1、 xx房地产集团有限公司精装修管理规程目 录第一部分 目的和适用范围-11目的-12适用范围-1第二部分 精装修管理人员的聘用和管理-11精装修管理人员的聘用-12精装修管理人员的管理-1第三部分 精装修管理工作细则-11设计准备阶段-11.1编写室内设计指导书-11.2编写室内设计任务书-2-2-32方案设计阶段-4-4-4-53初步设计阶段-5 -5 -5 -64施工图设计阶段 -6 -6 -6 -75施工前准备阶段 - -75.1编写主材招标文件 -75.2签订主材采购合同 -75.3编写监理招标文件 -75.4签订监理合同 -85.5编写施工招标文件-85.6签订施工合同-9-96施工2、阶段-9-9-10-10-11-11-11-12-12-12-13-13-13-137验收交付阶段-13-138总结评价阶段-14 -148.2对合作单位、职能部门及项目公司自我管理的评价-15第四部分 附则-15附件：xx房产集团精装修工程管理流程第一部分 目的和适用范围1目的为加强集团公司及所属项目公司对室内装修工程的管理与监控，明确责权、提高工作效率、保证工作品质，特制定本规程。2适用范围本规程适用于集团公司全资项目公司、控股项目公司，参股项目可参照执行。第二部分 精装修管理人员的聘用和管理1精装修管理人员的聘用1.1集团公司精装修管理部人员由集团公司人力资源部协助精装修管理部进行招聘，3、集团公司精装修的分管领导、精装修管理部经理、人力资源部经理等参与面试。1.2项目公司精装修管理人员的招聘应邀请集团公司精装修管理部共同参与面试，并按程序报项目公司负责人审批录用或由项目公司负责人审核，集团公司分管执总审定。2精装修管理人员的管理2.1项目公司精装修管理人员到岗后，赴集团公司精装修管理部进行岗位工作培训，以熟悉精装修管理工作的流程及相关规定。参照集团精装修人员培训有关规定。2.2项目公司精装修管理人员与项目公司签订劳动合同，薪酬按项目公司标准发放，特殊人才其薪酬可以特别议定，具体按照集团公司薪酬管理规定办理。2.3项目公司精装修管理人员的考核、奖惩、晋升或辞退由项目公司负责，晋升4、或辞退应报集团公司人力资源部和精装修管理部备案。第三部分 精装修管理工作细则1设计准备阶段1.1编写室内设计指导书1.1.1室内设计指导书的编写主体集团公司精装修管理部根据项目公司已通过评审的产品策划书和项目设计整体工作计划编写室内设计指导书，为项目公司提供指导意见。1.1.2室内设计指导书应包含以下要素：相对合理的经济技术指标相对合理的室内设计的时间节点相对全面的室内设计要求1.2编写室内设计任务书1.2.1室内设计任务书的编写主体 项目公司根据产品策划书和项目设计整体工作计划及集团公司精装修部提供的室内设计指导书进行编写室内设计任务书。1.2.2在室内设计任务书中应明确以下要素项目概况（地5、理位置、建设规模、配套设施、周边环境、交通条件）相关经济技术指标 项目开发计划及室内设计的时间节点室内设计要求相关建筑图纸1.2.3室内设计任务书的管理项目公司编写完成的室内设计任务书，先在项目公司内部进行评审，评审通过，项目公司负责人审核确认。室内设计任务书通过项目公司评审后，报集团公司规划设计部、精装修管理部等相关部门评审，由集团公司规划设计分管领导审批。项目公司根据各级意见进行必要的调整和完善，并报送集团公司规划设计部和精装修管理部备案。1.3.1项目公司选择室内设计单位有两种模式： 由集团公司指定；由项目公司根据本项目的自身情况自行选择合适的设计公司。由项目公司填写供方评价表（附反映设6、计公司实力和业绩的相关资料），经项目公司负责人确认后，报集团公司规划设计部和精装修管理部评审。精装修管理部根据项目公司上报材料，结合必要的考察调研或利用室内设计单位信息库中已有的相关信息资源，形成对室内设计公司的评价意见，分为宜选择合作或不宜选择合作两种。对于宜选择合作的评价意见上报集团公司设计分管领导审核，集团公司宋卫平董事长审批。项目公司负责与设计公司洽谈设计合同，必要时由集团公司规划设计部和精装修管理部协助进行。费用标准应参考市场惯例及集团公司其他同类项目。