1、一、治理亏损项目工作总体要求（一）治理目的根据集团公司责任成本管理“实现项目效益最在化”的要求，通过治理亏损项目，积极营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，建立完善子分公司责任成本管理的实施细则，强化项目部责任成本预算管理，通过统筹资源配置，集中招标采购，加强二次经营等有效手段，形成成本管控的长效机制，实现项目减亏增盈，推动公司由规模效益型向质量效益型转变。（二）基本原则1全员参与、分步实施。健全集团公司、子分公司、项目部三级责任成本管理体系，建立工程、物资、安质、经管、财 务等业务部门全员参与的管理网络。以工程项目可研、设计、 施工、竣工验收等阶段为主线，以责任成本工、料、机等基本 要素为对象，2、量、价双控，紧密围绕减亏扭亏目标，进行预控。按照“清、诊、治、惩、防”五字方针，分步实施，深入推进 治理亏损项目工作。2层级管理、精细治理。明确集团公司、子分公司、项目部各个层级的职责，根据工程项目亏损额度、影响的重要程度明确各层级的重点治理范围。采用工程项目精细化管理理念，按项目实施的不同阶段将亏损项目细分为最终亏损项目和过程亏损项目两类，分别精准采取措施。3宏观策划、微观管控。集团公司、子分公司着重外部环境的创造和改善、优化资源配置，对项目前期策划和过程中的整治、最终结算进行指导和服务。项目经理部在公司相关制度和业主施工承包合同的约束下，发挥主观能动性，开展精细化管理，从而达到宏观、微观相3、统一，全方位推动亏损项目治理工作。4实事求是、客观公正。对亏损原因分析坚持实事求是， 分清内外部因素和主客观原因。对亏损责任划分坚持客观公正、清晰明确。对经营成果的确认、治亏目标的下达、措施方案的 审定、治亏结果考评做到有理有据，根据治亏目标的完成情况， 做到奖罚公正透明。5亏损必审、有责必究。根据实际需要，调动审计部门的力量，加强组织，灵活运用“下审一级、交叉审计、隔层审计” 等多种方式，对重点亏损项目进行全面审计。逐项目出具审计 报告，侧重从主观方面分析查找亏损原因，理清管理上的责任。将审计报告作为对责任人追责处理的主要依据，坚持对所有最 终亏损项目和过程亏损项目不放过，严肃问责。6标本兼4、治、近远结合。治理亏损项目工作要总结过去、立足现在、着眼未来。对目前存在的问题创造性地采取强有力的措施，通过项目管理的实践，不断完善、优化相关制度和流程，强化管控力度，优化管控手段，形成亏损项目治理长效机制。（三）治理范围1以 2018 年 12 月 31 日为基准日，对所有纳入决算的独立进行经济核算的亏损项目，全部纳入治理范围。2最终亏损项目指已经竣工决算的项目，过程亏损项目指尚未竣工决算的项目。最终亏损项目的清理范围是指 2015 年 5 月 25 日后签订合同已经竣工决算的项目。（四）治亏目标2019 年工作目标：“两个清理、两个杜绝、两个减少”。“两个清理”，即全面清理过程亏损项目和最5、终亏损项目;全面清理亏损项目个数、项目亏损额度。“两个杜绝”，即杜绝 5 月 1 日以后新开工项目中出现因管理责任造成最终亏损，杜绝新开工项目中出现过程亏损超过500 万元人民币（铁路既有线改造项目 2000 万）以上的项目。“两个减少”，减少过程亏损项目个数和过程亏损金额。到 2020 年年底，过程亏损项目个数要下降 20%以上；过程亏损金额要减亏 15%以上，力争达到 20%。2020 年年底前，建立亏损项目治理长效机制，减亏、扭亏工作取得明显成效。二、亏损项目治理工作重点（一）建立治理亏损项目组织机构集团公司成立治亏工作领导小组。组长：总经理副组长：总会计师、分管副总经理下设治理亏损项目6、办公室，经济管理部部长任办公室主任， 办公室成员由财务部、审计部、人力资源部、纪委监察部、工 程技术部、工业物资部、安质环保部、市场开发中心、法律合 规部、办公室、党群部负责人组成。各职能部门治理项目亏损职责如下：经济管理部：负责项目治亏办公室日常工作，制定治理亏损项目工作方案和目标，督促子分公司完成对亏损项目的梳理，及时收集整理信息和相关报表，参与对亏损项目的检查、治理结果的认定和考评工作。