1、目录目录第一章对标的目的与意义 第 1页一、行业及自身成本管理现状第 1 页二、对标管理的目的及意义第 1 页第二章对标范围与对象的选择 第 3 页一、对标范围第 3 页二、对标标杆的选择第 3 页第三章产品成本水平对标 第 5 页一、地下车库成本对标分析第 5 页二、中大普升项目成本对标分析 第 21 页三、中大西郊半岛4#地块成本对标分析 第27页第四章成本管理体系对标第 34 页一、造价管理 第 34 页二、综合成本管理 第 35 页第五章对标启示及提升路径第 42 页一、成本管理发展方向 第 42 页二、我们的优势与不足 第 42 页三、建议及 2014 年计划提升方案第 46 页第六2、章培训及工作体会选编第 55 页一、企业内部 只有成本第 56 页二、园林景观成本管控的思考 第 67 页三、浅谈项目施工阶段的无效成本控制 第 72 页四、议房地产开发过程中的变更管理 第 78 页五、关于策划、设计阶段成本管理前置的思考 第 84 页六、浅谈批量精装修工程成本控制第 89 页1第一章第一章 对标的目的及意义对标的目的及意义一、行业及自身成本管理现状一、行业及自身成本管理现状目前国内房地产成本管理的整体水平参差不齐，从类型上看表现为“事后核算型、事中控制型和事前策划增值型三大类”，很多企业的成本管理还停留在财务核算阶段，是因为以往整个行业利润可观，造成对成本管理的重视度不足，3、项目运作过程中缺乏成本思维。与此同时，一些标杆企业已悄悄地将自身的成本管理模式向“先策后控”的成本策划与成本控制耦合管理模式发展。反观我们公司，早在 2006 年便选择了武汉长江紫都二期作为试点项目启动了目标成本管理，但由于当时缺乏信息化的管控手段，因此动态监控与反馈不及时，效果欠佳。2009 年开始，随着 ERP 系统成本模块的率先上线运作，至今所有在建项目已全部列入目标成本管理。目前中大地产的成本管理分两条主线：一条为管控线，围绕目标成本展开：成本测算目标成本确定合约规划的分解动态成本的监控成本后评估；一条为业务线，围绕具体合同展开，预算审核清单编制采购招标合同签订变更管理结算管理。我们认4、为中大地产目前的成本管理阶段处于事中控制型。二、对标管理的目的及意义二、对标管理的目的及意义在目标成本管理推广和执行的过程中，我们遇到了一些疑问和困惑，比如：如何能高效准确地完成各阶段成本测算？成本如何指导限额设计标准？成本如何与设计优化进行互动？如何对全精装修产品2进行成本管控？如何保证动态成本的及时准确？怎样对目标成本进行考核？我公司目前的产品成本究竟处于什么水平？我们发现，随着成本管理的步步深入问题也逐渐多了起来。于是，我们想到了成本对标。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业、管理部门都是这样，对比标杆，找出差距，优化管理，突破5、瓶颈、迎头赶上。本次对标，除了通过咨询公司获得一些其它企业的成本数据外，所有对标的数据分析、比较、结论、改进措施等都由我们自己完成，不委托第三方。虽然这是一项工作量巨大的工作，但我们认为，只获得对标的数据或结果并不是最终的目的，没有谁更了解我们自己，经历对标的全过程所获得的感悟与启迪，将成为下一轮成本管理创新的动力。3第二章第二章 对标范围与对象的选择对标范围与对象的选择一、对标范围一、对标范围本次对标分为两个部分，产品成本水平对标及成本管理体系对标。产品成本水平对标：产品成本水平对标：指选取与标杆企业类似的产品进行价格与经济指数指标的单项对比与整体对比，或指根据标杆企业内部的限额对标值与我公6、司现状进行对比，找出成本指标差距与原因，提出有效管控措施。成本管理体系对标：成本管理体系对标：主要是从标杆企业的管理理念、管理流程、管理方法与手段方面做对比，找出突破目前管理瓶颈适合中大地产成本管理的创新思路。当然产品成本水平对标与成本管理对标之间并非孤立，管理是过程，产品成本水平数据是结果，过程决定结果，结果反映过程。二、对标标杆的选择二、对标标杆的选择产品成本水平对标，由于需要取得对标企业的内部全成本明细数据方可进行，涉及企业内部信息因此不易获得，我们通过亲友、朋友、合作企业、咨询公司、业内交流等多种渠道收集。本次主要对标项目有：地下车库成本对标、中大普升项目成本对标，中大西郊半岛 4#地7、块成本对标等。产品成本水平对标我们今后每年都将进行成为惯例。成本管理体系对标我们选择万科为标杆。万科的管理包括其内部管控模式，标准化的系列产品等都是行业学习的标杆。正如冯伦评价，4大多数房地产企业 80%的时间关注的是机会和突破，只有 20%的时间在管理，而万科恰恰相反，80%的时间在管理，20%是投资性决策。今年地产集团引入了多次管理培训，大多为万科的管理经验分享，值得分析总结，并结合中大地产的特点进行创新尝试。5第三章第三章 产品成本水平对标产品成本水平对标产品成本水平对标由于我们所获得对标企业成本数据的局限性，对比数据颗粒度有所不同。第一节第一节地下车库成本对标分析地下车库成本对标分析地8、下车库作为建筑物的附属建筑,已成为建筑物必不可少的配套设施。地下车库造价较高，目前已达到了 3000 多元每平米，按每个车位 35m2 计算，每个车位的造价为 10.5 万元，高成本不得不引起我们关注，每多建一个平米，就增加成本 3000 元，每积压一个车位，就积压 10.5 万元成本。但受市场的影响，车位售价并不高，一般情况下均为亏本销售。但若不做或少做，则又满足不了政府相关部门的规划要求。于是，怎样在满足车位数量及停车位尺寸的相关要求的情况下，尽量减少地下车库的面积，或者在相同地下面积的情况下尽量多排车位，是每一个开发商所追求的目标。一、指标对标：一、指标对标：地下车库成本的主要影响因素有9、：地下车库的停车数量、停车率、层高、覆土厚度、找坡方式、含钢量等。现就这六个方面指标与各地强制规定及万科集团内部强控对标值进行对标：（一）（一）地下车库的停车数量对标地下车库的停车数量对标根据各地文件规定，对于地下车库的配建数量有所不同，因而按规定配建存在着地区成本差异，此差异是硬性的，而如果实际配建超规定指标，那就产生了无效成本。对标值：各地住宅停车场停车位配建指标对标值：各地住宅停车场停车位配建指标6名称指标级别套型建筑面积200m2 或别墅140m2套型建筑面积200m290m2套型建筑面积140m260m2套型建筑面积90m2套型建筑面积60m2名称指标级别套型建筑面积200m2 或别10、墅140m2套型建筑面积200m290m2套型建筑面积140m260m2套型建筑面积90m2套型建筑面积60m2杭州市老城核心区1.2 停车位/户1.2 停车位/户1 停车位/户0.7停车位/户0.4 停车位/户除老城核心区之外的老城区1.5 停车位/户1.2 停车位/户1 停车位/户0.8停车位/户0.4 停车位/户萧山区、余杭区1.5 停车位/户1.2 停车位/户1 停车位/户0.8停车位/户0.4 停车位/户嵊州1.8 停车位/户1.2 停车位/户0.8 停车位/户0.5停车位/户0.3 停车位/户名称指标级别套型建筑面积200m2 或别墅140m2套型建筑面积200m280m2套型建筑11、面积140m2套型建筑面积80m2名称指标级别套型建筑面积200m2 或别墅140m2套型建筑面积200m280m2套型建筑面积140m2套型建筑面积80m2富阳1.5 个/户1.2 个/户0.8 个/户0.5 个/户名称指标级别平均每套建筑面积名称指标级别平均每套建筑面积150m2150m2100m2平均每套建筑面100m2平均每套建筑面积150m2积150m2平均每户建筑面积100m2平均每户建筑面积100m2上海内环线以内0.8 车位/平均每套0.5 车位/平均每套0.3 车位/平均每套内外环线之间1.0 车位/平均每套0.6 车位/平均每套0.4 车位/平均每套外环线以外1.1 车位/12、平均每套0.7 车位/平均每套0.5 车位/平均每套名称指标级别每 100m名称指标级别每 100m2 2建筑面积建筑面积成都二环路以内0.7 车位/100m2二环路以外1.0 车位/100m2武汉二环路以内0.5 车位/100m2二环路以外0.7 车位/100m2南昌一类（洪都大道、沿江大道、抚河路、洪城路、解放西路围合的范围）0.7 车位/100m2二类（指红谷滩中央商务区）0.8 车位/100m2三类（指除一、二类区域外的其它区域）0.8 车位/100m2无锡独立住宅1.2 车位/100m2单元式住宅0.8 车位/100m27对标结论：未超配对标结论：未超配各项目目前严格按各地文件规定的13、指标控制停车位的数量，无超配现像。分析平均每 100m2 的配建情况可以看出各地配建差异比较大，在符合规定的前提下存在横向成本差异，进而影响整体成本。具体数据详下表：各项目地下车库停车位配建情况表各项目地下车库停车位配建情况表序号项目名称规定配建指标实际配建指标平均每户的配建情况平均每100m2 的配建情况备注序号项目名称规定配建指标实际配建指标平均每户的配建情况平均每100m2 的配建情况备注1富阳中大4#1.2 个/户0.91 个/户0.910.63213#1.5 个/户1.12 个/户1.120.46314#1.2 个/户1.27 个/户1.270.694成都公司南区 2 号地块1.0 14、车位/100m20.62 车位/100m20.630.625北区 4 号地块1.0 车位/100m20.98 车位/100m20.900.986南昌公司中大云锦0.8 车位/100m20.62 车位/100m20.750.627东园 2#地块0.8 车位/100m20.75 车位/100m20.910.758上海公司三期0.7 车位/平均每套0.56 车位/平均每套0.560.459嵊州公司按不同户内面积(详文件)0.56 停车位/户0.640.5610武汉中大十里一期0.5 车位/100m20.37 车位/100m20.430.3711武汉市巡司河三期B1地块0.7 车位/100m20.6615、 车位/100m20.690.6612三期 C 地块0.7 车位/100m20.69 车位/100m20.800.6913无锡公司W 区0.8 车位/100m20.77 车位/100m20.840.7714E 区0.8 车位/100m20.49 车位/100m20.550.4915正能量按不同户内面积(详文件)0.76 个/户0.760.84配有 42个机械车位8（二）地下车库停车效率对标：（二）地下车库停车效率对标：对标值：万科地下车库停车效率控制指标对标值：万科地下车库停车效率控制指标序号类型停车率（平米/辆）1无人防地下车库322有人防地下车库1/4 地下室总面积人防区面积1/3 地下室16、总面积3431/3 地下室总面积人防区面积1/2 地下室总面积364人防区面积1/2 地下室总面积38注：1、上部建筑落入地下室的面积比例大于地下室面积的 1/3 时，表中数值加 1；2、山地建筑可增加 0.5m2简易指标：用于控制所有住宅建筑地下车库的设计；适用范围：适用于住宅楼下方的普通地下车库，不包括机械式立体停车库、复式停车库、别墅 TH 私家车库等特殊的地下车库。对标结论：存在较大优化空间对标结论：存在较大优化空间停车率 35m2/辆以内的项目有 1 个，是上海公司三期；停车率3540m2/辆之间的项目 5 个，分别是成都北 4#地块、南昌中大云锦、南昌东园 2#地块、武汉巡司河三期17、 B1 地块、无锡公司 W 区等项目；其余项目停车率都在 40m2/辆以上，具体统计数据见下表各项目地下车库停车率情况统计表各项目地下车库停车率情况统计表序号项目公司名称项目停车率人防配建情况序号项目公司名称项目停车率人防配建情况1富阳中大4#地块47.15人防区面积1/2 地下室总面积213#地块58.25314#地块52.774成都公司南区 2#地块43.305北区 4#地块36.726南昌公司中大云锦37.051/4 地下室总面积人防区面积1/3 地下室总面积7东园 2#地块39.881/4 地下室总面积人防区面积1/3 地下室总面积8上海公司三期34.35人防区面积1/2 地下室总面积18、9嵊州公司剡溪花园46.841/3 地下室总面积人防区面积1/2 地下室总面积10武汉中大十里一期44.8711武汉市巡司河三期 B1 地块38.33人防区面积1/2 地下室总面积12三期 C 地块40.9213无锡公司W 区39.82人防区面积1/4 地下室总面积14E 区57.641/3 地下室总面积人防区面积1/2 地下室总面积15杭州正能量普升项目40.76配有 84 个机械车位，人防区面积1/4 地下室总面积9（三）地下车库层高对标（三）地下车库层高对标对标值：对标值：参照万科内部对标值，非人防的普通地下室层高一般 3.6 米，人防地下室层高一般 3.7-3.8 米。对标结论：存在较19、大优化空间对标结论：存在较大优化空间对照万科非人防普通地下室 3.6m，超过 3.6m 层高的项目有 4个，分别是富阳 14#地块、成都北 4#地块、武汉中大十里一期、武汉巡司河三期 C 地块等项目；万科人防地下室 3.7-3.8m，超过 3.8m 层高的项目有 7 个，分别是南昌中大云锦、南昌东园 2#地块、上海三期、武汉市巡司河三期B1 地块、无锡 W 区、E 区、杭州正能量等项目；（四）地下车库覆土厚度对标（四）地下车库覆土厚度对标对标值：对标值：参照万科内部对标值，一般覆土平均厚度不超过1200mm。对标结论：部分项目存在优化空间对标结论：部分项目存在优化空间覆土厚度超过 1200mm20、 的项目有 3 个，分别是富阳中大 4#地块、14#地块、杭州正能量等项目。具体统计详下表：10各项目地下车库层高及覆土厚度设计情况表各项目地下车库层高及覆土厚度设计情况表序号项目公司名称项目地下层数层高覆土厚度人防配建情况序号项目公司名称项目地下层数层高覆土厚度人防配建情况1富阳中大4#地块13.81100mm2100mm人防区面积1/2 地下室总面积213#地块13.6250mm750mm无人防314#地块14.11400mm2000mm无人防4成都公司南区 2 号23.45一般平均厚度不超过1000mm无人防5北区 4 号23.7一般平均厚度不超过1000mm无人防6南昌公司中大云锦1421、.05平均厚度不超过 1200mm1/4 地下室总面积人防区面积1/3 地下室总面积7东园 2#地块14平均厚度不超过 1200mm1/4 地下室总面积人防区面积1/3 地下室总面积8上海公司三期14.8平均厚度 1100MM人防区面积1/2 地下室总面积9嵊州公司剡溪花园13.71200mm 覆土层1/3 地下室总面积人防区面积1/2 地下室总面积10武汉中大十里一期14.2覆土厚度 1200mm无人防11武汉市巡司河三期 B1 地块14.1一般厚度为 1200，单体周边 6501200人防区面积1/2 地下室总面积 1885812三期 C 地块14.1一般厚度为 1200，单体周边 65022、1200无人防13无锡公司W 区15.5厚度 1200mm人防区面积1/4 地下室总面积14E 区25.5厚度 1200mm1/3 地下室总面积人防区面积1/2 地下室总面积15杭州正能量普升项目14一般平均厚度 1500mm配有 84 个机械车位，人防区面积1/4 地下室总面积（五）地下车库找坡方式对标（五）地下车库找坡方式对标对标值：推荐结构找坡对标值：推荐结构找坡11对标结论：大多数项目存在优化空间对标结论：大多数项目存在优化空间地下室顶板、底板只有上海三期采用结构找坡，其余全部采用建筑找坡。