1、日日 期期修修订订状状态态修修改改内内容容修修改改人人2005.11.18A/0根据计划财务部项目技术经济分析作业指导书中关于项目各阶段技术经济分析的内容和流程，将造价采购部承办的工作进行了明确和细化，编制形成造价管理作业指导书（详见附件一），作为贯穿造价采购部造价工作始终的一个基础指导性文件！说明：表中着黄色部分为造价采购部参与的工作，着绿色部门为造价采购部承办的内容！古丽娅2006.01.18A/1根据集团投融资管理中心2005年制定的项目投资分析作业指导书，对项目各阶段投资分析的内容和流程中造价采购部负责的工作内容进行了明确和细化。表中蓝色标题下的工作流程为集团原文件内容，着绿色部分是造2、价采购部内部工作流程。古丽娅审审核核人人批批准准人人周世艾田禾周世艾田禾项项目目投投资资分分析析作作业业指指导导书书(造造价价采采购购部部)1.目目的的：规规范范项项目目各各阶阶段段投投资资分分析析的的内内容容和和流流程程中中造造价价采采购购部部负负责责的的工工作作内内容容，为为公公司司项项目目投投资资分分析析提提供供支支持持和和服服务务。2.适适用用范范围围：项项目目各各阶阶段段投投资资分分析析。流流程程说说明明完完成成时时间间承承办办人人责责任任人人(1)在拟投资项目报集团决策前，由发展部经理（区域公司总经理）负责组织各部门进行研讨，形成投资分析基础资料（土地版）并提交投资分析专员，最终形3、成XX项目投资分析模型（土地版），提交集团投资委员会决策。提交投资委员会前区域公司投资分析专员区域公司总经理/发展部经理(2)根据概念设计成果，由区域公司总经理负责组织各项目专员进行研讨，形成投资分析基础资料（概念版）并提交投资分析专员，由投资分析专员对XX项目投资分析模型（土地版进行修正，最终形成XX项目投资分析模型（概念版）。概念设计完成后10日内区域公司投资分析专员区域公司总经理(3)根据方案设计成果，由区域公司总经理负责组织各项目专员进行研讨，形成投资分析基础资料（方案版）并提交投资分析专员，由投资分析专员对XX项目投资分析模型（概念版进行修正，最终形成XX项目投资分析模型（方案版）。4、方案设计完成后10日内区域公司投资分析专员区域公司总经理(4)根据初步设计成果，由区域公司总经理负责组织各项目专员进行研讨，形成投资分析基础资料（初设版）并提交投资分析专员，由投资分析专员对XX项目投资分析模型（方案版进行修正，最终形成XX项目投资分析模型（初设版）。初设设计完成后10日内区域公司投资分析专员区域公司总经理土地阶段投资分析(1)开始土地阶段投资决策分析概念阶段投资分析模型修正方案阶段投资分析模型修正初设阶段投资分析模型修正目标成本、销售指标的下达目标成本、销售指标、建设计划的过程跟踪控制项目总结、回顾结束(5)根据XX项目投资分析模型（初设版），由区域公司投资分析专员负责组织各5、项目专员进行交底，并将模型内目标成本、销售指标分别下达给各专员。XX项目投资分析模型（初设版）审批完成后10日内区域公司投资分析专员计划财务部经理(6)根据下达的目标成本、销售指标，由计划财务部经理负责定期组织各项目专员反馈执行情况，并由投资分析专员对XX项目投资分析模型（初设版）进行修正。项目运行过程中每月对模型进行1次修正区域公司投资分析专员计划财务部经理(7)项目结束后，由区域公司总经理负责组织各项目专员对项目执行情况进行总结，最终由投资分析专员形成XX项目投资分析模型（总结版）。交房后一月内区域公司投资分析专员区域公司总经理(4)根据初步设计成果，由区域公司总经理负责组织各项目专员进行6、研讨，形成投资分析基础资料（初设版）并提交投资分析专员，由投资分析专员对XX项目投资分析模型（方案版进行修正，最终形成XX项目投资分析模型（初设版）。初设设计完成后10日内区域公司投资分析专员区域公司总经理开始土地阶段投资决策分析概念阶段投资分析模型修正方案阶段投资分析模型修正初设阶段投资分析模型修正目标成本、销售指标的下达目标成本、销售指标、建设计划的过程跟踪控制项目总结、回顾结束开始土地阶段投资决策分析概念阶段投资分析模型修正方案阶段投资分析模型修正初设阶段投资分析模型修正目标成本、销售指标的下达目标成本、销售指标、建设计划的过程跟踪控制项目总结、回顾结束参参与与专专员员提提交交内内容容参7、参与与部部门门参参与与人人员员造价专员项目成本测算（土地版）项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长造价专员项目成本测算（概念版）项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长造价专员项目成本测算（方案版）项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长项项目目投投资资分分析析作作业业指指导导书书(造造价价采采购购部部)1.