对亏损项目二次经营工作进行督导。完善劳务分包结算制度，加大劳务分包结算的监督。财务部：督促、指导子分公司对最终亏损项目和项目亏损额度进行清理；参与过程亏损项目的治理工作；参与过程亏损项目治理结果的认定及考7、核。审计部：统筹公司亏损项目审计工作；制定集团公司监控范围内的最终亏损项目和重大过程亏损项目审计方案、审计计划；按时完成最终亏损项目和重大过程亏损项目审计工作；参与治理亏损项目结果的认定及考核。人力资源部：依据审计部门审计结果、责任认定及处理结果，根据干部管辖权限，履行相关手续。建立健全职业项目经理岗位聘任制度，切实做到凭政绩用人、凭效益用人。纪委监察部：依据审计部门审计结果，对项目进行监督检查，按照责任界定情况对相关责任人进行追责处理。按时完成对最终亏损项目和重大过程亏损项目的追责工作。工程技术部：指导项目部通过开展管理策划、方案比选、科技创新、推广应用四新技术等措施实现降本增效。指导项目通8、过优化施工组织设计、加强现场管理，均衡组织生产，合理实现工期目标，降低施工成本。工业物资部：加强亏损项目物资集中管控，督促项目物资部门合理提报采购计划，加强项目之间库存材料调配，充分利用库存材料，降低库存成本，强化过程管理和分析核算，保证采购质量，降低采购成本，严格消耗控制和责任分担，督导项目开展减亏扭亏工作。挖掘自有设备潜力，精心组织施工设备维修保养工作，努力保持其完好程度和提高利用率，降低设备使用成本。安质环保部：通过加强亏损项目现场安全质量控制督导防范安全质量风险，降低额外的成本支出。市场经营中心：提前介入项目，通过提高承揽工程质量从源头进行控制亏损。法律合规部：通过为亏损项目提供合同、9、法律支持保障治理工作措施合法合规，协调亏损项目重大法律纠纷案件处理， 降低债务风险及减少诉讼损失。办公室、党群部：通过加大亏损项目治理的宣贯力度，积极营造治亏、减亏、扭亏、增盈的浓厚氛围。（二）明确层级治亏职责1集团公司职责。组织开展治理亏损项目工作，负责对列入集团公司治理范围内的重点亏损项目进行治理，审定子分公司治理亏损项目方案，制定治理亏损项目工作考核奖罚办法，组织领导亏损项目审计和追责工作，及时上报治理亏损项目工作进展情况，建立例会制度，对治理亏损项目工作完成情况进行考核并实施奖罚。实行扭亏督导责任制，建立联系点制度， 每名集团公司领导分别联系一个子分公司（或一个项目），负责督促和指导其10、亏损项目治理工作。2子分公司职责。成立治理亏损项目领导小组，组织开展治理亏损项目工作，审定、指导并直接参与治理亏损项目方案的制定、目标确定、组织实施、责任分解、措施安排，监督项目部逐项落实治理责任，跟踪检查治理工作动态。根据集团部署，落实最终亏损项目审计和追责工作。及时上报治理亏损项目工作进展情况，建立例会制度，根据集团公司治理亏损项目工作考核办法制定实施办法，对完成情况进行考核并实施奖罚兑现。建立亏损项目蹲点制度，每名子分公司领导确定一个或多个亏损项目为其蹲点单位，负责督促和指导其治理工作。3项目部职责。治理亏损项目的第一责任人为项目经理， 项目部在集团公司、子分公司统一组织领导下，科学制定11、过程亏损项目扭亏方案，扭亏方案要结合亏损原因分析，明确扭亏细部目标、具体措施、落实责任、明确奖罚措施。要加大工作力度，沟通协调关系，确保治理效果。及时上报治理亏损项目工作进展情况，建立例会制度，并根据治理亏损项目考核办法落实奖罚兑现。积极配合上级单位对亏损项目审计界定、纪检追责等工作。4各层级治理范围。集团公司重点治理最终亏损 1000 万元（或亏损比例 15%）以上、过程亏损 2000 万元（或亏损比例20%）以上的项目；子分公司将所有亏损项目列为治理范围，并积极配合集团公司做好重点亏损项目的监控、治理工作。（三）诊断亏损原因，治理亏损问题各单位成立由工程、经管、财务、经营开发、审计、纪委 12、监察等方面管理专家组成的亏损项目治理专家组，负责亏损项 目界定、亏损原因分析、亏损责任划分、指导项目开展扭亏减 亏、对扭亏减亏成果的核实认定等专项工作。