同价款支付：（1）完成“四方验收”，向业主或其指定的单位移交工程并经双方书面确认后 15 个工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的80%。（2）承包人提供合格的且符合业主、政府3、质检部门和项目所在地档案馆要求的竣工验收资料，并配合业主完成竣工验收资料备案后 15 个工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的 85%。（3）承包人向业主提交结算书并经业主书面确认后 15 个工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的 88%。（4）业主完成审核，双方书面确认后 60 个工作日内，业主支付至承包人施工范围内竣工结算总价的 95。（三）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1工程款回收率95%2项目预收益率6%3项目实际收益率-6.9%4其中：自施收益率-6.9%（四）项目责任担当体成员及变动情况2：序号职位人员任职时间备注1*大项目总监*-无任职文件4、*2014.7-2014.10*2014.12-2018.5*无任职文件。项目管理中心 2018 年 5 月发布了 关于XX集团第五建筑有限公司大项目部所属项收尾阶段结算工作目调整的通知2项目经理*2014.7-2018.83专职副书记*2014.8-2015.8 辞职4*商务经理*2014.7-2017.5*-无任职文件5*技术总工*2014.7-2014.12*2014.12-至今6*副经理*2014.12-2016.9 辞职*2014.7-2017.6*2017 年 1 月调离，至今仍配合上饶万达结2014.7-至今算*2014.7-2014.12*2014.7-2015.8 辞职7机电5、经理*2014.7-2014.128*财务经理*-无任职文件*-无任职文件*2014.12-至今9质量总监*2014.12-2018.8 辞职10安全总监*2014.12-2018.12二、项目收益分析及总结（一）从项目管理角度进行分析1、项目目标责任落实情况：项目部按照目标责任书签订情况进行了3指标及责任分解。（1）目标责任制签订时间：2014 年 12 月 28 日（2）主要指标：预收益率 6%，风险抵押金 134 万元（3）质量目标：江西省优质工程及局精品杯（4）标准化工地目标：上饶市建筑施工安全文明工地（5）其他目标：CI 创优、工法不少于 2 项，科技论文不少于 6 篇（6）指标完成6、情况：未完成预收益率目标，未完成现场经费目标，完成人均年产值目标。2、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）人工费方面：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1主体结构万元*-*-121.61%2二次结构万元*-*-38.1%合 计*-*-81.76%人工费方面亏损*万元，此金额占总亏损额的 194.1%，为项目主要亏损项。主体结构人工费亏损原因分析如下：A.人工费单价方面：合同中人工费按2013年*协议价：地下*元/m2，地上*元/m2，二次结构及装饰：*元/m2，均低于当地的市场行情；*的主体结构劳务费*元/m2，（不含零工*元/m2），与其他已完成的类似项目比较，超7、过其平均单价*元/m2；与收入比较（平均价*元/m2）相差67.08元/m2，支出远大于收入，人工费亏损严重；B.现场施工方面：由于施工前期现场施工条件恶劣、工期紧张，为保施工节点，工程存在大体量的抢工现象，抢工费用高达*万元，但未及时与业主确认收入。大商业地下室主体结构签订为单价*元/m2，此部分单价相较于市场同期单价偏高。另一方面，现场管理混乱，生产4经理、责任工程师多次调换管理区域。现场施工过程中由于业主、政府部门检查极为频繁，零工使用量大，此部分也未及时与业主确认，未明确收入，直接成本发生*万元；二次结构及装修工程人工费亏损原因分析如下：A.项目技术人员较年轻，施工经验欠缺，整体思维及8、协作意识不强。B.未及时向施工方提供二次结构深化图纸，造成二次结构施工结算中出现争议，增加了二次结构人工费成本；C.项目现场管理人员多次更换，图纸交接不清，零工及签证管理存在问题；（2）机电工程方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，单项收益率仅为 4.92%，低于其他同类项目平均水平；（3）专业分包方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，专业分包盈利额*万元，单项收益率 14.98%；专业分包盈亏如下表所示：序号施工内容收入额成本额收益额收益率一专业分包盈利项1防水工程*19.3%2保温工程*29.86%3烟 道*30.78%4栏杆工程*5.76%5店招*5.769、%6EPS 线条*32.83%7变形缝*48.08%8地坪漆及交通划线*24.02%9小市政及 ABCD 区简装*8.98%10土 方*30.89%11桩基及基坑支护*14.11%12样板段*26.19%二专业分包亏损项1加固工程*-*-7.77%2其他项*-*-22.01%3签证零工*-*-15.74%合计*15.74%5（4）分供材料方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，分供材料盈利额*万元，盈利率 23.3%。分供材料盈亏如下表所示：序号施工内容单位收入金额成本金额收益额收益率1钢筋t*12.08%2商品砼m3*19.33%3套筒个*22.53%4预拌砂浆t*39.04%10、5保温砂浆t*57.09%6陶粒砼m3*76.95%7挤塑聚苯板m3*39.14%8铁篦子及盖板m*46.21%9辅料项*49.50%10其他项项0*-*/合计万元*23.28%（5）周转材料方面：收入单方造价*元/m2（含人工费），成本单方造价*元/m2，其中架料成本单方造价*元/m2，亏损额*万元，占亏损率的 10.58%。亏损原因分析如下：A.由于工期紧张，无法实现有序流水.特别是地下室施工阶段基本是整层配置模板架料，导致模板木方进货量和架料租赁金额初期集中使用量较大，材料投入费用高。且实际周转次数远未达到其可周转次数，无形中也增加了资金成本。本工程仅架管一项亏损额高达*万元；占亏损率的11、 19.19%；B.现场材料管理问题较多，丢失架料总额高达*万元，占架料总成本的 8.93%，这是架料亏损的重要原因。另外在施工过程中未能及时对丢失材料做止损处理，这部分材料同时还会发生租赁费用，也是增加成本的一个方面。6C.周转材料具体情况见下表：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1模板、木方万元*10.62%2架料万元*-*-86.88%3安全网万元*37.49%合 计*-*-11.72%（6）非实体工程方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，收益率-28.1%，占亏损率的 16.37%。具体分析如下表所示：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1大型机械使用费万元*12、-*-20.22%2临时设施费万元*-*-35.42%3工程水电费万元0.00*-*/合 计*-*-28.10%其原因分析如下：A.因现场临建道路多次更改，造成临建用工及材料用量增加；B.由于业主单方原因导致现场塔吊和电梯使用期大大增加（甲方指定分包存在工期延误，业主口头通知，没有确认）。C.因业主要求现场夜间必须达到灯火通明效果，电费投入过高，没有确权收入；（7）其他直接费成本单方造价 18.88 元/m2，此部分主要是因为项目现场施工条件恶劣，且工期紧张，存在大量抢工现象。同时，为保障现场安全生产，不出现重大安全事故，安保费用支出较大。（8）由于工程工期历时45个月，其中大商业于2016年13、底开业但2018年底才完成最终结算，收款周期长。项目在公司长期存在大额度借款，产生大量资金费用；另一方面，业主向我司抵房*万元，未能及时处理，长期占用项目部可用资金，也是造成资金费用较大的原因之一。（8）税金成本单方造价*元/m2。7（9）其他结算项成本平米单方造价*元/m2。（10）其他费用成本平米单方造价*元/m2。（11）其他措施费及总包服务费收入平米单方造价*元/m2。（12）水电费业主代扣代缴（已在最终结算额中扣除）单方造价*元/m2。整体来看，主要亏损项集中在人工费、非实体工程、周转材料及现场增加的其他费用方面，专业分包分供均实现收益。3、投标情况：（1）投标情况：*项目投标方式：14、采用模拟清单报价，投标准备时间共计9天（2014年 3 月 19 日进行的招标评审，3 月 27 日为投标截止日期）；合同条款采用*模式，清单价格也仅基坑部分可依据工程特点谈判，措施费用执行一局协议价格*元/一次包死，混凝土和钢筋价格在正负 3%范围内可调，其他一律执行清单价格；此类条款能进行投标策划点甚少，标前工作仅能完成分包价格调研；（2）风险化解措施实现存在难度：此项目是公司在*地区第一个项目，短时间内无法建立可信度高的分包分供方资源；基坑部分因过程资料准备不齐全且对业主方上报流程未能准确理解，基础工作不细致，错失了签证确认的最佳时机，基坑部分签证*万元，最终仅确认*万，直接影响了项目收15、入水平。反思：公司应汲取业主经验，在双方互惠互利的合作原则下，建立优良的合作资源库，减少供方风险。对于大型策划内容，项目各部门间应联合处理，做好资料内部审核，减少漏洞，及时递交出完整合理的相关材料。同时应与总部及业主其他项目沟通学习，汲取经验，避免错失增加收入的良机。84、分包分供选择、过程管理及结算情况：（分包分供的结算情况）项目招采流程按照公司制度执行，但有流程、无时效。目前项目分包分供除个别风险诉讼外已全部完成结算，成本已锁定。5、成本管控主要指标（十大指标数据）情况：序号指标名称指标值实际值变现乘数1主体结构人工平米指标302.60350.751.162钢筋盈余率5.649.98%0.16、023混凝土盈余率2.240.81%0.004大型机械平米指标14.8753.963.635周转架料租赁平米指标22.7853.082.336模板木方平米指标62.5372.541.167临设费用平米指标16.5640.662.468水电费平米指标21.0017.640.849管理费占比1.89%4.00%2.1210资金成本占比1.05%4.36%4.1711其他：二次结构及初装修人工平米指标242.506、商务策划情况：实现了钢筋盈余、抗浮锚杆等策划，其他策划由于项目准备资料不齐，流程不清及内部项目管理混乱等原因未能实现。7、项目运营分析情况：由于合同工期紧张，及自身管理问题，造成现场长时17、间大面积抢工，抢工费用极高。本项目为上饶市重点工程，业主及政府部门检查频繁，增加了项目零工费用。现场管理人员岗位调动频繁，造成分管责任不清晰，现场材料管理混乱，浪费及丢失情况严重；分包分供付款不均衡，造成诉讼频发并多次出现农民工围堵、闹事，对江西市场产生负面影响。8、项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：目前项目还有混凝土、临水临电、机电、样板段装修等分包结算未办理完成，成本已锁定。99、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）对业主签证：未理解业主流程，时效性差且项目缺乏有效的签证管理制度，丧失签确机会，同时也存在漏签现象。（2）现场临建布置没有进行优化设计，存在问题；（3）18、模板采购中对材料的质量把控不严，部分模板质量较差；（4）大体量架料规模计算不足，没有及时准备材料堆场；（5）分包合同交底和合同履约执行力不够，缺乏有力的控制手段；现场管理存在漏洞。具体表现在以下几方面：土方开挖阶段：受天气影响，土方开挖基本在雨中施工（确保预售节点）。此楼位置紧邻信江和人工湖，地下水位较高，我司多次要求进行专家论证，但业主方未采纳我方建议，未增加止水帷幕设计。由于连续降雨，加大了基坑部分施工难度，使我方增加成本投入，但因项目管理疏忽，对于成本增加部分影像资料留存不全，签证签确时效性匮乏。加之业主方人事变动频繁，后期补签字存在难度，即使补办完相应签证，业主也以我司未按时提交为由，19、对此部分签证不予审核确认。现场场地狭小，75 万平米综合体几乎是同期开发，项目团队缺乏同类项目的施工经验，尤其缺乏*商业综合体的施工管理经验。项目前期策划不够充分，以致于在后期的施工过程中现场临建临设产生了大量拆改，尤其是临水临电几乎全都改了一遍，给项目带来损失。由于项目工期紧，存在大面积平行施工，模板周转率极低的特征，项目部前期策划采购了一批能够周转 3 次使用的低价模板，目的是为了物尽其用，降低成本。但实际使用中，采购的低价模板质量极差，仅能使用一次，模板成本不降反升。故做此项策划时一定注意材料质量，采购适合项目情况的材料才能降低成本；在前期策划中，项目未对大体量地下室架模材料拆除后的临时20、堆场进行策划。由于现场场地限制，大量架料拆除时紧急外租一个材料堆10场，但在对该场地防盗、进出场手续等各项管理准备工作还不充分的情况下，大量的架模材料就开始堆放，且大部分材料是无序堆放。不仅清点困难，同时也产生材料的损失和浪费。现场零工方面：一是部分劳务单位在选用上不够谨慎，无法按时完成其施工内容，项目部为确保各种模块节点要求，迫于无奈引进了第三方零工队伍来施工。二是由于业主方的频繁检查，造成现场清理垃圾、积水等零工大量发生；三是现场帮扶甲指分包发生不少零工。而由于项目部对签证时效性管理的欠缺以及业主管理人员的频繁调动，大量零工签证最后都未能得到确认，给项目部直接带来了严重损失。10、从技术、21、质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：项目技术部图纸资料管理不严谨，对业主结算的策划图纸没有做好保管工作，致使二次结构劳务队伍从项目管理人员手中顺利拷贝，图纸管理存在严重失误。另一方面，用于指导现场施工的二次结构深化图下发滞后，给商务部与二次结构劳务结算造成一定困难。11、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目贷款时间长，额度大，截止 2019 年 2 月贷款时长 54 个月，月均贷款金额*万元，由此产生大量资金费用。12、从安全管理、观摩工地创建及 CI 标准化建设角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目未出现重大安全事故也未受到相关政府监管部门的行政处罚和22、上级单位的罚款，但为了配合业主检查需要现场发生较大金额零工费用。同时 现场标准化程度较高，CI 投入较大。工期延长导致项目上安全设施、脚手架等维护成本增加；此部分费用相应签证及索赔资料业主均未认可。（二）从公司管理的角度进行分析1、商务成本中心：发现问题后，公司多次派出工作组到项目进行核查，并召开专题会议听取项目汇报，针对项目提供的收入及成本资料进11行梳理。但项目商务部门收集的现场资料覆盖范围不够、资料不全，导致成本不实，不能体现完全成本。项目一些策划方案未能完全实现，故收入增加甚微；过程锁定流于形式，终期锁定成本和过程中公司掌握的成本差距过大。主要管理启示：项目层面报喜不报忧，公司重于管理23、流程，缺失基础资料全面研判，所以加强过程管控必须从源头落实，施工过程中应实施全过程成本细节管控制度，收入和成本都建立及时签确资料的基础上，避免漏计情况发生。2、技术部：针对基坑部分索赔难的问题，技术中心多次派专人到项目进行方案策划和帮扶，协助项目编制了 13 个基坑索赔方案，但未全部索赔成功。总部在监督策划实施方面比较欠缺，公司技术中心对本项目图纸管理存在监督不利的问题，季度履约检查和成本考核中，对二次结构图纸的深化程度和发放检查不仔细。主要管理启示：对体量大的“三边”工程，公司技术中心应加大对项目部策划、实施、检查的深度。对该项目部出现的图纸管理问题以及与商务协同管理问题要在其它项目检查时要24、提出警示。3、项目管理部：组织架构方面，项目履约过程中团队多次发生变化，公司对人员配置的合理性把控不够深入，且在各团队变更调整后，对原目标责任书中相关递延责任宣贯力度不够。现场帮扶方面，公司在项目履约过程中多次安排专人赴项目协调生产组织，与业主加强沟通，推动项目顺畅履约。但在公司督导过程中，对工期方面问题纠偏力度较大，而对于现场商务与工程部等部门的联动协作关注度不够，且对现场生产管理人员业务指导、培训方面有所欠缺。主要管理启示：重要分包资源的使用方面，公司层面应加强准入门槛，保证能够实现履约的分包分供履约；项目策划方面，对于该类项目应形成固定模式的策划，如管理团队的设置、重要分包分供的资源选择25、，12现金流的策划都需要详尽的分析。人员架构方面，对于现场管理人员的选用应设置资历要求，优先选用经验丰富的管理人员特别是做过同业主工程的管理人员，以便能够及时进入工作角色，更好的处理问题。4、资金及财务：截至 2018 年 12 月 31 日，*项目累计发生间接费用*万元，占项目累计总成本 7.18%，其中资金费用高达*万元（占间接费用总额的 57.53%，占累计总成本的 4.13%）。*工程自 2014 年 3 月 26 日开工，2018 年 1 月 3 日竣工，2018 年12 月完成最终结算。项目全期资金情况如下：*存贷差单位：万元时间2014 年2015 年2016 年2017 年2026、18 年2019 年月均值-1,670.19-989.75-10,832.76-15,120.6-23,940.52-23,075.731 月-2,418.673,527.2119,274.1218,903.1520,316.842 月-7,208.767,353.1212,252.1822,593.0325,834.613 月523.128,479.8211,959.2023,537.204 月877.397,505.8210,448.3123,797.035 月134.791,772.688,896.2412,423.4124,087.216 月236.11402.039,466.251327、,121.8424,858.207 月329.02-309.3711,847.9113,344.1326,059.768 月1,267.073,361.8013,726.8015,373.7325,553.349 月2,841.085,394.2115,211.4910,952.5026,145.9010 月4,147.874,196.6615,447.1623,347.6326,185.4111 月2,678.065,809.7810,537.1323,915.1826,318.3812 月57.32-523.8317,994.2115,035.2819,247.5913（1）项目贷款时间长28、额度大。（2）工程资金使用率长期持续高位，项目资金自我平衡能力弱。（3）工程进场时资金部对项目进行资金制度交底，工程持续期间公司与项目签订收款底线责任状、年度经营责任状、两金压降责任状，并针对项目资金问题多次对项目进行资金预警，要求项目制定整改方案、解决项目资金问题。5、质量部：项目体量大、工期紧，直接导致质量监管难度增大。在项目施工前期，公司质量部前后派出土建工程师、部门副经理到项目进行驻场指导。在公司每个季度质量履约检查中，该项目均为重点监控检查对象，对该项目的实测实量数据、质量风险的把控进行重点关注，该项目在业主第三方检测中质量管理一直处于中上游，最终在公司和项目的共同努力下获得了 229、016 年*建筑结构示范工程。建三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。（一）问题总结：项目团队承接大体量综合体能力较差，加之项目的施工节奏快、图纸跟不上、变更较多，导致施工组织无序、资源配备凌乱、成本管控不到位，结算策划难实现等多方面问题，履约过程中缺乏风险发现机制，总部各部门仅对项目上报流程的“合规性”加以研判，而对基础工作的“合理性”缺乏审核，无法深层次挖掘项目管理的潜在风险，导致改项目最终无药可救。14（二）管理措施：1、大客户业主项目一定要选择有施工经验的团队，要熟知业主的企业文化，知己知彼才能百战百胜；2、施工履约阶段的各项管理都必须精细化，总部一定要对过程管理的各项工作“30、合规合理性”进行研判，要学会主动发现病根，如果项目还隐瞒事实，公司一定要严肃处理。3、施工项目管理一定是全方位的，大商务体系必须要联动，成本不只是商务系统的工作，更是项目整部机器运转的最终结果。