项目公司根据集团精装修管理部编写的设计合同标准文本，并结合本项目的实际情况拟订设计合同。室内设计合同经项目公司负责人确认后，以文件审7、批单的形式报集团规划设计部、精装修管理部及法律事务部评审，集团公司设计分管领导审核，其中1000万元以上的合同应由总经理或其授权人审批。合同由项目公司负责人签署后，报送集团公司规划设计部和精装修管理部备案。室内设计合同签署后，项目公司应向设计公司提供设计任务书，进行设计前的交底工作。1.4.1项目在做建筑方案设计、户型设计及其它专项设计时，室内设计应提前介入，使室内设计与其它设计有机结合、协调统一。1.4.2室内设计公司进行方案设计之前，项目公司须向室内设计单位提供建筑设计方案，并要求其对原来的建筑设计进行评估。1.4.3项目公司需对室内设计单位提出的评估意见进行分析，将其合理成分反馈给建筑设8、计公司。建筑设计公司应根据该意见进行适当调整，并及时将调整后的设计方案反馈项目公司及室内设计单位。1.4.5项目公司在此过程中负责跟踪、协调，使室内设计单位和建筑设计单位之间的信息沟通保持及时、准确、通畅。2方案设计阶段2.1.1项目公司作为方案设计的控制主体，负责对设计方案的设计进程进行监控，定期、及时地与设计公司进行沟通。2.1.2设计公司提交的方案设计成果须先在项目公司内部进行评审，并经项目公司负责人确认。2.2.1在项目公司内部评审确认后，由项目公司组织有宋卫平董事长、工程分管领导、室内设计专家组、精装修管理部、规划设计部、营销策划部、规划设计分管领导、营销策划部等参加的集团层面的评审9、会。2.2.2为提高评审的效率与效果，项目公司在评审会召开三天前将评审资料（原始建筑图、平面布置图、隔间布置图、地面布置图、顶面平面图、效果图、实例意象图、家具软装饰意向及材料样板等）以电子邮件或白图形式分发至与会单位、部门、人员，以便相关人员有充分时间熟悉评审资料。方案评审时，与会人员应对功能、效果、材料样板、家具软装饰意向及与项目定位匹配性提出意见。在进行方案评审时，应结合集团公司的装修投资划分标准，以确定方案设计中造价控制是否合理。2.3.1项目公司组织与会人员填写设计评审意见表、整理评审会议纪要，并报集团公司规划设计部和精装修管理部会签。2.3.2项目公司根据评审意见要求设计公司进行相10、应修改，如有必要再次评审。2.3.3修改完成的设计成果（附评审会议纪要）经项目公司负责人签字确认后，以设计工作会签表的形式报规划设计部和精装修管理部，集团公司室内设计专家组会签，集团公司设计分管领导审核，宋卫平董事长（或其授权人）审定，并以文本及光盘形式报集团公司规划设计部和精装修管理部备案。3初步设计阶段3.1.1项目公司负责对初步设计的设计进程进行监控，定期、及时的与设计公司进行沟通。3.1.2设计公司提交的初步设计成果须先在项目公司内部进行评审，并经项目公司负责人确认。3.2.1在项目公司内部评审确认后，由项目公司组织集团公司规划设计和精装修的分管领导、室内设计专家组、精装修管理部、规划11、设计部、总工程师办公室、材料设备部、xx物管公司或xx酒店管理公司、营销策划部等参加的集团层面的评审会。3.2.2项目公司在评审会召开三天前将评审资料（设计说明、平面布置图、地面布置图、顶面平面图、顶面灯具布置图、立面索引图、立面图、电器点位图、空调组织图、灯具连线图、效果图、材料样板、家具及软装饰方案等）以电子邮件或白图形式分发至与会单位、部门、人员。方案评审时，与会人员除对功能、效果及与项目定位匹配性进行进一步论证外，还应对材料样板、家具及软装饰和施工协调性、可行性等技术问题提出评价。在进行评审时，可参照集团公司材料设备家具选型标准、材料设备家具及软装饰供应商信息库等规定，为精装修功能、效12、果的可实现性提供指导。3.3.1项目公司组织与会人员填写设计评审意见表、整理评审会议纪要，并报集团规划设计部和精装修管理部会签。3.3.2项目公司根据评审意见要求设计公司进行相应修改，如有必要再次评审。修改3.3.3完成的设计成果（附评审会议纪要）经项目公司负责人签字确认后，以设计工作会签表的形式报集团规划设计部和精装修管理部审核，集团公司规划分管领导审定，并以文本及光盘形式报集团公司规划设计部和精装修管理部备案。