1、项项发发设设计计如何召开并固化项目交底会？明确各个术语的具体确切含义，再做一轮核对以修改补充。如概念方案设计作为哪一节点后的成果最为适宜等？工工程程项项目目事事务务采采购购梳理项目开发各个阶段与政府部门沟通的重点、难点及底线，供相关部门参照并执行。如报批报建中必须与设计部同事共同前往政府部门的节点环节有哪些营营销销成成本本财财务务客客服服待待集集体体决决策策收集客户需求意见，并定期分类整理档案（如有关设计、服务等方面的），为设计部、营销部提供客户需求及客户服务角度的参考信息各类标识（临时性、永久性、交通、导视等等）系统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。(设计、营销、项目)各类标识（临时2、性、永久性、交通、导视等等）系统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。(设计、营销、项目)项项目目流流程程职职责责ARCPIARCPI分分解解矩矩阵阵使使用用说说明明：（A-批批准准 R-负负责责 C-咨咨询询 P-参参与与 I-知知会会）1.每个节点描述对应项目开发整体流程图上的相应节点2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选）3.项目阶段：前置项目前置阶段、详规详规设计阶段、方案实施方案设计阶段、扩初扩初设计阶段、施工图施工图设计阶段、施工施工阶段、验收竣工验收阶段、交付交付阶段、交付后交付后阶段、常规无确定的节点关联关系的常3、规工作4.节点标识：*里程碑节点；*关键节点；*一般工作节点；&会议节点；常规工作职责4.决策类型：部门内决策指部门内部指定负责人或部门经理即可决定节点工作80以上的决策管理层决策指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出同级决策指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作出决策节节点点编编号号非非顺顺序序编编号号，节节点点先先后后关关系系见见项项目目整整体体流流程程图图确确认认签签字字及及时时间间项项目目阶阶段段编编号号会会议议节节点点节节点点标标示示节节点点名名称称责责任任部部门门（R R）项项发发 设设计计 工工程程 项项目目 事事务务 采采购购 营营销销 成成本本 财财务务 客客4、服服总总经经理理分分管管副副总总部部门门经经理理决决策策类类型型节节点点成成果果控控制制节节点点任任务务说说明明完完成成时时间间及及期期限限节节点点文文档档资资源源及及前前置置条条件件前置1*前前期期研研究究完完成成土土地地属属性性分分析析项项发发R RI II II II II II IC CA A部部门门内内决决策策土地属性分析报告通报意向项目信息，前置工作小组现场看地，项目土地属性分析前置启动会召开前5天内完成土地信息获取前置2&*召召开开【前前置置启启动动会会】项项发发R RP PP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策通报土地信息，各前置专业部门获悉前置工作安排5、，前置工作计划报区域备案项目发展部对宗地及周边市场进行初步介绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并进行项目前置工作安排，计划备案根据实际情况确定具体日期，1天内完成会议纪要土地属性分析各专业部门参与现场看地前置3*前前置置研研究究设设计计用用地地分分析析设设计计P PR RP PI II IC CC CA A部部门门内内决决策策用地分析图提供强排方案的用地依据收到项发资料2天内土地分析图项发提供前提条件前置4*产产品品强强排排方方案案完完成成设设计计I IR RP PP PI II IC CA A部部门门内内决决策策产品强排方案提供财务规划指标，根据营销产品建议及成本测算目标，进行产品强排20天6、，立项会前产品强排方案文本营销：市场、客户、产品、初步定位分析，项目定位产品建议书成本：产品单一方向前置5*项项目目初初步步定定位位完完成成营营销销P PI IR RI II IA AP PP P管管理理层层决决策策项目定位初步方案结合土地属性分析，完成市场、客户初步预判，提出项目定位初步方案立项会前土地属性分析地块规划性质指标前置6*项项目目定定位位产产品品建建议议书书完完成成营营销销P PP PP PC CR RP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策项目定位产品建议书：市场分析、客户定位、产品解决方案、销售计划、示范区方案在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论和客户7、定位，并得出项目定位产品解决方案决策会前设计：设计计划工程：开发计划前置7&*召召开开【产产品品决决策策会会】营营销销I IP PC CR RP PI II IA AP PP P管管理理层层决决策策确定市场定位、客户定位、产品选型、单一产品价格定位（年去化评估）对产品建议书的市场定位、客户定位、产品建议进行研判，确定产品深化研究方向决策会前产品建议书前置8*项项目目定定位位产产品品深深化化建建议议书书完完成成营营销销I IP PC CP PC CR RP PI IC CA AP P管管理理层层决决策策项目定位产品深化建议书根据决策会决议，结合客户需求对产品的细部设计进行深入研究规划方案设计完成8、前设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化要求前置9*前前置置目目标标成成本本测测算算及及产产品品组组合合方方案案比比选选成成本本I IP PP PR RI IC CA