具体统计数据见下表：各项目地下室底各项目地下室底(顶顶)板找坡设计情况表板找坡设计情况表序序号号23、项目公项目公司名称司名称项目项目底板找坡设计底板找坡设计顶板找坡设计顶板找坡设计结构结构找坡找坡采用建筑找坡采用建筑找坡结构结构找坡找坡采用建筑找坡采用建筑找坡1富阳中大4#地块200mm 厚细石砼找平找坡;轻集料混凝土最薄处 30mm厚213#地块100mm 厚细石砼(内配筋)C20 轻骨料砼找坡，5070mm 细石砼(内配筋)314#地块100mm 厚细石砼(内配筋)C20 轻骨料砼找坡最薄处30mm，70mm 细石砼(内配筋)4成都公司南区 2 号100mm 厚 C25 细石砼(平均厚度)40mm 厚细石砼保护层5北区 4 号100mm 厚 C25 细石砼(平均厚度)40mm 厚细石砼保24、护层6南昌公司中大云锦最薄处 30 厚 C20 细石砼1：8 水泥陶粒砼找坡层，最薄处 30 厚7东园 2#地块100mm 厚 C1 品细石砼50mm 厚 C20 泵送商品细石砼8上海公司三期9嵊州公司剡溪花园150mm 厚 C30 细石砼(内配筋)50厚C20细石混凝土(内配筋)10武汉中大十里一期50 厚 C25 混凝土刚性层(内配筋)70 厚 C20 混凝土，内配双向 A620011武汉市巡司河三期 B1 地块50 厚 C20 细石砼40 厚 C20 细石混凝土保护层12三期 C 地块50 厚 C20 细石砼40 厚 C20 细石混凝土保护层13无锡公司W 区最薄处做 50 厚 C25 25、细石砼40 厚 C20 细石混凝土保护层14E 区最薄处做 50 厚 C25 细石砼40 厚 C20 细石混凝土保护层15杭州正能量普升项目100mm 厚 C15 细石砼C20 细石砼，找坡起始厚度30mm12（六）（六）地下车库地下车库含钢量对标含钢量对标对标值：标杆企业地下室含钢量控制指标对标值：标杆企业地下室含钢量控制指标序序号号地区地区类型类型塔楼转换情塔楼转换情况况普通停车地下普通停车地下室（室（kg/m2kg/m2）塔楼部分地塔楼部分地下室下室（kg/m2kg/m2）人防地下室人防地下室（kg/m2kg/m2）1杭州宁波苏南南昌武汉重庆东莞长沙青岛惠州80 米以下塔楼不转换105（26、桩基）110（独立基础）125（片筏基础）1201502塔楼全转换150170380 米以上塔楼不转换1301554塔楼全转换1601755其他地区80 米以下塔楼不转换1301556塔楼全转换160175780 米以上塔楼不转换1401608塔楼全转换170180备注：1、以上地下室的含钢量是考虑覆土 1.2 米、水压为同室外地面的地下室状况。其他地质情况根据影响程度再调整。2、塔楼和人防地下室按照桩基考虑，若采用天然基础，会分别增加 1520kg/m2。3、整体地下室的含钢量根据普通地下室、塔楼地下室、人防地下室的比例确定，若塔楼和人防地下室范围重叠，按照高者取值。塔楼全转换是指除筒体外全27、部转换，塔楼地下室和人防地下室含钢量根据转换的比例内插。4、二层地下室会减少 1015kg/m2。5、由于地质情况的变换，最终地下室的含钢量会有偏差。对标结论：大部分项目存在优化空间对标结论：大部分项目存在优化空间各项目地下室含钢量设计情况表各项目地下室含钢量设计情况表序号项目公司名称项目类型含钢量(kg/m2)序号项目公司名称项目类型含钢量(kg/m2)1富阳中大4#地块带人防地下室163213#地块普通地下室193314#地块普通地下室1624成都公司南区 2 号普通地下室1335北区 4 号普通地下室1226南昌公司中大云锦带人防地下室136137东园 2#地块带人防地下室1038上海公28、司三期带人防地下室1929嵊州公司剡溪花园带人防地下室17910武汉中大十里一期普通地下室11111武汉市巡司河三期 B1 地块带人防地下室18012三期 C 地块普通地下室15113无锡公司W 区带人防地下室未统计14E 区带人防地下室20215杭州正能量普升项目带人防地下室122二、原因分析二、原因分析以上我们就中大地产部分项目地下车库停车数量、停车率、层高、覆土厚度、找坡方式、含钢量与各地强制规定及万科集团内部强控对标值进行对标。从对标结论来看，除各地强制的总停车数量未超配外，其余均有优化与改进空间。（一）（一）影响停车率的主要原因分析影响停车率的主要原因分析经过对标分析，我公司地下车库29、停车率指标偏大，直接影响地下车库配置面积过大，虽然在地下室自身单方造价指标中无法反映，但将导致分摊至可售单方成本偏大，产品成本高。1 1、柱网设计不合理柱网设计不合理各项目公司均产生了不同程度的无效面积。其中出现柱距不符合车位宽度(长度)模数的除成都、上海项目外，其余均存在这一问题；所有地下室均出现一车或两车的小柱距情况，当然有些是不可避免的；出现柱距超过 8.2m 有 4 个项目，分别为富阳 4#地块、武汉市巡14司河三期 C 地块、无锡 W 区、E 区项目，这将直接造成层高及含钢量增加；存在大量由于上部建筑柱网造成的无效面积，除成都、上海项目外，其余项目均存在。各项目车位尺寸、柱网布置情况30、统计表各项目车位尺寸、柱网布置情况统计表序号项目公司名称项目普通车位设计柱网设计柱网设计出现柱距不符合车位宽度(长度)模数,浪费面积出现一车或两车的小柱距情况序号项目公司名称项目普通车位设计柱网设计柱网设计出现柱距不符合车位宽度(长度)模数,浪费面积出现一车或两车的小柱距情况出现出现柱距柱距超超过过8.2m8.2m由于上部建筑柱网造成的无效面积由于上部建筑柱网造成的无效面积1富阳中大4#地块2500*5500柱网 5700*5700 至8400*8400213#地块2500*5500最大柱距 7800mm，柱网 3900*5500314#地块2500*6000柱网 5800*81004成都公司31、南区 2 号2400*5300柱网 8000*80005北区 4 号2400*5300柱网 8000*80006南昌公司中大云锦2400*5300柱网 8000*80007东园2#地块2400*5000柱网 8000*80008上海公司三期2400*5300柱网 8000*8000，8000*55009嵊州公司剡溪花园2500*5300柱网6500*78005300*570010武汉中大十里一期2400*53008100*810011武汉市巡司河三期 B1地块2500*5500柱网 8100*810012三期 C 地块2500*5500柱网 8100*8100 及8100*840013无锡公司32、W 区2400*5000柱网主尺寸8400*8400;8400*900014E 区2500*5200柱网主尺寸 8400*840015杭州正能量普升项目2500*6000柱网 8200*5700;柱网8200*6300152 2、各项目行车道、车库出入口宽度布置不合理各项目行车道、车库出入口宽度布置不合理（）汽车出入口：有 8 个项目出现了宽度太宽，宽度均超过7 米；富阳 14#地块出现坡道设计过长等现象，造成浪费；（）行车道：出现行车道设计过宽的项目有 8 个，双车道宽度均超过 6m；出现行车道靠边墙布置的项目有 10 个，造成停车效率低。各项目车行道、车库出入口情况统计表各项目车行道、车库33、出入口情况统计表序号项目公司名称项目停车位序号项目公司名称项目停车位汽车出入口行车道设计汽车出入口行车道设计数量宽度出现宽度太宽(太长),造成浪费宽度设计出现行车道设计过宽出现行车道靠边墙布置数量宽度出现宽度太宽(太长),造成浪费宽度设计出现行车道设计过宽出现行车道靠边墙布置1富阳中大4#地块49827.66-7.4m213#地块8527.25.26m314#地块9317.2（弧形）6m4成都公司南区 2 号35427.756.154.4-7m5北区 4 号82024.34.55.5-6m6南昌公司中大云锦46737.57.545.4m7东园 2#地块1388376m8上海三期328276.534、m9嵊州剡溪花园62637746m10武汉十里一期4943 个（1、2 期共用）777.16m11武汉市巡司河三期 B1 地块49227.17.5755.5-6.4m12三期 C 地块79437.37.554.155.75-6.35m13无锡公司W 区91327-7.167.814E 区41237-7.167.815正能量普升项目88537.657.657.73(弯曲)7m163 3、设备用房面积、布置不合理设备用房面积、布置不合理（）与万科相比出现设备用房面积多配的项目有 6 个，分别是成都公司南 2 号、北 4 号、嵊州剡溪花园、武汉中大十里一期、无锡公司 W 区、杭州正能量等项目；（）出35、现占用停车位的项目有 5 个，分别是富阳中大14#地块、上海三期、嵊州剡溪花园、武汉中大十里一期、无锡公司 W 区等项目。各项目设备用房情况统计表各项目设备用房情况统计表序号项目公司名称项目建设规模序号项目公司名称项目建设规模设备用房设计设备用房设计设计面积出现设备用房多配出现占用停车位设计面积出现设备用房多配出现占用停车位1富阳中大4#地块85418894213#地块20505170314#地块154314604成都公司南区 2 号6281312855北区 4 号8333611376南昌公司中大云锦799485847东园 2#地块18548810348上海公司三期1160002949嵊州公司36、剡溪花园121530121710武汉中大十里一期140460169311武汉市巡司河三期 B1 地块8055483212三期 C 地块12806190213无锡公司W 区122448137014E 区8819667015杭州正能量普升项目1047681750174 4、布车及轮廓线设计不合理布车及轮廓线设计不合理（1）富阳 13#地块非常特殊，上部建筑落入地下室的面积占了大部分，而且基本上都设计了私家车位；（2）出现靠边墙布置平行车位的项目有 5 个，分别是富阳 4#地块、14#地块、南昌中大云锦、武汉市巡司河三期 C 地块、无锡 E 区等项目；（3）出现外墙倾斜设计造成无效面积的项目有 7 37、个，分别是富阳 4#地块、14#地块、成都南 2#地块、南昌中大云锦、嵊州剡溪花园、武汉市巡司河三期 C 地块、杭州正能量等项目；（4）出现多段折线,造成外墙增多的项目有 6 个，分别是富阳 13#地块、14#地块、上海三期、武汉市巡司河三期 C 地块、无锡 W 区、E 区等项目；（5）全部出现多余空间，造成无效面积，无效面积是增加地下室成本的最直接因素，每平米叁仟多元的建造成本，常常让我们不知不觉就付出上百万，甚至上仟万的无效成本；（6）出现锐角弧线，造成布车障碍的项目有 6 个，分别是成都北 4#地块、南昌东园 2#地块、嵊州剡溪花园、武汉市巡司河三期 B1地块、C 地块、无锡 W 区等项38、目。18各项目布车及轮廓线情况统计表各项目布车及轮廓线情况统计表序号项目公司名称项目布车情况轮廓线情况出现靠边墙布置平行车位特殊说明出现外墙倾斜设计造成无效面积出现多段折线,造成外墙增多出现多余空间，造成无效面积序号项目公司名称项目布车情况轮廓线情况出现靠边墙布置平行车位特殊说明出现外墙倾斜设计造成无效面积出现多段折线,造成外墙增多出现多余空间，造成无效面积出现锐角出现锐角弧线弧线，造成造成布车障碍布车障碍1富阳中大4#地块213#地块上部建筑落入地下室的面积占了大部分，而且基本上都设计了私家车位314#地块4成都公司南区 2 号5北区 4 号6南昌公司中大云锦7东园 2#地块8上海公司三期939、嵊州公司剡溪花园10武汉中大十里一期11武汉市巡司河三期 B1 地块12三期 C 地块13无锡公司W 区14E 区15杭州正能量普升项目（二）（二）其它方面原因分析其它方面原因分析地下室层高、覆土厚度、找坡做法等直接影响地下室含砼量和含含钢量，我公司在上述方面取值上均偏大，直接导致地下室自身单方19造价偏高。三、思考和改进建议三、思考和改进建议（一）限额设计（一）限额设计对于地下室层高、含钢量及停车率建议采用限额设计的方式来控制，公司根据规范要求，结合标杆企业及以往项目经验制定限额标准，在执行过程中强制对标，对于未达标项目不断优化，直到达标。序号控制指标操做方法类型万科限额标准序号控制指标操做40、方法类型万科限额标准备注备注1地下室层高限额设计普通地下室层高 3.6 米（控制梁下高度 2.8m）2人防地下室层高 3.7-3.8 米3地下室含钢量限额设计普通地下室4人防地下室5停车率限额设计普通地下室32 平米/辆注:万科限额指标中 1、当上部建筑落入地下室的面积比例大于地下室面积的 1/3时,表中数值加1；2、山地建筑可增加 0.5 平米。人防地下室1/41/3 之间34 平米/辆1/31/2 之间36 平米/辆1/238 平米/辆（二）引入设计优化环节（二）引入设计优化环节对地下车库做专项设计优化，进行测算与评审，尽可能的减少无效成本的产生，下面例举一些优化的要点及采用的优化方法。241、0序号优化要点优化方法序号优化要点优化方法1地下室停车数1、结合当地情况，与政府部门沟通，多做地面停车；22、对地面停车进行精细设计与统计，做到地下停车数最少；33、当地政府允许时，宜利用塔楼下方等不便布车的空间做摩托车位，来折减规定的停车数。4地下室的范围及层数1、地下室层数越少越好；52、确定地下室的范围，宜使上部建筑尽量分布在地下室的周边；63、地下室的边线应尽量与上部建筑平行，并且方正简洁。7人防面积及布置1、结合本项目情况，综合分析是否异地建设或缴纳费用更有利；82、与当地政府部门沟通，尽量不做或少做五级人防地下室；93、按当地人防办规定计算应建人防地下室面积，不要多做；104、人防42、区应安排在最底层，并尽量利用塔楼下方及其它不便布车的空间布置人防口部设施。11普通车位尺寸1、集团统一规定标准车位尺寸；122、给合当地情况合理配备特殊车位。13柱网布置1、柱网尺寸应符合停车模数，达到最紧凑布置；142、柱距控制在 8200 以内,否则影响层高、含钢量指标；153、尽量不要出现一车或两车的小柱距情况，应按并排三车均匀布置。16行车道、车库出入口、坡道等设计1、宽度按规范最小尺寸执行，不应过宽；172、禁止行车道靠边墙布置,否则会造成停车效率低；183、出入口数量符合规范要求即可，不可多设，造成无效成本产生；194、坡道设计尽量经济，不要过长设计。20设备房1、设备房勉强够用即43、可，多出的设备房面积等于无效面积；212、禁止设备房挤占行车道旁边的停车位位置；223、设备用房尽量布置在塔楼下方及其他不便停车的边角地带；234、水池水箱尽量利用坡道下方及其他受限制空间。24轮廓线1、轮廓线应简洁，避免出现多段折线，造成外墙增多；252、轮廓线应紧凑，避免出现多余空间，造成无效面积；263、轮廓线应方正，避免出现锐角弧线，造成布车障碍；274、外墙应平直，避免出现倾斜设计，造成无效面积。28布车方式1、首选垂直停车方式，尽量不要出现平行及斜向停车；292、塔楼与地下室之间不宜做纯碎的连接通道，应安排两侧停车位；303、不宜靠边墙设置平行车位。31覆土厚度1、应进行精细设计，44、一般平均厚度不超过 1200mm。32底板找坡1、应采用结构找坡，面层及排水层 50150mm 厚。33顶板找坡1、应采用结构找坡，顶面做 40mm 厚细石砼保护层。21第二节第二节中大普升项目成本对标分析中大普升项目成本对标分析我们选择中大普升项目与周边万科某项目进行目标成本的对标分析，由于所获得的万科方面资料不含营销、管理费用，因此我们进行同口径对比。一、一、建造成本指标对标建造成本指标对标可售单方建造成本即除土地、营销、管理、财务费用以外的所有开发成本。科目名称中大普升万科单方差异金额（元）目标投资金额（元）可售单方（元/m2）目标投资金额（元）可售单方（元/m2）前期费用235340945、222925358135233-5基础设施617146486005550065051189建安工程38901808937793891640583581198配套设施00377300035-35开发间接费1823999317720899800192-15建造费用总成本49250682247844946956434552232建造费用总成本49250682247844946956434552232从可售单方建造成本对标分析中可见，中大普升项目目标成本高于万科 232 元/m2。影响因素很多，我们从分项成本直接偏差及规划指标偏差等两方面进行具体分析：1 1、分项成本直接偏差：分项成本直接偏差：(1)46、基础设施：普升高 89 元/m2。主要差异在供电工程费及道路、景观工程费。、供电工程费:建筑面积单方万科为 96 元/m2，中大普升为 135元/m2，普升高 39 元/m2，说明我们对相对政府较为垄断的类型成本把22控能力较差。、景观工程费：建筑面积单方万科为 100 元/m2，中大普升为159 元/m2，普升高 59 元/m2。