1、项目管理,1.1 项目概论,为了解决一个问题、抓住一个机会或接受一项命令后的一种临时性努力。,项目,若干子项目的努力.,项目集,1.1 项目概论,集成的战略体系,不够集成的战略体系,？,？,？,？,？,组织自检,1.2 项目的重要性,1.2 项目的重要性,1.3 项目成功因素,1.4 衡量项目成功,时间,成本,绩效,对项目满足给定期限能力的约束,可以分解为独立工作包、人工、分包、材料、设备相关的可管理因素，也包括间接成本和管理成本,包括范围、质量、符合规范要求程度、产品满足要求的能力,三维约束,知识体系,阶段,1.5 知识结构,1.5 项目管理过程,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,项目2、生命期图,时 间,活动过程,1.5 项目管理过程,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,建筑项目生命期示例,1.5 项目管理过程,案例,2.1 项目组织机构,项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型,2.2 项目组织设计,2.3 项目目标层次,物理环境,2.4 项目宏观环境,1、职能型结构主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟2、项目型结构开拓型风险比较大的项目进度、成本3、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构前提：用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目,三种职能运用,2.6组织形式选择,2.7 项目人力资源特征,2.8 项目人力资源比较,2.9项目人力资源计划,谁做什么？谁决定什么？,任何和职责分配,项目报告关系的图标。,组织表,更要关注的是人员不为项目需要的时候，该怎么解散呢,人员配置计划,组织的影响力职务说明配需要求,详细说明,2.10项目人力资源结果,2.11项目人力资源人员,3.1项目遴选过程,问题,机会,命令,战略目标,财务期望和目标,潜在的非财务收益,组织的政策,目前的项目集,资源约束,项目风险,组织的风险参数,选出的项目进入启动4、阶段,附件：商务方案文件,项目决策,确立及优化目标,协调干系人利益,权衡利弊及优劣,决策程序,风险计划（识别防范）,项目计划,范围计划（取舍分解）,沟通计划（发布接受）,时间计划（排序工时）,成本计划（资源预算）,质量计划（标准体系）,采购供应计划（采购管理）,人力资源计划（授权激励）,项目立项,3.2项目决策过程,3.4.3项目干系人需求调查目标矩阵,3.4.3项目干系人利益协调,领导支持力度,技术人员态度,传媒反映,团队成员反应,客户评价,投资者态度,3.4.3双指标评估模型,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,风险高,效益低,风险低,效5、益高,效益高风险低,效益高风险高,效益低风险低,效益低风险高,行业均值,3.4.3程序化决策模型,商机概念,宗旨目标,备选方案,利弊分析,判断决策,制定计划,项目完成,目标可行,方案可行,计划可行,方案可行,验收评估,绩效评估,执行计划,批准立项,审核计划,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,3.3问题与机会成因,案例,道路状况,不可靠的铁路运输,国家之间的停修时间,接受记录延误,不切实际的期望,不正确的书面工作,订单处理延误,不正确的通关文件,电子通信不清楚,过多的转运点,车辆故障,路径安排不合理,基础设施,内部流程,顾客,6、运输公司,东欧的交货比西欧延误了两天时间。延误自去年1月份开始，现在依然如此,3.4.1项目评估财务分析,投资回收期=预计项目成本/与项目结果相关的将来的年度收益,投资回收期,NPV=净现金流入量现值-净投资额NPV=（净现金流入量X现值系数）-净投资额,净现值,IRR:基于与NPV相同的折现现金流概念。是我们必须解决的未知变量。,内部收益率,3.4.2项目评估因素评分,设权重,定准则,得结果,补偿分析,3.4.3项目评估帕累托优先指数,PPI=(预计生命周期成本结余X预计成功概率)/（项目总成本X预计项目工期）,一般用于多个项目的选择！,4.1项目启动流程,4.2项目评价指标,项目评价指标,7、成功指标,商业指标,按时完成未超预算成员满意干系人满意交付结果满意。,项目完成后某一个时间段评估满意利益相关者的满意程度投入与预期的产出比满意程度社会环境的满意程度产品符合市场预期。,4.3范围、可交付成果,标准的项目流程、结构化的选择方案标准模板、标准的过程记录人力资源规划与实施记录项目评价系统的设计与评估项目推进过程中的物料等需求与记录、收支记录绩效评价与过程。