A部部门门内内决决策策从盈利能力角度提供产品最佳产品组合方案在产品试组合阶段,通过变动成本测算模型快速从盈利能力角度甑别出最佳产品组合方案项目信息获取且土地属性确定后2天内变动成本测算模型项目发展部提供项目基本信息及土地属性营销提供产品组合初步方案前置10*可可研研成成本本测测算算结结果果提提供供成成本本I IP PC CC CC CR RI II IC CA A部部门门内内决决策策为设计管理部的概念设计提供可研成本测算结果根9、据产品强排方案进行可研成本测算前置项目听证会前，一周内设计提供产品强排方案前置11*项项目目立立项项报报告告完完成成项项发发R RP PC CP PP PP PA AC CP P管管理理层层决决策策项目立项报告根据各专业工作阶段成果，汇总完成项目立项报告，申请召开【项目立项会】前置启动会后一个半月完成营销：提供初步产品建议书设计：提供强排方案成本：提供项目初步目标成本财务：提供初步财务测算及资金解决方案前置12*提提供供资资金金解解决决方方案案财财务务I IR RC CC CA A部部门门内内决决策策资金解决方案提供针对具体项目，在公司内外部寻求资金资源，并获得集团资金管理中心认可决策会前项目10、可研报告区域、总部支持前置13&*召召开开【项项目目立立项项会会】项项发发R RP PP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策1.确定项目市场、客户和产品定位2.确认产品强排方案3.初步财务测算4.资金解决方案研讨前期各专业研究成果，对立项报告提出意见，确定立项信息根据实际情况确定具体日期，1天内完成立项会评审意见各专业提交区域专业认可的工作成果前置14*概概念念设设计计方方案案完完成成设设计计I IR RC CP PP PI II IC CA A部部门门内内决决策策概念设计方案根据【项目立项会】决议的立项报告成果信息，完成概念设计方案30天，决策会前设计方案营销：产品建11、议深化结果成本：初步目标成本前置15&*召召开开【概概念念设设计计方方案案介介绍绍会会】设设计计P PR RP PP PP PI IA AP PP P管管理理层层决决策策确定概念设计方案通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设计方案概念方案完成后3天内会议资料概念设计方案完成前置16*排排定定项项目目开开发发计计划划初初稿稿工工程程I IP PR RP PP PP PA A部部门门内内决决策策排定项目开发计划初稿38个节点计划前置听证会之前前置17&*召召开开【前前置置听听证证会会】七七对对眼眼睛睛项项发发R RP PP PC CP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策听证会会议纪12、要确认概念设计方案，审核销售计划，审核项目开发计划和经济测算根据实际情况确定具体日期，1天内完成会议纪要设计：提供概念设计方案营销：提供最终产品建议书和销售计划工程：提供项目开发计划财务：提供经济测算前置18*修修改改确确定定项项目目开开发发计计划划工工程程I IP PR RP PP PP PA A部部门门内内决决策策项目开发计划项目可研报告完成前参与部门提供各自计划前置19*完完成成经经济济测测算算财财务务P PP PP PP PP PR RP PC CA A部部门门内内决决策策经济测算内容完成根据各专业部门提供资料，及时更新测算，并进行反馈，决策会前定稿决策会前经济测算表单各专业部门提供资13、料前置20*项项目目可可研研报报告告完完成成项项发发R RP PP PP PP PP PA AP P部部门门内内决决策策项目可研报告综合各专业前置工作成果，完成项目可研报告并提交,申请【项目决策会】召开。项目立项会后2个月内营销：提供最终产品建议书及销售计划设计：提供概念设计方案成本：提供项目目标成本财务：提供经济测算及资金解决方案工程：提供项目开发计划前置21&*召召开开【项项目目决决策策会会】项项发发R RP PP PC CP PP PP PA AC CI I集集团团/区区域域/公公司司管管理理层层集团是否批准项目对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，对项目可研报告进行决议，报集团批准14、，是否通过决策根据实际情况确定具体日期，1天内完成项目可研报告完成前置22*土土地地获获取取,签签订订土土地地转转让让合合同同项项发发R RI II II II II II IP PI IA AI II I管管理理层层决决策策土地转让合同签订或股权转让合同签订，或在建工程转让合同签订成功拿地，项目获取召开决策会后3个月内总经理支持资金准备前置23*确确定定项项目目负负责责人人项项发发R RP P管管理理层层决决策策确定项目负责人人力资源部推荐人选，分管副总及总经理决策土地获取后一周内任命书前置24&*召召开开【项项目目交交底底会会】项项发发R RP PP PP PP PP PP PP PA A15、I IP P同同级级决决策策项目资料交接和确认项目发展部和项目管理部的工作交接以及与项目有关的重要事项再度确认，由项目负责人主导后续工作的推进，即明确职责转移的前后衔接。项目负责人确定后，一周内会议纪要前置工作小组成员全体参加详规25*土土地地预预测测（测测绘绘单单位位）事事务务I II IR RI II IA A部部门门内内决决策策核对土地面积及边界签订土地合同后，委托测绘单位进行土地预测收到土地合同后，5天内测绘成果项发：提供土地合同及相关资料详规26*开开发发项项目目立立项项（发发改改委委）事事务务I II IR RC CC CI II IA A部部门门内内决决策策项目立项文件房地产开发16、单位申请立项，整个项目的支柱文件土地合同和开发公司营业执照拿到后，2天内市国土资源局国有土地使用权出让合同或经市政府同意采取协议出让供地的批准文件房地产开发企业营业执照详规27*申申领领项项目目选选址址意意见见书书事事务务C CC CR RI II IA A部部门门内内决决策策选址意见书收集申报材料，填写申报表开发公司营业执照提供后，20工作日内申报表总办：提供立项文档、土地出让合同设计：工程情况简要描述详规28*宗宗地地测测绘绘事事务务I II IR RA A部部门门内内决决策策宗地测绘成果申领土地证前置条件扩初建设用地批准书后办公室提供存档资料详规29&*召召开开【项项目目经经营营计计划划17、会会】（变变化化更更新新流流程程图图）财财务务P PP PP PP PP PP PP PR RP PA AP PP P管管理理层层决决策策1.