按室外面积单方万科为 406 元/m2，中大普升为 648 元/m2，普升高 242 元/m2。由此可见，在景观标准上中大普升还有优化空间，万科楼盘对景观的营造虽不及绿城、龙湖，但产品仍受到客户的认可与追捧，因此我们应该着手通过提高营造水平降低造价，提升效果。(3)47、建安工程：普升高 198 元/m2。将地上、地下分开测算，从单方建筑面积造价来看，普升项目造价均低于万科，但折合到可售面积后则较高。、地上：地上建筑面积单方万科为 2225 元/m2，中大普升为 2206元/m2，普升低 19 元/m2，应该说两者在造价上相差不多。、地下：地下建筑面积单方万科为 3592 元/m2，中大普升为 3568元/m2，普升低 24 元/m2。应该说两者在造价上相差不多。但是将地下室成本完全分摊到可售面积时，万科为 1319 元/m2，中大普升为 1534元/m2，普升高 215 元/m2，原因就在可售比上，我们在规划指标分析中做说明。2 2、规划指标：规划指标：指标48、名称单位中大普升万科差异总占地面积M247622460691553总建筑面积M2149028150389-1361建筑密度%23.122.40.7容积率2.22.4-0.223计容积率建筑面积M2104768110496-5728绿地率%30.1300.1环境面积M23662636982-356地下建筑面积M244260398934367地上可售面积M2102942108664-5722赠送面积M21382179825839住宅平均层高M2.92.80.1地下室层高M43.80.2户数户1162107884户均面积M286.3397.3411(1)容积率：在规划指标上可以看出，两个项目“总占地49、面积”中大普升比万科大 1553 m2，但由于中大普升的容积率为 2.2，万科的容积率为 2.4，使得“计容积率建筑面积”万科反而比中大普升高了 5728 m2。在建造费用上，容积率的差异对成本的影响不显著，若包含土地及三项费用，则万科对比中大普升的成本优势将更明显。(2)可售比：可售比即可售面积占总建筑面积的比例，中大普升为 102942/149028=69.08%，万科 108664/150389=72.26%，由于户型相对较小，户数多，要求地下室停车数量多，因此中大普升地下室面积大于万科，导致可售比也低于万科。在其它条件相同的情况下，可售比低，单方可售成本高。因此在地下车库单方造价中大普50、升略低于万科的情况下，一旦车库成本分摊到可售面积后，中大普升反而比万科高 215 元/m2，两个项目主要的成本差异也在此项。可售面积单方造价对与地下车库的对比接下来我们单独做分析。(3)层高：万科上部住宅层高为 2.8m，中大普升为 2.9m。24(4)整体规划：中大普升总图设计上为人车分流，万科未做人车分流。(5)地下汽车库：两个项目地下汽车库统计情况如下：序号指标名称单位数量备注万科中大1地下室面积m235000360742总车位要求个950979序号指标名称单位数量备注万科中大1地下室面积m235000360742总车位要求个9509792.160m2套型建筑面积90m2,按 0.8 停51、车位/户配建个6658582.290m2套型建筑面积140m2,按 1 停车位/户配建个247902.3其他个38313户数户107811623户数户107811623.160m2套型建筑面积90m2户83110723.290m2套型建筑面积140m2户247904总车位实际配建（含非标）个10119794总车位实际配建（含非标）个1011979万科不含非万科不含非标标950950 个个4.1地下车位个9158854.1.1标准地下车位个8548014.1.2非标地下车位个614.1.3机械立体车位个84因物业围护费用高，万科不建议采用4.2地面车位个9694因为中大普升户型小、户数多，因此按52、照杭州市相关规定计算总车位数为 979 个，比万科多 29 个。实际地下室标准车位中大普升为801 个，对应地下室面积为 36074m2，停车率（单车位面积）为 45 m2/辆，中大普升设置了机械车位 84 个，如计算机械车位则停车率为2540.76 m2/辆；标准车位万科为 854 个，对应地下室面积为 35000m2，停车率为 40.98 m2/辆，同时万科还设置了非标车位 61 个，如计算非标车位则停车率为 38.25 m2/辆。因此无论从那个角度万科的停车率优于中大普升，停车率低利用效率高，地下汽车库面积便能缩小，可售面积分摊的地下车库成本也随之降低。二、二、其它指标对标其它指标对标(53、1)预备费：中大普升按基础设施、建安工程、配套工程三项合计 45073 万元的 5%计取为 2254 万元，可售面积单方 219 元/m2。万科基础设施、建安工程、配套工程三项合计 46158 万元，其预备费用为2000 万元，比例为 4.3%，万科项目为精装修成品交付，基数未如包含精装修造价 15529 万元，基数调整为 61687 万元，比例为 3.2%。(2)财务费用：万科资本化利息目标总额 2460 万元，折合可售面积单方 226 元/m2；中大普升资本化利息为 18000 万元，折合可售面积单方 1749 元/m2。(3)套内精装修：万科为精装修成品交付，精装修目标为 1480 元/54、m2。三、三、思考和改进建议思考和改进建议通过对标，我们认为除了既定的规划指标无法改变外，有以下几点可借鉴与改进之处：1、人车分流：对于刚需楼盘，是否在规划设计上设置人车分流，这点值得考量。目前，一些公司一般通过后期的物业管理，实施人车分流，对设计方案本身不强制人车分流。设计方案设置人车分流可能26会减少地面停车位的设置，直接导致地下车位数量增加，地下车库面积增加，成本增加。2、住宅层高：对于刚需楼盘，万科内部规定层高为 2.8m,中档定位为 2.9 m，高档定位为 3.0 或 3.1 米。对于刚需、小户型为主楼盘目标客户对 2.8m 与 2.9m 层高敏感度不大，而层高每增加 10cm，成本55、约增加 20 元/m2。3、景观营造：景观是客户敏感点，在景观上的投入相对其它方面投资绝对额小、见效快，目前公司上下均认识到这点，因此都加大了景观方面的投入。但是从对标指标看出，类似定位的项目，我们比标杆企业投入多，但是在效果上差异并不明显，因此应该加强景观成本管控，提高营造水平。4、地下车库优化：在万科与中大普升地下车库各项指标对比中，我们发现无论从地下车库层高、找坡方式、停车率等方面我们均有优化空间。5、精装修成品房：万科精装修成品房目标成本控制在 1480 元/m2。从呈现的效果看，远超过了其成本的投入，实现了产品的二次溢价，体现了强大的精装修成本管控能力。而做好精装修成本管控的前提就是56、成熟而精细化的精装修设计以及强大的集团采购。27第三节第三节中大西郊半岛中大西郊半岛 4#4#地块成本对标分析地块成本对标分析我们选择中大西郊半岛 4#地块与周边绿城某项目进行目标成本的对标分析，由于所获得的绿城方面资料仅限于主体建安工程费用因此我们进行同口径对比。一、一、主体建安成本指标对标主体建安成本指标对标科目名称中大西郊半岛 4#地块绿城单方差异金额（元）可售单方（元/m2）可售单方（元/m2）地上主体建安工程费结构及粗装修96587590门窗工程31823880室内公共部位装修（不含会所）15212230外立面装修301844-543外墙保温845034外立面栏杆1036142安装工57、程316400-84地上建安工程费小计22392590-351地下室建安工程费小计15521345207主体建安总成本37913935-144地上建安工程费小计22392590-351地下室建安工程费小计15521345207主体建安总成本37913935-144从可售单方主体建安成本对标分析中可见，中大西郊半岛 4#地块目标成本低于绿城 144 元/m2。影响因素很多，我们从分项成本直接偏差及规划指标偏差等两方面进行具体分析：1 1、分项成本直接偏差：分项成本直接偏差：(1)地上主体建安工程费：1、结构及粗装修：中大比绿城高 90 元/m2，主要原因是：绿城只做厨房、卫生间及分户隔墙，其它套58、内隔墙均取消，而28中大所有套内墙均施工，导致砌体工程、抹灰工程等一系列工程量比绿城多。绿城上部主体含钢量 46kg/m2，中大为 57.3 kg/m2。绿城上部主体含砼量为 0.31 m3/m2，中大为 0.416 m3/m2。、门窗工程：中大比绿城高 80 元/m2，主要原因是中大采用的是 YKK 系统门窗，门窗单价约 1100 元/m2；绿城采用的是普通铝合金门窗（配置为：玻璃为南玻的 6+9A+6 中空双钢化玻璃，铝型材为广东凤铝），门窗单价约 880 元/m2。、室内公共部位装修：中大比绿城高 30 元/m2，两者在装修标准上差不多，但是装修面积占可售面积比中大比绿城高。、外立面装修59、：中大比绿城低 543 元/m2，差异主要原因是中大二层及以下采用石材干挂，其余以真石漆为主局部玻璃幕墙、铝板幕墙，阳台吊顶采用铝扣板；绿城除阳台、采光井采用真石漆外，其余采用干挂石材。名称中大西郊半岛 4#地块绿城外墙面积/地上建筑面积施工单价（元/m2）外墙面积/地上建筑面积施工单价（元/m2）玻璃幕墙0.0712000.0351050铝板幕墙0.0326000.0155600.05250真石漆0.9361100.153120石材幕墙0.11800（湖北锈石）0.71060（湖北紫点金麻）合计1.1980.903合计1.1980.903从上表看出，由于外立面所选材料不同，施工单价本身存在差60、异。但值得注意的是中大外墙面积与地上建筑面积之比为 1.198，而绿城29仅为 0.903，这一指标上中大远高于绿城，也就是说在外立面使用同样材料、同样施工单价的前提下，外立面成本分摊至可售建筑面积单方时中大是绿城的 1.32 倍。、外墙保温：中大比绿城高 34 元/m2，主要差异中大做法为（20厚水泥砂浆粉刷+40 厚无机聚合物砂浆），单价约 100 元/m2；绿城为（40 厚无机聚合物砂浆），单价约为 65 元/m2；再加上中大保温施工面积与上部建筑面积比为 0.82，绿城则为 0.7；做法本身的差价以及保温面积比的差异导致中大高于绿城。、外立面栏杆：中大比绿城高 34 元/m2，主要差异61、如下：名称中大西郊半岛 4#地块绿城栏杆长度/地上建筑面积施工单价（元/m2）栏杆长度/地上建筑面积施工单价（元/m2）护窗栏杆0.0323000.032145阳台栏杆0.0858000.069780护窗栏杆单价差异较大，因护窗栏杆业主装修拆除居多，因此绿城做法简单符合验收标准即可。阳台栏杆单价相似，但是由于栏杆长度与地上建筑面积之比中大为 0.085,绿城为 0.069 差异较大，因此分摊至可售单方中大高于绿城。(2)地下室建安工程费地下室建安工程费可售单方造价，中大比绿城高 207 元/m2，主要差异如下：名称中大西郊半岛 4#地块绿城可售面积单方造价（元/m2）地下建筑面积单方造价（元/62、m2）可售面积单方造价（元/m2）地下建筑面积单方造价（元/m2）30桩基与地基加固工程费基坑围护工程19603281桩基工程242764215537其它地基加固工程4541435地下室建安工程费837265010982744合计1552490913453362合计1552490913453362、桩基工程费：按地下室建筑面积单方中大为 764 元/m2，绿城为 537 元/m2，中大高 227 元/m2，主要因为中大项目地质情况特殊，无法用普通的回旋钻孔方式成孔，只能用冲锤方式，成孔方式的差异造成了造价高低。、其它地基加固工程费用：该费用为处理中大地块内原化工厂残留污染。桩基与地基加固工程费63、两个项目差距较大,因为地质情况属于项目个性条件，具有不可比性。、地下室建安工程费：按地下建筑面积单方测算，中大为 2650元/m2，绿城为 2744 元/m2，中大低 94 元/m2。由于地下室建筑面积与可售面积之比中大为 0.316，绿城为 0.4，因此地下室建安成本分摊至可售面积单方造价中大为 837 元/m2，绿城为 1098 元/m2，中大低261 元/m2。可见，当分摊至可售面积单方成本时，车库面积占比大小对成本差异起到了放大作用。2 2、规划指标：规划指标：指标名称单位中大西郊半岛 4#地块绿城差异总建筑面积m2111644131226地上建筑面积m28541894975地上可售面64、积m2829589058131地下建筑面积m22622636251住宅平均层高m3.1-3.43(1)可售比：可售比即可售面积占总建筑面积的比例，中大为82958/111644=74.31%，绿城为 90581/131226=69.03%。(2)层高：中大上部住宅层高为 3.1-3.4m，绿城为 3m。二、思考及改进建议二、思考及改进建议通过对标，我们认为有以下几点可借鉴与改进之处：1、精细宗地分析：从中大西郊半岛 4#地块与绿城成本对比中我们可以看出，因特殊地质情况而增加的桩基成孔费用及污染物处理费用 481 元/m2，这是我们在拿地阶段没有预测到的费用，而且这些成本被埋在了地下，我们的客户65、无法感知。若除去上述费用，则可售单方成本中大调整至 3310 元/m2，绿城为 3935 元/m2，中大比绿城低 625元/m2，如果将这部分费用花在景观、外立面、精装修提升将大大提升产品品质。因此，我们应该向标杆企业学习，在拿地阶段进行精细宗地分析，挖掘土地价值与潜在风险，规避隐性无效成本，最大化的实现地块开发价值。2、住宅立面指标：从中大西郊半岛 4#地块与绿城成本对比中我们可以看出，墙体比（外墙面积与地上建筑面积之比）中大为 1.198，而绿城仅为 0.903，这一指标上中大远高于绿城，也就是说在外立面使用同样材料、同样施工单价的前提下，外立面成本分摊至可售建筑面积单方时中大是绿城的 166、.32 倍。假设两个项目外立面全部采用石材干挂（假设 1000 元/m2施工单价），外立面成本分摊至可售建筑面积单方，中大为 1198 元/m2，绿城为 903 元/m2，将直接导致可售单方32中大比绿城高 295 元/m。可见外立面选用高档材料时，外墙面积与地上建筑面积之比越大，在单方可售成本上的差异就越大。因此在设计过程中应该对墙积比（外墙面积与地上建筑面积之比）、窗地比（外立面门窗面积与地上建筑面积之比）、体型系数（建筑物外表面积与建筑物体积之比）进行控制。3、住宅层高：中大西郊半岛 4#地块与绿城成本对比中我们可以看出，中大上部住宅层高为 3.1-3.4m，绿城为 3m。建筑物层高直接67、影响墙积比，影响含钢量及含砼量，因此对层高的确定应慎重，在充分研究竞品及目标客户调研基础上来确定层高，避免将成本花在客户不敏感之处。4、控制含钢量：中大西郊半岛 4#地块地上建筑单方含钢量为 57kg/m2，通过比对同类型建筑含钢量（45 kg/m2左右），如果含钢量能合理控制该范围内，可节约钢筋 12kg/m2，折合建筑单方成本约 61 元/左右（按 4 号地块钢筋投标综合单价折算）。5、门窗的定位：中大西郊半岛 4#地块铝合金门窗采用进口 YKK系统门窗，造价约 1180 元/。普通国产铝型材的玻璃门窗（如广东凤铝等国产知名品牌五金件），造价约为 750 元/,如采用普通国产铝型材的玻璃门68、窗每平方可节约造价 430 元/，折合建筑单方成本约 90 元/左右（门窗面积与建筑面积比为 0.21）。当然门窗的定位选择与产品的档次有关，也应该充分研究竞品及目标客户调研基础上来确定门窗档次，避免将成本花在客户不敏感之处。336、对业主将进行二次装修的分项可适当简配：在对标过程中我们发现绿城，只做厨房、卫生间及分户隔墙，其它套内隔墙均取消。我们认为如项目的交付标准为毛坯交付，在确保验收标准的前提下，可对业主将进行二次装修的分项可适当简配，如：(1)只做厨房、卫生间及分户隔墙，其它套内隔墙均取消。(2)插座、开关面板选用普通品牌。(3)水表后的生活给水管道材质选用 PPR 给水管（4 号地块69、选用钢塑复合管，同规格钢塑复合管主材价格是 PPR 给水管价格的 3 至 4倍），或表后装一阀门（在验收规范允许的前提下）。