1516项目成本复盘案例二（综合体）项目成本复盘案例二（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：项目占地约 282 亩，总建筑面积 72.55 万 m2，其中地上 59.15 万 m2，地下 13.4 万 m2。合同包含 ABCGDEF 七个地块，其中 ABCDE 为住宅地块，G 地块为大商业公寓综合体，F 地块为酒店写字楼综合体。已建 ABCG 四个地块，其中 AB 住宅地块建筑面积 31、193873 平方米，C 住宅地块建筑面积 83311 平方米，大商业 G 地块建筑面积 184100平方米，实际总开发建筑面积 461284 平方米。合同工期：2014 年 5 月 28 日-2017 年 7 月 21 日，共 1151 日历天；实际工期：开工日期 2014 年 5 月 28 日，大商业竣工日期 2016 年 7月 22 日，住宅 AB 竣工日期 2016 年 9 月 30 日，住宅 C 竣工日期 2017 年9 月 30 日（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额*2项目结算额*3项目自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率88.64%6项目目标32、收益率4%7项目实际收益率-5.58%3、项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象进度1项目经理*2014.5-2015.7G 地块大商业、住宅 AB 地块基坑四大块、主体结构、二次结构及售楼处*2015.8-至今ABCG 地块竣工验收2执行经理*2014.5-2015.7G 地块塔楼至顶层、（大商业）主体地上裙房五层、裙房六层、住宅 A、B 地块（1#10#楼及商铺）至机房层的钢筋工程、混凝土工程、模板工程17（续表）2执行经理*2015.7-至今ABCG 地块竣工验收3商务经理*2014.5-2015.5G 地块（大商业）主体地上裙房三层、裙房四层的钢筋工程、混凝土工程、模板工33、程*2015.6-2016.6G 地块完工、AB 地块裙房、塔楼外装施工工程*2016.7-2017.10C 地块外装保温完成4技术总工*2014.5-2015.6公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A 地块结构完成至十七层、砌筑完成至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。*2015.7-2016.12住宅 AB 地块裙房、塔楼外装工程工作5生产经理*2014.5-2015.6AB 地块基坑四大块和主体结构*2014.5-2015.5C 地块基坑四大块和主体结构*2014.5-2015.9公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A 地块结构完成至十七层、砌筑完成34、至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。*2015.10-2016.11C 地块 11#-14#及地库砌筑抹灰全部工作*2016.12-2018.8C 地块竣工验收二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析1、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）投标情况：严格按照招标文件进行标书编制，编制投标阶段的现金流测算表。（2）分包分供选择、过程管理及结算情况：分包分供单位选择和过程管理严格按照公司规定，分包分供单位签订合同的共 136 家，其中已经结算的分包单位为 67 家，未结算的 8 家，已经结算的分供单位为 43家，还有 17 家单位未结算。（3）成本管控指标情况35、：主体结构人工平米指标 307.81 元/，钢筋盈余量-2%，混凝土盈余量-10.92%，大型机械平米指标 60.2 元/,周18转架料平米指标 64.38 元/,模板木方平米指标 75.91 元/，临设费用占比 3%,水电费平米指标 22.36 元/,管理费占比 5%,资金成本占比 2%。（4）商务策划情况：地下室用天然石粉代替传统抹灰腻子乳胶漆做法（支出单价 42 元/，收入单价 61 元/），收益率 31.1%，收益额 157 万元；地下室二次引孔：项目部通过引孔时间监测及确认丰富二次引孔相关资料等策划，收入由 0 元最终确认为 344.86 万元，支出确认为 211.9万元，收益率 336、8.55%，收益额 132.96 万元；地下室外墙做法中增加防水保护墙：通过现场沟通，施工中省略该工序，收益额 110 万元；通过与设计沟通，所有施工蓝图确认时地面结构与找平层之间、顶棚做法增加素水泥浆一道，现场未实施，收益额 20 万元；加固工程中借助分包力量沟通业主增加加固范围及数量，同时通过图纸策划最大化项目收益，收益率达 14.09%，收益额 132.6 万元。ABG 地块初版设计施工蓝图为混凝土楼梯，通过项目部沟通设计、成本，分析说明商铺后期拆改较多，建议修改为为钢楼梯，获得业主认可。此做法不仅缩短了工期，而且由于当时钢材市场价格较低，增加了一部分收入。外墙岩棉板、石墨聚苯板等保温材37、料通过多方询价数次沟通，认价效果较好，收益率达 31.9%，收益额 2161.97 万元。签证变更索赔：通过与业主斡旋，签证索赔所有事项已确认，共计 492 份，涉及金额达 3231.39 万元。2、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）由于甲方人员授意项目人员虚增部分工程量，被业主监察部门调查后结算罚款 900 万，同时配合业主走账 450 万也未追回，合计损失1350 万元。此事件导致项目部连续三个半月处于半停工状态，并无条件19接受了提前合同一年竣工的条件，履约压力极大。（2）由于项目施工地点位于严寒地区，施工期间人工费普遍较高，主体劳务人工费平均 280 元/。另一方面38、，由于大商业造型复杂、工期紧迫导致劳务最终结算价格平均为 289.78 元/（合同内单价）。本项目清单合同签订后不能修改，整体高出公司最高指标 451.29 万元；（3）大商业二次结构队伍中途退场，导致后续甩尾项目无人施工，后进场队伍施工难度增加，扯皮推诿严重，质量把控较难，大大增加施工成本，直接损失金额 700 万。（4）由于工期滞后，为保按时开业后期不得不进行集中抢工，迎检、现场清理等工程量极大，直接损失 600 万。（5）酒店区域停工切活，住宅 DE 地块不开发导致资源调配浪费，二次摊销减少。3、从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）我司对大商业屋面抗裂砂浆进行施39、工时正值冬季，温度过低，导致屋面起皮开裂严重，影响观感效果及质量要求，移交无法顺利进行，项目部组织人员对屋面重新返工修补。（2）按照甲方施工节点要求，大商业地下室地面垫层及面层大面积同时施工，过程中质量把控不严导致后期开裂现象严重。经与业主协商，为保证后期顺利移交在主行车道区域覆盖环氧，而后业主高层领导以超建造标准为由要求将环氧地面还原为金刚砂地面。项目部组织人员破除后重新施工，由于施工正值冬季，混凝土价格翻倍增长，分包施工难度增加，废料处理困难，最终导致亏损。（3）机电安装公司在业主结算中因甲供材及交叉扣款等原因被业主扣除 427.32 万元（不算后续维修扣款），而机电安装与我司按 5%费率40、下浮结算，导致收入减少 21.37 万元。（4）由于工期紧张，防水大面积施工且地下水位较高，关键节点质20量把控不严，导致地下室及住宅商铺外墙渗漏现象严重，后期堵漏及维修费用达 500 万。（5）公寓地面管井后浇板在劳务即将撤场前施工，此时劳务队伍约束困难，施工质量较差，防抗裂钢筋网片设置存在严重问题，公寓地面及后浇板质量把控不到位，二次修复返工损失 50 万。（6）由于施工现场场地局限性，导致临建设置地点出现重复性搬拆，造成二次搬运安拆损失 1337.83 万。（7）由于地块分散，项目管理人员增加，导致现场经费较目标责任指标超出 1627.63 万。（8）料场设置及前期预判不足，导致料场重复41、搬移，零星机械大量产生，额外支出 400 万。（9）由于多地块同时开发，架料周转率较低，一次性进场数量较大，导致架料平米指标过高。4、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：由于项目所在区域售房整体情况不理想，导致过程回款难度大，项目部资金压力巨大，尤其尾款的回收更是困难重重。加之由于业主抵房（价值 8704 万商铺）比同期市场单价高，分包分供抵房情绪低落，推动难度大。最终项目部上缴贷款利息为 1920.85 万元。（二）从公司管理的角度进行分析：1、工期管理方面存在问题项目工期经过公司层面对比分析，存在抢工、窝工交替出现的现象，在平衡施工节奏方面公司的管控力度不足；（1）201542、 年初受处罚事件影响，项目部未有效组织春节复工，直到5 月份才陆续恢复生产。而后业主要求 G 地块主体结构及塔楼在 9 月份全部完成封顶，导致集中抢工 4 个月；（2）主体结构按照要求封顶后，项目开始对工期形势盲目乐观，二21次结构施工生产组织不力，导致后期粗装修阶段又发生大面积抢工；（3）由于机电安装单位生产组织与业主要求存在差距，与总包单位的配合力度不足，导致机电抢工。机电调整对土建施工也造成了影响。（4）公司曾派专人驻场督办，但未能合理预判生产形势，承受业主来自工期的压力，导致多次出现抢工、窝工现象，给项目带来一定损失。2、劳务队伍考察不足项目地处严寒地带，且公司在这个区域施工项目极少，43、无充分劳务资源储备。一次结构招标时，公司协助引进同类项目合作良好的结构施工队伍进场施工；二次结构阶段，公司要求项目部按照同样的方式引进优势劳务团队，但由于工期紧张，考察不到位，引入了“黑龙江炎盛”。该单位进场后施工存在“跑马圈地”的现象，不仅工程款要求按期支付，后期还提出无理涨价要求，与项目部在施工过程中扯皮，最终公司与项目部决定把该单位清理出现场。该队伍清理后，新队伍 2015 年 11 月份进场，此时气温已达到零下 10，无法进行湿作业，给 2016 年二次抢工埋下了隐患。同时由于原单位仅施工便于施工的部位，导致后续进场单位价格提高，项目成本损失进一步加大。3、质量控制存在漏洞项目施工过程44、中，公司派专人负责项目的过程监督。根据业主和项目需要，公司在项目进行了长期蹲点帮扶，但因项目本身施工特点，管控情况较差。公司对项目的质量管理存在过程监督管控的力度还不够、对寒冷天气给工程质量带来的影响预控不到位、对业主的移交条件没有吃透等问题，导致出现大面积返工、维修，质量成本较大。4、机电管理存在缺失（1）由于分包模式导致项目机电整体盈利较低。情况说明：集团约定项目机电由安装公司分包，整体上交合同 5%利润。与同类项目机电收益 13%有加大差距。22（2）项目在机电管理能力较弱。情况说明：在过程履约管理中出现二次配管需重新开槽施工，导致较大面积墙体开槽与修补。主要原因为总包与分包协调施工差，45、安装公司管理人员较年轻、经验少，不考虑总包施工配合。现场临电电缆浪费较大，主要由于临电施工由安装公司施工，安装公司管理人员不考虑总包合理投入，怎么方便怎么实施，在电缆用量和配电箱设置上的不合理，导致较多电缆投入。5、成本监控不到位（1）项目招标监控不到位；因为本项目距离北京总部较远，地处严寒地区，降效严重，施工难度大，且当时在公司授权大项目部管辖区域以内，公司没有要求项目部所有的主要招标全部回京进行。另一方面，由于项目工期要求较紧，存在先进场施工后签合同的现象，导致项目部分招标价格不合理。（2）项目月度结算不规范；本项目在履约检查中多次发现项目与分包分供过程结算存在不及时、不规范的情况。公司多46、次要求整改，但因监控力度不足，导致分包、分供结算完成效果不好，成本不能及时锁定。（3）物资消耗量控制不到位；本项目钢筋、混凝土、模板、木方、架料等存在超标现象，项目过程物资盘点数据不实，公司层面没有进行追踪管理，也未对项目有关节超方面进行专项培训，导致本项目材料消耗过大。6、对接业主效果欠佳项目履约不满足业主要求，公司与业主高层沟通缺乏自信，对业主成本部的有些规定只能暂时认同，把问题往后拖，待关系缓和后再积极沟通。虽然后续结算期间，公司协助项目部完成了多轮谈判，但是距离项目目标仍存在差距。（三）从业主履约的角度进行分析：23虚增工程量事件后，业主后续团队工作愈发谨慎，项目部与业主沟通难度激增，47、所有图纸策划毫无突破口，业主也加大了三审四审力度。公司及项目两次去业主单位进行结算谈判，北区成本总态度坚决，索赔确认困难，项目公司成本总配合度极低，无法在其中起到积极作用，后期结算举步维艰。同时，后期业主团队更换频繁，四届总经理、四届工程副总、三届成本总，给结算沟通带来了极大困难。（四）从其他角度原因进行分析：地理原因受当地限制，导致清雪、冻胀冻害等风险增加，相应成本增加，业主结算认价有限制，参考周边价格，业主给的价格过低。三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。针对项目目前存在亏损情况的多个原因，项目部后续将采取以下措施降低亏损，防止亏损扩大：1、分包分供已经结算完成的单位利用结算尾48、款进行二次让利谈判；2、后期维修项必须做到有据可依，相应扣款资料齐备，在质保金中足额扣除；3、质保期间严格把控现场维修发生成本，保质保量的同时还要省时省力，减少大量人工费及材料费；4、专派人员与业主对接请款流程，尽早尽快收回尾款，与此同时加速抵房流程办理，形成收款；5、C 区质保期前尽快完成所有事宜，节流管理成本，实现全员撤编。24项目成本复盘案例三（综合体）项目成本复盘案例三（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、合同约定开、竣工日期：大商业 2014 年*月*日至 2016 年*月*日，住宅 2014 年*月*日至 2016 年*月*日。2、实际开、竣工日期：大商业 49、2014 年*月*日至 2016 年*月*日，住宅 2014 年*月*日至 2016 年*月*日（业主项目公司计划时间）。3、本次复盘合同金额占总合同金额约 45%。4、合同约定工程范围：序号工程(材料设备)名称总包自施范围备注一总承包商施工的工程范围1主体结构工程2二次结构工程3粗装修工程4常规水电工程5防水工程6外墙普通装修工程仅指以贴、抹、涂、刷类外墙。大面外墙涂料为业主指定分包7桩基础工程8土方开挖工程9基坑支护工程不包括基坑支护设计10基坑降水工程11小市政工程（室外雨污与道路、硬景观混凝土基层）5、价格调整方式：可调价格材料的范围为：商品砼、结构用钢材、钢筋（含二次结构钢筋）。除此50、之外，其他所有价格一律不作调整。25（二）项目人员组成及变动情况：序号姓名职务任职期间现工作职务备注1*项目经理2014.06-至今*2*项目书记2014.06-2015.05离职3*项目总工2014.06-2016.04*4*生产经理2014.07-至今*5*商务经理 2014062015.01于 2018 年 5 月离职（2015 年 2月由*接任）辞职6*安全总监2014.07-2015.052015 年 06 月由*接任辞职7*物资经理2014.06-2016.10离职8*机电经理2014.08-2017.04离职9*生产经理2014.08-2014.12*二、项目收益分析及总结：序号51、项目名称收益率（%）备注一主体、二次结构人工（含抢工、索赔）-13.85%项目前期招标策划不足导致后期结算争议较多。过程管控月结月清不及时。项目施工过程中，签证变更业主收入不能覆盖分包支出。二主要材料-8.06%、当地材料价格上涨严重。二次结构阶段地方材料浪费严重损耗率超过定额损耗约*万元。三专业分包工程、机电工程11.99%四措施费、规费、总承包服费-2.63%由于前期策划深度不足项目按全周期一次投入了现场临建，后因政府要求搬迁导致临建费用超标严重。五管理费-66.61%项目人员超过核定人数。二期项目未按原合同计划工期，超过计划开工日期 2 年以上导致管理费用及看护费用超标。六汇总*%（一）52、从项目管理角度进行分析1、项目目标责任落实情况：项目目标责任书内容不全面，针对性不强。对各部门的目标责任二次分解不清晰、不明确，执行力不足，监督不到位，目标落地困难。结论：大项目部制理解不透、执行不够，目标责任制未得到真正落26实，项目责任担当体未能真正发挥作用。2、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）投标情况：投标时间仓促，对当地资源情况了解不足，价格倒挂。（2）分包分供选择、过程管理及结算情况：项目部按照公司要求，采用邀请不低于三家参与投标的方式进行分包分供选择，项目部责任担当体均参与了每家分包分供选择。分包分供均采用低价中标原则。分包商选择：项目主要劳务共 8 家，53、项目在选择劳务时对劳务单位自身经营情况考察摸底不细致，施工过程中劳务只要合同外新增项目亏损就停工谈判。为确保正常履约，项目部采用对劳务补偿以及新增其它队伍的方式，导致项目分包结算溢价情况严重。供应商选择：A.工程所在地共 5 家商品砼供应单位，项目选择其中 4 家进行合作。由于 5 家单位均为协会定价，且付款条件差导致混凝土亏损 20 元/m。B.钢筋供应商共选择 3 家。项目按网价进行采购，但业主结算时采用信息价。由于信息价倒挂严重，导致材料亏损，且因项目资金运作不善，钢筋利息费用增加，导致成本增大。C.地方材料砖、河砂等由于地方保护，单价均比实际价格高；加之现场损耗超定额损耗，产生亏损。过54、程管理及结算情况：A.现场平面策划缺乏深度，现场平面经常变更导致临建费用超标。B.过程管理中，各部缺乏沟通联动，分包签证管控不到位，月结月清不及时，现场签证由工程部门签认、商务未同步进行审核，给后期结算时与分包的谈判增加了难度。各单位出现签证事实不清、交叉扣款责27任不明，部分扣款无有效依据，成本不断流失。C.三拆时间管控不到位，导致垂直运输、周转材料及模板木枋超标。D.现场材料管理混乱，砌筑用材料损耗率过高。（3）成本管控（十大指标数据）情况：序号指标名称差距原因1主体结构人工平米指标1、争议金额（高支模费用、马凳钢筋材料费、管理费及税金的基数争议）；2、分包签证；2钢筋盈余率1、过程管控不55、到位；2、与业主过程确认及结算时未能争取最大值。3混凝土盈余率1、过程管控不到位，尤其是二次结构施工阶段浪费严重，预拌砂浆损耗率达 20%。4大型机械平米指标1、计划性不强；2、未充分应用十项指标进行三拆监控。5周转架料租赁平米指标1、采用扩大劳务分包单价高于十大指标。2、劳务合同条件中约定主体封项后三个月有超期情况。6模板木方平米指标1、部分采用扩大劳务分包，单价高于十大指标；2、自行采购部分规划不合理，管控不到位。7临设费用占比1、策划对风险预估不足。8水电费平米指标9管理费占比1、人员超标严重2、二期未按原计划开发。10合计占总成本比为 6%（4）商务策划情况：开工前项目虽做了一些商务策56、划，但商务策划的质量不高，商务策划思路眼界不够，闭门造车，未及时主动与优秀的兄弟单位加强对标学习，同时项目过程收集资料混乱，结算时资料不充分。28（5）项目运营分析情况：项目部未按月度对主要指标进行对比，虽定期组织召开成本分析会，但由于项目团队管理思路混乱，对项目季度成本及经济指标分析中发现的管理问题未能及时制订解决措施或措施操作性不强、执行力不足，导致项目临建、机械费用、周转材料等费用较高。（6）项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：项目虽然按公司规定完成分包、分供的成本锁定，但锁定流于形式、大量的签证及争议未能及时锁定，分包分供结算工作进展缓慢。3、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收57、益的原因：（1）工期管理：工期计划的编制与执行不充分，尤其在二次结构及初装修施工时各专业施工衔接不合理，作业面穿插混乱，导致重复作业，致使分包签证增加、材料二次及多次转运、周转架料及垂直运输机械使用时间延长。（2）材料管理：现场材料管理缺失，堆放混乱、保管差。限额领料制度未得到有效落实，对劳务使用材料管控不足，材料利用率低。导致材料损耗率高。（3）现场管理：现场管理人员对施工工序、施工作业面、现场规划等方面的经验不足，现场管理缺乏成本意识，导致大量二次搭拆、二次转运、建渣清理、劳务窝工等4、从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：施工方案项目内部评审流于形式，过程中未对方案的经58、济合理性充分论证。项目没能提前掌握设计规划的一手信息，导致许多商务策划未能完成。