4施工图设计阶段4.1.1项目公司负责对施工图设计的设计进程进行监控，定期、及时的与设计公司进行沟通。4.1.2设计公司提交的施工图设计成果须先在项目公司内部进行评审，并经项目公司负13、责人确认。4.2.1在项目公司内部评审确认后，如有必要，则由项目公司组织精装修管理部及其他相关部门参加的集团层面的评审会。4.2.2项目公司在评审会召开五天前将评审资料（设计说明、平面布置图、地面布置图、顶面平面图、顶面灯具布置图、综合布线图、立面索引图、立面图、家具大样图、剖面图、节点详图、电器点位图、空调组织图、消防示意图、材料明细表等）以电子邮件或白图形式分发至与会单位、部门、人员。4.2.3施工图评审的依据之一为xx集团的精装修细部节点构造标准、精装修施工技术规程。4.2.4项目公司组织与会人员填写设计评审意见表、整理评审会议纪要。4.2.5项目公司结合评审意见组织装修盒子间（用最简单14、的材料把结构做出来，验证之间的尺度关系）及样板间的施工，以对设计的空间尺度和真实效果进行实地验证。4.2.6样板间施工完成，项目公司再次组织集团公司相关部门参加装修样板间评审，并组织参与人员填写样板间评审意见表、整理评审纪要，并报集团规划设计部和精装修管理部备案，具体参照精装修样板房评审细则。4.3.1项目公司根据样板间评审结果，要求设计公司进行相应修改。4.3.2修改完成的设计成果（附两次评审纪要）经项目公司负责人签字确认后，并以文本及光盘形式报集团公司规划设计部和精装修管理部备案。5施工前准备阶段5.1编写精装修材料、设备招标文件5.1.1项目公司根据施工图纸中的材料设备明细表进行材料考察15、与调研，结合集团公司精装修材料、设备适用标准及合理替代原则，合理确定材料、设备采购的品种、品牌、规格、型号等。并应会同集团公司材料设备部、成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等相关部门进行必要考察，报分管材料领导审核后，项目分管执总审定。5.1.2项目公司根据集团公司精装修物资和设备采购原则编写精装修材料、设备招标文件。5.1.3精装修材料、设备招标文件应参照集团公司材料招标文件标准文本。5.1.4涉及新材料或进口材料等重要材料的选择，应进行必要的评审。项目公司应在集团公司层面组织召开材料评审会。会议应召集集团公司物资采购分管领导、工程分管领导、总工程师办公室、规划设计部、精装修管理部、材16、料设备部、成本管理部等相关人员参加。 项目公司负责整理评审结果，由参加会议人员会签，物资采购的分管领导审核，报项目分管执总审定。重大物资和设备的选择执行集团公司质量管理体系的相关规定。5.2签订精装修材料、设备采购合同5.2.1项目公司根据精装修材料、设备招标结果形成意向，集团公司成本管理部、材料设备部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门会签，并报集团分管材料领导审核后确定材料供应单位，项目分管执总审定。5.2.2在履行完必要程序后，项目公司应及时与材料供应商签订主要材料设备的采购合同。5.2.3采购合同由项目公司拟订，合同文本应参照集团公司材料设备采购合同标准文本。5.2.4采购合同须按集17、团公司相关规定进行会签，会签完成，相应的调整、修改、完善工作结束后，与供货商正式签署。5.3编写精装修监理招标文件实行监理一体化，即土建监理与精装修监理为一家单位。其操作亦有两种方式，一种是在项目施工前就监理的工作内容一次性招标；另一种是在项目开始施工后就室内装修工程进行追加工作量。在室内装修工程开始前，重新选择室内装修监理单位。项目公司应根据本项目的实际情况，充分考虑两种模式在费用、管理的连续性、资料的统一性等方面的利弊，分析对比后选择合式的模式。5.3.2项目公司在编写精装修监理招标文件时，应参照集团公司精装修监理招标标准文本。需重新选择精装修监理单位的项目，项目公司还应参照集团的精装修施18、工界面划分原则，在招标文件中应明确界定精装修监理与土建监理的职责范围与权限关系，保证在整个项目实施过程中监理工作的连续与协调。