34第四章成本管理体系对标第四章成本管理体系对标成本管理主要工作有两大块，一块是造价管理、一块是综合成本管理。造价管理包含：预算管理、招标管理、变更签证管理、进度款支付管理、结算管理等。综合成本管理包括：目标成本管理、合约规划管理、动态成本监控、责任成本分解、无效成本分析、成本管理软件运用、成本数据库建设等。一、一、造价管理造价管理万科认为，造价管理相对综合成本管理来说属于非核心业务，因此万科将造价管理工作完全外包，聘请全过程咨询完成所有造价管理工作。通常做法为：一个项目70、外包给一家咨询公司，从开工至交付完全驻场，并由咨询公司成立相对固定的团队配合驻场人员工作，万科内部成本管理人员只对咨询公司进行监控与考核。在造价管理方面，中大目前的做法为：只将预算及工程量清单编制工作以及结算外审工作外包给造价咨询公司，其余工作均有内部成本管理人员完成。应该说造价管理属于房地产成本管理最初级的内容，前面说过房地产成本管理分为三个层次，即事前核算型、事中控制型、事前策划增值型，假设一个房地产公司只有造价管理而没有综合成本管理的话，那么这个房地产公司的成本管理只能属于事前核算型。但初级并不等于不重要，造价管理工作是房地产成本管理的基础，对于造价管理工作是否完全外包这一点，业内的看法71、也不一，因为将一个项目的造价管理工作完全外包，内控风险会比较大。但是由于房地产公司内35部成本管理人员配置有限，造价管理工作比较繁琐而费时，如不外包则必然无法将更多的精力投入到价值更高的综合成本管理工作中。因此，如何解决这对矛盾值得探讨。中大地产目前造价管理方面的制度是较为成熟完善的，但是许多环节仍有提高的空间：(1)预算管理：预算编制时常遇到编制时间紧、图纸质量差、范围不确定等客观问题，影响预算、清单的准确率。(2)招标管理：由于缺乏战略合作单位，每次投标商务标问题较多，商务标分析、询标占用了成本管理人员的大量精力与时间。(3)变更签证管理：变更签证量大、变更较随意，部分审批不及时。(4)进72、度款支付管理：仍有个别超额支付未进行审批。(5)结算管理：结算效率受制于施工方是否积极配合，结算周期长，特别是总承包结算，遗留问题多，协商较困难。就现状来说，中大地产内部成本管理人员在造价管理方面投入了相当大的精力，特别是项目公司成本管理部，约三分之二以上的时间用于对这些相对价值较低的工作内容。我们认为这样的状态需要改变，应该将跟多的精力投入到综合成本管理中。因此在造价管理方面，我们需要思考怎样抓住重点环节，将内部成本管理人员从造价管理工作中部分解放出来，同时又较好地规避造价管理完全外包所带来的风险。二、综合成本管理二、综合成本管理36说到综合成本管理，万科是绝对的先行者，有太多的管理手段值得73、我们借鉴。中大地产综合成本管理起步不晚，目前来说制度体系也是健全的，通过对标，我们认为在思想认识上、实现手段上、实施效果上与标杆企业存在差距，主要在以下几个方面：1、全员成本意识如何培养全员成本意识关键在于：“一把手”是否重视？公司是否把成本作为对项目考核的重要指标？每位员工在成本控制方面的责任是否清晰，是否与绩效相关？在万科，目标成本必须公司“一把手”拍板确定，同时必须符合集团强制对标指标；目标成本的偏差率是集团对项目考核的重要指标；每个部门每个岗位都有清晰的责任成本，执行的结果纳入个人年终绩效成本目标、全员成本考核机制是房地产管理战略层面的重要工具，在这方面我们还需要加强。2、成本前置管理74、拿地、策划、设计阶段决定了项目成败，也决定了项目总成本的80%，这个道理大家都懂，但是成本管理怎样介入到可研、策划、设计阶段？万科在这方面已经做得很好，而我们一直处于“喊口号”阶段，缺乏行之有效的办法。(1)成本管理部定位在万科，成本管理部是综合管理部门，不仅是单纯的业务部门，是全员成本意识的推动者；是公司经营计划的保证者；是贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者；是项目成本总体控制的组织者37和最终成效的责任者。万科将原成本管理部承担的造价管理业务全部外包给造价咨询公司，内部成本管理人员专心做管理，成本管理部已经向支持运营、关注动态、服务战略、提升专业价值转型。(2)可研阶段的成本管理成75、本管理在可研阶段目前有两种工作模式：第一，基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；第二，从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。显然，第二种工作模式更有价值。由于万科在产品上实现了系列化、标准化，因此可研测算时可以从企业产品库中挑选组合，与产品库对应的成本库中已有可参考的成本，这样一来，复杂的可研测算变得相对简易、准确而高效。而我们公司在可研阶段测算时，有时连初步的强排方案都没有，可研测算缺乏支撑。(3)设计阶段成本管理1、刚性成本强制对标所谓刚性成本主要为形成建筑粗坯的成本，客户感知度低。刚性成本应力求经济，控制指标、降低成本。万科在 2009 年便启动了成本对标，对标指76、标选择的原则是：首先要可行、便于前期控制，其次指标涉及的消耗量大，对成本影响大。因此，万科选择了地下室钢筋含量、标准层钢筋含量、标准层砼含量、地下单车位面积（停车效率）、地下室层高、窗地比、景观硬景比例38等七个指标进行强制对标。当然，由于房产品的地域性与非模版化，因此对标指标的分类也是非常细致的，按不同的城市、住宅类别来控制。可见万科集团在制订标准时已经考虑到了可行性问题，并不是盲目的一刀切，这也是一种科学的管理态度。同时，万科所有项目均聘请了第三方设计优化公司，协助甲方优化设计方案，严控刚性成本指标。成本对标，其根本就是我们通常所说的限额设计，但由于采用了先对设计院下指标、再由成本部进行技77、术经济指标分析，结合目标成本审批进行集团强制的对标，未达标必须调整至达标，否则项目无法启动。这样的手段值得我们借鉴，一方面，能将成本控制指标化、数据化，便于成本、设计及公司内部统一语言，有效理解并执行，实现成本、设计人员无缝对接；另一方面，相对容易落地执行，能实现每一阶段设计方案在满足客户需要的前提下实现成本的“事先决策、过程控制”使得限额设计不再是纸上谈兵，得以真正落地，真正实现设计阶段的成本前置管理。2弹性成本产品适配相对于刚性成本，弹性成本则是在建筑粗坯的基础上进行的装修和配置，客户感知度高。弹性成本应注重“花得值”、成本适配、体现价值、减少浪费。弹性成本的把控万科则通过客户敏感点排序，78、找出成本投入重点。做适配需要有产品的标准化为前提，有不同档次的产品包，对不具备成熟产品线的公司来说难度较大。393、目标成本动态管理体系为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。从万科成本管控体系的实际运作看，首先79、，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。同时，成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对，并将目标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门，为经营决策提供依据。在中大，也已经形成了目标成本动态管理体系，我们编制了一系列制度及工作指引，如目标成本管理办法、集团统一的目标成本测算表、目标成本指导书、合约规划模版、成本数据库模版等等，不过在具体实施中也存在很多不足之处：(1)目标成本编制的过程中营销和设计部门参与深度不够80、,没有形成全员参与的氛围。(2)目标成本审定没有通过运营会的形式确认。40(3)目标成本没有分解为责任成本，没有具体落实到部门与人。(4)目标成本对设计缺乏影响力，不作为指导设计的依据之一，目标归目标、设计归设计，变成了两张皮，最终导致设计出来的成本与目标不匹配。(5)动态成本的准确性不够，表现在变更审批的滞后及待发生预估部分不准确。(6)公司上下对动态成本的关注度不够，项目动态成本几乎只有成本部门关注。(7)缺乏对目标成本的偏差率的考核。4、成本管控信息化成本管控信息化是房地产成本管控的趋势，通过成本信息系统及时记录和反馈成本信息，使各项目的成本数据集中反馈、项目定位和领导决策更加准确，各种81、信息在集团内互相借鉴，类似项目之间也便于进行比较，有利于挖掘降低成本的潜力，提高企业整体利润率。成本信息化方面中大做得比较好，目前所有在建项目均纳入了信息化管理，目标成本的录入与审批、合约规划的分解、采购招标过程、合同的签订、合同的变更、合同的支付、合同的结算等均在 ERP 系统上操作，但在以下方面仍需向万科等标杆企业学习：(1)加强对数据录入及时性的监管，经常发现合同登记、变更录入审批严重滞后现象，录入滞后将导致 ERP 系统中显示的动态成本与实际发生存在较大偏差。(2)加强成本回顾工作，应以月度为单位进行成本回顾，梳理已41发生成本与待发生成本，及时纠偏。(3)启用系统的预警与强控功能，提82、醒异常成本发生。5、基于标准化产品的成本数据库和集中采购为挖掘公司成本管理潜力、提高成本管理效率，万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化，以便于管理和评估成本。在此基础上，确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，使规模优势得到有效发挥。通过集中采购，万科不仅提升了与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料，精简了人力，提高了采购工作的专业化程度，有效地降低了采购成本目前中大地产没有自己的标准化产品，因此我们积累的成本数据都是单个而零散的，相互之间的借鉴程度较低，造成成本测算的准确率就低。42第五章对标启示及提升路径第五章对标启示及提升路径通过全方位的对83、标我们看到了问题，接下来的任务就是如何解决问题，我们要向标杆企业学什么，怎么学？一、一、成本管理发展的方向：成本管理发展的方向：从房地产成本管理方式的演进来看，主要有事后核算型、事中控制型和事前策划增值型三大阶段。显而易见，事前策划增值型是房地产成本管理发展的方向。策划增值型成本管理要求成本管理聚焦价值链的增值环节，从产品开发和设计等前端控制产品成本的形成环节，通过优化“作业链”，弱化“非增值作业”，强化“增值作业”，提高增值作业运行效率和质量，获取产品价值的最大化。事前策划增值成本管理理念并非意味着成本就敞开了口子、钱花得越多越好，而是要建立一种事前策划导向，成本管理人员要花更多的时间和精力84、去关注价值链活动中更具有增值能力，或更容易获得增值能力的业务环节譬如前期可研、营销定位、设计前置、成本适配、流程再造、组织优化等等。当然，达到策划增值型并不是对核算及控制的舍弃，而是在前一阶段的基础上更上一个台阶，成本核算和成本控制是成本策划的基石，是我们永久关注的要点,必须一步一个脚印踏踏实实做好。二、我们的优势与不足：二、我们的优势与不足：在 2013 年地产集团委托的企业竞争力测评中，第三方咨询机构对成本管理的评分为 56.25 分（满分 80），在公司各分项管理中评价43较好，可见经过多年的积累与创新，我们在成本管理方面还是有值得肯定的一面，也有自身的优势，接下来，我们对照标杆分析下自85、身的优势与不足：1 1、优势优势（1 1）成本管理体系完整、制度健全成本管理体系完整、制度健全从 2005 年编制第一版全面系统的成本管理制度以来，每年我们根据行业发展、内部管理需要都会进行微调、补缺，目前成本管理制度较完整，相关业务各关节均有制度、流程与指引。特别是基于信息化的目标成本管理及动态监控方面，体系比较完善，形成了一整套适用于中大地产内部的统一成本科目、费用拆分规则、合约规划模版等等。（2 2）有一支责任心强、专业素质过硬的成本管理队伍有一支责任心强、专业素质过硬的成本管理队伍目前成本管理专业线共计员工 34 名，高级职称 6 名，中级职称18 名，注册造价工程师 16 名，一级建86、造师 5 名，二级建造师 7 名，注册咨询师 1 名，房地产估价师 1 名，招标师 1 名，注册监理工程师1 名。成本管理采用业务直管模式，多年来在抓业务、抓培训、抓廉政等方面不断探索创新，着力打造一支责任心强、专业素质过硬、服务意识优良、纪律作风严谨的成本管理队伍。换个角度来说，放在房地产行业大环境中，我们认为，中大地产的成本管理员工，在市场上是具有较强竞争力的。（3 3）信息化起步较早、运行良好信息化起步较早、运行良好44中大地产 2009 年开始 ERP 系统上线，成本管理是第一批上线的模块之一，经历了试点、全面推行、磨合、升级等阶段，目前运行良好。运用了信息化的手段进行成本管理，实现了87、成本的全生命周期管理，包括：成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾、成本总结与成本数据库；实现成本三级管控体系，包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要；实现以合同为中心的“全动态成本管理”。（4）基础业务扎实（4）基础业务扎实在房地产成本管理基础业务即造价管理方面基础扎实。预算管理、招标管理、变更签证管理、进度款支付管理、结算管理等环节，制度成熟、完善、经过多年的运行，执行也相对比较到位，这是做成本管理提升业务的基点及数据来源。2 2、不足不足（1 1）成本全员理念不够深入人心成本全员理念不够深入人心最有效的成本管理是在组织88、内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样，因此成本管理需要总动员。只有成本意识渗透人心，才能将优化成本的各项措施、方法和要求顺利的贯彻和落实。与标杆企业相比，中大地产员工的成本理念还是相对比较淡薄，还有很大一部分员工，认为成本管理束缚了手脚，让人难受，这种现状急需改变。45（2 2）成本前置管理力度较弱、缺抓手成本前置管理力度较弱、缺抓手房地产可研、定位、设计环节是实现成本“事前控制”的关键，精准的可研、定位、合理的设计可大幅度降低房地产成本，这个道理大家都明白，可是目前在实际操作中缺乏具体抓手，可研、定位、设计阶段的成本管控显得苍白无力，相关的制度也只能说是纸上谈兵89、。（3 3）成本动态管理不够准确、及时成本动态管理不够准确、及时目标成本动态监控过程中，动态成本在 ERP 系统中的反馈还不够及时准确。主要表现为：合约规划没有得到合理的分解；设计变更、现场签证没有及时反应；待发生合约没用动态调整。这些问题我们都看到了，应该在下一阶段工作中想方设法改进。（4 4）成本实现缺乏战略采购作支撑成本实现缺乏战略采购作支撑地产企业是资源整合型企业，项目开发的绝大部分工作都委托供应商来完成，一家专业的供应商不但能够保证项目的产品质量，还直接影响产品的成本。强大的战略采购能够以“批发价”拿货，降低采购成本；能够通过深化合作，降低管理成本；能够通过减少产品缺陷，降低质量成本90、。我们认为，中大地产在战略采购方面的步子应该迈的更大些，虽然在推进过程中必定会存在这样那样的阻力，但作为一个跨区域开发的房地产公司，特别是在精装修成品房大量推出的大背景下，战略采购是必选之路。（5 5）缺少精装修成本管理的经验积累缺少精装修成本管理的经验积累由于中大地产过去的产品几乎均为毛坯出售，精装修只涉及样板房、售楼部以及公共部位，目前精装修成品房仍在尝试阶段。精装修46成品房对开发商的资源整合能力要求更高，包括设计协调、施工协调、部品部件的采购、成本控制等等，因此随着中大银泰城、中大文儒德等项目精装修成品房的展开，我们应该抓紧补上精装修成本管理这一课，在这方面应该有很大的提升空间。（6 91、6）成本知识管理不够系统全面成本知识管理不够系统全面在知识管理方面，我们一直做得比较欠缺，虽然根据经验积累，制作了集团主要工程及材料采购的一系列招标文件及合同范本，“范本”的运用提高了工作效率、统一了标准、降低了出错的概率，但“范本”仅仅是标准化管理、知识沉淀的一小部分，我们在成本数据库建设、成本优化方案、成本失误教训等方面都做得不够，应该对项目开发过程中所产生的大量文档、图片、视频、流程、制度、经验教训案例等进行管理，实现“在项目中沉淀知识、在项目中应用知识”的知识管理目标。