5、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）现金流执行情况：项目对现金流驾驭能力不足，计划与执行脱节情况严重，资金利息增加。29（2）分包分供工程款支付情况：项目现金流管理极其混乱，分包分供付款比例严重失控，主要劳务过程支付普遍超合同付款比例。（二）从公司管理的角度进行分析：1、公司各系统对项目的指导、服务、监督、检查等工作均执行不到位。项目前期框架策划设计概念弱，公司未及时进行帮扶，后期策划未及时跟踪。2、公司对项目过程管控不到位，未及时跟踪项目“月结月清”情况，过程中未及时发现项目风险并引导项59、目制定应对措施。（三）从业主履约的角度进行分析：1、业主大额的以房抵款导致资金压力较大，资金利息较高。2、因地下室起拱、住宅外墙设计变更、售楼部拆改、大商业招商落位、大商业主楼结构赶工导致项目额外成本增加。三、总结问题，提出管理建议、指定改进措施。1、项目下一步的工作重点是做好项目未完成分包的结算工作，同时完成除防水保修金外的所有保修金回收工作。2、项目管理方面：做好项目策划，并确保有效落实。加强过程管控，做好月清月结及分析，及时纠偏，并注意过程资料的整理及留存。3、公司管理方面：协助做好后期项目策划，包括调价策划（目前已完成），过程履约策划等。协调分包、分供资源库，为项目履约提供支撑。并为项60、目提供培训、对外交流等学习机会。30项目成本复盘案例四（综合体）项目成本复盘案例四（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、建筑面积：12.48 万平米2、承包范围：施工图范围内的主体结构、二次结构、机电工程等。3、合同开竣工时间：2016 年 7 月 18 日-2017 年 11 月 30 日4、实际开竣工时间：2016 年 7 月 18 日-2017 年 12 月 15 日（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额43363 万元2项目结算额43228 万元2.1自施结算额22489 万元2.2甲指结算额20738.9 万元3预计成本4517061、.4 万元4项目预计亏损1942.4 万元5项目预收益率4%6项目实际收益率-4.49%7累计收款37617.6 万元8工程款回收率87.02%（三）项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理*2016.7-2018.6开工至工程 移交全过程2执行经理*2017.1-2018.6二构至工程移交3商务经理*2016.7-2018.6桩基至工程移交全过程4机电经理*2016.7-2018.6开工至工程 移交全过程5技术总工*2016.7-2018.4开工至工程 移交全过程6生产经理*2016.7-2018.6开工至工程 移交全过程7物资经理*2016.7-2018.6开62、工至工程 移交全过程31二、项目收益分析及总结：（一）从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、投标情况：（1）项目部于 2016 年 7 月临时组织管理人员从某子企业接手该项目。由于议标截止日期已到，我司未获得议标机会，以*给定的清单价签订合同。清单中诸多低价及不利的内容描述导致多项收入偏低，且业主先于总包进入项目所在地进行市场询价，提前获知供应商底价，导致地材清单价利润过低。（2）钢筋运费：合同清单价为运费+出库费合计 108 元/吨，当地钢筋实际采购价为网价+220 元/吨，我项目部与钢筋供应厂家签订合同供应单价为网价+190 元/吨，钢筋运费亏损 63 万元；（3）抗浮锚63、杆：本工程土质为圆砾，地质条件差，不使用套管无法确保成孔。但合同清单中明确套管不计取费用，增加的机械及材料费直接亏损 33.19 万元。（4）旋喷桩：清单描述高压旋喷桩水泥含量 450kg/m，每米水泥含量不同（参照设计计算）可按价差调整。图纸设计为 135kg/m，直接亏损271.3 万元；（5）栏杆扶手：合同清单价为 58.46 元/m，当地采购价为 188.45元/m，项目部签订合同单价为 140 元/m，直接亏损 24.23 万元。（6）混凝土：业主先于总包单位进行地材询价，轻易询到底价，业主合同价为当地信息价下浮 6%。供应商无法与总包配合报价，后期我司与供应商签订合同价为信息价下浮64、 8%，项目部少盈利 121.13 万元。2、分包分供选择、过程管理及结算情况：项目部按照公司规定的招投标管理流程进行分包分供单位选择。但在过程管理中，未按照公司的要求做到月清月结。分包完工、分供供货完成后没有及时开展结算工作。项目专业分包 29 家，已完成结算 14 家，32公司评审 12 家，未完成结算 3 家；二次结构分包未结算主要原因为恶意突破合同单价，导致双方争议额较大。项目分分供 63 家，已完成结算 59家。项目计划继续压缩成本，暂未完成剩余 4 家分供结算工作。3、成本管控（十大指标数据）情况：序号指标名称项目指标公司标准备注1主体结构人工平米指标257.4约 260-280 65、元/2钢筋盈余率0.07%6%未达指标3混凝土盈余率-0.13%2%未达指标4大型机械平米指标27.0930 元/5周转架料租赁平米指标32.6435 元/6模板木方平米指标52.7635 元/未达指标7临设费用占比4.66%1.0%未达指标8水电费平米指标21.7110-20 元/未达指标9管理费占比5.22%3.0%未达指标10资金成本占比0.82%0未达指标（1）主体结构劳务：结构劳务分包最终结算为 257.4 元/，我方收入平米单价为 187.65 元/，亏损 870.53 万元。原因分析：清单人工费较低，收入单价远远小于支出单价；为了避免春节对整体工期的影响及*模块化节点线下提前，主66、体结构劳务抢工，劳务成本增加，周转材料投入过多；劳务班组春节后未投入人力物力对模板及架料进行拆除退场，项目为完成工期要求，不得不投入突击队，成本额外增加。（2）二次结构级粗装修劳务：二次结构及地下部分粗装修采用劳务分包，分包范围含人工费、小型机械及辅材费。我方收入为 169.48 元/，支出为 275.78 元/，亏损 1326.51 万元。33原因分析：二次结构部分清单人工费较低，普遍低于市场劳务成本，砌筑部分亏损尤为严重；由于江苏省金荣建筑安装劳务有限公司与北京众亿发建筑工程有限公司两家二次结构队伍履约能力较差，且在施工过程中均出现恶意突破合同单价的情况，导致现场停工长达一个月，造成节点工67、期延误。因此项目部不得不采用劳务突击队进行抢工，共计投入劳务突击队共计 16 家，增加成本 635 万元；项目签证共计 498 万元，合同规定：签证变更下浮 5%作为最终结算价，额外增加项目成本 25万元；6-8 月份是梅雨季节，2017 年较前三年雨期平均多 26 天，严重影响节点工期，导致后期抢工成本增加；G20 停工 29 天、浙江省 2016年、2017 年两次创建文明城市累计停工 42 天、2017 年中央环保督查组检查造成不连续停工 15 天。这些政府性停工严重影响项目工期，增加后期抢工成本；本地民工严重不足，抢工工人需从外地调用，增加成本。（3）砼节超率-0.13%，单方含量 068、.52m。收入单价 461.64 元/m，支出单价 424.98 元/m，收益 236.88 万元，收益率 7.82%。原因分析：收入量未达到预期值，一是因为沟通不到位，二是图纸为线上移交，业主对模型重计量审核极为严格，部分策划点未能落实。现场物资管控不力。当地为小票结算，过程虽进行抽查，但频次不够，未做到每车过磅。缺乏成本管控意识，现场存在一定的浪费，监管和处罚不严。（4）钢筋节超率 0.07%，单方含量 61.85kg。收入单价 3542 元/t，支出单价为 3277 元/t，收益 198 万元，收益率 7.28%。原因分析：项目部对于钢筋下料单管控薄弱，现场施工时存在一定浪费。项目技术团69、队经验不足，未进行有效的技术优化。政府交通运输部令 2016 年第 62 号，限重限载，导致钢筋运输成本增加，整体收益减少。（5）模板木方、周转材料：收入总价 1006.47 万元，支出总价 876.0934万元，最终收益 130.38 万元，收益率 10.9%。其中模板木方平米指标为52.76 元/，周转材料平米指标 32.64 元/。原因分析：项目部策划采用红模板，单价 24.48 元/m2，较黑模板单价低 5.76 元/，计划盈利 170 万元左右。后期实施过程中，发现红模板经雨水浸泡后，几乎不能再次使用，黑模板则可以按采购价的 75%退库60%，直接损失 402.18 万元。（6）现场70、管理费：支出总价为 1306.59 万元，占自施合同额 5.1%。原因分析：按照业主要求，项目总包管理人员不得低于 48 人，超出公司 30-35 人标准，导致管理成本增加 265.2 万元2017 年 10 月份政府将原租赁给我项目部的临建土地拍卖，项目部不得不在搬迁至周围村舍办公，交通费、伙食费、住宿费等额外增加 146 万元成本。（二）从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、项目团队履约能力不足，主要岗位人员流失严重。项目团队人员年轻，各方面经验相对不足，尤其是对本项目特点及重难点把握不准。技术团队图纸优化能力较差，没有通过图纸优化降低施工难度和成本，技术创效成果较少。2、项71、目部门联动效果不理想，商务部牵头作用弱，各部门执行力不强，使许多商务创效策划未得到有效的实施落地。项目人员责任心不够强，且人员流失变动频繁，过程管理上存在较多问题。项目商务部门工作效果差，人员流失严重，从最初的一名商务经理、一名商务部经理和三名土建预算员，流失到只剩下一名预算员，导致项目商务工作严重滞后，后续调来增援的商务人员也无经验，工作年限不足，且都短期支援即走，没有工作成果。3、工期安排不合理，多次抢工造成成本增加。结构拆模时间较晚，短期内大量模板架料拆除需整理退场，导致大量人员投入。文明施工差，导致二次结构插入施工时间较晚。二次结构施工期间，劳务分包对工人35调配机动性不强，项目部管控72、力度不足，导致现场不是在抢工就是在窝工，二次结构施工进度较模块工期滞后一两个月。中后期两支二次结构劳务队伍基本完全停止履约，项目部不得不采取突击队抢工，前前后后投入大小突击队 16 支，造成大量额外成本投入。（三）从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：质量问题反复整改，造成成本增加。项目部对公司质量专项检查提出的整改问题不重视，公司也未对问题整改情况进行跟踪落实，导致后期因质量原因引起的维修、整改成本增加。（四）从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目进场施工后，前期签订钢筋、混凝土合同共计 531.89 万元，均为 100%付款。且混凝土供应商均采用钱到供灰的73、原则，对项目部成本造成巨大压力，迫于工期，不得不向公司申请贷款。由于金额较大，且业主前期仅按照节点 60%付款，项目部无力偿还贷款，共产生资金费用185.93 万元，占项目总成本的 0.82%。（五）从公司管理的角度进行分析1、项目实施阶段，总部对项目、项目部团队之间均未能将项目技术管理责任进行明确划分，对方案未能严格要求项目部落实，未有效指导项目部发现图纸中存在的问题，未协助项目对施工界面进行有效划分，存在管理责任。2、公司机电管理部对机电履约工期延误的风险预控力度不够，没有提前纠偏。二次结构施工时，未考虑机电安装所需作业面问题，在管井、机房、屋面的墙体及基础施工时没有优先施工（先大面结构墙74、体施工），导致二次结构移交机电延误约 45 天，增加抢工费用。（六）其他方面原因：1、G20 峰会、创建文明城市、中央环保督查组等停工业主均不予补偿经济损失，也不予顺延工期。复工后赶工成本过高，材料加工、运输36等成本也大幅度上调；2、6-8 月份是梅雨季节，2017 年较前三年雨期平均多 26 天，最严重的 6 月份 30 天仅有 3 天为多云天气，其余均为雨天，严重影响节点工期，导致后期抢工成本增加；3、当地材料供应商垄断，所有混凝土搅拌站必须先付款后供灰，钢筋供应商则须 100%付款才肯调配钢筋；4、业主六轮审计，层层扒皮，导致项目无法扩大收益。三、总结项目最终的亏损折射出了项目部管理存75、在极大问题，公司管控存在多方面失控的情况，总结如下：1、项目部合约意识不强，对待招标、合同管理不严肃，过程中没有及时锁定成本，给了分包向我方恶意讨薪的机会。2、项目部成本管控意识薄弱，现场管理混乱，导致钢筋、混凝土等主材未有效节约，增加成本；各部门联动性较差，商务创效策划编制后未得到有效实施。3、团队经验不足，各部门配合不默契，人员频繁变动，导致现场管理没有力度，错失履约良机。4、对于每个项目，应落实大商务体系的建立，以商务部门牵头，项目全员积极参与，形成项目全员大联动，势必会得到好的管理成效。37项目成本复盘案例五（综合体）项目成本复盘案例五（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基76、本概况：1、合同工期：2013 年 3 月 20 至 2016 年 6 月 30 日2、实际工期：2013 年 3 月 20 日至 2018 年 8 月 15 日3、施工范围：本项目施工范围为土建总包及安装预留预埋，基础为大面积筏板加住宅酒店 2 座塔楼基础深基坑桩基，裙房地下室为框架结构，住宅为剪力墙结构（内含钢结构），酒店为框架核心筒结构（内含钢结构），钢筋甲供。（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额*其中：自施合同额*2项目结算额*其中：自施结算额*3项目成本锁定金额*其中:自施成本锁定金额*4累计实收款*5工程款回收率96.66%6项目预收益率-4%7项目77、实际收益率-2.27%其中：自施收益率-2.88%8项目预收益额-*9项目实际收益额-*（三）项目责任担当体成员及变动情况：38序号职位人员任职时间项目形象进度备注1大项目总监*2013.32013.8项目经理*2013.82013.12项目经理*2013.122014.10项目经理*2014.102015.4项目经理*2015.42015.7大项目总监*2015.7竣工大项目总监2项目经理*2015.42015.7*2015.7竣工3专职副书记*2013.32015.74商务经理*2013.32013.11*2013.112017.6*2017.7竣工代5技术总工*2013.32013.1178、*2013.112015.7*2015.72016.1*2016.1竣工代6副经理*2013.042013.08*2013.042013.12*2013.122016.03*2013.082016.03*2013.082015.12*2015.122017.067财务经理*2013.32015.7*2015.7竣工二、项目收益分析及总结39（一）从项目管理角度进行分析1、项目目标责任落实情况：项目目标责任书共 2 版，第 1 版目标责任制签订时间为 2013 年 7 月13 日；第 2 版目标责任制签订时间为 2015 年 7 月 15 日。主要的指标（针对第二版目标责任书）：结算预收益目标-79、4%，商务策划及各专项成本管控指标，业主结算时限按合同约定执行或竣工后 1年内完成，分包结算时限按公司管理规定执行，工期目标未在责任书中明确，确保局精品杯，创建安全文明样板工地。指标完成情况：预收益目标完成；商务策划为结算策划，在结算时创效，未在公司立项；专项成本管控指标超出；完成业主结算时间目标；分包除一家劳务其余全部结算完成；局精品杯目标完成；安全文明样板工地目标完成。项目开始时将目标责任分解到人，但因项目人员流动频繁，对于目标责任人的延续及更新能力有待提高。前期劳务清退场，工期延长致使租赁费、现场经费增加是造成本项目成本过高的直接原因。2、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原80、因：（1）分包分供选择、过程管理及结算情况：本工程开工较早，主要劳务及分包招标均为线下评审方式，相关招标、开标资料齐全。整体直接费收益额*万元，收益率 2.1%。劳务主体结构招标价格*元/m2,约*万元不合理支出造成分包结算价高出约*元/m2。混凝土分供招标存在倒挂现象，平均亏损*元/m3，经了解投标时询价与招标时价格存在差异，且投标时未考虑超高泵送费用。其余分包分供招标价格均为合理市场价格。目前除 1 家劳务未结算完成，涉及合同 3 份，其余分包分供全部结40算完成，目前金额已锁定，风险控制在 100 万元以内。（2）成本管控主要指标（十大指标数据）情况：成本管控主要指标考核表序号指标名称计81、算公式实际值备注1主体结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积292.96主体结构人工内容包括：钢筋、模板、混凝土、脚手架搭拆等一次结构劳务施工内容，费用包括人工、辅材、中小型机械、安全文明施工、管理费、税金等。2钢筋盈余率（钢筋业主结算量钢筋实际使用量）钢筋业主结算量100%-6.47%钢筋结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量应扣除已冲减成本的废钢筋量。3混凝土盈余率（混凝土业主结算量混凝土实际使用量）混凝土业主结算量100%3.29%混凝土结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量为小票量。4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑面积39.22大型机械包括塔吊、施工用电梯、井架、汽82、车吊等。结算价格包括机械使用费、安拆费和场外运费等。5周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑面积47.42周转架料包括用于外脚手架、内支撑架、临边防护架等所有的架料。结算价格包括维修费、丢失赔偿费用等发生的全部费用。6模板木方平米指标模板木方材料费/建筑面积51.52包括面板及背楞的材料费用及支撑架。7临设费用平米指标临设费用（含人工费）/建筑面积15.03临设包括：办公室、加工厂、工具房、仓库、塔吊基础、小型临时设施、休息室、厕所、临时道路、围墙；临水、临电及消防设施；二场地租赁、文明施工及环境保护设施、现场及二场地临时搭建的职工宿舍、食堂、浴室等。8水电费平米指标水电费/建筑面积7.883、8包括施工现场、办公区及工人生活区用水用电的总费用。9管理费占比管理费用/项目总收入8.42%财务成本科目中工程施工/间接费用，过程奖励费用需注明。10资金成本占比资金费用/项目总收入4.44%资金费用指利息（包括存款和贷款）及办理保理、承兑等票据所需的费用。11其他：二次结构及初装修人工平米指标二次结构及粗装修分包结算价格/建筑面积97.48按照劳务合同约定的承包范围内的二次结构及粗装修劳务施工内容，费用包括人工、辅材、中小型机械、安全文明施工、管理费、税金等。（3）人工费亏损分析：41主体劳务人工费亏损*万元，占总亏损额的 25.8%。二次结构人工费亏损*万元，占总亏损额的 5.95%。成84、本情况分析：更换劳务队伍及后续施工队接手阶段发生大量零星用工，造成成本额度大幅度增加；结算时虽经竭力策划突破合同的人工费调差方式，但仅减少了亏损额度，没有实现主体结构的收支平衡。（4）材料和专业分包方面：本工程钢筋为甲供材，模板由劳务自供。混凝土盈余率 3.29%，收益率 4.31%，其中量差的收益占比为 85%，价差收益占比为 15%；模板木方材料收益率 8.14%，业主合同模板除设计变更外不可调整，成本为扩大劳务。架料租赁材料费亏损额*万元，占总亏损额的 9.9%；主要亏损原因是工期延长造成租赁成本增加；砌体部分收益率 10.43%。砌块材料数量存在浪费现象，结算工程量存在亏损。但通过策划85、将部分灰加气价格按砂加气执行，提高材料单价，获得了一定利润。水泥收益额*万元，此单项收益率 10%。砂收益额-*万元，收益率-28.21%。主要亏损原因是由于原材涨价，而业主合同价格不可调整。乳胶漆收益额*万元，单项收益率 71.79%。施工过程中策划将乳胶漆墙面重新认价，有较高盈余。大型机械收益额*万元，此项收益率为 13.6%。投标时大型机械报价较高，虽工期有所延后但仍有部分盈余。机电收益额*万元，单项收益率 5.03%，低于一般项目机电收益率；土方工程收益额-*万元，土方单项收益率-15.49%。主要亏损原因是由于挖土期处于南方雨季，产生大量淤泥，分包支出增加，此部分费用未得到业主认可。86、42防水工程收益额*万元，此项收益率 17.44%。钢结构工程收益额*万元，此项收益率 16.52%。