确定财务指标2.确定现金流指标3.确定开发销售计划4.确定规划设计指标5.确定目标成本初稿6.确定项目分期和节点计划在项目管理部成立后，根据项目实际情况及各专业最新工作成果，修订项目经营计划并分解各专业任务指标项目开发节点确定后一个月内项项目目经经营营计计划划书书各专业提供更新工作成果详规30&*召召开开【项项目目开开发发协协调调会会】项项目目P PP PR RP PP PP PP PP PI IA AP PP P管管理理层层决决策策项目管理部排出公司要18、求的节点计划。根据节点计划，明确下列内容,推进各个部门间的协作：1.安排项目工作、各专业项目要求计划，如设计计划要求等2.开发的面积、经营计划的分解3.示范区范围及开发计划4.分期启动的内容推进工作，以列会形式进行定期跟踪协调对经营计划、分期开发节奏和规划指标的落实进行沟通、协调和落实交底会一周内项目获得，项目部交底完成详规31*方方案案招招投投标标备备案案事事务务P PI IC CR RI II II IA A部部门门内内决决策策确定设计单位组织牵头协调政府各部门参与到建委设计管理处备案获得招投标方案文件后，10个工作日内招投标方案文件设计：提供各设计单位的招投标方案文件详规32*规规划划方19、方案案设设计计（详详规规）完完成成设设计计R RC CP PI IP PP PI IA AP P管管理理层层决决策策提供规划方案设计文本下发规划任务书,进行方案研讨，完成规划设计30天，实施方案前规划任务书项目交底会决议事项详规33&*召召开开【规规划划方方案案决决策策会会】设设计计R RP PP PP PI IP PP PI IA AP PP P管管理理层层决决策策确定规划方案通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案进行审议，提出修改意见，最终确定详规完成三天内会议资料规划方案完成详规34*规规划划设设计计方方案案会会审审意意见见提提供供事事务务P PC CI IR RA A部部门门内内决决策策20、会审意见政府部门对规划设计方案进行会审，并提供修改意见，事务部协助设计管理部获得会审意见获得规划设计方案后，XXX设计管理部根据各政府部门的会审意见进行及时协调修改详规35*土土地地初初勘勘（集集中中采采购购方方式式，多多项项目目操操作作）项项目目P PC CR RI IP PA A部部门门内内决决策策初勘结果信息，初步地堪报告进行项目土地初勘，并将结果信息提供给设计部进行实施方案设计交底会后一周内确定勘测单位，建议集中采购，多项目同时进行方案36&*召召开开【实实施施方方案案设设计计准准备备会会】设设计计R RP PP PP PP PI IA AP P管管理理层层决决策策确定实施方案设计方向21、会议决议确定实施方案设计工作安排实施方案设计前5天内会议资料规划方案获批方案37*实实施施方方案案设设计计完完成成设设计计R RC CC CC CC CC CC CI IC CA AP P管管理理层层决决策策实施方案设计完成建筑规划及单体设计50天，实施方案报批前5天内设计文本规划方案获批方案38*景景观观方方案案设设计计完完成成设设计计R RC CC CC CC CC CI IC CA A部部门门内内决决策策景观方案设计完成完成景观方案设计景观扩初设计前20天设计文本及图纸方案39*全全装装修修方方案案设设计计完完成成设设计计R RC CC CC CC CC CI IC CA A部部门门内内22、决决策策全装修方案设计完成全装修方案设计装修施工图设计前30天内完成，具体根据项目开发节点计划设计文本及图纸营销：产品建议书方案40*示示范范区区室室内内装装修修方方案案设设计计完完成成设设计计R RC CC CC CP PC CI IC CI IA AP P管管理理层层决决策策示范区室内装修方案设计非精装修类样板房、会所及展示中心等装修方案设计实施方案完成后，装修施工图前设计文本及图纸营销：提供展示区要求方案41*提提出出材材料料部部品品清清单单设设计计R RP PC CP PC CC CC CA A部部门门内内决决策策材料部品清单设计部建筑、室内、景观提出各自专业材料部品清单扩初设计之前部23、品清单方案设计完成采购、成本：提供专业支持方案42*市市政政方方案案设设计计完完成成工工程程P PR RP PI II IA A部部门门内内决决策策市政方案设计委托外部单位完成市政方案设计根据具体项目开发计划节点，1个月设计部完成实施方案设计方案43&*召召开开【实实施施方方案案汇汇报报会会】设设计计P PR RP PP PP PP PP PP PP PP PA AP PP P同同级级决决策策实施方案确定对实施方案内容提出修改意见并最终确定实施方案实施方案完成后5天内，扩出设计之前会议纪要实施方案完成方案44*实实施施方方案案报报建建文文本本内内部部会会审审设设计计R RP PP PP PP 24、PC CA A部部门门内内决决策策提交会审通过的实施方案报建文本设计完成实施方案报建文本并组织内部会审，根据会审意见进行报建文本修改，提交事务部进行报建报建文本完成前一周内报建文本实施方案修改完成方案45*设设计计方方案案批批复复（建建委委设设计计管管理理处处/规规划划局局监监管管处处）事事务务P PC CI IR RI II IA A部部门门内内决决策策各审批部门批复意见设计部门根据规划设计会审意见进行方案修改，最终获得政府设计方案批复方案46*申申领领建建设设用用地地规规划划许许可可证证事事务务I IR RA