目目的的：规规范范项项目目各各阶阶段段投投资资分分析析的的内内容容和和流流程程中中造造价价采采购购部部负负责责的的工工作作内内容容，为为公公司司项项目目投投资资分分析析提提供供支支持持和和服服务务。造价专员项目成本测算（初8、设版）项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长造价专员接受项目目标成本项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长造价专员根据成本系统反馈项目目标成本执行情况分析项目造价组项目造价组长采购供应组采购组长造价专员总结项目目标成本执行情况项目造价组项目造价组长综合成本组综合成本组长采购供应组采购组长参参与与深深度度相相关关会会议议参参会会人人员员输输出出成成果果项目成本测算数据和信息收集、整理项目成本测算会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目成本测算（土地版）提供历史成本的修正系数（成本测算的期量标准、格式）项目9、采购成本测算项目成本测算数据和信息收集、整理项目成本测算会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目成本测算（概念版）提供历史成本的修正系数（成本测算的期量标准、格式）项目采购成本测算项目成本测算数据和信息收集、整理项目成本测算会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目成本测算（方案版）提供历史成本的修正系数（成本测算的期量标准、格式）项目采购成本测算项项目目投投资资分分析析作作业业指指导导书书(造造价价采采购购部部)项目成本测算数据和信息收集、整理项目成本测算会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成10、本组长、采购组长、成本管理员项目成本测算（初设版）提供历史成本的修正系数（成本测算的期量标准、格式）项目采购成本测算根据计划财务部下达的目标成本，对造价部控制的成本部分按照分解模板进行分解；目标成本会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目目标成本分解提供历史经验数据及分解意见提供采购信息及分解意见项目目标成本（建安部分）执行情况分析目标成本会经理、总经济师、项目造价专员/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目目标成本执行情况反馈项目目标成本（采购部分）执行情况分析项目目标成本（建安部分）执行情况总结目标成本会经理、总经济师、项目造价专员11、/项目造价组长、综合成本组长、采购组长、成本管理员项目目标成本执行情况总结项目目标成本执行情况总结意见项目目标成本（采购部分）执行情况总结造造价价采采购购部部OAOA审审批批流流程程造造价价采采购购部部审审核核人人造造价价采采购购部部审审批批最最终终输输出出成成果果审审核核人人批批准准人人XX项目投资分析模型（土地版）；区域公司财务部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理专员造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投融资管理中心经理XX项目投资分析模型（概念版）；区域公司财务部经理/财务总监集团董事长区域公司总经理集团投资管12、理专员造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投融资管理中心经理阶段性成果审查部经理XX项目投资分析模型（方案版）；区域公司财务部经理/财务总监集团董事长区域公司总经理集团投资管理专员造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投融资管理中心经理阶段性成果审查部经理XX项目投资分析模型（初设版）；区域公司财务部经理/财务总监集团董事长区域公司总经理集团投资管理专员造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经13、理集团投融资管理中心经理阶段性成果审查部经理XX项目目标成本XX项目销售指标；区域公司财务部经理/财务总监集团董事长区域公司总经理集团投资管理专员造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投融资管理中心经理阶段性成果审查部经理XX项目投资分析模型（日期编号）；区域公司财务部经理/财务总监区域公司总经理集团投资管理专员造