一方面通过结算图纸策划，有工程量盈余；另一方面适逢钢材价格下行，下调分包价格同时，与业主签订补充协议钢结构综合单价不调整，规避业主下调风险。（5）商务策划情况：钢结构量价策划，商务技术联动，通过结算图纸策划钢结构工程量盈余 500t，通过提出钢结构单价上调签订收入综合单价不变的补充协议规避钢材价格下行调价风险，下调分包结算单价，实现创效*万元；人工调差策划，通过造价站出具有利意见和合同多方便解读，多争取 7 元/工日人工调差。并通过造价软件运用，增加人工费调差*万元，降低了人工费率；仅列举 287、 项大额策划，部分结算策划涉及诚信问题，但由于过程策划缺失，只能铤而走险。本项目在分公司整体构架下搭建大商务体系，分公司组织各项目精英人员到本项目梳理策划，主要岗位缺失及时抽调补充。但核心管理人员流动较频繁，较长时间处于动荡状态，大多精力内耗。投标策划未能贯穿始末。（6）项目运营分析情况：为承接业主后续工程，前期对业主无条件投入较多，造成业主固定思维，致使中期双方矛盾激化，双方更换履约团队后逐步趋于正常。项目动荡期造成的管理动作缺失及工期延长造成项目成本过高。3、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）由于项目工期延长，大型机械、脚手架、外用电梯租赁费用均有增加。（2）工期延误的88、主要原因：一是项目劳务退场造成工期短暂延误；二是如桩基、门窗等甲指分包制约后续施工；三是由于资金支付不到位，43造成混凝土断供，钢结构分包停工等。后期也及时满足业主裙房和酒店开业节点，经过过程博弈，业主未就工期延误进行处罚。（3）现场场地狭小，材料堆放场地紧张，出现过材料浪费和丢失现象。发现后及时予以整改，避免损失进一步扩大。（4）零工较多，与收入不匹配。零工多发生在前期和劳务清退场后，主体劳务上报有我方人员签字零工高达*万元，结算审核金额*万元，多数属于合同范围内。临水临电及前期临设用工*万元。结算业主审核签证*万元，包括拆改所发生的人材机全部费用。4、从技术、质量管理角度分析项目盈利或亏损89、未达预收益的原因：（1）主体钢结构图纸深化设计本项目钢结构专业分包为自有专业分包，钢结构图纸的深化设计由专业分包进行设计，项目商务部及技术部从图纸深化角度进行策划，由于项目钢结构深化图为我技术部报送至设计院进行审核确认，之后再返还至我项目技术部，业主并不能及时获得深化图纸，故在此过程中对图纸进行细微的修改，使得最终报送业主的结算图纸并非原深化图纸，以通过图纸策划中量的提高来达到预期的目标。（2）二次结构深化设计由于本项目结构存在异型不规范施工节点，造成许多复杂节点施工不方便，为避免产生质量等方面的影响，在二次结构施工前项目技术及质量人员对施工条件进行现场巡查，对现场复杂且不好施工处进行详细记90、录，根据实际情况出具指导性施工深化图及方案，并进行严格详细的交底，保证现场按照图纸方案进行施工。同时也为商务人员计量（尤其在二次结构所用模板、混凝土量方面）提供详细的依据。（3）图纸装修做法的修改项目商务人员通过分析施工采用不同装修材料的价格，会同技术对图纸做法进行研究，在满足施工要求的前提下，确定出最佳的方案。技44术部根据此方案与甲方、设计不断的进行沟通，最终由设计重新出蓝图进行确认，由商务进行重新计量与计价，过程中也出具补充性图纸会审及核定单等。（4）设计图纸修改及变更住宅屋面原设计为钢结构花架，后设计修改为混凝土花架，高度较高，且其中一道梁下部悬空，两侧为混凝土剪力墙，增加了施工难度。91、项目技术人员根据设计修改图纸编制专项方案，经监理及业主审批后进行施工，并且商务人员根据专项方案进行了重新计价。（5）施工平面布置本项目处于*市中心，临近主干道，施工场地狭小，除现场办公室外其余为外租房，且现场临建也经历多次拆建和搬迁，材料堆放场及加工厂也经历了多次的倒运，增加临建费用及二次搬运费。（6）超高层酒店及住宅外防护为悬挑式脚手架防护体系本工程因当地主管部门技术要求等原因的限制，在超高层酒店及住宅的外防护上选用了传统的悬挑式脚手架防护体系。在材料上投入了大量的工字钢以及常用扣件、钢管，安装及拆除量大，人工消耗量较大。在安装及拆除时还会占用塔吊，对其他材料等的吊运产生影响，一定程度上影响92、了施工进度。同时悬挑式脚手架在日常检查维护中耗费的工程量大，检查周期较长。5、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：现场经费收益额-*万元，收益率-18.69%。项目管理人员超配，工期延长造成现场经费超标，占比项目总成本 8.18%。资金费用*万元。由于清单分配不合理造成过程确权不足，资金回收不到位，过分依赖公司借款，未做好现金流策划，导致恶性循环，资金缺口越来越大。6、从安全管理、观摩工地创建及 CI 标准化建设角度分析项目盈利45或亏损、未达预收益的原因：项目未出现重大安全事故，但发生过几起外部人员由于项目高空坠物造成的人员受伤及财产损害。高空坠物虽由于罕见大风引起，但项目均93、予以一定经济补偿，累计费用 100 余万元，占比总成本 0.22%。甲指分包幕墙单位为*幕墙，曾坠落幕墙至市区主干道，对一局在本市投标产生影响，问题已解决。（二）从公司管理的角度进行分析1、商务成本中心项目开工较早，随着公司标准化管理手册及各项管理制度建立和完善，项目及时跟进执行。初始目标责任分解已落实到人，但过程中人员流动较大，对分解目标责任人没有及时更新。过程中缺少行之有效的成本分析和考核机制。结算策划突出，减少一部分经济损失，规避了二审、三审风险。2、项目管理中心（1）项目部组织管理：依据公司标准化管理手册，项目开工前参照项目部组织管理手册配置各岗位人员，履约过程中根据工程需要局部调整，94、后期逐步进行人员缩编，项目解体前完成剩余人员的调离和安置。由于项目经理频繁更换，人员变动较大，班子成员也出现变动，团队交接中短期出现管理人员超标后逐渐分流，履约收尾阶段责任担当体成员离职较多，未进行人员补充。（2）项目目标责任及风险抵押金管理：项目目标责任书共 2 版，第 1 版目标责任制签订时间为 2013 年 7 月13 日；第 2 版目标责任制签订时间为 2016 年 4 月 12 日；约定预收益率：-4.00%；风险抵押金缴纳情况：实际缴纳共计缴纳 28.6 万元，其中项目经理缴纳 12.6 万元，足额缴纳。46（3）项目策划管理：项目策划管理从施工生产方面主要包括项目策划书、项目实施95、计划和项目目标责任书。项目部三个基本文件编制完整经审批后实施。由于项目管理团队更换，项目目标责任书重新签订，交接手续齐全。（4）综合履约管理：项目 2016 年以后进入收尾阶段，未参加公司履约综合考评，未进行集中现场检查也没有进行考核评价和排名。但项目履约管理始终贯穿于项目实施过程中，不因特殊情况出现例外，这样有助于管理风险防控。（5）总承包管理：公司对项目编制的总承包管理制度有审核，公司履约检查有对甲指分包过程管理有检查，但针对性不强。团队更替后，项目总承包管理制度未根据实际情况及时修订，项目当初履约工期不能确定，过程中因资金问题长时间停工，总承包管理主要依靠项目部自身管理解决。（6）工期管96、理：公司管理制度要求所有在施工程必须实施大计划管理，在项目经理领导下，组织编制上报业主的施工总进度计划和项目内控工期计划，并报公司项目管理中心审核。项目在工期管理方面未开展“大计划”管理，未配备专兼职计划工程师，主要原因是业主方对于变更后的总进度控制计划一直未审批，过程中因资金原因多次不定时停工，工期节点一直顺延，大计划无法有效开展和管控。协同管理平台工期监控信息填报正常，平台中项目有关业主信息和项目经理信息更新不及时，与实际履约团队信息不符。2015 年 7 月至 2015 年 12 月因资金原因连续工期预警警报，经纠偏整改后未发生工期预警。（7）资源管理：公司对生产资源的管理有完整的管理制97、度，对资源供应商有详细的评审和考核指标。473、技术中心公司技术部对外阜项目的管控欠缺，项目管理的离散度较大，对于重、难点方案的策划和实施没有严格的制度约束和检查深度。项目技术人员的流失、变动大，也是造成技术工作不完善的因素。4、安全生产监督管理部项目未出现安全生产事故；未受到相关政府监管部门的行政处罚和上级单位的罚款；现场标准化投入，创建市文明安全工地。5、财务部、资金部项目工期延长，合同约定竣工日期是 2016 年 6 月 30 日，实际竣工日期是 2018 年 8 月 15 日，工期延长近 27 个月，导致项目整体现场经费支出较高，远远超出公司核定的金额。项目资金状况不好，长时间依赖公司98、借款，因项目亏损，工期延长不能及时归还公司借款，导致资金利息支出较高。分包分供因经济纠纷发生的诉讼较多，导致资金支出较大，不能将资金压力转移。6、人力资源部公司核定管理人员 44 人，高峰期管理人员达 78 人，管理人员超标。（三）从业主履约的角度进行分析本工程施工生产中业主方履约中存在的问题主要表现在甲指分包方面、资金支付方面及提供图纸方面。1、甲指分包方面：（1）工程涉及甲指分包数量多（桩基工程、基坑围护工程、除住宅外机电、幕墙、精装、园林、裙房屋面防水等），占工程总的量价份额大，其合同订立与工程款支付实质上不需要总承包单位参与并认可，不契合施工总承包模式下的总承包单位对甲分包的管理，而且99、业主方在总包管理方面支持力度小。（2）施工过程中总承包单位对分包单位的管理得不到有效执行落48实，业主方对甲分包施工进度、质量、安全及文明施工参与程度较高，对于施工总承包仅表面上认可，其作用只在竣工验收、备案得到实施。导致施工过程中总承包方对分包的管理收效小，不利于总体把控成本、进度、质量及安全。具体表现为精装单位、幕墙单位的两起事故，实因分包单位管理不到位又不真正接受总包单位日常管理以及业主方支持力度小，其外在不良后果由我司承担。（3）甲指分包较多，各单位不履行总承包管理模式下的分包责任与义务，对总包方的管理行为接受程度低，甚至存在抵触行为。我方对分包方的进场、履约及撤场控制未能达到预期效果100、，过程中业主方决定了甲分包的合同、进度、质量及安全生产等方方面面。（4）业主方安排住宅窗及栏杆单位、防火门等单位进场时间较迟，影响较大。（5）本工程钢筋、住宅电线电缆均为甲供。过程中钢筋发生供应不及时或缺类次数较多，影响主体结构施工；住宅电线电缆供应间断长达数月，严重影响住宅施工进度。2、资金支付方面：过程中发生数次资金支付不及时或不达预期，导致项目在对分包分供过程支付上出现巨大压力，部分分包分供因此停工或部分停工、断供或少供，对工程进度产生巨大影响。虽项目采取各种方式努力，有一定效果；但经过数次反复发生类似事件后，形成不可逆转的进度损失。进而使项目生产经营成本、管理成本增加。3、提供图纸方面101、：（1）地基与基础部分将大部分出0.000，局部已出正负零时，地上主体结构施工蓝图未定。出图速度较慢影响后续施工进度。（2）业主方对建筑使用功能布局定型拖延，导致较多区域二次结构图纸定型慢其出图较迟，在施工条件各方面处于较好时期内处于暂停状49态。在出图后，对工期要求高，使我方投入的成本增加。4、安全生产及文明施工管理角度业主方履约问题分析：（1）甲指分包数量多，同时期存在数量也较多，项目安全文明施工管理难度大，而且甲指分包及业主方对施工总承包模式下三方的责任与义务认识不够。安全生产及文明施工高度依赖于分包企业自身管理水平。（2）同一场区内施工单位多，平行作业、交叉作业普遍存在，分包单位之间缺102、乏协调性，不利于安全文明施工的进行。（3）本工程两栋超高层塔楼，外立面装饰装修基本属于甲指分包施工范围，施工生产隐患大且持续周期长。（4）业主方提供场地狭小，各类型加工场地、材料堆放场地不固定，腾挪次数多，且 2015 年下半年往后全部收缩至地下室顶板区域。相较本工程的体量来说，不固定的平面布置加大了安全文明施工的管理难度，也使分包方对文明施工的信心降低。（5）本工程裙房商业先行营业，尽管塔楼搭设一定范围防护棚，但商业人员流量巨大，风险依旧较高，安全管理难度大风险大。三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。（一）亮点及问题：在结算阶段,通过分公司总经理收集到信息，与业主之前合作的其他工103、程局竣工 3 年未完成最终结算。经过决策，本项目必须采取行之高效的结算措施。经过分公司领导和项目共同努力，塔楼审计于 2018 年 3 月开始核对，5 月核对完成，7 月解决业主层面争议，规避了二次审计核减风险和工期延误罚款风险，在项目竣工前完成业主结算工作。初始目标责任分解已落实到人，但过程中人员流动较大，对于分解目标责任人没有及时更新。过程中缺少行之有效的成本分析和考核机制。50（二）管理建议：项目2016 年以后进入收尾阶段没参加公司履约综合考评及集中现场检查及考核评价和排名。但对于项目履约综合考评还是要贯穿始终，不能因特殊情况出现例外只有这样才有助于管理风险防控。1、在合同谈判阶段以及104、合同实施阶段一定要让业主方尽可能支持施工总承包单位的总分包管理工作，强化实质管理效果，做到管理出效益。2、认真研究过程中业主方的合同履行情况，及时收集相关信息、资料、证据，为索赔提供及时、准确足量的基础条件，提高索赔成功率。对业主、监理、审计各单位内部及相互之间运行机制深入了解，找到管理漏洞进行相应策划。3、深度研究与分包合同，避免或减少分包的索赔，同时分包对项目的索赔尽量都要提现到对业主方的索赔上去。4、本项目临建设施及办公多次因现场施工平面布置调整多次搬迁转移，临设布置缺乏预见性。临设布置要统筹项目全寿命周期综合考虑，比较多种方案的可行性。51项目成本复盘案例六（综合体）项目成本复盘案例六105、（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、合同工期：2014 年 6 月 28 日-2017 年 5 月 5 日。2、实际工期：2014 年 6 月 28 日-2017 年 9 月 30 日。3、施工范围：土护降工程、结构工程及粗装修工程、机电工程等（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额*自施2项目结算额*3项目自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率95.78%6项目预收益率7%7项目实际收益率4.01%8项目预收益额*9项目实际收益额*（三）项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理*2014.6.28 至今从开106、工至完工维保2商务经理*2014.6.28-2018.12.1从开工至完工*2014.6.28-2016.5.1开工至大商业二次结构完成-3技术总工*2014.6.28-2018.12.1开工至完工及维保*2014.6-2016.7购物中心竣工备案及移交，A区住宅及组团收尾，BC 区一次结构完成，D 区一次结构收尾。4生产经理*2014.6.28-2018.12.1开工至完工及维保*2014.6-2017.4购物中心竣工备案及移交，A区住宅及组团竣备完成，BC区住宅及组团粗装收尾，D 区住宅及组团外保温施工52二、项目收益分析及总结：（一）项目目标责任落实情况：项目目标责任书、连带责任担保书与107、 2014 年 7 月签订完成，风险抵押金于 2014 年 10 月足额缴纳。过程中未更换责任担当体，目前未返还风险抵押金。（二）从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、投标情况：项目投标前期对项目所在地地材价格及人工情况进行了调研，投标阶段采用 2013 基准价。由于本项目投标比较特殊，最终结算按清单单价结算，故投标期的单价收益非常重要。经项目分析投标时基准价较低，且除钢筋、混凝土、砌块等主要材料及基坑四大块外，其余均不可调整，造成投标收益为负，具体分析如下:（1）人工费合同中约定人工费不可调整。经项目测算，一次结构投标清单钢筋含量 50kg/、混凝土含量 0.38m/、模板108、含量 2.8/，一次结构劳务收入 258 元/。而按当期市场均价一次结构劳务成本为 380 元/，单项亏损 7100 万元；经测算，投标二构含量为 0.18m/，二次结构劳务收入 300 元/。而按当期市场均价二次结构劳务成本为 360 元/，单项亏损 600 万元。项目计划在施工过程中加强变更签证的管理。且由于施工过程拆改较多，项目拟通过增加新签证点降低人工费亏损，保证项目整体收益。（2）材料费混凝土材料收益额*元（占收益 11%），收益率 6.5%。钢筋材料收入成本均以网价为准，但由于成本附加保理费及运杂费导致单价亏损；投标清单中钢筋总量为 38087.02 吨，亏损额 600 万元，收益109、率-4.57%。53砌筑材料前期为蒸压粉煤灰砌块，共计 99887m，收益额*万元（占收益 4%），收益率 9.6%。（3）专业分包：价格均不可调整，项目前期只能按原有价格投标；投标清单中保温工程收入单价为 54.45 元/，成本单价为 98 元/，单价收益率为-79.98%，亏损额*元，收益率-79.98%。底板防水工程收入单价为 49.98 元/，成本单价为 53 元/，单价收益率为-6.04%，亏损额*万元，收益率-6.04%。其他专业分包如室内防水、钢结构加固等收益良好，整体专业分包盈利能力持平。项目为保证专业分包收益，计划将专业分包使用材料进行变更，通过重新认质认价保证 15%以上收110、益率。（4）基坑四大块：项目地勘报告显示土质良好，通过研读清单发现基础应施工抗浮锚杆，故基坑四大块的产值较小，造成基坑四大块的收益较低。项目策划将基础变为桩基，从而增加基坑四大块的产值，增加收益。（5）措施费：项目处于东北区域，冬季维护投入较多。而措施清单中冬施费用较低，且清单措施费不能超过*标准，导致亏损较多；业主要求项目部现场临时设施按高标准设置，但该部分收入较低，产生亏损。（6）机械费：措施费中机械费比较合理，能保障大型机械的收益。整体投标期项目收益率约为-2%。2、分包分供选择、过程管理及结算情况：分包、分供选择严格执行公司相关规定从合格供应商名录中进行选择，且各项资质均符合工程要求。111、招标过程公开透明，通过比价采用最适合的分包、分供单位。劳务分包以及 10 万元（含）以上的专业分包、除辅材以外的所有物资均在集采平台上进行招标，同时保证完成 85%的分包集采指标额和 80%以上的物资集采指标额度。合同文本严格按照公司示范文本编制，经项目部、公司两道评审流程后签订。在保证54不突破底线的情况下，进一步为项目和公司创造利益。项目物资按月与分供商确认供货结算单并签字盖章，能按要求落实月结月清工作，保证物资成本锁定的准确性。分包管理方面由于现场工期紧且交叉作业较多，部分签证未能及时上报，未能完全按照月结月清进行管理。项目已发函，保留资料作为后期结算的依据之一。由于业主结算较繁琐，项目112、人员流失严重，仍有未结算劳务分包 31 份，未结算专业分包 37 份，但成本锁定已完成。已完成结算的分包分供无溢价情况。3、成本管控（十大指标数据）情况：（1）人工费结构人工费由于人工费不可调整，且本项目团队第一次与该业主合作，前期未能做好策划，未能及时与优化公司合理沟通，导致优化后的钢筋、混凝土指标极低。项目按钢筋、混凝土、模板经验指标签订的劳务人工费合同，合同模式为平米单价。图纸优化后实际钢筋含量地上标准层仅为28kg/，混凝土含量 0.3m/。含量下降导致收入大幅减少，但成本不变，造成项目主体结构人工费亏损约 7000 万元。由于最终住宅地上钢筋含量、混凝土含量、模板含量低于常规指标，经113、项目策划，与业主沟通增加钢筋、模板、混凝土含量结算指标。其中，由于模板不是业主集团考核指标，调整金额较大。最终一次结构调整工程量后增加收入*万元，最终收入指标为 192.11 元/，成本指标为295.92 元/，实际亏损 5500 万元。二次结构人工费项目投标测算二次结构人工费即处于亏损状态。且后期由于经验不足，未能及时与优化公司沟通，砌块被变更为 180 厚砌体，造成人工降效，增加成本。按优化后图纸计算，二次结构人工费亏损 450 万元。由于优化公司将砌块优化为非标砖，结算阶段项目对业主进行索赔55并成功变现，砌筑单价增加 29.7 元/m。按规则调整构造柱、圈梁及门窗包框的设置，并增加大量114、的混凝土反坎，且在广联达图形算量中将反坎用自定义线计量（不与砌体体积相互扣减），增加砌块的结算工程量。而与劳务分包结算按定额计算规则结算（按砌块实际尺寸结算，180 墙按 170 厚结算），降低成本。最终二次结构人工费扭亏为盈，收益*万元。粗装修人工费项目投标测算抹灰人工费收入 16 元/，成本 20 元/，单价亏损。后期项目策划外墙及部分混凝土内墙免抹灰，并通过与业主沟通，增加结算抹灰工程量，最终抹灰工程量盈余 8.5%。另外，项目还在结算阶段增加了网格布及钢丝网的工程量，最终抹灰扭亏为盈，收益*万元。