（7 7）缺少有效的成本考核及奖惩机制缺少有效的成本考核及奖惩机制虽然我们实施了目标成本管理，但对于成本超目标、动态反92、馈滞后、成本浪费等方面均缺少有效的考核方式及有力的奖惩机制。管理上有句名言叫“你考核什么，员工就贡献什么”，你没有考核成本，所以成本就容易失控。在这点上，大家应该形成共识，尽快搭建一套包括成本考核在内的有效的考核体系，明确奖惩规则。三、三、建议及建议及 20142014 年计划提升方案：年计划提升方案：企业有着自身不同的发展阶段，伴随着经营规模、管理理念、运营方式的不断提升，成本管理方式也必须与时俱进，顺应发展。经过47此次深入地对标分析，结合中大地产自身特点，我们拟定了建议及下一步提升方案，之所以将建议与提升方案分为两部分，是因为我们认为建议只是一种想法，还需要公司上下统一认识后再拟定实施方93、案，而 2014 年计划提升方案则是现阶段可以马上付诸于实施的，具体如下：（一）建议1、加强设计阶段成本管理(1)产品系列化：由于开发规模等原因，要做到像万科等标杆企业类似的系列化产品，对中大地产现阶段来说可能比较困难。公司已经启动“客户幸福指数”研究，希望能形成一套独特的产品库，成本部应基于产品库建立相应的成本数据库。(2)建议引入成本强制对标:目前中大地产对一些技术经济指标，如含钢量等方面已逐步采用了限额设计，但在限额设计的指标设定合理性及验证设计结果是否符合限额要求的方式上，我们建议采用“拿来主义”。标杆企业特别是万科，已经投入了相当大的气力整理了一套限额设计指标（主要为 7 项：地下室94、钢筋含量、标准层钢筋含量、标准层砼含量、地下单车位面积（停车效率）、地下室层高、窗地比、景观硬景比例），指标分类详尽，全面考虑了规范要求，常规做法及地区差异，且有详细的说明及实施办法。这是万科基于全国性地产开发数据积累及万创设计中心强大的研发技术力量而确定的，在万科内部从482009 年起已运行了 4 年。因此我们认为，对于“限额设计需设定哪些指标，指标值为多少？”这个问题不用花太多的时间去论证，应该借鉴并研究万科现有的经验数据，结合中大地产的现状，确定是否需要增减指标项，指标值是否需要适当放宽或收紧。此外，在实行限额设计的同时，建议同步实施成本对标，通过对标验证限额设计的效果，未达对标指标，95、必须进行优化。“他山之石可以攻玉”，希望通过有效借鉴，迅速补上设计阶段刚性成本控制这一课。(3)建议引入第三方设计优化：目前标杆企业中万科、万达、龙湖、招商、绿地等均纷纷引入了第三方设计优化咨询服务商，借助外力，优化设计。看似账面上多付了一笔优化设计费用，但是从大成本的角度来看，节省了更多的建造费用。目前优化有两种方式，即结果优化和过程优化，结果优化是对设计院出具的施工图进行优化，因为有优化前与优化后的技术经济指标作对比，因此更能体现优化所创造的价值与成果，但时间相对较长；过程优化就是在设计过程中对各阶段的设计成果进行跟踪、优化，确保设计成果满足或优于限额设计标准，过程优化不会延长原有开发流程96、。我们认为引入第三方参与设计优化与管理有以下意义：首先，可以解决中大地产设计人才缺乏的问题，设计细部方面，控制工作较为具体和细致，包括如何进行模型分析、对比力学指标、灵活运用规范下限等，这部分工作量很大，占用时间、精力较多，可49以由设计咨询公司等设计第三方专门负责，这样能较好地解决由于人力资源不足而难以把细部控制真正做细致的矛盾。再次，可以对设计进行过程跟踪，利用第三方设计咨询公司的专业知识，控制设计进度，协调配合设计单位使设计投资合理化，在保障工程具有安全可靠性、使用性的基础上，进行设计挖潜，节约投资。在设计阶段提供专业化的成本控制服务，在整个项目上体现成本效益，提高运作效率，保证和业主维97、持直接和灵活的沟通接触。2、加强目标成本管理(1)引入目标成本评审会目前中大地产目标成本审批流程是完善的，项目公司及集团各相关部门均进行审核、会签、审批。但是从标杆企业运营实践来看，目标成本评审会是项目运营会议中一次相当重要的会议，而我们目前没有类似的会议，只是成本部牵头组织编制，可能导致在很多环节存在信息不对称的情况。从实际意义来说，目标成本评审会有利于管理层及各实施部门了解项目成本组成，有利于明确各自责任成本，有利于公司“一把手”全面了解成本情况及就统一分歧达成共识，有利于强调目标成本的重要性，使其真正得以执行。(2)目标成本锁定版本前移目前，我们在 ERP 中锁定的目标成本版本为施工图版98、，即为施工图出具后编制的，而标杆企业一般在扩初阶段便锁定目标成本。目标成本锁定版本前移使目标成本对设计等前期工作更具有指导意义，也体现了一个地产公司的成本管理水平，当然也对设计等前期工作提出50了更高的要求，标准化、系列化、零件式的配置才能使早期的成本测算更为精准，否则即便设定了目标也很难实现。3、加强景观成本控制虽然业界就景观投入是客户敏感点拥有共识，但从对标结果来看，我公司明显在景观上投入偏多，但效果并非惊艳，我们发现，景观投入是个无底洞，高不封顶，由于景观标准化难，受地域差异影响较大，预判难，一味追求景观效果必然导致成本失控。目前造成景观成本失控的主要原因为：一是，虽有限额设计但最终设计99、成果的实际成本超设计限额；二是，施工过程中变更幅度大，变更随意，导致结算成本大大超过预算。我们认为加强景观成本控制应该做好以下几个方面的工作：(1)定位合理：应该从产品类型及目标客户两个维度来分析项目的景观定位。(2)优化成本配置：控制硬景与软景面积比例，一般硬景：软景=3：7，根据行业经验硬景面积不要超过 40%；控制硬景中材料的选择，特别是石材关注用量、材质及厚度；控制软景中大乔木数量，增加灌木及草坪面积；重点区域如入口、示范区、人行系统周边成本投入应该倾斜。(3)工艺节点标准化：把成熟的工艺节点按材料、工艺等进行标准化，援用合适产品进行推广，在多个项目反复使用，避免重复设计、重复选样，提100、高效率：如道路标准化、窨井盖装饰标准化、附属用房外装饰标准化、地面铺装纹样标准化、景观灯具标准化；游泳池装修51标准化；运动场地标准化；户外运动器械标准化；户外家具标准化；各类基层做法标准化等等。(4)加强设计交底：对重点营造区域应以实物效果图片的方式向现场管理人员、施工单位进行交底，展现设计要求的最终效果，避免施工与设计在认识上出现偏差。(5)严控施工过程变更：在定位精准、设计到位的前提下，严控变更，要求施工单位按图施工不允许随意变更。4、加强精装修成本控制由于下阶段中大地产将会有大量精装修成品房推出，因此我们认为急需加强精装修成本控制，主要抓好以下几方面的工作：(1)精准定位、精益设计、样101、板带路：与其它所有工程一样，在定位、设计阶段进行精装修成本控制应该是效果最佳的，装饰风格的选择、定位的高低直接影响成本。但是我们目前在设计阶段有过度依赖于设计师的情况，而目前设计师对具体实施成本的掌控相对还是比较薄弱的，费用超支已不是什么新鲜事，设计与施工是分离的，这就造成难以在一定的成本框架内达到设计应有的效果。因此我们认为，在中大地产还未形成系列化、标准化的精装修产品前，样板带路是不二选择。通过实施样板的推进将设计转化成现实，再对样板进行成本测算，进行材料替换，将效果调整至预期，同时确保成本在目标之内。(2)做好精装修材料库的建设：52精装修成本的关键一点还有各种关乎设计效果材料的合理选择102、。目前业内成熟的精装修成品房操作中，重要的部品部件均为地产商直接分包或甲供，精装修总承包方的施工内容基本为包清工性质。因此地产商作为各类资源的集成管理者，应该严格把好选材这一关，中大地产应尽快建立精装修材料库及供应商库，通过集团采购保证产品品质，确保供货速度，同时锁定成本。5、加强成本考核以及奖惩公司建立科学的绩效考核体系，及奖惩制度。成本方面的考核应关注目标成本的偏差率、成本动态反馈的及时率以及成本浪费。（二）2014 年计划提升方案1、加强动态成本监控(1)成本月报通过调整 ERP 报表系统，编制成本月报模版，建立成本月报制度。成本月报的内容包括月度成本咨询、目标成本回顾分析、合约规划执行103、情况、工程（材设）招标情况、工程（材设）类合同变更情况、工程（材设）类合同支付情况、工程（材设）类合同结算情况等方面。希望通过成本月报的实施，形成每月回顾、梳理成本运行情况的习惯，及时沟通、及时发现问题,及时纠偏。(2)事后补单统计及曝光事后补单即合同变更（设计变更联系单、现场签证等）在发生后才在 ERP 系统中补录，有的甚至到结算还未录入 ERP 系统，事后补单是ERP系统中动态成本不准确的首要原因，因此我们要优化ERP系统，53对每个项目的事后补单进行统计及曝光，并列为考核指标。(3)目标成本预警及强控对 ERP 系统成本控制科目对应动态成本达到相应目标成本的 97%时系统自动预警，达 1104、00%时系统实施强控，强控后系统无法发起新的合同审批、变更审批。成本部应分析具体情况判断是否需要调整目标成本或待发生合约规划，保证动态成本的准确性。2、推动成本数据库建设(1)基准成本中大地产尚未形成系列化产品之前，我们打算以普福项目为模板，进行基准成本分析。将建造成本按弹性与刚性分类，考虑公司跨地域开发，每个区域的造价水平有所不同，因此对受地域影响的造价部分分别测算，分地域统计。根据材料、人工、机械的涨幅每半年更新一次，作为今后项目测算、确定目标成本的依据，也有利于成本的持续优化。(2)现有项目成本分析我们将引进明源 ERP 系统的成本数据库模块，对已建、在建项目按统一的模板进行成本分析，并105、将分析数据积累在 ERP 系统成本数据库中，作为知识积累为后续开发提供数据支持。3、杜绝成本浪费(1)中大地产十大变更统计对各项目合同变更原因进行分析，统计中大地产十大变更原因，深入分析变更案例，完善设计、招标、施工过程中容易导致变更的环54节，更好地进行成本控制。(2)无效成本统计及曝光无效成本是房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同的补偿，属于费用浪费的成本。我们将优化 ERP 系统，对变更中的无效成本进行认定，并在成本月报中进行曝光，同时项目无效成本累计额将作为成本考核的依据之一。55第六章培训及工作体会选编第六章培训及工作体会选编56企业内部106、 只有成本企业内部 只有成本2013 年房地产专业培训心得管理大师德鲁克曾精辟概括道：“在企业内部，只有成本”。借用这句名言作为本文的题目与开篇，亦是我 2013 年参加了一系列房地产专业课程培训的最深体会。加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。悉数今年的培训课程，有标杆企业的经验分享，也有系统理论的管理知识，还有模拟实战的沙盘推演，范围非常广，个人感觉受益匪浅。通过培训找到了与标杆企业的差距，通过培训看到了自身存在的问题，通过培训想到了解决问题的方法，下面结合自身工作谈谈体会：（一）缺乏全员成本管理意识几次培训中，有一点印象尤为深刻，房地产设107、计管理基本流程及审控要点乍眼一看属于设计类的专业课程，但吴迪老师（历任万科集团万创设计管理中心副总经理）讲课过程中由始至终贯穿着“成本”两字。什么方面钱是该花？什么是得重点花？什么是要控制花？什么不该花？什么可以省？怎么省？省多少？吴迪老师告诉我们，他早先在设计院工作的时候是一个纯粹的技术人员，而到了房地产公司则慢慢转变为设计管理人员，多了“管理”二字，必须要考虑“成本”，可见在万科这样的企业，成本意识已经深入人心。反观我们公司，成本控制往往被孤立地认为是成本部、财务部的57事，与其它部门关系不大。仍存在相当一部分人在花钱的时候对预算和目标很反感，觉得束缚了手脚，于是把这些都束之高阁。而公司的108、现状往往是只要房子卖得好，就“一白遮百丑”，再也不去反思为什么在同样火爆的市场行情下，别人比我们赚的更多，比我们的成本更合理呢？缺乏全员成本管理意识，使我们推行目标成本、合约规划、动态成本监控举步维艰。分明知道这是一整套已被市场验证了的行之有效的成本管控方式，同时也结合企业特点撰写、颁布了各项制度，拥有了信息化的管理工具，但执行的效果尚有很大的提升空间。“黄金十年”已不在，而今地价高了、政策调控了，房子难卖了，如果我们还是维持习惯性做法，企业怎能生存？（二）对成本管理部门的定位存在差异目前成本管理主要工作有两大块，一块是造价管理、一块是综合成本管理。造价管理包含：预算管理、招标管理、变更签证管109、理、进度款支付管理、结算管理。综合成本管理包括：目标成本管理、合约规划管理、动态成本监控、责任成本分解、无效成本分析、成本管理软件运用、成本数据库建设等。我认为目前在我们公司，除了成本管理部自身外，知道成本管理部承担着另一块“综合成本管理”工作的同事并不多。而殊不知“综合成本管理”才是创造价值的工作，很多同事对成本管理的认识仍然停留在造价管理的初级阶段。再来看看现在的万科，成本管理部是综合管理部门，不仅是单纯58的业务部门。1、是项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者：牵头、协调、控制、管理，成本得以合理有效有序地发生；2、公司经营计划的保证者：事先、及时、真实地反馈成本，确保经营结果按计110、划达成；3、贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者：所有管理的不到位最终解决方式往往是用“钱”埋单，花钱消灾，所以需要加强管理、完善流程、堵住漏洞；4、全员成本意识的推动者：不是单打独斗，影响、带动开发链条上所有的参与者，形成人人关心成本，花公司的钱像花自己钱一样的成本文化。这样的定位部门责任很重，但地位很高，从侧面看出了公司已经把成本管理提升到战略的高度。当然，这不是口号，是有抓手的。包括方案阶段的七对眼睛；目标成本评审会的一把手亲自主持；包括集团强制的成本对标；包括无效成本的曝光等等。（三）对目标成本存在误区2003 年左右，以万科为首的华南区房地产企业最先推行了目标成本管理，虽然我公111、司从 2006 年便着手做目标成本，在当时看来并不落后，但执行效果未达到预期。“目标成本”往往被认为是成本部的“目标成本”，因为总管着别人花钱，成本部成为“绊脚石”，在与其它部门的协同中常常是磕磕碰碰，在部门本位主义下，形成一种对抗关系。59在万科，目标成本是公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制订的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。目标成本的确定必须通过评审会，会前各专业充分沟通，切实征求意见，评审会必须由城市公司第一负责人亲自主持、亲自拍板，全公司遵照执行。记得在项目管理课112、程中王勇老师建议，做目标的时候要基于现状做一个正常的目标、以及一个乐观的目标和一个悲观的目标，这样在项目推进过程中无论遇到怎样的市场环境变化，都有预案，都能从容应对。因此，目标成本是项目计划的重要组成部分，目标成本的管控已经成为房地产运营的重要组成！（四）设计阶段成本管理较薄弱房地产设计环节是实现成本“事前控制”的关键，合理的设计可大幅度降低房地产建造成本。这个道理大家都明白，可是我公司在实际操作中缺乏具体抓手，设计阶段的成本管控显得苍白无力。1、刚性成本强制对标所谓刚性成本主要为形成建筑粗坯的成本，客户感知度低。刚性成本应力求经济，控制指标、降低成本。万科在 2009 年便启动了成本对标，对113、标指标选择的原则是：首先要可行、便于前期控制，其次指标涉及的消耗量大，对成本影响大。因此，万科选择了地下室钢筋含量、标准层钢筋含量、标准层砼含量、地下单车位面积（停车效率）、地下室层高、窗地比、景观硬景比例60等七个指标进行强制对标。当然，由于房产品的地域性与非模版化，因此对标指标的分类也是非常细致的，按不同的城市、住宅类别来控制。可见万科集团在制订标准时已经考虑到了可行性问题，并不是盲目的一刀切，这也是一种科学的管理态度。同时，万科所有项目均聘请了第三方设计优化公司，协助甲方优化设计方案，严控刚性成本指标。成本对标，其根本就是我们通常所说的限额设计，但由于采用了先对设计院下指标、再由成本部进114、行技术经济指标分析，结合目标成本审批进行集团强制的对标，对标不通过必须调整至达标，否则项目无法启动。