A部部门门内内决决策策规划用地许可证设计批复后，申领建设用地规划许可证资料送入后25、，8个工作日见事务部提供资料办公室：勘测红线，设计方案批复设计：设计方案蓝图及电子文档方案47*申申领领建建设设用用地地批批准准书书事事务务I IR RA A部部门门内内决决策策建设用地批准书设计方案符合规划条件的前提下，申领资料齐全后，获得建设用地批准书获得建设用的规划许可证，资料齐备后，5个工作日见事务部提供资料方案48*详详勘勘并并提提供供地地堪堪报报告告项项目目P PC CR RI IP PA A部部门门内内决决策策详勘结果信息组织详勘，为勘查单位提供必要的配合扩初总图二十天内对于山地项目提供扩初总图扩初49&*召召开开【扩扩初初设设计计准准备备会会】设设计计R RP PP PP PP26、 PA A部部门门内内决决策策确定扩初设计条件确定扩初设计条件，为扩初设计进行准备根据具体项目开发计划节点会议纪要实施方案报批意见明确扩初50*扩扩初初设设计计完完成成设设计计R RP PC CC CC CC CC CA A部部门门内内决决策策扩初设计文本设计部全面负责扩初设计管理工作工程部审核扩初设计中的结构、设备选型、保温节能体系扩初设计准备会40天内扩初设计文本实施方案报批意见明确扩初51*景景观观扩扩初初设设计计完完成成设设计计R RC CC CC CC CC CC CA A部部门门内内决决策策景观扩初设计文本完成景观扩出设计扩初设计准备会40天内扩初设计文本实施方案报批意见明确扩初527、2*扩扩初初设设计计报报建建文文本本内内部部会会审审设设计计R RP PP PP PP PC CA A部部门门内内决决策策提交会审通过的扩初设计报建文本设计完成扩初设计报建文本并组织内部会审，根据会审意见进行报建文本修改，提交事务部进行报建报建文本完成前一周内报建文本扩出设计完成扩初53*环环评评报报告告批批复复事事务务P PI IR RA A部部门门内内决决策策环评报告委托外部单位，完成环评报告扩初设计批复前报告内容由设计部具体协调完成扩初54*交交评评报报告告批批复复事事务务P PI IR RA A部部门门内内决决策策交评报告委托外部单位，完成交评报告扩初设计批复前报告内容由设计部具体协调28、完成扩初55*日日照照分分析析报报告告获获得得事事务务P PI IR RA A部部门门内内决决策策日照分析报告委托外部单位，完成交评报告扩初设计批复前报告内容由设计部具体协调完成扩初56*扩扩初初设设计计报报建建/批批复复（建建委委设设计计管管理理处处/规规划划局局监监管管处处）事事务务P PC CI IR RI II IA A部部门门内内决决策策获得扩初批复在环评、交评、日照报告等报批资料齐全后，获得扩初设计批复资料齐全后，15工作日见事务部提供资料设计部提供技术支持，具体协调完成设计修改扩初57*申申领领国国有有土土地地证证事事务务I IR RI IP PI II II IA A部部门门内29、内决决策策国有土地证见事务部提供资料扩初58*材材料料部部品品清清单单初初步步确确定定采采购购P PC CC CR RC CC CA A部部门门内内决决策策主要供应商资源情况和材料成本大致情况根据调研结果，确定材料部品清单，提供给设计部指导扩初设计，提供给成本部进行目标成本编制施工开工前，二个月设计：提供部品清单项目：提供项目开发节点计划扩初59*项项目目材材料料采采购购计计划划确确定定采采购购P PP PR RP PA A部部门门内内决决策策项目材料采购计划确定采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的采购方式、采购要求、确定合作单位时间、签约时间、采购业务职30、责分工等基础完工前采购策划完成后扩初60*装装修修材材料料采采购购计计划划确确定定采采购购P PP PR RC CP PA A部部门门内内决决策策装修材料采购计划确定采购计划包括：出图时间、提交技术要求时间、供应商进场/交货时间、计划采用的采购方式、采购要求、确定合作单位时间、签约时间、采购业务职责分工等样板房施工前设计：装修施工图营销：产品建议书扩初61*目目标标成成本本编编制制完完成成及及报报批批成成本本C CC CC CC CC CC CC CR RP PC CA AP PP P管管理理层层决决策策目标成本编制完成及获得批准根据已确定的项目实施方案编制目标成本，并与各相关部门沟通取得一致31、扩初批复后，一周内完成目标成本测算表设计提供确定的实施方案扩初62*责责任任成成本本分分解解成成本本P PP PP PP PP PP PP PR RP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策各部门签订目标成本责任书根据责任成本实施细则对目标成本进行分解并取得各责任部门的签字确认扩初批复后，一周内完成目标成本责任书目标成本测算扩初63*项项目目周周边边土土地地相相互互确确权权项项目目C CR RP PA AP PP P管管理理层层决决策策土地边界确认项目土地周边单位边界土地相互确权土地证申领前，土地复核验收前宗地测绘成果及土管局信息库资料查询施工图64*营营销销策策略略大大纲纲完完成成营32、营销销C CP PR RC CC CP PA AP P管管理理层层决决策策营销策略大纲市场、竞品、客户的动态分析;项目VI手册、销售推盘计划、营销推广计划、营销费用计划、首批开盘前工作计划准备确定广告策划公司、销售代理公司施工图报建前实施方案获得批复施工图65*参参考考预预测测绘绘营营销销I II II IR RI II IA A部部门门内内决决策策测绘报告获得扩初批复后，组织进行参考预测绘扩初批复后，施工图出图前设计：提供扩初设计文本及图纸施工图66*材材料料采采购购策策划划完完成成采采购购C CC CP PR RC CC CA AP P管管理理层层决决策策制定采购策划（包括采购产品/服务清33、单及分类、采购方式、标段划分方案）对设计部提供材料部品清单开展调研工作，并根据项目节点要求，制定采购策划方案施工开工前，一个月设计：提供部品清单项目：提供项目开发节点计划施工图67&*召召开开【施施工工图图设设计计准准备备会会】设设计计R