粗装修人工费其他收入在投标单价中基本均单价亏损，结算阶段我方与业主沟通更改建筑做法，例如：115、混凝土地面增加厚度，采暖和非采暖之间防止冷桥变化将抹灰变更为无机保温砂浆抹灰等，最终粗装修人工费盈利*万元。（2）材料钢筋由于前期抢工、后期图纸优化浪费及现场实际管控不利，钢筋损耗率达到 3%。结算阶段由于钢筋混凝土等主要材料占整体工程造价比较高，与业主沟通调整了一次结构工程量，最终钢筋盈余率 3.95%。现场钢筋单价虽包含保理费等费用，但由于调负差项目单价可增加 5%，最终钢筋单价基本持平，钢筋材料收益*万元，收益率 3.92%。混凝土项目部各部门根据责任分解情况制定了混凝土专项管控措施，混凝土损耗控制较好。另外，项目部通过后期增加二构混凝土、增加粗装地面混凝土、调整部分一次结构工程量等方式116、扩大混凝土收入量。最终项56目混凝土量盈余 6.73%，收益*万元，收益率 10.55%。工程部管控措施：A.制作标准 1m料斗用以抽查混凝土容重，现场设置地磅抽查混凝土罐车，准确计算每次混凝土浇筑方量；B.严格控制现场混凝土构件尺寸，竖向构件支模时在规范允许范围内选用负偏差。设置楼板厚度标准预制块，避免构件截面正偏差造成砼的超量使用；C.对地泵泵管和汽车泵剩余混凝土进行二次利用。商务部管控措施：A.混凝土浇筑前，工程部与商务部分别计算浇筑部位混凝土工程量并进行核对，按双方认可的工程量通知搅拌站供应混凝土；B.混凝土浇筑后，工程部及时将混凝土小票送达商务部，与图纸预算量进行对比，计算混凝土损耗117、率。损耗过大时分析原因，及时纠偏；C.签订混凝土成本管控责任分解书，根据混凝土管理的各工作步骤分解到各责任人，设立责任目标、奖罚措施、月度考核；D.与劳务队伍谈判，签订混凝土损耗控制责任书。砌块材料在项目二次结构施工阶段，现场北侧因大桥局施工道路全部封闭，现场材料场地较小，材料倒运距离较大。由于工程部管控材料不力，在倒运、施工过程中材料浪费严重，损耗较大。在结算阶段调整砌筑收入量 3.2%的情况下，砌块材料盈余率仅为-1.18%。但由于过程中项目通过策划改变了砌块的材料做法，砌块单价收益较高，最终砌块收益额*万元，收益率 15.01%。粗装修材料由于工程量及做法调整，粗装修材料收入量盈余较大。118、部分材料（如回填材料）作为越冬维护材料使用，节约成本。屋面挤塑板经过策划重57新认价，单方收益达 700 元。最终粗装修材料收益额*万元。套筒等其他材料工程部提请物资计划后套筒一次性进场，由于现场管控不利，造成大量浪费及丢失。且由于 16、18 直径的套筒收入包含在措施费中，套筒亏损严重，实际亏损*万元，收益率-324%。非实体架料由于结算阶段调整了工程量，最终非实体材料结算指标 3.34 平米/建筑平米，实际使用指标 2.96 平米/建筑平米，工程量盈余 21%。但因现场工期紧且体量大，我方采用扩大分包模式，非实体架料实际成本较高，造成我方非实体架料亏损，亏损*万元，收益率-1%。（3）临时119、设施费清单中总措施费有指标限制，不可调整，临时设施报价较低。实际施工中，现场临时设施的布设也存在较大问题。方案不完善造成临时设施的拆改较多，浪费严重。且由于大桥局施工影响造成临时设施二次拆改，增加现场的临时设施成本。最终临时设施费占比为 5.7%，亏损 2600万元。其他指标由于临近*河，对于降水要求较大，导致水电费稍高。水电费指标平均为 21 元/。由于本工程是重点项目，每年检查及参观较多，且对于工期要求严格，现场管理人员较多，管理费占比为 4%。由于本项目付款为阶段付款，且后期工程款支付中抵房工程款约占7000 万元，造成项目资金压力巨大，资金占用费 1%。（三）从履约角度分析项目盈利或亏120、损、未达预收益的原因：1、工期管理情况：甲方下发图纸晚，各专业图纸不能闭合，现场拆改量大，为保证模块工期节点，导致工期缩短、人机料投入增加。582、分包分供管理：由于甲方支付工程款不及时，分包分供资金压力大，各单位均有材料无法及时供应的问题。前期拖延工期导致后期工期压缩，投入增加。且压缩工期后现场质量控制难度增加，返修量增加。3、安全消防管理问题：工程体量大，作业单位众多，项目部安全部门人员增加配置。工期紧张，交叉作业众多，现场安保人员增加配置。现场安全设施投入增加。4、现场工期紧张，质量管理不利，质量问题较多。如购物中心地面开裂，造成返工，增加返修成本 86 万元；屋面及室内地面混凝土质量问121、题较大，后期屋面及室内地面全部进行刮胶处理等（结算阶段与业主沟通在实际施工增加做法，弥补了此部分亏损）；*公司施工质量差，后期维修开洞项数量巨大，且按业主维修标准，开线槽封堵需墙面整体抹灰，增加成本巨大。5、主要材料消耗控制情况：现场混凝土有专项管控方案，混凝土控制较好。其他主要材料如钢筋、砌块等控制消耗量不好，过程使用消耗量较大。三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。（一）施工中的亮点1、专业分包策划项目全员配合，对合同内及合同外的专业分包进行了大量策划。通过技术引领施工，通过做法及材料的改变增加项目商务创效能力。项目经理带领商务团队积极与业主沟通，认质认价，将合同外工作内容纳入自122、施范围增加收入。对于地产行业要对合同外的专业分包进行收益测算，及时分析跟踪，争取纳入自施范围增加收入。2、现场搅拌水泥砂浆变为预拌砂浆结算项目施工时使用散装水泥，结算阶段项目拿到政府文件，要求使用59预拌砂浆代替散装水泥。项目针对该文件进行策划，将政府文件要求使用预拌砂浆的内容作为附件交予业主，并将预拌砂浆的资料准备齐全。经过项目与业主深度沟通，最后将现场搅拌水泥全部改为预拌砂浆，增加收益*万元（占收益 11.1%）。3、深度沟通了解业主的管理模式，改变做法增加收入通过在*项目施工，项目多处对标学习，摸清业主成本的管理模式，最终在结算阶段更改了部分施工装饰做法。如增加混凝土地面厚度、客厅卧室全123、部施工聚氨酯防水、室内楼梯间抹灰变更为无机保温砂浆抹灰等等，增加项目收益*万元（占收益 42.4%）。4、工程量的盈利项目了解到业主仅对钢筋、混凝土工程量指标进行考核分析。通过多方努力，项目获得了到该省内所有该业主结算项目的钢筋、混凝土等工程量指标。结算阶段项目与业主沟通，为保证结算指标的地区平衡，调增了钢筋、混凝土工程量，增加了收益。另外，由于模板工程量指标不作为考核指标，项目对模板工程量进行了大幅度调整。项目最终增加了结算收益*万元（占收益 44.8%）。（二）存在的问题1、履约过程中的质量问题由于工程体量大、工期紧，项目过程中质量管控不到位，防水第三方检测多次不达标，造成了大量的防水修补124、，增加成本。由于赶工原因，混凝土施工质量未得到很好的控制，后期地面存在裂缝现象，增加了大量返修成本。项目部针对履约过程中出现的质量问题进行总结，在新开工程中对易出现质量问题的风险点进行重点防控。2、进行有效沟通由于项目第一次接触本业主工程，前期未能与业主管理人员取得有60效的沟通，造成很多过程管理困难。如：未能提前与优化公司沟通，结构指标被大幅优化，造成我方人工及其他成本亏损严重；未能及时与业主管理人员沟通，不熟悉业主成本管控方式，在过程重计量及付款中未能取得很好的结果。3、过程成本管控不利项目过程成本分析不及时，不能在过程中及时反映出盈亏点。在施工阶段不能有效的对亏损点进行纠偏，造成持续亏损125、，导致结算难度加大。在新开项目的成本管控中要及时分析，对过程劳务分包、专业分包及材料损耗进行跟踪，及时反映成本情况，及时纠偏，保证项目收益4、过程资料及结算资料管理不利项目过程中签证变更业主确认滞后，很多已经施工的工作内容无支撑资料，不能及时确权。结算阶段新补充过程中未确认的签证 78 份，导致其他结算工作滞后。新开项目中要加强签证变更的管理，建立网盘管理制度，将资料统一名称编号，分类管理。保证资料在第一时间得到得到业主确权。并对签证进行跟踪及收支分析，保证一签证一策划，增加项目收益。61项目成本复盘案例七（博物馆）项目成本复盘案例七（博物馆）一、工程项目运营基本概况说明（一）合同内容：1、合126、同工期：2012 年 4 月 5 日-2014 年 4 月 20 日。2、实际工期：2012 年 4 月 20 日-2015 年 11 月 3 日。3、承包范围：施工图纸范围内全部内容。4、合同主要条款：本工程为固定单价合同。进度款按月支付监理审定金额的 80%，工程竣工验收完成后支付至初审审定价的 85%，竣工结算审计完成后支付工程款至审定价的 95%，其余 5%作为工程质量保修金。（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况1项目合同额*其中：自施合同额*2项目结算额*3项目预计自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率99%6项目预收益率土建 6%，机电 9%7项目成本*8项目实际127、收益率0.76%9项目实际收益额*（三）项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间备注1项目经理*2012.08-2016.05已离职2执行经理*2013.10-2016.053商务经理*2012.08-2013.10*2013.10-2017.024技术总工*2012.08-2015.035生产经理*2012.08-2013.106财务负责人*2013.07-2017.04已离职62二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析1、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）投标情况：投标让利较多。投标清单人工费：结构 60 元/工日，装修 65 元/工日，机电 55 128、元/工日。而同期造价信息价格如下:序号专业2011 年 12 月2012 年 1 月2012 年 2 月2012 年 3 月下限上限下限上限下限上限下限上限1建筑83858385838585872装饰851258512585125871273安装6570657065707075分析:A.若人工费按造价信息投标期下限（结构 83 元/工日,装修 85 元/工日）计入，则结构人工费考虑取费税金等让利*万元，装修人工费考虑取费等让利为*万元，综合土建人工费让利达到 448.92 万元。且合同对人工费调整有明确规定：人工费调整区间正负 6%以外,当投标报价时的单价低于投标报价期对应的造价信息价格时，按129、施工期与投标期对应的造价信息价格计算其变化幅度，致使人工费调整幅度非常小。B.本工程属于博物馆，从结构特点看与一般建筑有很大区别：高大空间多，跨度大，施工难度大，功效低于一般工程，导致项目的人工费成本较一般工程偏高。C.综合市场情况分析，近年来劳务费一直属于迅猛上涨事态，本项目也赶上劳动力涨价的狂潮，加剧了人工费的亏损。基坑支护按照报价金额仅为*万元，实际支出*万元，单项成本亏损率为 70%；脚手架：脚手架报价*万元，但因层高高，高大空间多，架子用量大，时间长，投标考虑不足。实际支出租赁费*万元，亏损严重，此63项亏损率高达 519%。模板木方：投标报价模板让利较大，模板租赁将定额的单价减半。130、该工程因结构特殊造成模板用量大，此部分亏损较大。材料费投标时仅为*万元，实际支出材料费*万元（调拨后）。（2）分包分供选择、过程管理及结算情况：项目与 93 家单位签订施工合同，其中 4 家未发生。其他 89 家单位有 92 份合同，17 份补充协议由公司层面选定签订，项目自行选定签订合同 6 份。（3）成本管控（十大指标数据）情况：序号指标名称数值计算公式1主体结构人工平米指标481.87主体结构分包结算价格/建筑面积2钢筋盈余率7.64%（钢筋业主结算量钢筋实际使用量）钢筋业主结算量100%3混凝土盈余率5.90%（混凝土业主结算量混凝土实际使用量）混凝土业主结算量100%4大型机械平米指131、标45.28大型机械结算价格/建筑面积5周转架料租赁平米指标163.71周转架料结算价格/建筑面积6模板木方平米指标144.17模板木方材料费/建筑面积7临设费用占比0.40%临设费用（含人工费）/项目总成本8水电费平米指标68.95水电费/建筑面积9管理费占比6.2%管理费用/项目总成本10资金成本占比4.02%资金费用/项目总成本（4）商务策划情况：由于前期停工等原因导致项目呈现亏损状态，后期通过全员努力实现减亏，具体做法如下：项目为久竣未结项目，跨越周期较长，加之本项目甲方项目经理更换 3 任，资料交接存在问题，于是项目从资料入手进行策划：投标阶段基坑支护按照项做报价，报价金额仅为*万元132、，实际支出64*万元，项目通过修改后期实际基坑方案，由业主方确认后重新组价，最终结算金额*万元。此单项实现扭亏为赢，此项的收益率占总收入的78.8%；工程设计是由外方设计主导中方设计配合，但某些细节存在漏洞，设计变更有时存在真空期，部分变更未落实在纸面。项目后期经过分析按照深化设计的形式上报，修改部分做法让现场业主方管理人员确认，使部分精装项目单价上调 20%。对一些取消掉的做法进行修改，使原本全部取消的做法修改为部分取消，减少扣减金额。利用业主方本年度结算压力大，审核人员无法按期完成审核工作，把项目交由咨询公司审核这一因素，项目利用对图纸熟悉的优势，在工程量核对上取得一定优势。本项目共有三版133、过程装修图纸，项目利用咨询公司对图纸不熟悉，通过变更，将原本扣除*万，最终确定金额为*万元。充分利用精装图纸较为复杂，节点多，图纸存在部分重叠的情况核算工程量。最终精装单项盈利在 26.5%。2、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目工期延长了一年半之久，主要是因为项目由外方设计主导中方设计配合，在装修部分开始施工时没有确定的图纸，导致项目长期停工。项目未对长期停工做出规划，及时完善相关资料，导致后期索赔没有被业主方采纳，对项目的成本影响极大。3、从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：本项目为展览馆项目，有别于正常住宅项目。但项目没有高度重视，加之项目存在停工抢134、工，导致周转架料投入增加。项目设计由外方设计主导中方设计配合，在装修部分开始施工时没有确定的图纸，技术部也未持续跟进。654、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目结构施工阶段，甲方支付确认工作量的 50%，总额不超过 4,000万元工程款；装修阶段，甲方支付 2,000 万设备预付款。基于合同条款，*工程应收账款相关指标均超过预警线。2013 年 10 月底，项目部同甲方签署一份补充协议，过程中支付 50%，总支付额不超*万元。2014 年 10 月，在局总部及公司的共同努力下，将付款条件提升到 80%。施工过程中，由于甲方付款率低，致使该工程向公司借款额度居高不下。加之工135、程工期长，管理费用偏高，累计发生资金费用*万元。（二）从公司管理的角度进行分析：1、商务成本中心（1）本项目按照公司招标管理办法进行劳务分包分供招采工作；（2）本项目下达土建收益指标 6%，机电收益指标 9%，综合收益指标 7%。实际完成 0.76%，未达到公司收益；（3）本项目策划未落到实处，尤其在长时间的停工状态下，应从合同出发在过程之中消化风险。（4）合同约定变更洽商签证可以作为确权产值进行资金支付，但是实际履约中业主拒绝审核，导致项目接近完工状态仅确认*万元，最终结算金额*万元，过程高达*万元未得到确认，导致资金成本放大。2、项目管理中心（1）项目应缴纳风险抵押金总额 30 万元，实缴136、风险抵押金 6 万元。（项目经理个人缴纳，其他人员未缴纳），欠缴 24 万元；（2）本工程自开工以来接受公司层面综合履约检查两次，在在施项目整体排名中均处于中下游水平；对于公司检查提出的问题能做到积极组织整改，无相关奖罚情况。（3）针对工期滞后问题，项目曾于 2014 年 7 月 28 日重新调整了总66进度计划并取得了监理方确认，竣工日期调整为 2014 年 11 月 30 日。但受图纸、资金等因素影响，实际竣工仍较调整计划延期 338 天。（4）未达预收益具体原因有以下四点：该项目的使用功能为公共博物馆，精装修工作量大且做法较为复杂。业主方对于部分精装图纸迟迟不确定，或下发后多次调整，且样137、板及深化设计图业主方、设计院确认缓慢，对项目精装施工工期造成较大影响，导致项目成本增加。由于规划原因，项目现场工作面狭小，外架拆除后因无充足场地进行码放，导致退还架料时运输车辆无法到达装货地点，需由人工配合机械进行二次甚至三次倒运至工作面才能进行装货，造成材料退还缓慢，现场架料租赁费、人工及机械费用增加。该项目业主工程款来源为捐款，所以存在较多不稳定性。项目施工期间存在多次业主方付款不及时的情况，导致下游分包分供出现停供问题，工期滞后，成本增加。项目地处于业主关注区，故内受关注度较高。政府及业主领导视察较为频繁，导致现场投入大量零工以配合检查，现场人工费用增加。（5）管理提示：针对违反公司管理138、底线的项目（如未足额缴纳风险抵押金），严格按照现行制度进行处罚。针对风险大、回报率低的项目公司要派二次经营实力较强的团队进行履约。公司在履约之前做针对性的策划，过程中增加对此类项目的帮扶、支持。资源管理方面：现阶段公司承接的项目市场覆盖率高，全国各省市均有在施项目。优质的分包、分供商对项目的成本控制起着非常大的作用，能在资源平台上挑选到优质的分包、分供商是项目比较关心事情，建议设立一个交流平台供各项目部沟通使用。计划管理方面：施工过程中因建设单位原因导致的施工进度滞后、抢工都会增加项目成本，且增加的成本往往很难办理签证。公司应派专人从更高层面与业主负责人沟通，通过公司将压力传递压力给业主，迫使139、业主加大管理力度，完成项目施工节点67。3、技术中心（1）项目 2014 年通过结构长城杯验收，获得结构长城杯银奖，获得XX科技示范工程。完成了公司下达的技术管理指标。通过项目对施组、方案等策划，科技创效，获得公司履约检查前三名，代表公司参加局集团优秀大项目评比活动。（2）在施工过程中，项目加强技术管理工作，施工组织设计及施工方案得到落实，杜绝安全、质量隐患。项目从竣工验收到保修，地下室外墙、屋面、卫生间、外幕墙没有渗漏，至今没有投诉，工程质量合格。（3）项目技术管理总体符合公司要求。影响项目成本较大因素的幕墙工程的设计图纸、洽商变更、施工方案、技术资料管理均基本合规。4、财务管理部现场经费共140、计*万元（不含项目资金费用支出），其中支付职工薪酬*万元，占现场经费 69.61%。项目 2012 年 4 月开工至 2018 年 1 月结算，竣工时间比合同工期延长 19 个月，且项目人员后期分流不及时，导致职工薪酬增加。5、资金部项目资金费用支出*万元，自 2012 年 7 月 31 日至 2018 年 7 月 31日持续 73 个月占用公司资金，借款月均值 2,800.66 万元，导致资金成本较高。6、安全生产监督管理部（1）项目未出现安全生产事故；（2）项目未受到相关政府监管部门的行政处罚和上级单位的罚款；68（3）现场标准化程度较高，创建北京市文明安全工地。（三）从业主履约的角度进行141、分析：业主整体履约较好，但是因为项目设计由外方设计主导中方设计配合，导致图纸长期不到位，令项目履约存在较大的风险。三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。本项目由于经历长期停工，导致管理费、机械费、周转架料费用增大，对于部分投标价格低于市场的情况更是雪上加霜。虽然项目后期对甲方提出补偿诉求，但业主方未予以采纳。因而项目还要加强计划成本和商务策划意识，如在过程针对问题逐一解决，后期也不会造成不可逆的局面。虽然项目后期通过结算策划实现减亏，但还是存在侥幸，所以项目从开工就要策划，将策划落到实处。69项目成本复盘案例八（住宅）项目成本复盘案例八（住宅）一、工程项目运营基本概况说明：（一）项目142、基本情况：1、合同工期：2014 年 1 月 12 日-2016 年 2 月 6 日，共计 775 日历天（自进场开始至竣工备案完成）；2、实际工期：2013 年 9 月 25 日-2017 年 1 月 24 日。3、项目规模：建筑面积 270532，合同额 43350.75 万元；4、主要施工范围：承包范围包括一次结构、二次结构、外墙保温、防水、机电工程等内容；（二）项目主要经营情况（万元）：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额433507541.592项目结算额212783153.44扣除甲供材3项目自施结算额212783153.444累计实收款201217201.805工程款回收143、率94.56%6项目预收益率5%7项目实际收益率-30.11%不含预收益8项目预收益额21675377.089项目实际收益额-64062740.45不含预收益（三）业主结算、收款情况：1、工程竣工结算：（1）2016 年 4 月 22 日递交工程竣工结算资料，东区竣工结算上报额 24646.84 万元，西区竣工结算上报额 17054.01 万元；共计 41700.85万元（含合同外签证变更内容）。