这样的手段值得我们借鉴，一方面，能将成本控制指标化、数据化，便于成本、设计及公司内部统一语言，有效理解并执行，实现成本、设计人员无缝对接；另一方面，相对容易落地执行，能实现每一阶段设计方案在满足客户需要的前提下实现成本的“事先决策、过程控制”使得限额设计不再是纸上谈兵，得以真正落地，真正实现设计阶段的成本前置管理。2、弹性成本产品适配相对于刚性成本，弹性成本则是在建筑粗坯的基础上进行的装修和配置，客户感知度高。弹性成本应注重“花得值”、成本适配、体现价值、减少浪费。弹性成本的把控万科则通过客户敏115、感点排序，找出成本投入重点。但做适配需要有产品的标准化为前提，有不同档次的产品包，对不具备成熟产品线的公司来说难度较大。61（五）产品未形成系列化、标准化置身于房地产行业，在培训交流及平时的了解中，我们对一些房地产公司的产品系列已经耳熟能详，如万科的四季花城系列，金色系列；恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；保利的花园系列、林语系列、山庄系列；绿城的玫瑰系列、丹桂系列、绿园系列；龙湖的滟澜山系列、天街系列等等。而中大地产，因为缺乏系列化、标准化的产品，各项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致116、使难以推行集中采购或战略采购，零散的采购不仅没有成本优势，还会有供应不及时、维保不到位，等等现象。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案致使公司管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率低下、扯皮推诿、难以考核等。我们时常感觉工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累，但业绩又很难体现。为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢？我想这应该是总结经验教训和相互学习的结果，也是公司战略的内在需求。难以想象，像万科这样在全国不同的城市，同时进行着一两百117、个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！当然，推行标准化产品线的复制、连锁开发，除了可从根本上62降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高净资产收益率。当然，产品的系列化、标准化并不是机械的、简单的复制，毕竟不同项目的地域、地块特点不同。只有以客户为中心，兼顾企业利益和客户利益，兼顾产品创新和产品标准化，才是责任之举。就像在项目管理课程培训的过程中，王勇老师反复提及的“微创新”，即房地产企业开发项目切忌推倒重来，要选择自己有竞争力的118、产品，在此基础之上做优化、进行微创新。在设计管理基本流程及审控要点的课程中，吴迪老师也提及，在万科每年有 70%80%的项目属于主流标准化项目，强调复制能力；10%20%的项目属于主流非标准化项目，强调持续改进能力；另有 10%为新品类，强调创新能力，万科通过这样的方式使得风险控制与持续产品力并重。很多人说，产品系类化、标准化要有规模才可以做，只有企业做到一定的量，复制才成为可能。但反而言之，手上没有拿得起的系列化的成熟产品，没有稳定的质量，可控的成本，就永远做不上规模。建立并推行标准化产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维认识问题，是否付诸行动问题。（8）缺乏成熟的精装修模式在我们公司，119、过去只有上海九里德一期的一幢住宅做了精装修成品房，目前中大银泰城的 LOFT 精装修成品房正在实施过程中，成都文儒德计划实施全精装修交付，其余项目均为毛坯出售，公司上下对63精装修成品房仍在实验、探索阶段。而展望业内，龙头老大万科已经将全面推行精装修房，杭州本土企业绿城、滨江等也将精装修房中颇有心得。最近参观了很多绿城、滨江的精装修房，装修非常豪华、高端，大量运用石材，包括石材拼花在内的施工工艺达到非常高的水准，可谓精工细作。在万科，据吴迪老师介绍，目前集团主控三项工作：即新品类、成本对标、精装修，可见整个集团对精装修的重视程度。万科在精装修方面则更强调功能性与生活化，一个小小的挂钩，一个设计120、合理的储物空间等等。与绿城、滨江不同，在万科除了高端的别墅项目，石材等天然材料在套内精装修中运用比较少，因为天然材料的采购、供货、质量控制等环节中的不确定因素比其它材料多，且不环保，因此很少大面积使用石材，此避短扬长之举本人颇为认同。为什么要做精装修成品房呢？首先，顺应国家政策；再次能满足客户需求，省事，省钱，避免装修干扰，装修费用可以按揭，品质可以得到保障，还可以维修；更重要的是一个好的精装修产品，开发商将和客户将共享由此带来的二次溢价。因此，毫无疑问，精装修成品房将是一个趋势。精装修交付对房地产企业的管理是一个全方位的考验，在批量精装修课程中，老师也强调“精装修管控不是技术问题，而是管理问121、题。”精装修成品房更加体现一个开发商的资源整合能力，包括设计协调、施工协调、部品部件的采购等等。（9）急需形成强大的战略采购触动来自一份万科内部目标成本评审会的 PPT，对精装修这一块64是完全菜单式的，所有部品部件都有照片、价格。可以想象他们的目标成本评审会是多么简单，因为自己公司有标准化的产品库，只要根据项目的定位需求去选择便可，提高了管理效率；同样万科内部控制2000 元/M2精装修成本，实际市面上花 3000 元/M2也未必能达到其标准，这些均得益于产品的系列化、标准化以及强大的战略采购体系。战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化122、经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。相对于常规的采购方式，战略采购有如下显著特点：（1）战略采购通过减少供应商数量，提高合作供应商的采购金额，相对于传统采购可以取得较为明显的采购成本优势；（2）战略采购对于房地产企业的设计标准化、部品标准化水平要求更高，没有系列化、标准化的产品，战略采购也没有了标的物，变得盲目而空洞；（3）战略采购中的开发商和供应商是紧密型合作伙伴，双方共同关注供应链总成本的降低；而传统采购的开发商和供应商仅是简单的合同买卖关系，开发商关注的是采购成本的降低，供应商关注的是自身利益的最大化；（4）战略采购对123、于开发商和供应商的信息共享以及相互信任要求更高。目前我们公司在战略采购上有意识，但是实际运作并不多，采购管理基本针对普通采购而非战略采购。其中有公司规模的原因、体制的原因、也有产品未成系列化的原因，但我们可以清楚得看到，当精装修成品房成为必然要求的时候，必须引入战略采购机制，这将65给企业带来巨大的效益，如果仍不启动，我公司的产品成本在市场上会更缺乏竞争力。（10）缺少有效的成本绩效考核及奖惩机制管理实践证明，缺乏考核机制的成本管理系统是形同虚设的，最终的结果是成本管理工具无效，流程混乱，责任缺失。1、无效成本曝光无效成本是指项目实施过程中对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认124、同和补偿，属于费用浪费的成本。无效成本的产生往往是由于专业能力不足、前期筹划不充分、信息沟通不顺畅，导致了已经实施的设计效果颠覆调整、图纸错漏碰缺问题进行返工、合同违约、工期延误、销售合同附件与现场不符、交付前后的大量整改维修。无效成本的降低同时意味着返工、质量缺陷的减少，合作单位及客户满意度的提高。而这些正是房地产公司的核心诉求，因此项目无效成本发生额是考核项目管理精细化的量化指标之一。在与万科成本部交流的过程中我们得知，在每月经营会议上，成本部的汇报主要有四项：各项目动态成本、无效成本统计曝光、签证补单统计曝光、成本挖潜增效统计。成本是各项管理动作的数据反映，无效成本曝光、签证补单曝光、成125、本挖潜增效统计等等，其实原理很简单，统计也不难，只要实施效果是必定的。就看公司管理层是否行动，敢不敢行动，敢不敢“得罪人”。2、责任成本的考核及奖惩66必须明确每个部门在成本管理上的责任，各部门大多认可都具有成本管理责任，但是在目标成本的制定过程中，却鲜见其他部门的积极的参与和贡献，在进度的压力下，成本管理会形同虚设。在面临管控和考核压力的情况下，各部门的主责有着严重的偏差，在时间紧迫的情况下面临着轻重缓急的取舍问题；在正常状态下，每个部门都会形成共识，都会认为成本管控是自身职责之一，但是在其他压力下，成本往往被第一个放弃。成本责任制与全员成本意识往往成为口号，作为衡量管理和经营的重要工具，对126、各业务模块及项目总经理的成本考核比重需要提升，考核方式与手段需要改进，且必须严肃奖惩机制。成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身，不是几个制度、流程就算完成了，需要多年的铺垫与沉淀，在总结不足的基础上不断调整策略方式。通过这一年的专业培训，看清了行业标杆在做什么，产生了诸多共鸣与启迪，树立了新的目标，下一步看行动吧！集团成本管理部俞立67园林景观成本管控的思考园林景观成本管控的思考园林景观无论对一个住宅小区，还是一个别墅群体都是非常重要的，就目前房地产市场来讲，随着住宅不断地向郊区扩展，就显得越来越重要，大家都要买环境，然而地产商在提升居住软环境水平、增加楼盘竟争力的同时，如何在高竟争、微利润127、的市场环境中提高性价比“花得值”，进而成本又可控是非常值得去探索的。一、一、设计阶段是成本管控的基础设计阶段是成本管控的基础1、限额设计限额设计是目前标杆企业用得比较成熟的成本管控手段，当然限额要有统一的标准，我们不防借鉴标杆企业的标准，综合自身特点来制订。制订了限额设计，就需要对最终设计成果进行造价验算，对于超设计限额的设计需进行不断优化，直达限额标准以内为止。通过学习培训我们了解到很多房企都设置了多个档次的景观定位标准，如普通标准（适用于经济房与农民集资房及售价不高首置楼盘）、中档标准（适用于市场定位中等的楼盘）、高档标准（适用于高端楼盘及展示区）。2、优化成本配置（1）控制硬景与软景面积128、比例。一般硬景：软景=3：7，根据行业经验硬景面积不要超过 40%。地块越小，容积率越高，硬景比例越高；别墅类型不同比例有区别，独栋比联排低，档次不同比例有区别，档次越高，硬景比例越低。（2）控制硬景材料。坚持在有限硬景总成本下，减少面积，做出68精致感。材料选择上，以“就地取材、再利用，控制厚度和材料规格，减少损耗”为原则，比如一个项目硬质铺地不超过三种材料（水景除外），材料表面做防止吸附污物的保护；曲线道路尽量用一次成型的材料，如水洗石、彩色混凝土，可以有效规避采用石材而增加材料损耗及人工费用；园区公共区域车、人行道石材硬铺不宜采用大块材料，主要是易破碎和色差不好处理；样板区步行道多用木甲129、板，施工速度快，与软景好搭配，但木甲板注意密排，以避免女士高跟鞋嵌入等。材料明确上，主材样品必须封样，否则不可启动招标，特别是铺装面材（石材、地砖等），投标人按样品报价，后续合同及施工材料进场，均以招标样品为验收标准。（3）强化植物配置。控制软景中大乔木数量，增加灌木及草坪面积；走出为提高小区绿化效果而大量采用名贵苗木及 25 公分以上超大树的误区，以“低成本、易获取、绿量大、绿期长、易栽易活”等因素综合配置，没有廉价（难看）的植物，只有廉价（难看）的搭配。合理配置，突出重点区域，如入口、示范区、会所、中央庭院、人行系统周边景观投入，让人产生视觉冲击并留下深刻记忆；灌木配置不可过密，灌木的密度130、需预留植物生长的空间，有些楼盘在示范区施工时为了立马呈现效果，灌木配置的非常密，这是权益之计，不能应用于大面积施工，因为过密的配置在后续的养护过程中会造成大量苗木死亡，那怕成活的苗木其长势也不均匀，所以要适配。（4）加强地形营造。微地形处理改变了小区园林一马平川效果，地形高低起伏，蜿蜒曲折有致，加上合理植物配置，能够营造十分生69动，别致的景观效果。在地下室顶板上尽量控制覆土厚度不超过1200mm，超过会影响地下室的设计，会增加造价。（5）控制挡墙面积。通过道路标高调整，减少挡墙结构面积；通过放坡分级设立挡墙，减低自重力挡墙高度；尽量降低挡墙饰面处理成本，同时“软化、美化”挡墙，可用木桩、石块131、砖在标高不高的堆土处设立挡墙、用土坡埋掉挡墙（在坡上绿化）、用常绿植物+开花植物+外墙漆美化或木格栅+常绿植物+开花植物美化等。3、工艺节点标准化把成熟的工艺节点按材料、工艺等进行标准化，援用合适产品进行推广，在多个项目反复使用，避免重复设计、重复选样，如道路（人行、车行）标准化、窨井盖装饰标准化、附属用房外装饰标准化、地面铺装纹样标准化、景观灯具标准化；游泳池装修标准化；运动场地标准化；户外运动器械标准化；户外家具标准化；各类基层做法标准化等等。二、二、施工阶段是成本管控的关键施工阶段是成本管控的关键目前很多房企对于园林景观的设计成果没有得到很好的利用或设计意图未能呈现，在施工过程中随意由132、施工单位发挥，将设计图纸改的面目全非，造价难以控制，这就不得不让我们深思，是设计图纸的原因？还是施工管理的原因？1、设计延伸服务好的设计成果没有得到很好的呈现，图纸交底不到位是主要原因之一。园林景观交底建议采用实样交底，即用效果图或实际图片结合70施工图进行交底，重点区域施工前请设计人员到现场指导，真真切切地把设计意图向施工人员传达，避免产生理解上的偏差。2、限额施工限额施工是在保证整体景观效果的前提下进行的，这就需要管理人员有很强的现场把控能力及选择有实力的施工单位，来保证设计效果的实现。限额施工在原设计图纸的基础上进行重点区域优化，如入口、示范区、会所、中央庭院、人行系统周边等彰显楼盘品质133、的区域，而非全部由施工单位随意发挥，优化的方案必须经建设方设计部门审批通过，优化后的造价不能突破限额，这样的优化方可实施。限额的标准可以是中标价或标底价或目标成本价，这需要有统一的指引。3、加强现场管理（1）把好材料进场关。管理人员需对软景植物现场核查，确保植物施工效果；对景观主材及重点植物进行进场验收，验收时严格按图纸规格验收，对于不符合图纸要求的，不准入场。（2）认清变更的实质。管理人员应熟悉图纸、招标文件、投标文件、合同等相关内容，在施工过程中，准确及时的判断变更的实质，涉及是否需要变更？变更的责任方是谁？变更造成的后果是什么？例如施工单位为了规避投标失误或争取不平衡报价的利益最大化，将134、部分低报价的苗木换成高报价的苗木、将种植土换成营养土等；为提高成活率将种植土改良或将普通苗改成盘栽苗等。（3）施工细节处理。细节决定成败，园林细节处理决定园林水平，决定小区园林档次，园林收边，收缝，转角，墙角，碎拼，以及71各类井盖，通风井、架空层、配电箱等细节处理，不可忽视，很多小区绿化效果是“远看山有色，近听水无声”，这些细节处理不到位，直接降低了整个小区品质和档次，影响了销售。（4）处理好交叉施工造成的返工浪费。园林景观的尽早呈现，对于该楼盘的销售、交房等关键节点至关重要，所以往往存在抢工及与室外综合管网交叉作业的现象，所以合理安排抢工及交叉作业至关重要，管理人员需全天侯蹲点现场随时协调135、，尽量将损失降到最低。（5）材料价格签证明确，减少结算歧义。园林景观工程中材料品种较多，苗木价格与成本关系很大，所以签证单价时要详细明确，说明材料价格的性质，苗木价格是否包括了养护费用，单价是否考虑了投标时下浮率等因素，这些因素在竣工结算时都将直接影响到工程造价。三、三、后期养护是成本管控的保障后期养护是成本管控的保障同一般建设工程不同的是，园林养护管理阶段是园林景观工程的最重要阶段之一，也是检测园林景观工程是否成功的关键阶段，同时也是园林景观成本控制的关键环节之一，园林景观植物的养护管理水平，决定了植物栽植后能否正常成活，其成活率直接影响到工程质量，影响到楼盘品质。后期养护应派专人跟踪，对施136、工单位养护班组进行管理。