RP PP PP PP PA A部部门门内内决决策策确定施工图设计条件确定施工图设计条件，为施工图设计进行准备根据具体项目开发计划节点会议纪要扩初报批意见明确施工图68*全全套套施施工工图图设设计计完完成成设设计计R RC CC CI IA A部部门门内内决决策策全套施工图设计完成全套施工图设计根据具体项目开发计划节点设计文本及图纸施工图69*景景观观施施工34、工图图设设计计完完成成设设计计R RC CC CI IA A部部门门内内决决策策景观施工图设计完成景观施工图设计根据具体项目开发计划节点设计文本及图纸施工图70*全全装装修修施施工工图图设设计计完完成成设设计计R RC CC CI IA A部部门门内内决决策策全装修施工图设计完成全装修施工图设计根据具体项目开发计划节点设计文本及图纸施工图71*示示范范区区室室内内装装修修施施工工图图设设计计完完成成设设计计R RC CC CI IA A部部门门内内决决策策示范区室内装修施工图设计完成示范区室内装修施工图设计根据具体项目开发计划节点设计文本及图纸施工图72*基基坑坑施施工工图图设设计计完完成成工35、工程程P PR RC CC CI IA A部部门门内内决决策策基坑施工图完成确定基坑、边坡围护设计单位，并完成设计根据项目开发节点设计：提供基础施工图项目：提供地质勘探报告施工图73*市市政政施施工工图图设设计计完完成成工工程程P PR RP PC CI IA A部部门门内内决决策策市政施工图完成确定市政设计单位，完成市政施工图根据项目开发节点设计：提供单体设计施工图项目：提供市政设计中自来水、电力、煤气部分的设计成果施工图74*施施工工图图白白图图内内部部会会审审设设计计R RP PP PA A部部门门内内决决策策施工图会审意见施工报建文本确定设计部牵头组织协调内部会审，各专业部门对外部图审36、意见提供专业意见工程部特别需要关注如下内容：1.结构、设备施工图，及建筑防水做法及保温节能做法2.全装修施工图的部品部件配置，工厂化率3.景观施工图的结构，设备选型及植物配置4.工程部对门窗、幕墙、钢结构施工图的结构体系进行审核，并优化施工图出图前5天内施工图白图外部审图完成施工图75*三三通通一一平平项项目目C CR RP PI II IA A部部门门内内决决策策完成基本施工作业场地施工水，电，路，场地平整项目进场，完成初步施工作业条件土地交地，具体时间根据场地政府移交协议施工图76*组组织织内内部部招招标标完完成成采采购购C CC CC CR RP PA AP P管管理理层层决决策策内部定37、标内部招标决策小组对中标单位达成一致获得施工许可证前三十五天或施工图出图后50天招标流程表成本：工程量清单设计：全套施工图施工图77*组组织织外外部部招招标标完完成成采采购购P PP PR RP PC CA A部部门门内内决决策策招标结果通知(中标通知/未中标通知)，确定施工单位完成外部招标流程，为取得施工许可证作准备获得施工许可证前十天事务：获得扩初批复施工图78*申申领领建建设设工工程程规规划划许许可可证证事事务务P PC CC CR RI II II II IA A部部门门内内决决策策建设工程规划许可证获得卫生、园文、消防、人防等政府部门的建审意见及其他相应的申领材料资料齐备后，5个工作38、日见事务部提供资料施工图79*申申领领标标准准地地名名/房房号号营营销销I II II IR RI IA A部部门门内内决决策策地名使用批准书施工许可证前事务：建设工程规划许可证施工图80*施施工工图图交交底底（施施工工/监监理理）项项目目P PC CR RI II IC CI IA AP PP P管管理理层层决决策策施工图交底及会审纪要组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专业工程师详细审查施工图，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底全套施工图提供后2周内各方反馈书面设计部提供全套施工图施工图81*部部品品材材料料确确认认设设计计R RP PC CP PC CC CC CA A部部门39、门内内决决策策材料部品清单设计提出建筑、室内、景观对各自专业最终材料部品清单施工图完成后部品清单方案设计完成采购、成本：提供专业支持施工图82*试试桩桩（施施工工图图出出图图前前）项项目目P PP PR RA A部部门门内内决决策策试桩报告提交试桩报告，明确桩基施工要求和质量控制标准，供设计院优化桩基施工图三通一平完成后，半个月内三通一平完成桩基施工单位确定施工83*申申领领建建筑筑施施工工许许可可证证事事务务I IC CP PR RI IC CP PI II IA A部部门门内内决决策策建筑施工许可证获得工程规划许可证后，项目管理部共同参与申领规划许可证资料齐备后，5个工作日项目：提供施工单40、位资料财务：协助完成贵费缴纳施工84*分分包包及及甲甲供供材材料料设设备备采采购购采采购购C CC CP PR RC CA A部部门门内内决决策策确定分包单位及供应商及签约确定满足建筑效果和使用品质功能要求的供方根据项目开发进度设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量施工85#审审核核项项目目制制定定的的施施工工质质量量控控制制体体系系文文件件工工程程R RP PI IA A部部门门内内决决策策提供审批意见根据集团要求质量控制体系进行审批施工开工前，提供文本后一周内项目：提供项目施工质量控制体系文件施工86#工工程程质质量量监监管管评评估估及及技技术术支支持持工工程程R RP PI 41、IA A部部门门内内决决策策常规检查及评估意见1.每月对在建项目进行工程质量、进度、安全文明方面检查评估，控制工程及风险性偏差2.从客户关注的角度进行检查评估，及时发现所有项目中共性问题,并及时提出改进建议，给予技术支持3.