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投资管理部经理XX项目投资分析模型（总结版）；区域公司财务部经理/财务总监集团董事长区域公司总经理集团投资管理专14、员造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批综合成本组长1级审核总经济师2级审核造价采购部经理集团投融资管理中心经理阶段性成果审查部经理XX项目投资分析模型（初设版）；集团董事长消消息息送送达达区域公司研发经理区域公司工程部经理区域公司营销部经理区域公司造价采购部经理集团投资决策委员会区域公司财务总监、区域公司计划财务部经理区域公司发展部经理区域公司研发经理区域公司工程部经理区域公司营销部经理区域公司造价采购部经理集团投资决策委员会区域公司财务总监、区域公司计划财务部经理区域公司发展部经理区域公司研发经理区域公司工程部经理区域公司营销部经理区域公司造价采购部经理集团投资决策委员会区域15、公司财务总监、区域公司计划财务部经理区域公司发展部经理区域公司研发经理区域公司工程部经理区域公司营销部经理区域公司造价采购部经理集团投资委员会区域公司财务总监、区域公司计划财务部经理区域公司发展部经理区域公司研发经理区域公司工程部经理区域公司营销部经理区域公司造价采购部经理集团投资委员会区域公司财务总监、区域公司计划财务部经理区域公司发展部经理、区域公司商运公司经理造造价价管管理理作作业业指指导导书书1.目目的的：规规范范项项目目各各阶阶段段造造价价工工作作的的内内容容和和流流程程。2.适适用用范范围围：各各项项目目各各阶阶段段造造价价工工作作。流流程程说说明明完完成成时时间间承承办办部部门门16、(1)拿地前，发展部对目标地块做土地价值进行分析并形成XX项目技术经济分析报告（土地版）；土地决策前发展部(2)拿地后，发展部按交底清单规定的内容向研发部交底；拿地后3天内发展部(3)根据发展部交底的资料及研发部设想的不同产品形态，初步形成23个XX项目技术经济分析报告（预案版）进行研讨，最终确定XX项目技术经济分析报告（预案版）；概念设计任务书发出之前研发部(4)根据XX项目技术经济分析报告（预案版）和中标概念设计，编制XX项目技术经济分析报告（概念版），相关部门对报告内容继续修正和深化；确定概念设计一周内研发部(5)根据XX项目技术经济分析报告（概念版）,在方案设计过程中，出现产品结构调整17、和优化的时候，对经济测算进行动态调整；方案设计过程中研发部(6)按交底清单规定的内容向计划财务部、营销部进行交底；方案设计移交3天内研发部(7)根据XX项目技术经济分析报告（方案版）、方案设计图说、市场调研信息等对工程技术方案继续深化，初步编制完成XX项目专项技术方案及其技术经济分析报告并组织讨论后最终确定；）移交XX项目技术经济分析报告（方案版）后10天内研发部项目土地价值技术经济分析(1)开始项目土地价值技术经济分析交底(2)项目开发预案技术经济分析(3)项目概念阶段技术经济分析(4)项目方案阶段技术经济分析的动态调整(5)项目技术经济分析报告（方案版）交底(6)(8)根据研发部提供的成果18、资料及方案估算采用项目风险评估模板对项目经济分析进行标准化处理，主要包括成本测算、开发进度、销售进度、现金流、留存资产、收益指标、敏感性分析及综合评价等；研发部移交XX项目技术经济分析报告（方案版）后7天内计划财务部(9)根据XX项目技术经济分析报告（财务版）、XX项目景观技术经济分析报告（方案版），初步设计成果及初步设计概算，结合历史成本数据，初步拟定目标成本，并牵头组织各部门进行讨论后最终确定；初步设计完成后7天内计划财务部(10)根据XX项目专项技术方案及其技术经济分析报告、XX项目景观技术经济分析报告（方案版）、XX项目推广全程策划方案（初设版）以及XX项目经济分析报告（财务版）编制完19、成XX项目技术经济分析报告（初设版）；研发部提交初步设计图说后10天内计划财务部(11)计划财务部将审批后的XX项目目标成本和XX项目的销售收入及费用指标以公司的名义下达给各个责任部门；初步设计阶段的所有成果由总经理批准后3天内计划财务部(12)根据计划财务部下达的目标成本，对造价部控制的成本部分按照分解模板进行分解；目标成本下达后1个月内造价采购部(13)、编制项目造价实施管理大纲施工图收到后1个月内造价采购部(13)、根据项目造价实施管理办法要求，依据施工图说按专业由项目造价师自行或委托造价咨询单位编制施工图预算；施工图交底后60天内(13)、项目造价师审核外委造价咨询单位编制的预算，造价20、咨询单位审核施工单位提交的施工图预算，并与分解后的目标成本进行对比；(13)、根据项目工程进度计划和施工图预算编制项目资金计划收到项目工程进度，完成施工图预算10天内项目目标成本和销售指标的分解(12)项目