最终亏损项目的 治理工作以审计和追责为主线展开；过程亏损项目以扭亏减亏 和确权清收为主，审计追责为辅展开。合理有效区别项目管理 原因与非管理原因之间的界限，重点治理管理原因、直接管理 责任造成的亏损项目及虚盈实亏、应盈未盈、瞒报亏损的项目， 有效监控虚报盈利的项目。通过亏损项目清理和治理真实反映 企业的经营成果和财务状况。要全面分析形成项目亏损的原因，分门别类，对症下药。对于施组方案存在问题的，要实施专家治理，充分论证优化， 进行技术经济对比，13、提出适合项目特点、经济合理、技术可行的施工方案；对于因安全质量事故造成亏损的，要按照“四不放过”的原则进行处理，着重吸取事故教训，采取有效预防措施，建立预防安全质量事故的长效机制；对于成本管理制度执行存在的问题，要严格内部管理，严肃规章制度，全面提高项 目的执行力和创新能力；对数量、分包价格存在明显问题的， 要采取坚决措施进行处理；对于变更索赔存在问题的，要利用 公司专家组指导项目明确方向、加强与业主和监理的沟通协调， 进一步细化、量化每项变更索赔事项的内容和价值，明确责任 人和完成时间，确保变更索赔价值的批复确认，尽早取得收入， 集团公司发挥与铁路局协调的主导作用；对于应收款项巨大的， 要加14、大清收清欠工作力度，加快资金回笼；对于合同条款有缺 陷的，要组织分析、研究，提出应对措施，力争完善条款或签 订补充协议，最大程度维护企业合法权益。（四）严格考核，严肃问责遵循“有纪必依、有亏必审、有责必追、违法必究”的原则，坚持制度面前人人平等，按照股份公司、集团公司相关规定，分层级对相关管理人员因管理责任、失职、渎职、违纪违规等原因造成企业效益流失、信誉受损、甚至项目亏损，进行严肃追责，坚持做到“二个不放过”：亏损责任不清不放过， 亏损责任者没受到处理不放过。（五）建立长效机制，杜绝新增亏损项目要充分发挥集团公司承揽路外、路内项目的优势，提前介入项目，协同经营，提高承揽项目质量。要强化企业管15、理，理清各层级管理责任和经济关系，整合资源，提高公司的战斗力和创利能力。合理组织、统一筹划，加强宏观精细化管理，科 学部署施工力量，尽量减少管理单元，优化项目部任务量划分 标准，降低管理费用支出。协调好自有机械设备调剂使用，提 高使用效率，做到效益最大化。继续加强成本要素微观精细化 管控，加强责任成本节超率指标的考核，按照规模化、专业化、精细化、程序化、信息化的要求，提高责任成本管控水平。积极营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，向亏损说“不”，使广大员工充分认识到项目创效的重要性，使大家从思想认识上、制度建设上、主动落实执行上，把抓亏损项目治理的着力 点放在抓管理治理上，形成长效机制，促进工程项16、目管理健康、持续发展。各业务系统要按照主责范围，完善制度办法，做好日常指 导和监督工作。市场开发中心着重建立健全投标评审评价机制， 从源头上杜绝亏损项目，提高经营承揽质量方面；经济管理部 门着重完善亏损项目动态监控和变更索赔管理机制；人资部门 着重建立项目经理考评、晋级、选拔机制，选拔任用要与项目 业绩考核挂钩；审计部门建立亏损项目跟踪审计机制；纪委监 察部门着重建立亏损项目责任追究机制。三、亏损项目治理工作具体阶段步骤（一）第一阶段：动员部署（2019 年 5 月 15 日前）集团公司召开治理亏损项目工作专题会议，讨论并制定治理亏损项目工作方案。（二）第二阶段：实施阶段1制定亏损项目治理方案17、（2019 年 5 月 16 日至 5 月 31日）。各子分公司根据“两个清理”的内容和要求，于 2019 年 5 月 31 日前对所属亏损项目进行全面清理；各亏损项目分别制定具体治理亏损方案，具体治亏方案要明确总目标和分阶段的减亏目标：2019 年年底的目标、2020 年年底的目标。分层级对治理方案进行审定，最终亏损 1000 万元（或亏损比例 15%）以上、过程亏损 2000 万元（或亏损比例 20%）以上项目的治理方案由集团公司审定；其他治理方案，由项目部上级单位审定。