项目公司编写完成精装修监理招标文件经过内部评审后，报集团公司精装修管理部审阅、备案。5.3.3无论采用何种监理模式，项目公司应充分利用集团公司精装修管理部的监理单位信息库，对监理单位进行必要考察。应会同集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门实地考察，并报项目公司负责人审定后确定拟邀请投标单位。考察内容除监理单位的综合实力、人员资质外，重点应集中在对同类精装修项目的监理业绩和监理班子主要人员构成上。5.4签订室内装修监理合同5.4.1项目公司根据室内装修19、工程监理招标结果形成意向，报集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门会签，最终由项目公司负责人审批。5.4.2项目公司参照集团公司的精装修监理合同的标准文本拟订监理合同，报集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门相关规定进行会签，由项目公司负责人与监理单位正式签署。5.5编写室内装修施工招标文件5.5.1项目公司参照集团公司精装修管理部室内装修施工招标文件的标准文本及结合本项目的实际情况，编写室内装修施工招标文件。5.5.2项目公司编写完成室内装修施工招标文件经过内部评审后，报集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门会签，报工程分管领导审核，项目20、分管执总审批。5.5.3项目公司可利用集团公司的装修施工单位信息库中的信息资源，亦可自行搜寻相关信息，应会同集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门实地考察，并报工程分管领导审核后，项目分管执总审批，确定拟邀请投标单位。5.6签订室内装修施工合同5.6.1项目公司根据室内装修施工招标结果形成意向，经集团公司成本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等相关部门会签，报工程分管领导审核后，项目分管执总审批，确定中标精装修的施工单位（对于一些展示样板房的施工，由集团公司指定固定的施工单位走议标程序除外）。5.6.2项目公司参照集团公司精装修施工合同的标准文本拟订施工合同。须报集团公司成21、本管理部、精装修管理部、总工程师办公室等关部门相关规定进行会签，待相应的调整、修改、完善工作结束后，报工程分管领导审核后，项目分管执总审批，与施工单位正式签署。5.7.1项目公司在室内装修施工单位进场前负责协调精装修施工单位与土建总包单位的相关事宜（诸如住宿、食堂、垃圾清运、垂直运输、成品保护、精装修单位与总包单位的交接验收等），并要求双方签订相关协议。5.7.2项目公司负责协调室内装修施工单位及其他与室内装修工程相关的甲方指定分包单位之间的配合事宜（诸如与厨柜、进户门、空调、弱电等），并要求双方签订相关协议。6施工阶段6.1.1在施工阶段，项目公司是精装修材料管理的主要责任者。无论是对于甲供22、材料的管理，还是对乙供材料的管理，项目公司对材料供应的管理重点有以下几个方面：采购计划的时间节点是否合理，是否可以满足施工进度要求。是否与供货方及时签订买卖合同。采购方是否按合同约定的付款时间支付材料款。材料的到货时间是否可以保证。6.1.2项目公司应会同材料采购人员、监理人员、施工单位对进场材料进行验收。对于要求抽样检验、复验的材料及其它过程产品，项目公司应督促施工单位按规范要求进行取样，委托监理单位封样、送检。6.1.3集团公司精装修管理部根据各精装修项目的实际进展情况汇同集团公司材料设备部等相关部门对精装修各子分部工程中使用的主要材料（石材、木饰面、油漆）与封样的符合程度进行比对检查，并23、逐步建立与完善材料设备采购与验收管理办法，为材料管理提供有效指导。6.2.1项目公司是精装修施工阶段质量管理的主体，负责精装修施工质量管理的日常工作。6.2.2项目公司在精装修工程的重要分项工程中应邀请设计人员、监理人员、施工单位技术负责人、集团公司精装修管理部进行技术交底。