（2）2016 年 4 月 22 日至 2016 年 5 月 13 日，土建机电完成所有合同内对量工作，并双方签字。70（3）2016 年 8 月 8 日，大项目经理组织大项目商务总监及钢筋预算、机电144、经理召开业主结算会议，会上就结算定额套价及争议问题集中讨论，查漏补缺，形成了*工程合同内定额争议项汇总明细，累计争议金额近 3508 万元；此问题汇总已发送至业主单位及业主审计单位；（4）前后经四次谈判沟通，争议部分仍无法确认，最终业主出具初审审计报告，其中东区初审金额 16642.34 万元；西区初审金额 10760.56万元，共计 27402.90 万元（含甲供材 6124.59 万元），此初审金额不包含未解决争议项。2、工程收款：项目已按业主初审结算额212783153.44元（扣除甲供材61245917.23元）收款至 94.56%。二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析145、：1、指标管控情况：序号指标名称计算公式指标1主体结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积385.032钢筋盈余率（钢筋业主结算量钢筋实际使用量）钢筋业主结算量100%-3.52%3混凝土盈余率（混凝土业主结算量混凝土实际使用量）混凝土业主结算量100%1.24%4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑面积27.065周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑面积74.956临设费用占比临设费用（含人工费）/项目总成本2.26%7水电费平米指标水电费/建筑面积9.718管理费占比管理费用/项目总成本4.35%9资金成本占比资金费用/项目总成本4.03%（1）一次结构劳务为扩大分包，分包内146、容含钢筋、砼、模板、满堂脚手架的人工费，模板材料费及各项辅材费用，分包合同单价 356 元/，71初步结算单价为 385 元/。市场同期同业态项目价格在 240-260 元/，另加模板材料约 40 元/，单价在 280-300 元，按目前主体劳务结算单价高出约 85 元/。一次结构总收入为 4034.28 万元，我方收入单价为 210.20 元/，支出单价为 385.02 元/，平米亏损约 174.82 元，最终亏损额为 3355.02万元。原因分析：A.主劳务分包单位为原项目自行选择的队伍，分包招标考察不全面，队伍选择不合格，分包过程施工配合性差，结算过程因其恶意讨薪补偿给分包 512.08147、 万元。前期工期拖延致使外架等超期，后期现场管理力度不足，管理混乱。主劳务单位车库架料堆积，引发外架单位连锁索赔。B.*地区定额人工费价格较低，总包合同约定多层及车库建筑安装人工工日单价为 54 元/工日，小高层为 56 元/工日，也是导致人工费亏损的一个重要方面，例如：钢筋加工费只有 426.20 元/t；C.分公司对项目监管不到位，未能及时发现项目管理风险，导致风险持续扩大。D.劳务分包结算问题：a.因现场管理问题导致钢筋、混凝土耗量超量（具体见材料分析）。b.消防水池 75 万：项目班子成员考虑工期问题，如另寻队伍进场，费用较高，最终与主劳务谈判定包干价。c.签证单手续大部分缺少生产经理148、的详细签证原因描述，仅签署“情况属实”或只有签名现象较多，商务无法控制现场签证。（2）二次结构分包形式为扩大劳务分包。我方收入为 114.83 元/，支出为 167.57 元/，最终亏损额 1012.08 万元。72二次结构班组交叉施工，相互维修现象较多。总合同外签证 522.45万元，班组可扣款金额为 140.42 万元（已经各家同意扣减 48.11 万元)，主劳务可扣款金额 59.02 万元，其他零工签证 287.87 万元。原因分析：A.现场签证管理存在重大问题。二次结构采用班组制，管控难度大，签证管理不严谨且随意性较大。现场发生的大量签证工程经理只签名或只写情况属实，未写明发生具体原因149、，把控不严谨，失去了现场遏止的机会。287.87 万元（不含各班组之间扣款 140.42 万元）的签证金额对后期商务结算工作带来困难，导致成本加大。B.零星用工量大。现场二构及腻子班组共计 21 家，施工内容交叉较多，现场安排难度大，工序安排不当造成垃圾清理及零工签单量巨大。其中谢江涛班组零工签单及清理垃圾等费用高达 237.89 万元，商务结算被动，成本增加。（3）机电工程分包为包工包料，定额计价不计取管理费利润。按合同我方计取业主结算管理费和利润。因安全事故我方补偿给分包 2 万元，机电撤场索赔 100 万元，预计亏损 73.5 万元；（4）土方工程分包结算额 266.40 万元，业主收入150、 72.19 万元，现场承包方式为机械台班现场签单的形式，此开口模式导致无法控制总价，造成后期结算达到 173.37 元/m，严重超出正常范围，增加了项目成本。原因分析：按照收入每立方 41.23 元，同业态土方收入中已属于合理收入单价，土方开挖结算形式属于开口模式，机械台班由工程部现场签单，工作安排及调度存在很大随意性，导致台班数量巨大，反映了项目生产方面存在管理失职。（5）防水工程分包结算额 1478.76 万元，业主收入额 1769.68 万元，盈利 290.93 万元。（6）保温工程分包结算额 2178.14 万元，业主收入 2289.77 万元，73盈利 111.62 万元。原因分析151、：外墙保温大面业主批复综合单价 140 元/，项目以批价为基数下浮 15%，以单价 120 元/签订分包合同。真石漆收入单价 58.8 元/，支出单价高层为 70 元/，多层 80 元/。经实际考察，多层施工均为小面积施工，施工难度大，但收入单价较低，收入需与业主争取后，合理评判收益。现场管理存在失误，因现场指挥监管不当或技术交底未落实到位导致有些施工部位与图纸不符现象，原图纸为贴砖做成真石漆551.49，支出增加 6617.88 元，原图纸为涂料分包施工成真石漆 1003.05，支出增加 40122.00 元。2、实体材料消耗分析：（1）套筒因现场管控不力，造成套筒材料浪费严重：业主收入量为152、 131395 个，支出量为 138564 个，超耗 7169 个。（2）混凝土砼消耗总量为 132290m3（含临建 2819m3），超耗 1637.81m3，超耗率1.24%。收入单价为 326.61 元/m3，支出单价为 350.93 元/m3，单价亏损24.32 元/m3；（单价亏损主要原因是混凝土添加剂，早强防冻剂、抗裂纤维添加剂业主因现场无确认资料未给予计取，已列入业主争议。）（3）钢筋钢筋消耗量 13603.73t，钢筋甲供同业主结算量为 13141.21 吨，材料超耗约 462.52t。过程中频换更换项目经理及生产经理且没有专业的钢筋工长造成钢筋管控不到位，现场浪费严重。主观意153、识偏离，产生了甲供材无需我方管理的错误观点，致使管理不到位造成钢筋的超用量。74（4）砂子项目砂子超耗 3709.42m，表明现场管控不严造成物资浪费，且砂子单价较高。据了解，过程中因*地区砂场查封再次涨价，且该供应商供应大量含泥量较大的不合格砂子。后期大部分小业主投诉墙面空鼓开裂的质量问题均因此产生，造成后期大量维修费用，商务无法控制。（5）水泥硅酸盐水泥价格严重偏高。据考察，同地区项目水泥单价为 335 元/t，现场管控不严，水泥超耗，造成物资浪费，成本增加。（二）从商务方面造成亏损的原因分析1、临建板房等费用 223.67 万元，板房合同单价 300 元/，比市场正常单价 240 元/高154、出 60 元/。后期增加板房合同单价至 305 元/（不含强化地板、楼梯、防盗网），严重超出市场合理单价。临建混凝土用量 2819m，无详细临建施工资料，费用高达 98.93 万元，表明项目团队在开工初期就没有注重合约管理，成本意识薄弱。2、塔吊与施工电梯 36.35 元/，超过公司要求指标 20 元/。主要因为工期延误，不能及时拆除塔吊与施工电梯导致成本增加。3、脚手架为平米包干单价合同，分包合同单价为高层 69 元/，多层 56 元/，分包初步结算额为 1438.53 万元（74.95 元/）。同期市场多层脚手架约为 45 元/，高层脚手架约为 55 元/，总费用高出市场价格 559 余万155、元。另外，因工期延长补偿分包外架租赁费 147.52 万元，折 7.69 元/。且因现场主劳务使用架料堆积无人码放，外架索赔 168万元，折 8.77 元/，增加了项目成本。（三）从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：1、措施费业主收入为建筑面积包干模式，多层 210 元/，小高层310 元/，包含脚手架工程、模板木方、垂直运输，总收入为 4313.95万元，平均收入 224 元/。措施费支出，临建设施 35.56 元/，塔吊75与施工电梯等机械 36.35 元/，模板木方人工及材料 168 元/(已包含在主劳务分包单价中)，脚手架支出 74.95 元/，安全文明施工费 4.4156、1元/，总支出 319 元/，平米亏损约 95 元，共计亏损约 1823 万元。原因分析：临建前期策划不到位，规模和标准远远超出了 27.05 万平米项目的需求；临水、临电方案与项目分阶段开发的实际情况不匹配，没有根据项目自身特点制定合理的布置方案，造成了资源的浪费和人工的过量消耗，增加了不必要的成本。临建、临水、临电成本 682.51 万元，占自施额 2.52%，超出公司管理水平近一倍。2、项目工期分析：该项目合同工期 775 天，实际工期 835 天，延期60 天。经测算，工期延期一天费用增加 3.8 万元，合计项目成本增加 228万元。项目部没有针对业主的开发节奏编制合理的施工组织设计，157、对工序安排、物资供应、劳动力需求、资金使用等各方面都没有进行合理统筹，致使管理混乱，经常出现停工待料、分包放缓施工进度等情况，经分析，因我方组织管理因素对工期影响约 60 天。（四）从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：间接费支出分析：现场管理费支出 1209 万元，占自施额 4.35%，超出公司核定 3%的标准。原因分析：项目工期滞后严重导致管理费成本增加。（五）从公司管理的角度进行分析：1、项目主要管理团队更换 3 次，部分班子成员更换 4 次，项目经理在更换时没有进行过审计交接。核心人员的频繁更换，导致职责不清，责任担当缺失，项目失去有效管控的基础条件；2、分公司管控力量不158、够，对项目履约团队的能力评估不到位，没有有效控制管理人员的频繁更换；3、分公司层面缺少对项目的过程风险监控、跟踪和解决措施，在项目出现履约风险和合约失控的情况下未能及时发现，后期主动采取措施76时已造成部分损失。三、总结亮点及问题，提出管理建议、指定改进措施：1、项目核心担当体对项目成本管理的突出作用，对分公司在项目团队选择、项目主要人员的选用方面提出更高要求；2、在开发商选择上要慎之又慎，在没有十足把握下尽量不同小开发商签订合同；3、项目履约过程中应定期召开运营分析会，加强过程管控，积极主动发现管理上存在的问题，及时纠偏；4、选择地材供应商时应进行严格筛选，选择质量合格的供应商合作，同时加强159、管控力度，确保风险可控。77项目成本复盘案例九（住宅）项目成本复盘案例九（住宅）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、合同价款：15 亿元，其中本批次开工合同金额为 2 亿元(施工面积 124154.77 平米)。2、主要施工范围：土方、基坑支护、地下结构、室内的水电安装、室外总体等均由总承包单位负责。（二）项目主要经营情况（万元）：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额20000.002项目结算额15110.253项目自施结算额15110.254累计实收款15110.255工程款回收率100.00%6项目预收益率5.00%7项目实际收益率-47.54%不含预收益8项目预收160、益额755.519项目实际收益额-7183.02不含预收益（三）业主结算、收款情况：项目自 2016 年 3 月停工开始陆续给业主上报停工索赔，于 2017 年 4月业主与项目还有*实业共同签订了和解协议，对停工补偿进行了说明，并详细列明后续还款计划（实际资金未按照协议进行支付）。2018 年底公司对业主单位施压，要求尽快支付剩余工程款，并确定结算争议金额。最终于 2018 年 12 月份签订了结算协议书，结算金额为 15110.25 万元，并于 2018 年年底之前将剩余的工程款支付完毕。二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析：1、前期投标情况：投标前缺少对业主资金风险的考察，161、同时项目前78期未能按照公司相关制度要求进行预收益情况确认，前期测算未能提供详细真实资料。2、过程招采问题：项目责任担当体对项目分包分供资源的招标定标缺少话语权，大部分是大项目经理或项目经理一言堂的结果，价格毫无优势，甚至比市场价格偏高。缺少分包资信考察，后期多次发生分包分供上访、闹事等事件。3、对于现场签证管理把控不严。如机电劳务的结算中，仅签证变更金额已超过合同额的 15%。签证缺少收入依据，项目对签证的完整性、合理性把控不严，导致后期分包结算时公司谈判毫无抓手，任由分包恶意索要。4、现场资料不完整。业主前后两次停工，项目缺少对停工索赔的支撑性资料，无法索要合理的费用；与业主的结算工作多次162、进入僵持阶段，公司想通过法律手段进行解决，但由于项目过程资料大多签字不全，流程不完整，只能放弃。5、项目人员管理混乱。项目商务人员一直处于 3-4 人左右，但迟迟未出具施工图预算，且业主结算只有总额，缺少明细资料。商务人员预算能力薄弱，商务工作严重滞后。过程分包分供大多先进场后签订合同，截至目前还有 5 家客商未签订合同，但由于过程中项目已给客商出具确认产值签字资料，最终导致公司只能无合同支付其工程款。6、分包分供结算工作严重滞后，不能够按照月结月清及 21162 节点对分包分供成本进行锁定，导致后期结算过程中多家分包恶意结算，成本一再突破锁定额。项目无成功的商务策划点，整体分项基本均处于亏损163、状态，缺少可以扭亏/减损的策划点。7、项目管理团队多为年轻管理人员，缺少项目工作经验，对项目的风险防范意识薄弱，只知道按部就班进行施工。索赔及反索赔意识较低，未能及时、完整收集针对停工损失的索赔材料。对材料管理缺少成本意79识，不能对材料进行合理分配，对废旧物资的收集、整理及处理不能做到成本意识最大化。8、指标控制情况：（1）主体结构及二次结构扩大劳务名称施工内容结算收入分包支出盈亏情况备注一次结构一构、二构，含主材模板木方及辅材329.57 元/m2468.27 元/m2-192.07 元/m2分包支出价格比市场价高约30%二次结构47.16 元/m2零星分项零星分项工程6.21 元/m2建164、筑面积124154.77m24091.86 万元6476.36 万元-2384.50 万元亏损总价项目劳务收入 4091.86 万元，平米指标 329.57 元/，劳务支出6476.36 万元，平米指标 521.64 元/，亏损 2384.50 万元。在当时的市场情况下，同类别的当地项目正常劳务价格（含模板木方）约为 360 元/，劳务分包价格偏高于合同内容混乱不清晰是导致亏损的主要原因。项目共与 3 家单位签订劳务分包合同，其中零星分项工程 77 万元，价格过高。（2）主要材料成本情况：材料名称收入成本差额钢筋（万元）2624.183607.60-983.42钢筋（T）8045.899312165、.97-1267.08混凝土（万元）2622.303181.76-559.46混凝土（m）72043.6480881.10-8837.46钢筋收入 2624.18 万元，成本 3607.60 万元，亏损 983.42 万元。项目四家钢筋供应商累计供货 9312.97t，单价为 3350-4110 元/t；业主收入钢筋量为 8045.89t，收入单价 3116-3332 元/t，工程量、单价均严重亏损，钢筋盈余率-15.75%。支出中含保理费用 146 万元，信用证手续费8037.32 万元，延期支付利息 221.15 万元，资金费用 179.85 万元，诉讼费用 3.95 万元。混凝土收入 2166、622.30 万元，成本 3181.76 万元，亏损 559.46 万元。混凝土收入工程量 72043.64 立方，支出工程量 80881.10 立方，量差8837.46 立方，盈余率-12.27%。支出总价中含延期支付利息 60.8 万元，诉讼相关费用 5.15 万元，分供商垫资付第三方融资利息 11.48 万元。由于现场管理不善，导致钢筋、混凝土浪费严重，收入支出量差巨大。同时由于业主方资金支付不到位，导致项目资金支付不及时，诉讼客商较多，资金利息、诉讼费用较高。项目承接初期对业主资信没有严格考察，仅考虑项目的顺利承接，没有考虑后续履约时不按合约执行导致的各类成本增加。（3）临建成本情况项167、目施工面积 12.45 万平米，施工产值 1.5 亿元，临建成本应在自施合同额的 1%范围内，实际项目施工临建成本为 356.45 万元，严重超标。主要原因是业主招标时按照两期进行招标，签订合同额 15 亿元，前期只开工 2 亿元产值的施工面积，但项目未能做到合理部署，按照全开发的模式规划的临建，导致临建费用严重超标。（二）从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：此工程投标前缺少对业主资金风险的考察，由于业主原因项目迟迟未能开工，但管理人员已进场，前期管理费用增加。后期业主资金短缺，过程中于 2015 年 3 月、2016 年 2 月前后停工两次。其中，第二次停工由业主方资金链断裂168、导致。停工期间工程款支付问题一直未能谈妥且停窝工费用大量增加，项目无力复工，业主方提出了退场意向。由于业主资金支付不到位，项目过程中一直处于负资金流状况，过程资金利息大约1850 万元。81（三）从公司管理角度进行分析：1、公司对项目过程管控较弱，现场临建规模与实际开发规模不符，公司未能在第一时间及时预警、管控；2、项目材料浪费严重，未严格对材料进场计划进行把控，未及时对使用量进行盘点；3、未对项目进行及时的风险调控。当项目多次出现短暂停工后，未给予立即停工索赔建议，对业主还存在侥幸复工心理，长期停工时也未给予索赔等工作的及时警示。4、项目停工后材料的盘点工作落实不到位，只对工程量进行盘点，未169、对剩余材料及时进行调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分周转利用价值不高。5、项目长期停工后，未及时对项目管理人员进行分流处理，导致项目后续管理费持续增加，未能及时锁定项目管理成本。（四）从业主履约的角度进行分析：1、业主未按照合同约定进行开发，导致我方前期投入过大，如临建等按照全部开发进行。业主合同条款较苛刻，收入偏低（按照市场价下浮 10%），防水保温等一般盈利项目在本项目都是亏损项。2、业主的资金筹措能力较差。由于业主资金不足，过程中出现多次停工现象，导致现场出现大量窝工。资金支付不到位，导致项目过程中一直处于负资金流状况，产生大量资金利息。三、总结问题，提出管理建议、指定改进措施：170、1、强化标前成本分析，提高项目承接质量，合同签订时加强合同条款的评审和风险防控。因与业主签订的合同条款较苛刻（如措施费按总价包干），在业主图纸变更、主要清单项工程量增加，措施费用增加的情况下，我司根据合同条款不能对措施费进行调整。尽管我司从多方面多次提出调整措施费的诉求，但业主均以合同约定为由不予调整。因此，82在以后新项目投标报价时，一定要重视合同条款的评审。很多项目在招标时就带着合同条款，中标以后很难更改，但仍要尝试，尽量说服业主更改不利条款。若实在不行，则需要根据相关条款提前做好策划，在合同执行过程中以签订补充协议的形式尽量扭转，减少损失。2、选择合格的劳务分包队伍，合理选择分包分供模式171、，对施工质量进行严格把关。在新项目中标后，选择劳务分包队伍时一定要严格进行队伍考察，选择与公司长期合作、信誉良好的劳务分包单位。在劳务分包单位招标时，充分考虑投标底价，尽量避免分包单位低于成本价中标。就算信誉再好的分包单位，若实际亏损了，也会不顾一切的想挽回损失，但我们却不能任意而为。在拟定分包分供招标计划、确定分包分供承包范围时，不要采取大包的形式，特别是要将主体结构、二次结构及初装修分开。