及时对施工过程中的施工图纸变更要求进行分析确认每月施工87*施施工工启启动动项项目目C CR RI IA A部部门门内内决决策策施工单位进场正式开工监理公司发出开工令，正式开工施工许可证取得1天内施工许可证取得施工88*桩桩基基施施工工完完成成项项目目C CC CR RC CA A部部门门内内决决策策桩基施工完成,桩基检测报告桩机进场至完成工程桩施工施工启动开始桩基施工图和42、施工图会审纪要施工89*基基坑坑维维护护及及土土方方开开挖挖项项目目P PC CR RC CA A部部门门内内决决策策可以土方验槽根据基坑设计维护方案及实际情况启动开挖部分桩基完成施工90*基基础础施施工工项项目目P PC CR RC CA A部部门门内内决决策策完成至+/-00到基础正负零结构完成土方开发完成，桩基测试报告完成施工91*主主体体达达到到预预售售（现现场场进进度度签签证证）项项目目I II IR RI IC CI IA A部部门门内内决决策策拿到现场进度签证单办理预售许可前提条件在合理工期前提下，满足经营计划需求时间施工完成到预售界面施工92*主主体体施施工工/结结构构验验收收43、项项目目C CC CR RC CI IA A部部门门内内决决策策建筑上部结构及墙体完成，政府质监部门中间结构验收合格结构和砌体施工完成，符合质量要求根据项目具体实际节点确定成本、设计配合支持施工93*脚脚手手架架拆拆除除(外外立立面面完完成成)项项目目P PC CR RI IP PI IC CI II II II IA A部部门门内内决决策策脚手架拆除(外立面完成)根据项目具体实际节点确定采购、成本、设计配合支持施工94*全全装装修修施施工工图图交交底底会会审审项项目目P PC CR RP PI IC CA A部部门门内内决决策策全装修施工图交底及会审纪要组织建筑公司、施工总包单位以及项目部专44、业工程师详细审图纸，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底施工单位进场3周内装修施工单位进场现场条件：完成部分内粉刷设计部提供全装修施工图施工95*室室内内装装修修施施工工完完成成项项目目P PC CR RP PI IC CI IA A部部门门内内决决策策室内装修完成根据项目具体实际节点确定高层1/2完成内粉刷，具备室内装修施工条件施工96*市市政政、配配套套施施工工图图交交底底项项目目P PP PR RC CC CA A部部门门内内决决策策会审纪要综合管线定稿图组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底外脚手架拆除前45、两周全套施工图齐全四大公司联络工作完成市政施工单位确定施工97*市市政政、配配套套施施工工完完成成项项目目C CP PR RC CC CA A部部门门内内决决策策获得配套设施相关合格证四大公司工作成果水，媒，电，有线外脚手架拆除后开始全套施工图齐全图审会审纪要完成四大公司工作配合外脚手架拆除施工98*景景观观施施工工图图交交底底项项目目P PC CR RC C部部门门内内决决策策景观施工图交底及会审纪要组织设计、工程、施工总包、监理单位及项目部专业工程师详细审图纸，尽量发现问题并解决，组织进行施工图会审以及交底外脚手架拆除前两周施工99*室室外外/园园建建施施工工项项目目C CP PR RI 46、IC CI II II IA A部部门门内内决决策策绿化验收小区硬置景观及绿化施工完成外脚手架拆除后开始，园建施工单位确定，外脚手架查处，会审纪要完成施工100*装装修修分分包包及及材材料料采采购购采采购购C CC CP PR RC CA A部部门门内内决决策策确定分包单位及供应商及签约确定满足建筑效果和使用品质功能要求的供方根据项目开发进度设计：相应专业施工图项目/成本：提供工程量和采购量施工101*示示范范区区施施工工图图交交底底项项目目P PP PR RP PI IP PI IA A部部门门内内决决策策会审纪要获取施工许可证前一周设计提供示范区图纸采购明确示范区施工单位及相应材料部品施工47、102*示示范范区区基基础础施施工工完完成成项项目目C CP PR RI IC CI IA A部部门门内内决决策策示范区基础施工完成示范区施工图交底后获得施工许可证施工图交底完成施工单位确定施工103*示示范范区区主主体体施施工工（样样板板房房施施工工）项项目目C CP PR RP PI IC CI IA A部部门门内内决决策策样板房实体完成装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给予施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺流程及质量项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整示范区基础施工完成后基础施工完成施工104*示示范范区区样样板板房房48、评评审审项项目目P PP PR RP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策各专业口根据样板房实体情况，提出专业意见，通过会议形式明确样板房的调整内容样板房实体完成一周内样板房实体完成，各专业提供专业意见施工105*示示范范区区外外脚脚手手架架拆拆除除项项目目P PP PR RP PI IC CI IA A部部门门内内决决策策具备景观施工条件外立面完成，脚手架拆除示范区外立面完成后采购、成本、设计配合支持施工106*示示范范区区景景观观施施工工完完成成项项目目P PP PR RP PI IC CA A部部门门内内决决策策示范区景观施工完成根据项目实际情况确定施工107*示示49、范范区区验验收收项项目目P PP PR RP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策内部验收通过各专业口根据示范区现场实际情况，提出专业验收意见，通过开盘前准备会议的形式明确样示范区的整改意见示范区各项工作完成一天内示范区施工完成，各专业提供专业意见施工108*验验收收整整改改项项目目P PC CR RC CI II IA A部部门门内内决决策策示范区具备开放条件根据提出的整改意见，项目部落实验收后一周内设计提出设计变更，项目落实整改，工程管理部监督检查施工109*示示范范区区开开放放营营销销C CC CP PR RI II II IA AP P管管理理层层决决策策施工1150、0#施施工工过过程程提提供供技技术术支支持持工工程程P PR RP PC CI IA A部部门门内内决决策策提供技术支持1.