,4.4项目沟通计划,干系人沟通,内部沟通,信息,频率,媒介,例会,报告,沟通模板,WBSwork breakdown structure项目团队完成的以可交付成果为导向的工作层次分解，用来完成项目目标和创造所需的可交付成果。WBS8、用来分析和界定整个项目的范围规划的工作应包括最低层级的WBS组成部分，既可以进行进度计划、成本估算、监管和控制的工作包。美国项目管理协会,5.1工作结构分解,WBS,5.2.1分解方式:大纲法,5.2.2分解方式:思维导图,移除燃料油罐项目,制度匹配,场地复原,油罐移除,评估,处置,环境评估,获得许可,场地回填,场地景观,处理污染土地,处理燃料,处理油罐,分析土壤样本,分析油罐性能,评估油罐情况,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐场地,移除燃料油罐项目,制度匹配,场地复原,油罐移除,评估,处置,环境评估,获得许可,场地回填,场地景观,处理污染土地,处理燃料,处理油罐,分析土壤样本,分析油罐性能,评估9、油罐情况,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐场地,5.2.3分解方式:组织结构图法,6.1不确定的两面性,项目不确定性,不利项目风险,房地产的“封顶”政策,“伟哥”的成长之路,有利项目潜在性,6.1不确定来源,财务,自然环境,技术,商务环境,社会,不确定性来源,案例：,6.3应对策略,收集关于可能的不确定性的信息，查阅历史数据，引导头脑风暴等,可能的不确定,确定这一不确定性的可能性。识别和获取有助于评估的数据,一旦发生，带来何种影响，这一影响是有利的还是不利的？,确定不确定性是否需要进一步考虑？,解决此不确定性而采取的行动？,确定谁将为每一个行动负责？,确定如何监控不确定性,可能性,影响,相关性,行10、动,责任,监控,评估不确定性的根本原因,考虑团队和组织的风险偏好,6.4失效模式与分析,FMEA过程,WBS基础个人头脑风暴,失效模式清单,理解含义和原因,评级与计算风险优先级分数,优先排序和讨论,行动决策,案例分享：在某医院安装花园灌溉系统的失效模式和影响分析,6.4失效模式与分析,在儿童医院病房周围花园安装灌溉系统和绿化系统的FMEA结果,7.1项目进度计划作用,项目进度计划的作用,明确进度计划的依据,强调进度风险,提高团队对项目的理解,确定并监控项目的计划工期,为计划的进一步修改,为监控系统,便于基于团队的风险分析,便于控制利益相关者的预期工期,与客户一起,与主要利益相关者一起,与项目发11、起人一起,通过公开成员的想法,通过为完成目标创造条件,7.2项目进度计划表示形式,活动A(3天),活动B(4天),单代号网络图,活动A（3天）,活动B（4天）,双代号网络图,7.3进度计划案例分析,在印度建立客服中心 美国产品公司（AP）通过互联网向主要居住在美国的客户出售纪念品，目前他的主要呼叫中心在华盛顿西雅图。公司官员目睹了他们的竞争对手将客户中心搬至印度所带来的成本节约。印度以英语作为官方语言，提供了一个庞大且能胜任的劳动力群体，其要求的工资水平明显低于那些在西雅图工作的人。以此为案例，进行项目计划的演练与讲解,7.4单代号网络图,开始（里程碑）,C、经理接受印度文化培训（1周）,B、12、经理申请工作许可证（1周）,A、申请印度的营业执照（4周）,D、获得营业执照审批(里程碑),E、经理获得工作许可证(里程碑),F、经理抵达印度并安顿(3周),G、寻找并租赁所需设备（4周）,H、将器械运送印度（6周）,I、更新客服中心设备（6周）,J、设备安装（3周）,K、在印度招工（2周）,L、训练印度员工（3周）,M、做好开业准备（里程碑）,FS+6周等待时间,FS+8周等待时间,7.5双代号网络图,A、申请营业执照（4周）,B、经理申请工作许可证（1周）,6周等待时间,开始（里程碑）,D、获得营业许可证（里程碑）,C、经理接受印度文化培训（2周）,虚工作,8周等待时间,E、经理获得工作许13、可证（里程碑）,G、寻找租赁设备（4周）,H、运送器械到印度（6周）,F、经理抵达印度并安顿（3周）,K、雇佣印度员工（2周）,I、更新中心设备（6周）,J、设备安装（3周）,L、训练印度员工（3周）,M、客服中心做好开业准备（里程碑）,7.6线路优劣分析,7.7甘特图,开始（里程碑）,C、经理接受印度文化培训（2周）TF=13,FF=7,B、经理申请工作许可证（1周）TF=6,FF=0,A、申请印度的营业执照（4周）TF=0,FF=0,D、获得营业执照审批(里程碑)TF=0,FF=0,E、经理获得工作许可证(里程碑),F、经理抵达印度并安顿(3周)TF=6,FF=0,G、寻找并租赁所需设备（14、4周）TF=0,FF=0,H、将器械运送印度（6周）TF=4,FF=4,I、更新客服中心设备（6周）TF=0,FF=0,J、设备安装（3周）TF=0,FF=0,K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6,L、训练印度员工（3周）TF=0,FF=0,M、做好开业准备（里程碑）,6周等待时间,8周等待时间,0 