目标成本的确定(9)项目施工图预算(13)项目目标成本及销售指标的下达(11)项目成本收益测算的深化(8)项目专项技术方案及其技术经济分析(7)项目初设阶段技术经济分析(10)(7)根据XX项目技术经济分析报告（方案版）、方案设计图说、市场调研信息等对工程技术方案继续深化，初步编制完成XX项目专项技术方案及其技术经济分析报告并组织讨论后最终确定；）移交XX项目技术经济分析报告（方案版）后1021、天内研发部(14)在项目施工过程中由于项目目标成本包含的范围不全、目标成本依据不够导致数据不准确、市场的要求和标准发生变化、国家规范发生变化以及公司对产品标准要求的变化等造成的目标成本的调整根据目标成本调整管理办法（试行）进入目标成本的调整流程；项目施工过程中造价采购部(15)项目实施过程中，根据分解后的目标成本与实际发生的成本相比较，动态反映项目目标成本的执行情况并通过报告等形式及时反馈给相关人员；项目施工过程中 计划财务部结算准备：a、接收及整理工程竣工资料（包括合同、施工方案、材料核价单、甲供材料清单、竣工图，签证、变更及核定单、施工委托书等）b、接收施工单位提供的工程结算书工程竣工验收22、后一周内造价采购部材料结算a、单项甲供材料设备结算办理b、项目甲供材料设备结算办理项目竣工后一个月内结算办理：a、结算所需的经济技术资料审核；b、项目工程结算审核竣工验收后60天内财务结算：a、工程款项支付情况核对b、办理项目工程财务结算书项目工程结算审核及工程款项核对完成后二天内(16)根据项目在实际执行过程的中所涉及的造价和采购问题进行总结；项目竣工结算完成80后1个月内造价采购部(17)对发生的工程后续成本进行初次认定，跟踪与落实，分析其发生的原因，指导后续工程建设工作；单项工程竣工后造价采购部项目目标成本的调整(14)项目竣工图结算各部门对完工项目的总结(16)项目后续成本的跟踪与落实23、(17)变更、签证目标成本执行情况的跟踪与反馈(15)(13)、根据项目工程进度计划和施工图预算编制项目资金计划收到项目工程进度，完成施工图预算10天内各项目质保金退还办理单项工程竣工后造价采购部结束质保金退还项目后续成本的跟踪与落实(17)承承办办人人主主要要作作用用参参与与部部门门参参与与人人员员项目报建专员1.为拿地决策提供依据造价采购部综合成本组组长2.确定土地竞标上限金额项目报建专员1、为项目研发提供依据项目研发专员1.确定项目定位造价采购部综合成本组组长2.指导概念设计项目研发专员1.修正项目定位造价采购部综合成本组组长2.指导方案设计项目造价组组长材料设备组组长项目研发专员1.确24、定方案设计方向造价采购部材料设备组组长2.确定最佳产品组合3.确定景观风格及定位项目造价组组长项目研发专员1.为初步设计提供依据项目研发专员1.指导初步设计造价采购部材料设备组组长造造价价管管理理作作业业指指导导书书2.指导结构选型3.作为系统配置的控制依据项目造价组组长成本管理员1.确定项目投入金额，考虑项目融资情况造价采购部综合成本组组长2.评价项目的经济指标，提出风险控制要点成本管理员1.确定项目成本的主要控制指标造价采购部材料设备组组长项目造价组组长成本管理员1.指导施工图设计成本管理员1.提供目标成本分解的依据造价采购部项目造价组组长2.指导定价及销售费用的控制材料设备组组长项目造价25、组组长对单项工程中的总包、分包和甲供材料进行逐项成本控制，并作为合同签定的依据造价采购部综合成本组长材料设备组长综合成本组组长项目造价组组长1、明确项目造价管理的主要办法和措施；2、上述内容之外的部门职能和岗位职责之内的内容都应明确。造价采购部综合成本组长项目造价组组长1、审核施工单位预算的依据；研发部文员2、工程结算的依据；造价咨询公司预算人员1、工程进度款支付和控制的依据承包单位预算人员2、修正目标成本的依据3、材料设备采购的依据之一财务和部门项目资金控制的依据工程部项目经理项目研发专员造价采购部材料设备组组长项目造价组组长修正目标成本，使其更准确造价采购部材料设备组组长成本管理员1.动态26、反映目标成本的执行情况造价工程师项目工程部项目文员承包单位预算人员材料设备组组长计划财务部复核会计承包单位材料人员项目工程部项目文员项目造价组组长项目造价组组长1、工程付款控制依据承包单位2、成本管理的基础计划财务部采购组造价组文员项目造价主管1.积累项目的造价管理的经验材料采购主管2.积累项目的材料采购管理的经验综合成本组组长1.