为施工过程中的重大技术问题提供技术支持，如：结构水电，设备系统等重大修改2.审核关键工序的施工方案，处理重大质量问题.根据项目实际情况确定施工111#编编写写施施工工工工艺艺操操作作指指引引工工程程C CR RP PC CI IA A部部门门内内决决策策施工工艺操作指引编写施工工艺操作指引，提供给项目经理部指导施工单位工作施工112#施施工工过过程程中中技技术术支支持持设设计计R R部部门门内内决决策策施工113#设设计计变变更更设设计计R RC CP PC CC CI 51、I同同级级决决策策施工114#示示范范区区施施工工管管理理（包包括括样样板板房房）设设计计R RC CC CC C部部门门内内决决策策装修样板房施工由设计部牵头负责，项目部给予施工支持设计：设计细化各类节点做法及效果把握工程：协助项目审核施工工艺流程及质量项目：提出工程质量审核标准采购：部品部件采购确定成本：目标成本调整施工115*面面积积预预测测绘绘营营销销I II II IR RI II II IA A部部门门内内决决策策面积预测报告预售证申领前施工图报建批复施工116*取取得得预预售售许许可可证证营营销销I II IR RI II II II IA A部部门门内内决决策策预售许可证不晚于52、开盘前三天见营销部准备材料清单施工117&*召召开开【开开盘盘前前准准备备会会】项项目目P PP PR RP PP PP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策依据示范区区域范围和各专业口的开盘准备计划，复核开盘前准备情况和进度评估统筹公司各相关专业部门对开盘前各专业口进行最后的准备工作复核，对示范区开放效果和风险评估验收整改后一天内各部们专业参与施工118*物物业业招招投投标标客客服服P PP PP PP PR RI IA AA A部部门门内内决决策策完成物业招投标准备招标文件、联系投标单位、确保物业招投标工作完成规划许可证获得后50天内完成招标文件土地证、规划许可证获得53、施工119*开开盘盘风风险险检检查查会会客客服服C CC CP PR RA AA A部部门门内内决决策策风险报告每次销售开盘前，销售承诺和法律风险检查统一说辞，法务到现场进行查看，进行风险评估检查开盘前完成风险报告施工120*成成立立交交付付小小组组客客服服P PP PP PP PR RA AP P同同级级决决策策交付小组成立交付前3个月各个部门人力资源施工121&*开开盘盘前前定定价价会会营营销销P PP PR RP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策开盘价格策略根据市场形式，产品定位，结合客户测试情况确定销售执行价格不晚于开盘前三天施工122*开开盘盘销销售售营营销销P PR 54、RP PP PI II IA A部部门门内内决决策策完成开盘目标达成开盘价格策略要求和开盘销售率目标相关部门配合销售流程施工123*销销售售服服务务回回访访客客服服P PR RA A部部门门内内决决策策回访报告催进销售服务提升销售客户签约后15天内回访问题汇总表回访得分卡营销定期提供新客户签约明晰对于销售服务问题解决情况及时跟进关闭施工124*单单体体施施工工完完成成项项目目P PC CR RI II II II II II IA AP PP P管管理理层层决决策策施工完成，验收流程及准备单体施工完成，项目部牵头组织验收准备工作：项目梳理各类批复意见的执行情况；设计进行复核；事务提出验收时间节55、点要求，并配合跟进监理验收前完成各方配合验收125&*召召开开【销销售售分分期期总总结结会会】营营销销P PP PP PR RP PP PP PA AP P管管理理层层决决策策整理并总结本期营销经验教训总结前期的客户反馈和项目操作得失，为后期项目开发提供参考分期交付前相关部门参与，提供建议验收126*项项目目部部内内部部组组织织验验收收项项目目P PP PR RI IA A部部门门内内决决策策整改意见功能性验收监理验收整改期间开始各方配合验收127*内内部部验验收收整整改改项项目目C CP PR RI IA A部部门门内内决决策策整改完成各方配合验收128*单单体体竣竣工工验验收收项项目目P 56、PP PR RI II II II II II II II IA A部部门门内内决决策策整改意见内部验收整改完成5天内各方配合验收129*单单体体竣竣工工验验收收整整改改项项目目C CC CR RI IA A部部门门内内决决策策整改完成政府要求，强制标准执行情况验收验收后一周内各方配合验收130*监监理理验验收收项项目目C CR RA A部部门门内内决决策策整改意见工程质量评估报告施工完成，3天内各方配合验收131*外外部部验验收收项项目目工工程程验验收收及及社社区区交交房房项项目目C CC CR RP PI II IA A部部门门内内决决策策各类验收证书，工程备案表取得按事务和项目的验收分工57、划分,项目进行工程验收，如房屋建筑工程和市政基础实施、配套公建履行确认及进行社区交房交房前，15天内各方配合验收132*外外部部验验收收单单项项验验收收事事务务P PP PR RI II IA A部部门门内内决决策策取得单项验收报告项目完成相应验收内容，协助事务完成单项验收：人防、环保、卫生防疫、防雷装置竣工验收、交警、消防、规划、绿化验收完成根据具体项目节点计划要求项目、总办协调支持验收133*档档案案备备案案项项目目C CC CR RA A部部门门内内决决策策竣工资料备案验收134*竣竣工工验验收收备备案案项项目目A A部部门门内内决决策策房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案见竣工验58、收备案需提供资料清单验收135*土土地地复复核核进进建建事事务务C CI IP PR RP PI II II II IA A部部门门内内决决策策土地复核验收完成向土管局提交相应土地复核资料，完成土地复核验收土地进建单取得后，2个月内见事务部提供资料营销部：提供住宅面积测绘项目部：协助营销部提供面积测绘资料交付136&*召召开开【交交付付前前风风险险梳梳理理会会】客客服服P PP PP PP PP PC CC CR RA AI IP P同同级级决决策策1.