必要的时候可以考虑将主体结构（包括其他专业）分由两家分包单位来进行施工，尽量将风险降到最低。3、加强现场物资管理，建立全员成本意识，开源节流，降本增效。现场材料出库要有分包签收领取台账，加强现场物资管理，172、避免浪费、丢失现象。4、公司层面建立对项目过程风险监控机制，在项目出现履约风险和合约失控的情况下能及时发现，协助项目制定风险化解措施并进行跟踪，落实化解情况。必要时要主动、果断采取措施将损失降到最低。83项目成本复盘案例十（住宅）项目成本复盘案例十（住宅）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、基本信息：建筑面积 55.75 万 m2，其中住宅楼 34.6 万 m2、车库6.3 万 m2、商业 14.8 万 m2，最高建筑物檐高 53 米。本项目于 2013 年 6月份中标，中标价格 8.45 亿，2013 年 7 月中旬业主移交现场住宅楼基础工作面开始正式开工。2、工程款支付条款173、：主体工程完成支付 40%（已完建筑面积固定单价40%），砌筑工程完成支付 10%（同上）；室内外装饰工程完成支付 10%（同上）；其他室内、室外工程及所有零星工程完成 10%（同上）；屋钥匙交给甲方后支付至已完成建筑面积造价的 80%；整体工程全部竣工后支付至已完成建筑面积造价的 85%；双方签订工程结算定案表60个工作日内甲方向乙方支付至工程结算定案表结算价款的 95%。（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额8446300002项目结算额*3项目自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率45%6项目预收益率0%7项目实际收益率-6%8项目预收益额*9项目实际收益174、额-*84（三）项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理*2013.6-2016.3主体结构封顶二次结构收尾*2016.4-至今施工完成2执行经理*2013.6-2014.8主体结构施工*2014.8-2014.9主体及二次结构施工*2014.9-至今项目收尾3商务经理*2013.9-2016.52016.10-至今项目收尾4技术总工*2013-至今项目收尾5生产经理*2013.7-2014.12BD 区主体及二次结构施工*2013.12-2014.6C 区主体结构及二次结构施工*2015.1-至今个别单体施工及项目收尾二、项目收益分析及总结：（一）从商务管理角度175、分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、投标情况：因图纸不全，按照业主指定的 3 个代表性单体进行测算得出平米单价，并用此形式进行包干。在此埋下工程量增加及单项工程增加的巨大成本隐患。2、分包分供选择、过程管理及结算情况：分包分供选择均在合格供应商名录中，并按照招投标管理制度确定中标单位。过程管理存在不足，未完全达到月清月结。现已完成成本锁定，所有分包分供均已确认并签字盖章、部分分包分供已公司层面评审盖章完成。853、成本管控（十大指标数据）情况：序号指标名称项目指标1主体结构人工平米指标272.27/2钢筋盈余率-4%3混凝土盈余率-5%4大型机械平米指标26.80/5周转架料租赁平米指标176、29.15/6模板木方平米指标68.14/7临设费用占比1%8水电费平米指标12.76/9管理费占比4%10资金成本占比8%（1）人工费指标 272 元/。项目施工过程中由于业主资金问题导致工期延误且多次存在抢工期现象，人工费用增加。（2）钢筋盈余率-4%。由于施工现场管理不足，存在浪费现象，与分包结算时已扣除部分超耗材料，但尚未完全挽回损失。（3）混凝土盈余率-5%。由于施工现场管理不足，部分标高不标准，存在涨模、浪费现象，导致混凝土超耗。（4）大型机械指标 26.8 元/、周转架料租赁指标 29 元/。主要是由于因甲方资金不充足原因导致工期延长约 1 年之久，租赁时间延长，成本增加。（5）177、模板木方指标 68 元/。由于存在多次抢工期，周转材料无技术间歇，无法全面周转，致使成本增加。（6）管理费占比 4%。一方面由于项目体量较大，管理人员配备较多，另一方面由于甲方原因工程延期，导致了管理费用增加。（7）资金成本占比 8%。由于过程中甲方付款不及时且过程中存在工期滞后情况，导致项目现金流长期为负，项目贷款产生大量资金利息。4、商务策划情况：项目编制商务总策划，但是未得到有效的实施，也未及时进行动态调整。专项策划工作不足，未规范相关商务策划“立项及提案”的有效流程，未建立针对策划内容的奖励机制86。5、项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：项目签订主体结构劳务分包合同 7 家、二构178、劳务分包 9 家、机电分包合同 3 家、机械租赁及其他 34 家，共计分包合同 49 份，分供合同 43 份。所有分包分供均已结算，成本锁定完成。（二）从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目履约思路存在问题，无整体资金规划，钢筋、混凝土等主要材料由于施工管理不足存在超耗情况。工期较紧、措施费投入过大；施工无重点攻坚区域，不能全面收尾。由于业主方资金不足项目中期停工时间长达一年之久，造成管理费成本加大；项目长期占用公司资金，产生较大资金成本。后期对业主诉讼产生诉讼费成本。（三）从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：在我方进场前，业主单位已经与设计单位进行深入沟通，图179、纸变更量极少，我司进场后与设计多次进行沟通均无成效，部分策划内容未能落地。（四）从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目签订的合同里存在大量的实际完成产值远超合同额的情况，对部分分包分供超合同比例付款，且有部分单位未提供与付款对应的足额发票，存在较大风险。（五）从公司管理的角度进行分析：公司对本项目的管理不够深入，过程帮扶不够。未能及时指导项目对风险进行决策。（六）从业主履约的角度进行分析：本项目业主为当地小开发商，仅利用土地出让方事先预交的部分回迁款进行整体开发，保合地产想利用XX央企大企业的资金雄厚等优力条件垫资，经济实力较差。87三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进180、措施。1、项目合同外收入争议较大，项目应针对合同外增加收入部分进行详细策划，梳理与工程量相关的依据和证明，以保证项目的合理收益。2、对于分包的结算工作中产生的争议，项目要自行确定底线，分层次逐步解决争议问题。3、针对应收款项较大的项目进行专项策划及分析，将措施落实到人，如节点、验收等问题。4、目标落实方面，应在责任担当体层面对目标进行合理分解，然后逐层的落实到基层，保证目标得以实现。5、加强材料管控，严防周转材料的丢失和其他各主要材料的超耗。规范钢材进场工作，盘螺盘圆必须过磅验收，质检人员应参与验收并在验收单上签字确认，保留验收的影像资料。6、规范合同外采购型材单价的确定程序，并及时签订补充协181、议。7、强化计划成本测算，确保合同额合理可控。过程中严控合同外签证及零星用工费用的发生，对产值超过合同额的及时签订补充协议，规避不必要风险。88项目成本复盘案例十一（住宅）项目成本复盘案例十一（住宅）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目主要施工范围：业主提供的所有施工图纸内所显示的土建、安装等。（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目结算额3609.292累计实收款3609.293工程款回收率100.00%4项目预收益率5.00%5项目实际收益率-63.23%不含预收益6项目实际收益额-2282.33不含预收益（三）业主结算情况：2016 年 6 月已上报业主结算并完成182、成本锁定工作。过程中与业主第三方审计单位多次进行对量、计价等结算审核工作，且业主人员多次更换，无人确权，导致结算工作推进缓慢。后利用该项目二期的推动工作，业主于 2018 年 8 月签订最终版结算协议书。（四）项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：项目共签订合同 59 家，其中分包 23 家、租赁 8 家、分供 28 家，已完成结算 39 家，剩余分包分供结算书均已上报。项目 2016 年 8 月 12 日完成成本锁定，锁定金额 5891.62 万元，预收益-63.23%。二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析：1、投标情况：*省建筑工程费用计算规则中安全文明施工费为 3.12183、%，而合同中约定安全文明施工费按 2%计取，规费损失 1.12%。在*年消耗量定额中，土方、防水、保温、泵送、套筒等传统高收益分项工程被甲方单独批价或从我司施工范围内摘除直接发包，而亏损的二次结构砌筑基本由我司89施工完毕，导致收益低，支出高。2、分包分供选择、过程管理及结算情况：项目分包分供资源匮乏，除地材外未发掘新的分包分供单位，多采用本大项目部其他项目用过的资源，导致分包分供单位恶意抬高价格进行施工。分包分供的选择虽都经过项目部与公司两级评审，但大部分资源还是项目高层一言堂的结果，商务对资源把控不大，对项目的成本没有起到控制的作用。3、成本指标管控情况：序号指标名称计算公式指标备注1主体184、结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积122.472钢筋盈余率（钢筋业主结算量钢筋实际使用量）钢筋业主结算量100%/材料甲供3混凝土盈余率（混凝土业主结算量混凝土实际使用量）混凝土业主结算量100%/材料甲供4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑面积45.225周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑面积78.846模板木方平米指标模板木方材料费/建筑面积106.617临设费用占比临设费用（含人工费）/项目总成本17.24%8水电费平米指标水电费/建筑面积10.919管理费占比管理费用/项目总成本18.51%10资金成本占比资金费用/项目总成本5.92%（1）大型机械、周转架料、185、模板、木方等主要平米指标偏高，主要原因由于项目前期没有做好施工进度计划安排，没有对场区进行规划，导致现场施工机械运行效率过低，材料周转率低；（2）进场模板木方价格过高（模板材料费 68 元/，木方 2200 元/m），且现场停工后未有效周转，成本无法得到有效摊销，成本加大；（3）项目前期开工面积较少，但是投入了大量的管理人员，未能对人员进行合理规划；（4）业主招标施工面积与实际施工面积差异极大，项目人员按全面90积开工进行现场规划，临建标准过高，与项目实际施工规模不相符。4、劳务成本情况：分包项目收入（元）成本（元）收益收益率一构劳务*-69.55%二构劳务*-92.23%合计*-77.55%186、砌筑工程支出 273 元/m，收入 121.8 元/m，此项亏损约 24 万元；外墙抹灰工程业主结算扣除管理费利润后为 6.83 元/，而劳务结算金额为 22.5 元/，亏损约 30 万元；劳务结算中包含 61.2 万元的食堂资料费用，价格过高。合同内容混乱导致是亏损的主要原因。5、材料成本情况：项目钢筋、商砼均为甲供，自施部分仅二构材料及部分辅材，亏损主要原因是项目现场制作大量预制道路，支出约 63.5 万元，此部分无对应收入；项目采购约 40 万元“山型卡”，“步步紧”等模板支撑材料，此部分费用本应由劳务单位承担；但最终由项目自行支付。项目零星材料采购高达 59.9 万元。6、措施费用情况187、：（1）合同为定额计价，措施费执行 240 元/包干计算。实际结算中由于项目中途退场，措施费收入按形象进度比例折算约 163.28 元/，而实际支出约 324.37 元/，单项亏损 1066.58 万元，是项目亏损的主要原因。另外，项目首层设计为车库，但层高仅 2.19 米，根据建筑面积计算规范仅能计算一半建筑面积，损失约 50 万元。（2）项目对业主能力及开发计划了解不足，对配模方案无优化，进场后盲目按照整体施工规模进场模板木方材料，导致材料严重积压，平米造价高达 106.61 元；退场后虽进行调拨，但难以扭转巨额亏损。（3）项目模板人工费及脚手架租赁价格过高，平米造价分别高达91102.4188、7 元/、78.84 元/，虽然与停工，工期拖延有关，但是直接因素是项目商务人员商务意识淡薄，无成本意识，未做整体策划，盲目进场造成的后果触目惊心。7、临设费用情况：项目临时设施项亏损 504 万元，主要原因为项目临建投入按照 4.2亿元合同额规模考虑，拟打造原分公司该大项目部办公总部基地，临建设施规格高，装修豪华，配置齐全，而业主收入部分包含在合同措施费中，但中途退场导致巨额亏损。8、管理费情况：项目间接费成本为 668 万，占自施额 18.51%。项目管理人员配置冗余，项目停工后未能对管理人员进行及时分流，导致管理费用增加。9、商务策划情况：项目商务策划不明显，没有突出的策划点，未能多部门189、联动对项目的盈亏进行分析，对项目的创效未能起到引导作用。结算中无任何成功策划案例，项目商务人员商务意识淡薄是主要原因。项目合同中约定“经发包人认可的施工图纸、设计变更、现场签证、材料认价单四种资料可以作为结算的直接依据”导致施工方案等策划无法实施是次要原因。（二）从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、项目共签订合同 59 家，未能择优选择分包分供资源，部分价格偏高。项目管理团队成本意识不高，对项目的前期规划不足，临建等前期措施费用投入过大，项目的非实体指标远远超过实际项目需求。项目前期与业主谈判效果甚微，对于合同中存在不合理的施工要求及施工条款变更策划未能达到预期效果。2、项目管190、理团队多为年轻管理人员，缺少项目工作经验，对项目的风险防范意识薄弱，只知道按部就班进行施工，对施工索赔及反索赔意识较低，未能对停工所造成的损失进行索赔材料的收集，过程资料不完92善；对材料管理缺少成本意识，不能对材料进行合理分配，对废旧物资的收集、整理及处理不能做到成本意识最大化。3、项目人员流动比较频繁，人员上岗之前未能进行正常招聘手续，大部分人员都是关系户，专业知识较弱，不能够对现场施工进行专业指导。现场人员更是成本意识淡薄，不能够较好的对现场签证及零工等工作进行把控。（三）从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：项目为 6 层框架结构住宅，结构简单，工艺成熟，项目技术部未提191、出有效创效策划方案。未能优化模板排布方案，导致现场模板一次进场投入量巨大，成本无法摊销。该项目措施费用按照地上地下分开平米包干，若按照公司 40 元/的指标计算，该项目的模板木方成本每平米增加 66.61 元，增加成本约 441 万元。（四）从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：1、由于业主资金不到位，钢筋与混凝土不能及时供应，项目多次出现窝工及机械怠工等情况，导致工程成本增加、管理费用增加等。2、业主资金情况差，付款节点间隔长，项目未做全面现金策划，多方面因素导致项目现金流长期为负，应付未付金额大，诉讼案件频发，资金费用达到 213.67 万元，占自施额的 6%。（五）从公司管192、理的角度进行分析：1、公司对项目过程管控较弱，现场临建与实际开发严重超临建比例，项目材料浪费严重，没有严格对材料进场计划进行把控。如模板木方进场量远远超过配模比例。2、未对项目进行及时的风险调控。当项目多次出现短暂停工后，未给予立即停工索赔建议，导致项目对业主还存在侥幸复工心理，后期长期停工也未能给予充足的工作帮扶。3、项目停工后材料的盘点工作落实不到位，只对工程量进行盘点，93未对剩余材料进行及时调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分周转利用价值不高。4、项目长期停工后，未及时对项目管理人员进行分流处理，导致项目后续管理费持续增加，未能及时锁定项目管理成本（六）从业主履约的角度进行分析：193、1、该业主对前期开发未做好充分估计，部分施工主体一直未拆迁完成，不能进场施工。2、业主的资金筹措能力一般，钢筋混凝土都设定为甲供，但由于业主资金不足，钢筋及混凝土迟迟不能按期进场，过程中出现多次停工现象，导致现场出现大量窝工，后期甚至长期处于停工状态。3、业主合同拟定与现场施工存在诸多不符：要求一个月之内完成施工图预算，但图纸迟迟不全，业主预算人员也不足，无法完成此工作。措施费用的支付与现场施工不相符，措施费多为前期投入，且按照整个项目开发进行投入，但业主措施费前期支付比例较低，且后续工程未予开发等。三、总结问题，提出管理建议、指定改进措施：1、项目停工后材料的盘点工作落实不到位，只对工程量进194、行盘点，未对剩余材料进行及时调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分周转利用价值不高。2、项目长期停工后，未及时对项目管理人员进行分流处理，导致项目后续管理费持续增加，未能及时锁定项目管理成本。3、项目责任担当体对项目分包分供资源的招标定标缺少话语权，基本是大项目经理及项目经理一言堂的事情，不能够做到民主，价格也不能够做到最优，不能做到责权利的统一。后续工作中要加强目标责任管理，落实共同决策机制，确保责权利的统一。4、公司对项目管理人员需要具有支配权。对项目自聘人员的使用需94要有前期面试，后期培训上岗的过程。严格把控自聘人员数量，不能因为项目的规模盲目任用项目自聘人员。对人才质量进行把控，195、定期进行人员培训，人员定期考核，对于考核不合格的人员及时进行清理，对于优秀人员进行提拔任用，任人唯贤。95项目成本复盘案例十二（住宅）项目成本复盘案例十二（住宅）一、工程项目运营基本概况说明：（一）项目基本概况：1、合同工期：2012 年 8 月 30 日-2015 年 1 月 16 日2、实际工期：2012 年 9 月 11 日-2015 年 8 月 11 日3、建筑规模：总建筑面积*m2，共分为*户小独栋、*户大独栋，地下一层，地上三层，另包括一个幼儿园。4、施工内容：结构、粗装、精装、机电、弱电、燃气、市政工程等。5、预付款比例：10%（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况196、备注1项目合同额*2项目结算额*3项目自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率99.79%6项目预收益率4.5%7项目实际收益率0.8%8项目预收益额*9项目实际收益额*（三）项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理*2012 年 8 月 27 日-2017 年 9 月 11 日项目工程全部完工，土建维修期结束2生产经理*2012 年 8 月 27 日-2017 年 9 月 11 日项目工程全部完工，土建维修期结束3技术总工*2012 年 8 月 27 日-2013 年 1 月项目工程结构施工中离职96（续表）4技术总工*2012 年 8 月 27 日-2015 197、年 9 月 11 日项目竣工验收完毕5商务经理*2012 年 8 月 27 日-2017 年 9 月 11 日项目工程全部完工，土建维修期结束6书记*2012 年 8 月 27 日-2014 年结构完成调公司7工长、书记*2012 年 8 月 27 日-2017 年 9 月 11 日项目工程全部完工，土建维修期结束8财务经理*2012 年 8 月 27 日-2017 年 9 月 11 日项目工程全部完工，土建维修期结束二、项目收益分析及总结：（一）项目目标责任落实情况：项目预收益率4.5%,实际收益率0.8%，未完成预收益指标。（二）从商务管理角度分析项目未达预收益的原因：1、投标情况：本工程198、为交钥匙工程，是我司第一次与业主单位进行合作，对于招标文件及清单研究不够透彻。许多精装修材料在此之前从未接触，且投标时园林种植、标识安装暂定金额共计*万元未计入投标总价，投标存在严重失误。在后续进行施工成本编制时发现室外石材、外墙石材、屋面瓦及室外烧结砖、马路牙等清单价均低于当时市场价，共计亏损*万元（占应交预收益的 55.52%）。