2.强力推进治理工作。根据总体方案和各亏损项目的具体治亏方案，各层级按治理亏损项目工作职责强力推进治理工作。（1）最终亏18、损项目治理(2019 年 5 月 16 日至 2020 年 12月 31 日)。列入集团公司整治范围的项目，集团公司审计部制定最终 亏损项目审计方案，组织开展审计工作，逐项目出具审计报告。其他亏损项目由子分公司审计部门制定审计方案，对开展审计工作，出具审计报告。（2）过程亏损项目的治理（自 2019 年 5 月 16 日至 2020年 12 月 31 日）。各单位按照亏损项目治理工作目标，制定具体治理亏损方案，分项目逐个分解、细化目标，全面进行治理。各子分公司建立扭亏增盈奖罚机制，制定相关考核办法。对重大过程亏损项目制定审计计划，出具审计报告，分析过程亏损原因，界定过程亏损相关方责任，初步分清19、责任人，指明减亏扭亏方向。落实过程亏损督导联系点、蹲点制度。（三）第三阶段：责任追究及治理结果认定1最终亏损项目责任追究（2020 年 12 月 31 日至 2020 年12 月 31 日）。按照层级管理和层级治理范围，将由纪委监察部依据审计后的责任人处理建议方案分别在 2020 年 6 月 30 日前、2020 年12 月 31 日前对最终亏损项目进行责任追究。人力资源部门根据干部管理权限对干部使用进行调整。2对过程亏损项目治理结果分阶段进行认定。由公司治亏 工作领导小组办公室牵头，各成员部门根据治理范围分工，分别在 2020 年 6 月 30 日前、2020 年 12 月 31 日前，对过20、程亏损项目减亏、扭亏结果进行认定。3治理亏损项目工作考评。由公司治亏工作领导小组办公 室牵头，各职能部门根据治理范围分工，共同对治理亏损项目工作进行阶段性考评。考评时间分为 2020 年 6 月 30 日前、2020 年 12 月 31 日前。充分利用考核结果，加大激励和问责力度。四、有关工作要求（一）统一思想，注重实效。集团公司各部门、各子分公司、项目部要统一思想，提高认识，全面践行“以效益论英雄” 的理念。按照治理亏损项目活动的各项要求，迅速行动，周密 部署，认真组织实施，提高全员对治理活动重要性的认识，真 正实现活动目的，不搞形式，不走过场，通过上下共同努力， 确保治理亏损项目工作取得实21、效。（二）建立组织体系，分清治理责任。集团公司治理亏损 项目工作领导小组对上此项工作总负责，子分公司主要领导为第一责任人。项目经理为治理亏损项目直接责任人，统筹协调项目扭亏工作。集团公司及子分公司两级经济管理部门是扭亏工作的日常管理部门，主要负责资料的收集及整理工作，为扭亏工作提供准确、合理合法的原始证据。项目部要注意积累工作中对变更补差索赔有利的资料，强力推进合同外价款的计价和补充合同签订工作，及时做好“已完工未计量”工程款的确权工作，抓住每一个可能扭亏的机会。（三）动态监控、及时通报。各子分公司要对亏损项目按 月“一对一”开展经济活动分析。对亏损项目实行季报制度， 各子分公司经济管理部门按22、时填报本公司亏损项目季报，季报包含以下内容：1本季度亏损项目治理工作完成情况文字概括描述：制定治理亏损项目工作方案及目标情况；制定治理亏损项目方案及落实情况；审计方案和审计计划的制定及开展情况；减亏项目的个数及所占比例情况；减亏的额度及所占比例情况；按照责任界定情况对相关责任人进行追责处理情况；2治理亏损项目工作经验和好的做法；3存在的问题；4有关建议和需要协调解决的事项；5下季度工作计划及目标；公司将根据项目亏损状况分别设立不同级别的风险预警， 建立上报信息诚信机制，发现虚报、瞒报现象将严肃进行责任追究。（四）统筹规划、常抓不懈。开展亏损项目治理工作要与 责任成本考核、两金压控、清收清欠、增收节支、亏损企业治理有机结合，做到组织机构结合、采取措施结合、提高管理效率，形成工作合力。以“咬定青山不放松”的精神状态，全面开展亏损项目治理工作，持之以恒地不断提高管理水平。（五）严格管理、注意保密。各单位要设专职人员对亏损 项目治理工作中的相关资料进行妥善保管，保护好企业的商业机密。