找出工程建设过程中的薄弱环节，指导新项目的建设计划财务部管理会计财务和部门项目资金控制的依据工程部项目经理综合成本组组长物业公司管理处工程负责人商业公司工程负责人工程部工程负责人参参与与深深度度相相关关会会议议参参会会人人员员最最终终输输出出成成果果提供历史成本的修27、正系数（成本测算的期量标准、格式）成本管理会部门正副经理历史成本修正系数总经济师综合成本组组长项目造价组组长提供历史成本的修正系数成本管理会部门正副经理历史成本修正系数总经济师综合成本组组长项目造价组组长提供历史成本的修正系数成本管理会部门正副经理历史成本修正系数总经济师综合成本组组长项目造价组组长提供造价信息部门正副经理造价和采购信息综合成本组组长提供采购信息项目造价组组长材料设备组组长提出材料采购必达和易达的成本控制点方案成本管理会部门正副经理项目采购和造价成本控制要点总经济师提出造价控制的要点综合成本组组长项目造价组组长材料设备组组长提出主要材料设备的品牌及价格信息成本管理会部门正副经理28、项目采购管理模式提出材料采购必达和易达的成本控制点方案材料设备组组长提出配合技术方案、功能系统方案的经济测算部门正副经理项目成本测算方案综合成本组组长项目造价组组长提供历史成本的修正系数成本管理会部门正副经理历史成本修正系数总经济师综合成本组组长项目造价组组长对项目的分项成本提出意见成本管理会部门正副经理目标分项成本意见综合成本组组长项目造价组组长材料设备组组长接收XX项目目标成本中造价采购部负责的工程部分成本管理会部门正副经理目标成本分解工作安排综合成本组组长接收XX项目目标成本中造价采购部负责的采购部分项目造价组组长材料设备组组长提供历史经验数据及分解意见成本管理会部门正副经理项目目标成本29、分解表指导初步设计提供采购信息及分解意见综合成本组组长项目造价组组长材料设备组组长提供历史经验数据及造价管理意见成本管理会部门正副经理参照项目造价实施管理大纲（模版）完成，作为合同的附件之一提供施工图施工图交底会项目造价组组长工程预算书根据施工图编制预算项目造价工程师预结算负责人提供施工图预算提供项目工程进度计划资金计划会部门正副经理项目月度资金计划表综合成本组组长项目造价组组长成本管理会项目采购管理模式材料设备组组长工程/采购计划专员提供采购信息成本管理会部门正副经理项目目标成本调整表综合成本组组长项目造价组组长材料设备组组长发送相关竣工工程验收及移交等资料至造价采购部（含竣工图、签证变更资30、料、移交清单及汇总表）；同时提交资料清单，预结算工作会项目造价组组长工程结算书工程财务结算书提交该项目竣工工程结算收交造价采购部（结算书应含计算量清单及公式，并有该单位签字盖章）工程计划专员提供该项目工程领用甲供材料清单及汇总统计表材料设备结算会材料设备组组长提供该项目工程领用甲供材料清单及汇总统计表采购计划专员提供该项目向物业移交的材料设备清单采购文员提供工程款项清单（含已付款、已开发票金额，需明细和汇总）配合核对工程款项清单，直至完成定稿，并签字说明。对前期相关核对工作再次确认（即甲供材料供应量）；对前期相关核对工作再次确认（确认工程款项核对结果；明确该单位有无其他扣款）。成本管理会部门正31、副经理XX项目造价采购工作总结包括管理大纲的落实数据综合成本组组长项目造价组组长材料设备组组长对项目后续发生的成本进行跟踪与落实，分析其发生的原因，指导后续工程建设工作；提供项目工程进度计划资金计划会项目月度资金计划表项目移交后，对质保还退还提出意见项目移交后，对质保还退还提出意见项目移交前，对质保还退还提出意见OAOA审审批批模模块块审审核核人人审审批批造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示32、部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/C 采购类/采购管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/C 采购类/造价管理模式等事项造价采购/请示部门经理/D 造价类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批造价采购部经理 总经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/造价管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/工程预结算审核（含签证变更结算）造价采购/请示部门经理/B 资金类/月度资金计划造价采购/请示部门经理/C 采购类/采购管理模式等事项总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/目标成本分解审批总经济师造价采购部经理总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/D 造价类/工程预结算审核（含签证变更结算）造价采购/请示部门经理/D 造价类/工程财务结算审核造价采购/请示总经理/A 管理类/重大事项造价采购部经理总经理总经济师造价采购部经理造价采购/请示部门经理/B 资金类/月度资金计划