外墙外抹灰和 GRC 涂料、外墙真石漆、塑钢门窗、密封、防水及结构硅胶等业主指定品牌材料的报价也低于实际市场价，此部分内容约亏损*万元（占应交预收益的 9.69%）。2、分包分供选择、过程管理及结算情况：本工程严格按照公司规定开展分包分供招标工作，从合格名录中选择199、分包、分供单位，经多家比选后最低价中标。中标单位按照公司要求签订合同文件后方可进场施工。分包分供月度报量需经现场确认、商务部门核算后由分包分供单位签字盖章，作为过程结算依据。项目部对分包分供每月上报的产值进行严格把控，原则上每月确认量不高于业主确认产值。97分包分供每月报送的产值中包括了本月发生的合同外工程量签证、合同外零星用工、零星机械台班签证等内容。签证需附有工作照片、具体工作内容、具体工程量，并有相关现场管理人员、生产经理、项目经理签字确认，经商务部门核算后计入当月产值。分包分供承包范围内的全部工作内容，经验收达到合同约定的质量标准并且通过业主方验收后，与分包分供方进行结算。结算前需项目200、部各部门进行确认分包分供单位是否有相关未完成工作及未缴罚款。由于本项目分包较多，管理人员流动较大，个别分包单位未做到月清月结，部分零工、机械结算时统一上报，导致项目成本增加。精装方面，因*装饰工程有限公司中途撤场，项目部为了不延误工期，使用部分零工对遗留工程进行修补，导致精装成本增加，也是影响项目完成预收益的重要原因之一。对于亏损事项项目部都在与业主方进行最后结算时据理力争，但业主方以总价合同为由不予理会。3、成本管控（十大指标数据）情况：本工程人工费、钢筋、模板等内容为亏损项，因工程单体较多，机构复杂，以上各项均超出指标值。序号指标名称指标值实际值1主体结构人工平米指标433460.162钢201、筋盈余率5.64%-3.69%3混凝土盈余率2.24%0.50%4大型机械平米指标29.9232.895周转架料租赁平米指标58.373.446模板木方平米指标81.552.587临设费用平米指标31.5574.188水电费平米指标35.4136.789管理费占比5%2.42%10资金成本占比-1%-1.52%11其他：二次结构及初装修人工平米指标289237.04984、商务策划情况：（1）项目部在发现部分清单量比实际工程量少后，多次与业主方进行沟通希望可以进行重计量，但业主方以总价合为由不予同意。（2）后续施工过程中，项目部与技术部门沟通实施了多项策划，如：将外墙保温材料玻璃棉复合板变更为202、挤塑聚苯板，合同单价未变，成本降低 20 元/；将 GRC 线条变更为 EPC 线条，不仅降低了施工难度，也降低了项目成本，增加收入*余万元等。（3）结算过程中，通过多次询价及与业主方积极沟通，木作业的质量缺陷扣款减少*万元。（4）由于项目成本亏损，在分包结算完成后，项目又以“若在剩余未付款中优惠 20%-30%，将付清所有欠款（包括质保金）”条件与分包商进行商谈，最终节约成本*万元，为扭亏奠定了基础；5、项目运营分析情况：目前项目已完成结算，甲方付款率 99.79%。由于本项目是别墅工程，结构形式复杂，业主方对材料要求较高。施工过程中由于设计原因导致厨房、卫生间出现的大面积瓷砖脱落，二次返工203、造成项目成本增加*万元（占应交预收益的 37.9%）。结算时向业主方提出索赔，但业主方未确认。6、项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：除一家单位因诉讼原因外，其余单位成本锁定及分包结算工作均已完成。（三）从履约角度分析项目未达预收益的原因：1、团队组建方面：项目管理人员配备不足且部分管理人员经验不够丰富。（1）本项目为别墅工程，单体数量较多，所有市政工程、精装修工程、室外景观工程的验收备案工作均需要项目管理人员来进行操作协调，有很大的施工难度。（2）项目人员对于精装交钥匙工程的经验缺乏，导致问题预判和解99决能力不足。（3）工程体量大，工序繁多，分包多达几十家，加上业主在物资报审和深化设计204、方面的要求极高，在有限的人员配备情况下，项目部存在管理协调不到位的现象，管理人员尽现疲态，力不从心。（4）同时生产系统管理人员变化很大，频繁更换管理人员造成管理疏漏，延误工期。2、计划管理方面：公司项目管理中心按月收集项目经理月度报告，实施工期监控管理工作。项管中心自 2014 年 6 月起至 2015 年 7 月对项目共计下达预警通知书 12 次，其中黄色预警 1 次，红色预警 11 次。项管中心定期跟踪项目整改情况，要求项目进行总控计划调整，按期将整改效果反馈至公司，并派专人赴项目督导整改，协调项目工期，维护业主关系。（四）从技术质量管理角度分析项目未达预收益的原因：1、与甲方及监理沟通方205、式差异导致问题发生本工程与常规工程存在很大不同：一方面项目对甲方及监理的一切沟通方式均为函件式，而函件沟通方式极大的影响了我方的施工进度；另一方面项目技术部无权与设计院沟通，往往一个小问题要等一周甚至更长时间才能回复，严重影响工作效率。我们理解并认可函件是过程管控和管理留痕的一种手段，但这种手段绝不可以替代面对面的沟通和协调。当现场出现某些问题需要沟通解决时，我们总是第一时间与甲方联系，想面对面的沟通寻求解决方式，但是业主回复最多的是“你们先发文吧”。我方多次向业主阐明观点：工程上的问题是有时效性的，面对面的沟通、切实的解决问题是保证工程顺利进行的前提。并提出：采用先面谈并达成一致，再发送正式206、函件的形式。这样不仅可以保证工程顺利进展，还能留存正式管理痕迹，有利于双方工作的开展。就我方这一提议，业主始终未能认可。1002、对甲方管理理念和方式不适应，履约过程中存在应对上的问题。（1）我方从投标报价到开始履约均未意识到业主对深化图纸的重视程度。实际履约中，业主对深化图纸质量要求非常高，常常需经一审、二审、三审甚至更多次审核，审批流程复杂。过程中业主要求监理按照经审批的深化图而非中标时的设计图纸监督施工，而由于深化图纸涉及几十个专业，审批时间极长。本项目深化图纸从 2012 年底开始直至 2015年上半年完成，历时 2 年半，对现场施工进度产生了严重影响。加上项目部缺少经验丰富且各专业都207、熟悉的深化设计人员，故未能从专业层面彻底解决此问题。最终为完成甲方要求产生的费用比中标清单相应报价高出数十倍。（2）甲方要求所有材料均需呈审并通过后方可进场。本来这一要求可以得到满足，但问题在于甲方在合同中附了*专门制定的物料规范，对各种材料的技术参数和检测项目等作了严格规定。这是我司在投标过程中未考虑到的地方。我司在投标报价时对工程所用材料主要按市场均价组价，未考虑高标准材料价，履约过程中发现按甲方技术要求订货则材料价格往往高于中标价。实际操作中，甲方严格按合同规定的品牌技术参数审核我司送审材料，加大了我司寻找合适材料的难度。例如：图纸选用 20mm 厚的石材，对应的市场常规产品往往是 19208、mm 厚甚至更薄一点，我方的市场询价也是对应此类产品，而甲方要求进场石材厚度必须不小于 20mm。为对应中标价，寻找性价比更好的材料，我司的材料呈审也是常常与甲方拉锯，导致进展缓慢。材料批复过于苛刻。通常情况下常规材料的实验报告检测项较少，而本项目甲方要求的检测项目过于繁琐，很多材料必须为本工程单独检测，浪费人力物力财力及工期。多次呈审，多次提出不同意见。在材料呈审过程中，通常正确的101做法是业主将问题一次性提出，二审只针对上次提出的整改意见进行符合性落实。而本业主在部分材料审查时并非针对上次整改意见来进行复核，而是把整改意见分三、四次提出。材料呈审每个周期为 7 天，材料整改时间为 3 天209、左右，这样三、四个周期下来材料呈审通过时间长达 30天-40 天。就材料呈审不过的问题，项目部也尝试暂时搁置问题，期待业主能因工期原因适当妥协，达到降本增效的目的。但后来发现，业主现场人员只是其管理模式和合同条款的执行者，业主现场经理人解决问题的权限有限，不能及时解决问题。而我方接触不到业主方核心高层人员，导致问题拖得越久，我方责任越大，连带的其他的问题就逐渐显现。（3）在质量管控方式上与业主存在很大差异。业主单位设立的质检组是独立部门，他们可以单独的对现场进行质量检查并下发质量缺陷通知单。项目对业主质量部的工作方式方法存在抵触情绪，原因在于该部门专门在监理验收通过之后，按验收预约单所示部位对210、已验收施工现场进行精细拍照。而且不对接项目部，直接将质量缺陷发给业主工程部和监理，由业主工程部给我司下发质量缺陷通知单，并注明消项期限和逾期扣款条文。由于该部门都是监理验收后再自行去现场拍照，完全是单独一套管理程序，在使监理其在之后的验收过程中不敢正常签字，给监理工作带来困难的同时，也导致总包将已移至下一个作业面的机械和班组再调回来对已验收过的标段进行整改，带来了巨大的人力、物力成本增加。各级分包对此做法均存在严重抵触情绪，造成现场质量缺陷整改不及时，大量缺陷部位隐蔽，产生大量质量扣款。（4）竣工验收周期过长。监理验收通过之后还得通过甲方施工组工程师验收，甲方施工组验收通过后还得经过*方面专项211、验收，验收时间长达半年之久。102三、从公司管理的角度进行分析（一）商务成本中心：本工程为别墅地产项目，是交钥匙工程，施工内容丰富，施工范围涉及土石方，结构，精装修，机电设备安装，消防，弱电，市政，景观园林等多专业，全部自施。除土方工程量暂定外，其他为总价合同，合同条款基本不能突破，商务工作难度很大。过程中出现的封样标准高于我方投标标准、瓷砖脱落责任划分等问题在结算时谈判难度也非常大。最终结算难点在于施工期间出现大面积瓷砖脱落产生较大返工费用、土方计算原则及质量缺陷扣款不能达成一致意见。商务成本中心多次召开结算专题会，组织人员逐项落实，并多方面多角度进行探讨。协同项目部梳理招标、投标（商务标、212、技术标）原始资料、履约过程函件等全部结算相关资料，还原事实，从过程中找策划点，重新修订结算书报出。并制定了专项结算策划方案督促跟踪实施进展情况，时刻关注结算动态，为领导决策提供有力保障。同时积极协助项目部解决分包分供结算争议纠纷，及时锁定成本，确保成本处于可控状态。因原项目经理与业主沟通存在障碍导致结算推进困难，公司另特指派专人负责，最终完成了结算任务。（二）安全生产监督管理部：项目未出现安全生产事故；未受到相关政府监管部门的行政处罚和上级单位的罚款；现场标准化程度较高，创建*绿色安全工地，在 CI方面投入较大。（三）财务管理部：1、该项目现场经费超支*万元，超支比率 6.03%，超支的主要原213、因是竣工结算周期较长，经费增加；2、合同约定该工程有预付款，施工履约期间资金筹划和使用状况控制很好，工程全周期在公司都有存款，资金利息均为负值，就资金方面103为项目扭亏做出了及大贡献。（四）资金部：1、该项目业主合同既有较好的预付条款，又有较高的过程付款比例，项目充分享受到公司政策的红利，累计发生资金利息收入*万元，存款利息占营业收入比重 1.55%。（五）技术中心：本工程在施工期间顺利通过基础、主体、屋面、节能、装饰、消防、人防等分部工程验收和专项验收，一次通过单位工程竣工验收，基本完成公司下达的技术管理指标。项目的施工方法及方案选择均针对本工程特点有适用性、有针对性，通过项目对施组、方案214、等策划，科技创效，获得过公司履约检查奖，评选为局 TOP100 优秀大项目。在施工过程中项目加强技术管理工作，施工组织设计及施工方案编制、审核、审批、危大工程组织专家论证、技术交底等及时有效，符合相关规定，审批后的施组、方案基本得到落实，杜绝了安全、质量隐患，保证了工程顺利履约。施工期资料编制同步、齐全，签字手续齐备，竣工后各项资料的组卷完整、准确，已全部及时进行了公司、业主、档案馆等相关单位的移交。公司技术中心在图纸会审参与程度和监督方面比较欠缺，应加大对项目部策划、实施、检查的深度。（六）项目管理中心：公司项管多次出面协调项目分包资源、解决劳务纠纷，对质量、技术方面进行督导，抽调其他履约团215、队分担现场管理压力，选派专业精装修工长增加现场管理实力。104三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。针对体量大、工序繁多、精装交钥匙工程总部应做到以下几点：（一）高度关注并帮助项目成立专业的深化团队，具备专业技能知识，包括精装修方面、铝合金门窗、外墙石材安装、室外管线工程、机电专业深化图等专业方面的深化图人员，只有懂得专业知识，才能够将深化设计工作做好，在深化设计中能给出合理性建议，多从对我方有利的方面考虑，不需要一味的听从设计院或甲方的要求去做深化图，避免深化图开展过程中的被动。（二）在项目实施初期由公司出面组织具备能力的人员介入策划工作，帮扶项目进行全面的策划。针对业主单位的架构216、，总包单位也应该建立对应的部门，一对一对接。针对业主单位设立质检组，对项目下发质量缺陷通知单问题，我方就应成立销项部门。*就因没能够理解和重视销项工作，造成业主高额质量缺陷扣款。（三）对于此类涵盖各专业总承包交钥匙工程，在投标时就应核对招标文件图纸清单做深入的解读及核算，在招标答疑中提出问题，最好在投标时解决。如当时无法解决也要留下痕迹，避免因对问题的理解不同或因工程量计算规则和量差等问题产生亏损；项目部应成立精通各专业人员团队，注重人才招纳，设立专业办公室，比如：BIM 小组，钢筋翻样办公室，机电深化设计小组，土建深化设计小组等。105106项目成本复盘案例十三（住宅）项目成本复盘案例十三（217、住宅）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目概况1、承包范围：本项目承包第八、九、十、十一、十二、十三、十四栋楼（含基础、地下室及附属建筑），包括但不限于土建、水电、消防、管网、暖通工程、设备安装、弱电工程、配套工程等，总建筑面积 20.8万平方米；2、实际工期：2012 年 7 月 5 日-2015 年 9 月 11 日。3、财政结算完成日期：2017 年 10 月 30 日。4、业主结算完成日期：2017 年 12 月 25 日。5、本项目为 BT 投资项目。（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额*万元2项目结算额*万元3项目自施结算额*万元4累计实收款*万元218、5工程款回收率99.5%6项目预收益率4%7项目实际收益率1.5%8项目预收益额*万元9项目实际收益额*万元本项目工程款回收率 99.50%，剩余*万元元为防水保修金，待 2020年 9 月 11 日到期后返还；本项目实际收益额*万元，收益率 1.51%，距目标收益差*万元。107（三）项目人员组成及变动情况：编号姓名任职期间职务职位是否变动现职务是否离职离职方式1詹*项目经理否是调离企业2严*执行经理是佛山万科项目执行经理否3贾*执行经理否是调离企业4王*商务经理否会展中心项目商务经理否5曾*技术总工是是调离企业6朱*技术总工是否7张*生产经理否是调离企业8沈*机电经理否厦门融侨项目机电经理219、否9马*质量总监是东江新城项目生产经理否10彭*安全总监否红坳村项目安全总监否二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度分析。1、从商务管理角度分析。（1）项目未参与投标，业主参照同类项目价格独家议标；（2）本项目分包、分供队伍经资格预审合格后方可参与投标，均按照公司规定执行，由公司和项目共同选定确认。过程中每月 25 日盘点，季度进行成本/盈亏分析，目前主要分包分供结算均已上报公司，部分处于公司审核整改环节；（3）成本十大精细化管控指标控制情况如下：序号指标名称数值计算公式备注1主体结构人工平米指标252.87主体结构分包结算价格/建筑面积主体结构人工内容包括：钢筋、模板、混凝土、脚手架搭220、拆等一次结构劳务施工内容，费用包括人工、辅材、中小型机械、安全文明施工、管理费、税金等。2钢筋盈余率7.84%（钢筋业主结算量钢筋实际使用量）钢筋业主结算量100%钢筋结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量应扣除已冲减成本的废钢筋量108（续表）3混凝土盈余率2.35%（混凝土业主结算量混凝土实际使用量）混凝土业主结算量100%混凝土结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量为物资出库量4大型机械平米指标51.52大型机械结算价格/建筑面积大型机械包括塔吊、施工用电梯、井架、汽车吊等。结算价格包括机械使用费、安拆费和场外运费等。5周转架料租赁平米指标0.00周转架料结算价格/建筑面积周转架料包221、括用于外脚手架、内支撑架、临边防护架等所有的架料。结算价格包括维修费、丢失赔偿费用等发生的全部费用。6模板木方平米指标0.00模板木方材料费/建筑面积包括面板及背楞的材料费用7临设费用占比0.41%临设费用（含人工费）/项目总成本临设包括：办公室、加工厂、工具房、仓库、塔吊基础、小型临时设施、休息室、厕所、临时道路、围墙；临水、临电及消防设施；二场地租赁、文明施工及环境保护设施、现场及二场地临时搭建的职工宿舍、食堂、浴室等8水电费平米指标18.07水电费/建筑面积包括施工现场、办公区及工人生活区用水用电的总费用9管理费占比4.98%管理费用/项目总成本财务成本科目中工程施工/间接费用，过程奖励222、费用需注明10资金成本占比2.45%资金费用/项目总成本资金费用指利息（包括存款和贷款）及办理保理、承兑等票据所需的费用（4）项目商务策划于 2013 年 5 月 24 日呈报公司，主要分为“项目成本分析对比表”、“分包分供管理策划表”、“资金管理策划”、“合同风险识别表”及“签证索赔策划表”五大块，预计总收益*万元：（5）项目的管理运营模式为扩大劳务发包模式，组织架构以项目经理为管理核心，下分技术部、工程部、商务部、安全部、机电部五大职能部门，分块分专业进行项目管理。2、从履约角度分析。本项目于 2012 年 7 月 5 日正式开工，合同工期 730 日历天；实际竣工日期 2015 年 9 223、月 11 日，实际工期 1163 天，延期 433 天。相应的工期109顺延原因已分析且呈报业主进行确认，但业主明确回复不予以增加任何费用。3、从技术质量管理角度分析。(1）技术方面：项目技术创效能意识和能力不足；(2）质量方面：很多协力队伍均为初次合作，对劳务队伍质量标准要求不高、项目过程管控能力弱，造成质量成本有所提升。4、从财务资金管理角度分析。（1）本项目变更、签证金额涉及*万元，按照合同约定此部分结算时方可支付，因此项目过程垫资额增大；（2）本项目工期延长，垫资周期时间变长；项目共计产生资金利息*万元，占项目总造价 1.73%，占收益差额的 9.13%；（二）从公司管理角度分析。过程224、公司多次提醒项目加强防范意识，加强分包、分供过程结算及防纠纷意识。特别在结算阶段公司采取点对点帮扶措施，按周汇报进展并共同分析解决难题。考虑到结算周期已很长，当地财政故意拖延，未确认债权及确保资金回收等原因，部分争议被迫放弃。（三）从业主履约角度分析。1、项目过程因设计变更、签证、政策、不可抗力、停电及业主原因等导致项目实际工期延长 433 日历天，业主明确不予增加任何费用，导致我司管理费、资金利息增长。其中管理费用额外增加*万元，增加额占项目总造价 2.26%，占收益差额的 90.87%；2、过程经由监理、投资方、业主确认且已支付的降水签证费用，结算时当地财政局以其他工程局已放弃为由，单方面225、裁定降水费用不予确认，涉及金额约*万元，导致此部分费用在最终结算时未能取得。110三、总结，提出管理建议、制定改进措施。（一）根据上述原因的分析，总结项目管理的问题如下：1、项目目标分解无保证收益的具体措施落地；2、项目风险意识不强，过程出现收益预警时意识薄弱；3、施工过程结算不及时，过程资料收集不完善，变更洽商或签证补偿等基本积压到结算阶段；4、工期管理及风险意识不强；5、过程现金流发生重大影响时未能及时制定措施降低资金成本。（二）针对上述问题制定管理建议及改进措施如下：1、项目目标责任书签订后，应由项目经理作为第一责任人会同责任担当体及时将目标分解到其他项目成员。同时根据公司策划管理要求对226、项目进行准确定位并制定保证收益的具体措施；2、管理过程中若须更换责任担当体或主要管理人员，应及时进行审计，确定管理责任，并及时按规定进行退换和补缴风险抵押金。3、应从月度经营分析会等渠道加强项目潜亏防范意识，制定有针对性的方案并落实。结算是施工全过程确权资料及结算资料的统筹汇总，是过程结算的提升，变更洽商或签证索赔等必须在施工过程中及时消化，一揽子在结算阶段处理必定会影响收益。4、工期管理是商务成本管理的一个重点项，过程中针对工期发生重大偏移时应主动提出预警，并从经济角度强调工期拖延造成的成本增加额。同时针对非我司原因造成的工期增加必须组织各部门及时、完整搜集资料，确认因工期延误所造成的管理费及机械租赁等相关费用。5、准确的全周期现金流是项目顺利运营的保障。针对项目发生的过程超合同签证较多且业主无法支付导致的现金流失控的情况，应及时与业主进行洽商，新增支付条件，同时控制成本支出，保障现金流可控。