集团成本管理部陈云芽72浅谈项目施工阶段的无效成本控制浅谈项目施工阶段的无效成本控制随着国家一系列关于房地产紧缩政策的出台，以及高地价的拿地，我们拿什么来应对复杂多变的市场，房地产企业必须强化项目的目标成本管理，减少各阶段的无效成本，提升企业的成本优势。一般而言，房地产开发总成本=有效成本+无效成本，有效成本是指形成有效产品或能提升产品价值，对促进营销有积极作业的成本费用；无效成本是指项目实施过程中对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。项目的无效成本覆盖项目开发的各个阶段、各类合同、各业务口，由于施工阶段是将设计转化为工程的137、实体阶段，具有投资最多、所需资源最多、节约潜力巨大、花费的时间最长等特点，故就项目施工阶段的无效成本如何控制进行分析讨论。一、实施无效成本管理的意义实施无效成本管理，可以培养、提高全员目标成本管理意识；通过分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理的目标成本，进而加强对无效成本的控制；通过归纳、汇总无效成本，分析产生原因，可促进各部门专业能力和计划能力的提高；通过寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；通过减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。73二、项目施工阶段容易产生无效成本的主要问题（一）有的工程项目不按报建正常程序进138、行建设。很多项目是边设计边施工边修改的“三边工程”，施工图设计深度不够，导致返工的工程量无端增加。（二）在工程施工过程中，建设单位随意扩大建设标准，提高设计档次，增补项目内容，因而造成设计变更频繁，甚至个别工程项目的设计变更联系单比施工图纸还要多。因此，设计变更是引发现场签证的最大源头。（三）缺乏造价控制意识，职业道德意识淡薄，随意签证。有些工程的现场代表在工作中缺乏敬业精神，不去认真调查和了解事情的来龙去脉，对签证工作不负责任，往往不经认真核实随意签证，造成以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假，签证内容与实际情况不符。同一工程内容重复签证、应该变更引起减少的分项工程故意漏签等现象，因而造成139、不必要的经济损失。有不了解定额计价规则而盲目签证的，也有不应列入相应合同费用而盲目签证列入的。（四）签证单中的资料记载不详，用词模棱两可，没有结算口径等。直接签证费用导致计算费用的依据不足，操作性差，容易产生纠纷。（五）对于隐蔽工程等，未经审批同意，现场擅自签证变更施工用材，提高用料要求从而提高造价。（六）不及时签证且签证资料不齐全。时间是签证的基本要求之一，也是签证准确度的基础。这就要求双方代表就当时在工程现场实74际发生的事情进行准确测量、描述，并办理签证手续。有些项目签证跟进不及时，待工程开始结算时才开始想到要补签，导致有些签证部分需要靠回忆、估计来签认。这样只可能导致现场发生的具体情况140、回忆不清，补写的签证单与实际发生的条件不符，数据不准，特别是对于那些隐蔽工程发生时没有及时办理签证，到竣工结算时再履行补签手续，容易引起承发包双方的纠纷。三、应采取的具体措施与对策在项目目标成本全过程管理中，施工阶段现场签证不可避免，它是形成施工阶段无效成本的主要载体，针对项目施工阶段目前存在的主要问题，我们必须强化项目目标成本管理，加强现场签证管理，控制“源头”堵塞“漏洞”，把施工阶段无效成本费用降到最低限度，使每一项投资发挥最大效益。（一）按科学的正常程序进行施工建设，设计一定要求达到施工图的深度，才进行建设。有些项目一味追求建设期，不讲科学的建设程序，甚至按关门工期进行倒排工期，导致施工141、图出了多版修改图，往往欲速则不达，最终得不偿失。（二）在设计方案和初步设计阶段，建设单位就要对方案和初步设计进行审核。看是否达到发包的建设要求。建设规模和标准稳定后，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目的正常运行。其次认真对待必须发生的设计变更，对涉及费用增减的设计变更，必须经设计院、现场代表、监理工程师共同签章认可方为有效。（三）挑选业务精、素质好，具有一定合同管理和经济管理知识75以及良好思想品质和高尚职业道德的现场代表，并建立长期稳定的工程合作单位。建设工程施工合同条件赋予了现场代表进行现场签证的权力，是保证现场代表顺利开展工作，确保工程项目质量、进度、成本三大目标最终实现的重142、要条件。因此，现场代表要努力提高自己的综合素质，具有对工程建设的高度责任感和强烈的事业心。要熟悉和模范地遵守合同法和招标投标法及工程建设的相关法律、法规的内容，具有工程建设合同管理方面的经验，具备预算定额的初步知识。在工程管理过程中能够做到在合同条款规定的范围内，努力维护建设单位自身的利益，确保投资总目标的顺利实现，同时也应公平、公正、合理地对待承包商。（四）建立健全现场签证的管理制度，明确现场签证的签认权限。现场签证应严格区分技术类、经济类及技术经济混合类各种不同的类型，建立专业分工的签认制度。对技术类的签证，应授权主管技术的专业人员签署；对经济类的签证，应授权具有造价管理相应业务水平的人员143、签署；技术经济类的签证则应由主管技术的人员与主管造价的人员共同商讨后再签署。对于技术签证，要求尽量做到详细，不能笼统含糊其辞。（五）严格控制设计变更。设计变更无论由哪方提出，均应由建设各方协商，对确属原设计不能保证质量、设计遗漏、错误以及与现场不符无法施工非改不可的变更，经确认技术上可行、施工工艺简单、变更后的项目不降低使用标准的，应由设计单位发出相应的图纸及说明，并办理签发手续。76（六）现场签证及时签办，做到一事一签，及时处理，防止拖延遗漏，并编号归档。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或录像，以保存第一手原始资料。同时，现场签证应公正合理，实事求是。工程中发生变更时，还有可能在增加的同144、时也有可能引起减少，但由于每一个工程各自的情况不同，以及工程进展情况不同，具体到底减什么、减多少，事后很难准确计算。所以在施工现场，建设单位、施工单位及监理单位的相关人员应及时做好增减同步记录，既可以避免在结算中只增不减的后果，也能有效防止同一项内容在前后不同的时间被多次签证的现象。总而言之，控制好无效成本是降低项目成本最直接有效的方法，在项目施工阶段，只有规范并加强现场签证的管理，采取事前控制的手段并提高现场签证的质量，尽可能减少无效成本的发生，才能真正有效地降低施工阶段的工程成本。无效成本按业务内容来讲，涉及到前期、设计、工程、营销、财务、成本、客服及物业管理等公司各业务，需要各业务部门协145、同工作，真正形成并做到全员、全过程目标成本管理，才能有效地控制无效成本的产生；同时在项目开发建设的其它阶段如何减少无效成本的产生也同样值得我们深思，只有在每个阶段、每个环节、每个业务、每个合同等都控制好无效成本的产生，那我们项目的实际成本一定具有非常明显的优势。综上所述，降低成本、实现利润最大化是房地产企业永恒追求的目标，通过加强无效成本的管理以降低开发成本，也是房地产企业核心竞争力提升的通道，面对市场的严峻考验，房地产企业应加强无效77成本的管理，以提升企业的市场地位，形成企业的成本优势。成都公司成本管理部李杨林78议房地产开发过程中的变更管理议房地产开发过程中的变更管理房地产市场竞争日趋激146、烈，既然产品终端价格的发言权市场说了算，我们有理由相信理智的开发商将会把竞争的矛头直指成本控制，毕竟同样的售价低成本必然胜出。如何有效的控制成本，从而提高产品的性价比，本文主要针对开发过程中的最不可控的变更签证进行了一些探讨。目前各房地产开发商在招标模式上采用工程量清单计价已经成为一种趋势，即在招标前开发商提供编制好的工程量清单，作为投标单位计算投标报价的依据。在清单模式计价的招标活动中，确定中标价格应遵循的基本原则就是合理低价中标，原则上不低于企业的个别成本价。但是鉴于很多项目招标时间都比较仓促（大都要求缩短开发周期以期快速回笼资金），很难在短时间内确定某单位的投标报价是否属于“合理低价”，147、更别说是否“低于企业的个别成本”了。由于当前市场大环境是僧多粥少，竞争激烈，众多承包商为了能够中标而取得工程的承包权，不惜低价中标，等待合同签订后再以名目繁多的变更签证来攫取不当收益。据测算，变更签证金额所占合同结算价比例一般在 530%之间，而且呈现出占比上升的趋势。那么如何在开发过程中减少不合理的工程变更签证以及怎样对变更进行合理有效的审核管理来实现对成本的合理控制？根据这几年在成本一线的工作，我以为主要在以几个下方面加强管理：1、工程量清单的编制与审核：实行工程量清单计价改革后，清单的特征描述与清单数量风险均由开发商承担，而投标单位仅仅只对79所报价格承担责任。因此必须重视工程清单编制工148、作的精确性和严肃性，加强对工程量清单编制单位行为的规范，制定规范的工程量清单格式要求（最新 2013 版国标清单对此进行了细化），对必须包括的内容予以一定的强制性；同时建立标前核对清单制度，投标人对招标人提供的工程量清单在开标前进行核对，如有疑义时，可以在开标前就工程量清单向招标人提出书面疑问，招标人复核后对工程量清单中的漏项在及有误差的项目应及时加以更正，并以书面的形式及时分发给各投标单位，保证招投标双方的合法利益。在工程建设过程中，如发现施工图纸与工程量清单项目特征描述不符时，这里包含两层意思，一层是出现设计变更，一层是工程量清单标注的项目特征有误，与图纸不符，出现这两种情况时，均应调整综149、合单价。事实也证明，工程量清单漏项、清单项目特征未准确反映招标控制价中综合单价的构成，未准确结合图纸及施工实际进行标注，必将在工程实施阶段中留下产生大量工程变更纠纷造成施工单位索赔工程款的隐患。所以对于工程量清单的编制审核管理是减少工程变更的有效途径，可以起到事半功倍的作用。2、设计变更：设计变更的产生无非是保证设计质量、或者纠正设计错误或缺陷、也有是为了满足现场施工环境条件而进行的修改完善工作。设计变更程度，可以在很大程度上影响到工程造价，据有关统计，房地产开发项目设计变更对造价的影响大概在 312%之间。毋庸置疑，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，对工程项目的投资影响也越小。如在设计阶段150、变更，则只需修改图纸，其他费用尚未发80生，损失有限；如在施工阶段发生变更，已施工的工程可能还须拆除，势必造成重大损失。因此尽可能把可预见的设计变更控制在设计阶段初期，降低设计变更对造价的影响。确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏、设计错误以及与现场不符，导致工程无法正常施工的情况，可以增加设计变更；有些变更要求虽然在技术经济上是合理的，但也需全面考虑，应将变更产生的效益与现场变更引起施工单位的索赔等产生的损失，加以权衡后再做出决定；若预计发生设计变更后工程造价可能超投资时，就一定要对设计变更总量进行控制，防止超投资现象发生；设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当、设151、计漏项、设计失误或其它原因，否则就必须阻止其发生。所以大家都明白应该把更多的精力花在对成本的影响占7080%的设计阶段，正是这个道理。如何有效控制成本，就从控制设计变更开始吧。3、隐蔽工程的变更管理：正是由于隐蔽工程的不可见性，所以，很多结算或者签证扯皮都会涉及到隐蔽工程。减少隐蔽工程变更首先要求工程部管理人员要以现场实际情况为依据填写隐蔽工程记录，标明被隐蔽楼号、部位、施工方法、质量完成情况。如果隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，要求必须附上简图，并标明几何尺寸，以备工程结算查阅。实在无法绘制简图或者不能说明情况的，可有建设单位、监理公司、施工单位共同在现场确定工程量，并存留原始记录。如遇特殊152、紧急情况（如抢险救灾、不可抗力等），施工单位应将所发生隐蔽工程独立测量，在该项工程施工完毕后 7 日内及时填写工程签证81单，上报建设单位审核。我们有个项目大地下室开挖，根据基坑支护方案是采用土钉挂网（钢筋网6200200）喷锚支护结构，在施工过程中，由于局部土质较好，施工单位没有做锚喷，而是简单的放坡处理。在回土之前，我们及时的会同工程部将这一部分未做锚喷面积与施工单位进行了确认，并向施工单位发出书面通知函件，仅此一项，节约近 10 万元。施工单位追求利润最大化，对于这种隐蔽而且工程量减少类的工程自然不愿意主动提出。作为我们管理一线的工程和成本部门尤其要加大现场抽查力度。4、综合单价组成内容153、的变更：在工程开发过程中，我们经常会碰到涉及综合单价的变更事项。一般来讲变更综合单价的前提条件有两个：一是综合单价所涵盖的工作内容和项目特征发生变化；二是项目实施主体或施工技术组织发生变化。关于这一点在清单规范GB50500-2008 中有明确条款，对综合单价变更的处理方式进行约定：合同中已有适用的综合单价，按合同中已有的综合单价确定；合同中有类似的综合单价，参照类似的综合单价确定；合同中没有适用或类似的综合单价，由承包人提出综合单价，经发包人确认后执行。对于新增子目的重新组价一般合同都有明确的约定（要么按照定额计价，要么按照市场价格双方协商）。现在经常碰到的争议是对于已有的子目组成综合单价的154、组价内容发生变化导致施工单位提出综合单价变更申请，往往甲乙双方各执己见，分歧较大。碰到这种情况需要根据实际情况，按照合情合理风险共担的原则灵活进行处理。比如有个项目，屋面找坡保温系统综合单价组价是按照陶粒混凝土组价的，后来82由于当地陶粒供应紧张，改为轻质混凝土找坡，这时施工单位及时的提出综合单价的变更，要求重新按照定额以及施工期信息价进行重新组价。我们认为这只是涉及到其中一个组价材料的变更，不应该重新组价，按照清单计价规范的约定，适用于“合同中有类似价格变更”，仍然按照投标报价的组价口径进行调整综合单价（根据投标口径管理费和利润进行下浮优惠），而没有进行重新组价。5、工程量的变更引起单价的变155、更管理:综合单价投标时就定死了的，改变不了。根据清单计价规则，无论你工程量变多还是变少，综合单价是不变的，按原来投标单价。如果是增加多少工程量，增加的费用=增加工程量综合单价；减少的工程量=减少部分工程量综合单价。但是这种一棍子打死的约定尽管看似操作简单，但实际工作中仍然碰到的争议不少。建议在签订合同时增加因工程量的增减超过一定的范围双方可以进行综合单价的调整，以利于工程实施过程中争议扯皮纠纷的有效解决，合情合理的保护承发包双方的权利。就个人理解是在以下情况下可以双方协商重新组价：“对某一子目来讲，如果已完成的最终工程量与工程量清单中所标工程量相差百分之二十五（25%）以上，而且该变化造成中标156、合同价格变化百分之一（1%）以上，应对此项目调整单价”。如果合同明文约定了调整价格的条件，有利于减少甚至避免很多不必要变更签证，也会使得合同的执行到结算比较顺利。比如有个开发项目（甲乙双方签订的是单价合同，且没有约定变更工程量后综合单价的调整），外墙面砖工程量清单约定工程量只有 400 多平方米，结果由于外立面变更较多，导致实际施工面83积多达 30000 多平方米，乙方要求对于该子目综合单价进行重新组价，甲方以合同本就是单价合同为由不予调价，结果就是造成该合同的结算争议较大。如果合同有上述明确约定的话，双方就可以找到价格变更的依据。综上所述，一个项目在开发过程中的变更管理牵扯到从设计到施工的157、诸多环节，这无疑会增加成本管理工作的难度和压力。但是我们要清醒的认识到，要真正做好开发过程中的变更管理却不仅仅是成本管理一个部门的职责，需要设计、工程、成本和监理等各方面的通力协作，才能取得较为理想的成本管理效果。上虞公司成本管理部王海84关于策划、设计阶段成本管理前置的思考关于策划、设计阶段成本管理前置的思考今年，集团上下学习行业标杆并结合工作予以践行，已蔚然成风，我也有幸多次参加学习，深切感悟到标杆企业的成本管理已非常精细和系统，特别是前置到策划、设计阶段的做法，非常值得我们学习、思考与践行。