6.2.3项目公司精装修的主管人员应加强对施工现场的日常巡视，对施工中出现的质量问题及整改情况进行跟踪、作相应记录，并定期反映在过程控制记录中的质量报告里。6.2.4集团公司精装修管理部及其它相关部门对于精装修的质量负有督导责任。通常情况下，精装修管理部应牵头相关职能部门根据精装修项目隐蔽验收、中间验收、预验收的时间节点安24、排检查，并填写质量评价意见表。质量评价意见表在反馈项目公司的同时，精装修管理部留底，以备复查。6.3.1项目公司在施工阶段进度管理的主要内容为：要求施工单位拟订总体进度计划、月进度计划、周进度计划及施工进度控制节点。分析施工单位进度计划的合理性、可行性、提出调整意见。监督施工单位进度计划的执行情况，并适时采取措施保证计划的实现。根据集团公司要求，及时将工程的真实进度上报相关部门。6.3.2集团公司精装修管理部根据对精装修项目的检查情况，对进度偏差的修正方案及相关措施提出指导意见。6.4.1项目公司是精装修成本管理的责任主体。6.4.2项目公司根据事先核定的合理的精装修成本限额，在设计阶段实施限25、额设计，对于个别施工前未予明确确认价格的材料、施工中变更的材料、新增施工费用及由于甲方原因引起的返工费用，与集团公司成本管理部、精装修管理部、材料设备部通力配合，合理控制相关费用，保证不至突破限额成本。6.4.3项目公司在施工过程中，在保证产品质量的前提下，通过合理改进工艺工法，合理降低施工成本。6.4.4当项目公司根据本项目的实际情况需增加成本时，应有相对详细的品质提升的相关分析，在集团公司成本管理部、精装修管理部会签意见后，报项目分管执总审核，宋卫平董事长审批。6.5.1项目公司应增强安全管理意识，在施工阶段对安全管理，尤其是消防管理引起足够重视，督促和监督施工单位做好安全管理工作。定期召26、开安全专题会议并加强现场巡检工作。6.5.2集团公司精装修管理部不定期组织集团相关部门人员参加的对各个精装修项目的安全专项检查。6.6.1项目公司应根据合同中的相关条款，及时如实的核定施工单位已完成工程量，为工程款的支付提供真实依据，并负责协调工程款的按时到位。6.6.2项目公司应在施工阶段对精装修施工单位资金投入与使用情况进行监督，关注精装修施工单位是否把甲方支付的工程款全部投入到了本工程中，是否有抽调资金到其它项目的情况，一旦发现此种状况，且已影响到本工程，应急时采取应对措施。6.7.1项目公司负责对施工单位在工程施工中所需的机械设备的到位情况进行相应检查，对于落后的（无法达到施工工艺水平27、）、报废的、以及存在安全隐患的机械设备，要求施工单位及时更换，并要求机械设备数量满足施工进度的要求。6.7.2集团公司精装修管理部结合现行施工工艺及施工质量要求拟订精装修施工必备机械设备一览表，以便项目公司进行检查时参照。 6.8.1项目公司负责定期检查施工单位操作人员的配备情况及实际操作水平，各工种人员应配备合理，人员数量满足工程进度要求，施工单位对施工人员的雇佣与管理应符合国家的相关规定。6.8.2集团公司精装修管理通过对各精装修项目的检查与巡视，就施工人员的保证情况为向项目公司提供建议。6.9.1项目公司是精装修施工过程中变更管理的责任主体。对于不涉及造价、效果和功能改变的设计变更，经设28、计单位和项目公司确认后既可实施。对于涉及到外立面、房屋形态、重要功能改变的重大设计变更，项目公司须将变更理由及变更前后的方案设计图纸报集团规划设计部、精装修管理部审核，集团公司精装修的分管领导及规划设计的分管领导审定后方可实施，特别重大的设计变更须报宋卫平董事长（或其授权人）审定。装修施工变更应按集团公司有关规定执行。6.10.1项目公司负责协调处理精装修施工单位与分包单位管理与配合的具体事宜（此处分包是指甲方指定的与精装修相关的单独分包，诸如厨柜、进户门、空调、弱电等）。6.10.2集团公司精装修管理部就精装修施工单位与分包单位的管理关系理顺为项目公司提供指导意见。6.11.1项目公司应加强29、对精装修施工单位的文明施工管理，在日常加强巡视中对于各种非文明施工现象应及时予以制止及采取相应的处理措施。