00 0,ES 0 4 EFLS 0 4 LF,0 16 7,0 213 15,10 1010 10,9 1215 15,10 1614 20,10 1410 14,9 1215 18,14 2014 20,20 2320 23,12 1418 20,26 2626 26,23 2623 2615、,7.8关键路径法计算,8.1进度计划修改：研发案例,产品研发初始网络进度计划,A、评估用户需求（1个月）,B、对标竞争对手（2个月）,C、开发硬件（2个月）,D、开发软件（5个月）,E、各部分组合（2个月）,F、加速生产（6个月）,G、发展市场计划（3个月）,H、交付给品牌经理（1个月）,0 10 1,1 31 3,3 56 8,3 83 8,8 108 10,10 1610 16,10 1313 16,16 1716 17,赶工：4月5月,快速跟进：两项工作同时进行，节省一个月,A和B同时开工，结余一个月时间，且C需要资金较多，可以推迟一个月，避免占用更多资金,可以适当进行工作外包，减少时16、间,8.2压缩项目工期,时间,高,低,完全压缩一项任务（最短的可能时间通常是成本最高的选择）,用正常的时间完成一项任务，通常是成本最低的选择,项目工期,单项任务的持续时间,8.3赶工成本权衡分析,增加的赶工成本=（赶工成本-正常成本）/（正常时间-赶工时间）,8.4项目固定成本与赶工奖励,核心成员的薪水与福利，根据花在项目上的时间调整分摊一定比例薪水与福利，用于支付项目支持人员团队成员工作场所的分摊成本（租金、水电费等）项目所需设备的租金,客户为提前完工回复的奖励合同规定的延期罚款延期进入市场的利润损失（提前进入市场的收益）,8.5赶工程序,1、识别关键线路2、在关键线路上选择赶工成本最低的活17、动，先把工期缩短一个单位3、重新识别关键线路（增加的关键线路将会在某一时刻出现）4、做出下一步的赶工决定、再次在关键线路上找出赶工成本最低的活动。如果关键线路多于一条，找出赶工成本最低的活动组合，或者是这些关键线路的公共活动5、重复步骤2到4，直到不能再赶工，当赶工成本超过赶工收益的时候，或者当关键线路已经被缩短到极限的时候，赶工就完成了,8.6案例分析与作业,小明从父母处继承了四辆价值连城的汽车，毫无疑问，肯定要保留这些汽车，可以参加一些展览和影视剧拍摄，获得收益，汽车本身也在升值。现在车子停放在一个租用的保险的仓库，每天有400元的成本费用，小明准备在工作之余抽取时间，购买了车库并装修，他18、在原来工作可能会有600元一天的损失，直到汽车安全入库。因此，尽量提前完成项目的激励综合起来是1000元/天。,8.7案例分析与作业,一、修理汽车和车库建设的活动过程二、在第一题基础上绘制此项目的单代号网络图和双代号网络图三、在第二题基础上绘制此项目的甘特图四、绘制各线路优劣分析表五、进行赶工陈本分析六、进行赶工决策分析,作业要求：1、分组讨论、每组选出组长一名，进行作业过程引领与统合2、作业现场，可随时提问3、作业场景设置，有老师现场指定，学员可提出建议，决定权在老师4、按照作业时间完成5、每组成员的作业成果作为该组每位学员的共同成果，由老师最后评分与点评,9.1项目监控的必要性,项目监控的19、必要性,9.2项目监控原则,9.2项目监控工具,1、核对表,2、偏差数据检查表,3、甘特图,4、挣值系统,简单,复杂化、数据化,9.3挣值系统,挣值术语,定义和公式,9.3挣值系统,9.3挣值系统,成本,PV,时间,数据日期,AC,EV,CV,SV,成本超支和进度落后,成本,PV,EV,AC,CV,SV,成本节约和进度提前,时间,数据日期,9.3挣值系统,9.4案例（1）,张经理承包了某酒店铺设木地板的项目，以下是工作分解甘特图（工作B和工作C之间需要一个晚上的干燥时间）,9.4案例（2）,9.4案例（3）,请计算每天累计EV,第 天EV计算（之前完成工作的EV一并计入）表,9.4案例（4）,红色区域区别了每项工作计划时间和实际工作时间。同时、计划和实际工作横道右侧的挣值数字表示该工作完成后将累计并入未来挣值的数量,实际成本（AC）累计计划值（PV）累计挣值（EV）,9.4案例（5）,9.4案例（6）,分组讨论：此项目的结果如何？利润风险？,10项目收尾维度,客户维度,管理维度,人力资源维度,组织维度,评估团队成员绩效奖励和认可贡献者支持团队成员转移到下个任务,获得最终客户认可评估客户满意程度,完成项目财务文件完成项目文档,识别和获取经验总结评估项目结果并报告组织与团队庆祝,Click to add Text,万分感谢！,