建设项目成本管理大体可分为策划决策、设计、采招和建设四个阶段，从万科等标杆企业得出的经验数据来看，158、策划决策与设计阶段占到建造成本的 85%左右，而发包和实施阶段只占 15%左右，可见，成本管理前置到策划、设计阶段是多么重要！集团成本部门领导早在几年前就非常重视成本前置工作，多次开会强调项目成本管理人员要有意识的参与到策划设计阶段，我们也积极响应号召，做了一些相关工作，且有一些成功案例。如在水墨兰轩招标清单及初步预算出来后，我部发现小高层和地下室钢筋含量过高，通过与同类工程比较分析，发现小高层剪力墙水平截面面积占同层建筑面积的百分率大，剪力墙配筋的直径比相似工程规格大且间距小，同时发现地下室底板厚度比附近同类项目厚且配筋规格大，经公司领导沟通后，要求设计单位修改设计，修改后的图纸节约成本 2159、20万元。当十里新城一期要进入图纸设计阶段时我们着手尝试钢筋限额设计管理的可能性。于是，在设计任务交底前，我们收集到广电、佳兆业等地产公司与我司拟建 33 层商品房相似产品信息，其地上部分钢筋含量 43kg/M2 左右，地下地上钢筋综合 48kg/M2 左右，并了解85到二家公司均以限额设计,并另行委托机构进行结构优化设计的双控方式控制指标；同时我们还与另一类似项目(地下地上钢筋综合60kg/M2)对比分析，除构件配筋规格、间距有区别外，钢筋级别上也有明显区别，前者一、三级及冷轧带肋钢占 96%，二级钢占 4%，后者一、三级及冷轧带肋钢占 70%，二级钢占 30%，而三级钢（HRB400）比二160、级钢（HRB335）屈服强度高约 20%，而材料价格仅高 2%。综合前述信息，公司领导及相关部门一致同意以 48kg/m2 作为限额设计指标。当我们把意见反馈给设计单位时，最初设计人员只同意按其经验数据 58kg/M2 作为限额指标，我们没有轻易放弃，多次与设计单位协商，最终一致同意先将 9#楼设计二套方案，方案一是在满足规范、制作工艺要求的前提下尽量采用三级钢，方案二则尽量采用四级钢，同时要求钢筋配置满足规范安全要求即可，设计人员不得擅自加大安全系数。施工图出来后由我方算出二套方案的含量，双方协商满意后再正式展开设计。经计算，方案一地下地上钢筋综合 44kg/M2，方案二 41kg/M2，方161、案二因四级钢市场供应量严重不足而放弃。在大家的共同努力下，设计单位按方案一完成一期设计，目前招标工作已完成，一期地上住宅钢筋综合为 41.9kg/M2，地上地下为 47.7kg/M2，低于万科武汉地区同类产品的设计限额 49kg/M2，完全与广电、佳兆业同类产品相当，实现了我们当初的目标！按节约 10kg/M2,以 5.5 元/kg 计算，可节约成本 55 元/M2，整个项目 42 万方，可节约 2300 万元，效益可观。成本管理前置在节约成本的同时，还可以避免走弯路，节约时间，86加快项目建设进度。在十里新城项目方案及施工图设计过程中，公司领导提出了项目要有创新、有亮点但要控制成本为前提的要162、求，有人建议是否可采用建设部推广的节能空心楼盖。于是我部通过对 5 个已实施项目地下室空芯楼盖、实芯楼盖进行造价、指标测算，得出结论：地下室顶板空心楼盖造价比实心楼盖略高，且存在渗水较大的风险；双层地下室的中间楼板，空心楼盖比实心楼盖每平米高 200 多元。我部提出如无功能上的特殊需要，从成本角度，地下室顶板、中间层板均不宜采用空心楼盖的建议，公司以此信息为据，放弃空心楼盖设计。后来，本人有幸参加了武汉市房地产协会举办的空心楼盖技术交流会，会上有 16 年来多个项目采用空心楼盖建造商业大楼的香港金马凯旋集团及多位行业专家介绍经验，据提供的资料信息显示，造价方面一般空心比实心略高，空心楼盖主要适163、用于商业大楼等需提高梁下净高，满足客户需求的物业，进一步佐证了我们测算结论的合理性。如果不在设计前对方案测算比选，先设计出空心楼盖来，不但要多花设计费，还要耽误项目进度。以上例子说明，只要我们有共识、有决心，大家齐心协作、用心落实，我们的成本前置管理工作完全可以向标杆靠拢，某些方面也可以达到他们的水准。当然，我们要像标杆企业那样全面系统地实行“产品领先、成本适配”的成本管理前置模式，难度不小，该模式要求先对产品进行策划决策定位，然后在设计前对产品进行合适的成本配置，包括主要指标的限额（如钢筋、混凝土等单方指标）、外立面材料的配置标准（如门窗、栏杆、石材等的档次、价位）、节点做法等87等均有明确164、细致的规定，以产品的成本配置来确定目标成本，以目标成本指导设计、采招、施工等工作。要达到这个高度，我们还有大量的工作要做。除企业制度、文化等有别外，我们更需要有自己的产品标准系列、系统的技术标准来支撑。以下摘录某标杆企业技术标准中的两个小案例与大家分享:某标杆企业编制的地下室防渗漏节点做法中分别对地下室底板、外墙、顶板节点，做了多方案的标准规定，其中有一个是：“当项目地下水位较低，地下室底板防水混凝土厚度大于 500mm，且当地政府对底板外防水没有强制要求时，可在底板上部设置 60mm 厚卵石滤水层、取消底板下部外防水，底板 1%结构调坡。”将该做法与 地下室工程防水技术规范中的做法（常规设计165、通常选用）对比，发现有三个明显变化：结构找坡取代建筑找坡，取消底板下部外防水，增加石子滤水层。如果项目满足其做法说明的前置条件，这三个变化所节约的成本是非常可观的，粗略测算每平米可以节约成本 140元。又如其在加气块施工要点标准中对国家标准图集中砌体拉结筋间距500 修改为600 就很有针对性，因为目前武汉市场加气块的高度是 300mm，相当于隔 2 块加气块的高度安一道拉结筋，其实这也是我们清单核对时与施工方的一个争议点，虽然施工单位最终会同意我们按600 的要求计算，但如果我们在设计中明确将国家标准图集规定的500 改为600，或提供我们自己的标准，招标发包阶段就不会有争议。这些是他们企业166、标准中的个案，可见该单位结合实际，管理细微的功底。88诚然，集团领导及各部门都在为赶标杆而行动，集团上下学标杆正如火如荼进行中，作为中大人我们倍感幸福，应把握机会努力去学以致用。试想，如果我们也在设计前做到对产品定位非常明确、不同定位下产品的成本配置标准也非常清晰，设计前能锁定目标成本，那么我们在设计、采招、施工过程中各专业线人员心中都有“一杆秤”，有一个共同明晰的目标，大家更容易营造共同的语境，到时我们的工作效率、质量和协调配合能力都会大幅提高，大家工作更有序，各环节中的矛盾、变更、风险也会大幅减少，我们就有更多的时间和精力去沉淀、创新我们的产品、标准库，为新项目的开发做更充分的准备，我们的167、成本管理也变身为全员全成本管理，成本管理效果一定会上一个台阶。作为成本管理人员，我们更要努力学习、总结经验，为完善我们自己的产品、标准库出力，不断提高专业素养、管理和协调能力，力争具备熟悉产品定位、掌握产品配置、落实限额指标、跟踪实施情况等的综合能力，真正具有同策划、营销、设计、采购、工程等各专业线共同进行全成本管理的能力。武汉十里公司成本管理部徐斗光89浅谈批量精装修工程成本控制浅谈批量精装修工程成本控制随着社会的发展及房地产市场行业竞争的加剧，房地产市场产品不断细分，精装修住宅越来越成为市场的宠儿。然而如何做精品的精装修住宅、如何在保证项目质量、进度、安全的前提下，将成本降至最低，越来越成168、为企业管理中需要考虑的问题。精装修工程过程涉及面广、工序多、使用材料范围广、施工方法不一，工程的成本控制起来难度较大。因此，对精装修项目的成本管理如能从项目策划决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工过程这四个关键阶段加以控制,并适当借鉴标杆企业的做法，那么将有利于企业突破发展瓶颈、增加市场份额、实现经济效益、增强市场核心竞争力。一、项目策划与决策阶段成本控制精装修项目的策划与决策阶段主要指前期的精装修产品定位高低、装饰风格等方面问题的控制。在工程建设各个阶段中，此阶段对工程造价的影响程度最高，所确定的费用约占精装修项目成本的70%-80%。由于策划、决策阶段的成果直接导致产品内在品质的优劣,并直接169、影响今后精装修成品房的定位销售。因此项目前期决策的关键是要紧紧抓住目标客户的心理与目前市场同类型成品房的主流方向,避免走弯路,尽量做到从源头控制精装修成本。二、设计方案阶段的成本控制设计阶段所产生的成果其造价成本基本占到项目总成本的9070%90%,在前期决策基础上确定最终设计方案的准确性高低将直接决定后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。这就要求我们先设定成本目标，指导精装修设计，在成本目标范围内实现精装修设计价值最大化，力求处理好装修成果和成本的对立统一，找出效果和成本的最佳比值，实现价值工程最优化。突出装修亮点，并对设计单位设定限额设计标准。企业根据精装修设计方案、初设、施工图设计170、成果，不断测算精装修造价是否在成本目标范围内，并不断修正精装修设计、合理选择应用材料，在保证产品质量、档次的前提下，实现成本、效果统一。设计决定了项目的主要成本,设计阶段节约才是真正意义上的节约。影响设计效果的各种材料的合理选择是设计决定精装修成本的关键因素之一，应避免因为设计师选材错误导致返工、返修等严重后果。设计阶段的成本控制核心是做好设计方案评审,同时包括关键材料与工艺的审核,避免过于注重形式而导致实施后发生不可预计的质量或感观缺陷。对于批量精装修工程，样板要先行。展示样板间是为提前销售服务的，而对于精装修工程来说，实体交楼样板间才有意义，实体样板间要尽量在实楼做，将设计、选材、施工工艺171、造成的各种问题反映出来，避免后期大量装修时发生大规模返工、出现装修不合理情况。实体样板间不仅能反应设计是否合理、成本是否可控、营销承诺是否切实，而且能指导精装修施工、为批量工程装修做查漏补缺所用，并通过营销实体感受，对样板间装修效果进行反馈，整理客户的感受和意见，为交楼提前准备预案，避免交楼时出现不可预知的情况。91三、项目招标阶段的成本控制在精装修采购模式上，可以在精装修设计模块化与标准化基础上建立采购分级系统，如 1000 元、3000 元、6000 元、10000 元等不同的标准对应不同的采购配置；也可以搭建一个开发商与供应商互动的集团采购网，通过开发商与供应商高层领导的直接对接，实现集172、团战略采购的共赢局面。不同的采购量级对应不同的优惠价格，可以降低企业的采购成本。而供应商也可以通过集团采购薄利多销，将产品渗透到多个房地产项目中。经过前期考察后的施工单位应处于同一梯队,不同档次单位报价会非常悬殊,需结合项目的产品定位严加分析,寻找匹配度最高的施工单位，否则过于悬殊的报价会让房企承担较大的不可预知风险。招标文件中需明确：1、要求所有投标单位应报乙供材料的样板供招标人审核，招标人将按确认之样板验收。若多次报价未满足要求，招标人有权提供所需材料，材料费将从所支付给施工单位的工程款中扣回，无论此材料费是否超出合同单价。此举主要是为了避免投标单位中标后降低材料档次来节约成本，这是装饰工173、程最容易失控的地方。2、明确其与其他工种交接面的划分界限。3、装饰单位提供的材料（不包括甲供材料）的环保检测必须符合当地政府部门的要求，且由承装饰单位负责送检并取得合格证书，所有费用已包括在合同总价中。3、说明现场的工作面应是分批移交，装饰单位应考虑到场地不能一次性移交而产生的一切费用。且装饰单位必须在进场后一定时间内对92接收工作面后进行检查、验收，否则将认为移交的工序合格，装饰单位不得以其它工序的质量问题影响装修质量且不得因此而向招标人提出任何索赔等等。4、甲供材料的种类及材料提供的方式要明确，由谁提下料清单、什么时间提出、磨边及切割由谁负责、货到后的卸货及搬运由谁完成、验收货物的方式、验174、收参与的人员等都要在合约中明确规定清晰，避免后期相互扯皮。由于精装修工程项目繁杂，在编制工程量清单的时候宜以户型分房间分别编制，清单描述等须与图纸一致，以便准确复核项目子项及工程量，减少与装饰单位之间的争议及施工过程中索赔发生。目前施工单位习惯采用不平衡风险报价法来投标报价,此类方法对于后期地产公司的成本控制会有一定难度及不确定性。投标单位采用常规材料报高价、特殊材料报低价的做法。因为从项目实际运作一般规律分析来看,常规项目是不太会变更的,而那些具有特殊效果的关键部品、饰面材料极有可能通过其后期的双向“公关活动”来达到修改或调整的目的,从而为其争取最大利润空间,给招标人成本控制增加相当难度。具175、体针对这种情况可以采取如下办法解决:1、要求投标单位提供主要材料、部品的投标样品以备核查；2、采取在所有投标单位中按最优供样单位统一调整,或以样品与报价性价比最高的为基准进行报价调整比较,或询标时要其承诺当其供应的材料不符合招标人要求时,投标单位按招标人提供的样品采供,差价上浮率在一定比率以下时不作任何补差来进行预先设防。3、除比较易于管理的物资如空调、洁具类采购由招标人自行落实外,其它材料招标人可以安排指定93合格供应商,采取贴明点方式进行单价调整；明点一律在报价书中预先投报,招标人通过询标控制其“明点”在 5%20%这个范围内,这个范围在目前装饰行情中双方比较易于接受。对不合理的报价部分询176、价时严格把控,坚决杜绝不平衡报价。四、施工阶段的成本控制施工过程实施控制的成本基本达到了项目总成本的 90%以上,通过房地产企业在实施过程中的努力还可以针对不同项目适度挖潜,以降低最终造价。现在的房地产企业进入一个快开发节奏的阶段，控制、加快施工工期就能大幅的降低财务成本，再通过熟悉施工图纸,对即将实施的项目有整体控制思路，在关键节点工作上寻求降低造价的可行性方案。由于在精装修施工阶段，电梯一般未通过特种设备检验，为保证施工进度，甲方应主动协调电梯安装单位，由电梯公司负责运行以及施工完毕后电梯维修，保证 24 小时提供电梯作为垂直运输工具，即便如此，在施工高峰期，也难免发生人工运送材料的情况，177、在精装施工招标阶段，应因地制宜考虑合理费用，减少施工期间扯皮，导致工期延误。施工过程中发生最多的就是变更，所有的项目都会可能需要变更。有些变更是有益的，但有些却是破坏性的，如果变更过程管理不当将会产生很高的代价。作为变更管理，工程前期制定一套完整、严密的变更流程来把关所有施工及设计变更引起的经济变更。作为设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设94计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安178、工程总造价的 5%以内。通常变更都希望具备灵活性。但是，变更也往往是没有计划的发生，并且往往由于成员之间沟通不当而引发。无计划的变更是项目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。这也是施工过程中需要着重引起重视避免发生的。加强现场的施工管理及要求装修单位增加精装修项目实施过程的成品保护投入,良好的成品保护可以大大降低交付后客户的投诉率与返修率,节约保修的人力、物力成本等。五、精装修标杆企业成本管理方法1、准确定位：精装修项目产品定位很重要，要在营销对产品做市场定位分析后，对比各区域精装修楼盘交楼标准，调查对比精装修楼盘优缺点分析后，准确定位楼盘的精装修标准。2、产品标准化：精装修项目产品标准化，179、室内户型、精装修风格、装修材料基本一致，使得装修材料标准化，通过集团采购、或则自身生产（如果有条件的话）的方式，供应装修材料；并且装修施工单位是战略协议单位、或则自有，不仅能保证材料、施工品质，而且降低成本。精装修项目产品标准化将是房地产开发公司的核心竞争力。3、客户敏感点分析：精装修工程成本要对客户关注的地方重95点投入，关注度不高的地方可以仅做基本配置，“好钢用在刀刃上”，要在大堂、电梯厅、走廊、会所、客厅、厨房卫生间重点配置，提升亮点，而其他区域可以在保证风格基础上、简约化基本配置，避免功能过剩，没有亮点，要更大限度的节约成本。我们公司精装修工程管理水平还有待提高，从设计能力、工程管控能力、成本管理能力都没有形成标准化，一个项目一种办法，没有形成集中优势，与标杆企业相比还有很大的差距，需要加强与好的精装项目、同行、尤其是万科、绿城之类的精装龙头企业交流，借鉴推广一些成熟的研究成果。