6.11.2项目公司定期组织文明施工的专项检查和专题会议，检查结果和会议纪要下发施工单位，并对其落实情况由专人跟踪落实。6.11.1项目公司负责对隐蔽工程验收和中间验收的具体管理工作，并对隐蔽工程验收和中间验收有完成记录。6.11.2集团公司精装修管理部和相关职能部门为隐蔽工程验收和中间验收的重点提出指导意见，条件允许应参与验收过程。6.12.1项目公司委派专人负责精装修工程资料管理的日常工作，并检查督促各分包单位的工程资料纳入精装修施工单位、精装修工程的所有资料统一归口到土建总包单位。630、.12.2项目公司的精装修管理部门需对精装修工程资料进行单独备份。6.12.3集团公司精装修管理部及相关部门定期对项目公司精装修工程资料的管理情况进行专项检查。7验收交付阶段7.1.1精装修工程的验收通常情况下分五步进行，分别施工方自验、监理验收、竣工验收、物业公司（酒店管理公司）验收、业主验收，对于一些重点项目及个别项目的特殊情况在竣工验收前还需安排一次预验收。7.1.2项目公司要求装修施工单位将自验和监理验收发现的问题进行汇总上报，并进行限期整改。7.1.3精装修项目的预验收由集团公司精装修管理部汇同总师办、规划设计部等集团公司相关职能部门对于该项目精装修部分是否具备竣工验收条件进行现场检31、验评定，并提供具体整改意见。7.1.4项目公司组织相关单位及部门参加竣工验收（甲方验收），验收应按照国家、行业、地区的验收标准、规范，双方在施工合同中约定的标准、规范，以及集团公司一房一验程序内容与标准对住宅及公共空间进行验收。将验收过程中发现的各种问题进行整理、汇总、分类，及时要求施工单位进行整改工作。（对于一些在交付前无法整改完成或整改代价难以接受的项目，项目公司应及早准备预案）7.1.5竣工验收中发现的应整改内容完成后，项目公司与物业公司（酒店管理公司进行交接验收，具体参照集团内部交接程序与办法。7.1.6在业主验收之前，项目公司需对精装修产品进行成品包装，诸如，对电器、洁具、进户门等进32、行贴膜保护，对室内及公共区进行保结，对交付钥匙及各种证书进行打包包装等。8总结评价阶段8.1.1按集团公司精品工程评价体系执行。该体系将涵盖设计成本、施工成本、使用功能、装饰效果、使用成本及项目公司的综合管理等诸项评价指标。8.1.2在精装修工程竣工结算后，由集团公司精装修管理部组织集团公司相关部门及人员按集团公司精品工程评价体系对精装修产品的设计成本、施工成本、使用功能、装饰效果、使用成本及项目公司的综合管理进行综合评价。8.1.3评价结果及时反馈给项目公，同时集团公司精装修管理部将相关资料保存、备案，为后续精装修工程提供借鉴与参考。8.2对合作单位、职能部门及项目公司自我管理的评价8.2.33、1在精装修工程交付后由项目公司对本精装修工程参建的设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商进行综合评价，评价内容及指标参照集团公司精装修管理编定的合作单位评价体系。8.2.2项目公司需将评价结果及时反馈给集团精装修管理部备案，对合作单位的评价，精装修管理部进行整理分析后，进行备案，并将相关信息输入合作单位信息库。而项目公司对精装修管理部的评价，将作为自身管理和服务职能进一步完善的依据。8.2.3工程交付后，项目公司应对室内装修工程管理过程中的质量、进度、成本等管理活动进行分析，总结经验教训，并在项目工程营造总结报告中编制独立章节。第四部分 附则1本规程由集团公司精装修管理部负责解释和修订。2集团公司精装修管理部为精装修管理工作的归口管理单位。3本规程涉及精装修各阶段管理流程及权限设置详见附件xx集团精装修管理流程。 4xx集团精装修管理流程表支持系统内的各类工作规程、实施细则、评审细则等作为本规程的实施标准和延伸，与本规程一并执行。 5集团公司直属项目公司、控股项目公司应尽快明确指定（或配备）专人作为项目精装修管理工作的对口人员。 6执行过程中若有本规程未涉及部分，应参照集团公司ISO9001质量管理体系及其它相关制度执行。7与其它相关制度内容不符的，以本规程为准。8本规程自下发之日起执行。