汇总项目在设计、工程质量、销售承诺等方面易引发客户投诉的问题，制定解决措施2.风险预控方案交付小组定期召开会议，交付前的风险梳理及跟进成立交付59、小组后，定期召开跟进会交付小组成立时确定召开频率会议纪要各个职能端口（设计，营销，项目，工程）提供风险梳理报告交付137*面面积积实实测测绘绘营营销销I II II IR RI II II IA A部部门门内内决决策策面积实测报告竣工验收后一个月内项目：竣工验收备案表交付138*内内部部预预验验收收客客服服C CP PP PR RI II IA A部部门门内内决决策策预验收报告物业和项目对接，物业完成细部检查根据项目提供时间基本两轮，23个月，交付完成验收问题记录项目部清场配合交付139*客客服服内内部部预预验验收收整整改改项项目目C CC CR RP PI IA A部部门门内内决决策策整改完60、成根据问题反馈，进行问题整改客户预验收之前交付140*客客户户预预验验收收（工工地地开开放放）客客服服C CC CP PR RI IA A部部门门内内决决策策工地开放报告毛坯至少一次，装修至少两次，让客户对房子进行验看检查交付前一个半月验收问题记录项目部第一轮内部整改完成交付141*客客服服客客户户预预验验收收整整改改项项目目C CC CR RP PI IA A部部门门内内决决策策整改完成根据问题反馈，进行问题整改交付前交付142*房房屋屋交交付付客客服服P PP PP PP PR RI IC CA A部部门门内内决决策策完成交付完成交付资料、交付表单，寄发业主通知书，交付现场流程的统筹安排和61、协调（缴款交接书签订验房资料交接），按时完成无群诉集中交付期交付资料各部门支援配合交付143*交交付付前前承承诺诺检检查查会会项项目目C CR RP P部部门门内内决决策策发现偏差问题点，规避风险从设计，质量，法律等方面检查产品实施结果同销售承诺偏差，并协调整改内部验收前会议纪要交付对象明确，相关部门参与交付后144&*召召开开【项项目目分分期期总总结结会会】项项目目P PP PP PR RP PP PP PP PP PP PA AP PP P管管理理层层决决策策项目总结报告1.成功经验总结2.需要改进的地方3.推广及落实建议全方位回顾本期项目进程和成果（经营计划实施情况、销售状况、设计实施情62、况、成本控制实施情况、工程管理实施情况、小业主入住反馈）。总结经验教训，传承成功经验，防范错误再现集中维修后一个月内会议资料各单位准备各自汇报材料交付后145*交交付付后后集集中中房房修修项项目目C CC CR RC CC CP PI IA A部部门门内内决决策策95以上交付问题关闭解决全部系统性问题根据交付现场房屋验收表单，进行维修整改，客服进行督促检查集中交付后三个月维修单客服提供验房单施工146#工工程程实实施施质质量量规规划划控控制制书书编编制制项项目目C CP PR RC CC CA A部部门门内内决决策策工程实施质量规划控制书项目部根据项目实际情况，提出质量控制的要点并提供质量控制63、方案，请工程管理部审核扩初设计出图开始编制，1.5月完成初稿及定稿设计部提供扩初设计图纸交付后147*交交付付后后回回访访客客服服P PP PP PP PR RA A部部门门内内决决策策回访报告对交付后的入住客户进行入住回访，毛坯(一年），装修（三个月），了解客户的入住感受和问题，提炼出需要各部门跟进和提升的内容根据项目不同情况确定1.回访问卷2.回访问题汇总物业提供已交付客户信息交付后148*保保修修到到期期前前房房修修客客服服C CC CC CC CC CR RA A部部门门内内决决策策完成客户保修对集中房修后，保修期到期前的客户保修，进行维修根据房修标准要求保修单物业接报反馈交付后14964、*取取得得大大产产证证营营销销C CP PP PR RI II II II II IA A部部门门内内决决策策大产证合同约定交付日后两个月内见营销部准备材料清单常规150#设设计计成成本本经经济济性性管管理理成成本本P PC CC CC CR RI IA AP P管管理理层层决决策策设计成本经济性管理常规151#责责任任成成本本考考核核评评估估成成本本I II II II II II II IR RI II II II IA A部部门门内内决决策策月度成本汇报在每月的公司经营例会向公司管理层及各职能部门负责人通报责任成本执行情况每月责任成本月评估常规152#动动态态成成本本管管理理成成本本I 65、II II II II II II IR RP PI II II IA A部部门门内内决决策策对项目成本状况进行监控，及时发现偏差并采取预警措施，保证目标成本实现及时更新常规153#施施工工方方案案经经济济性性管管理理成成本本P PP PP PR RA A部部门门内内决决策策对主要的施工方案及措施，提供成本优化建议常规154#开开盘盘前前财财务务支支持持工工作作，贯贯穿穿整整个个销销售售工工作作财财务务R RA A部部门门内内决决策策常规155#材材料料方方案案咨咨询询采采购购R RA AP P管管理理层层决决策策对部品清单的采购专业意见对设计部提供材料部品清单的专业意见根据项目及各部门需要采66、购专业咨询常规156#供供方方管管理理采采购购C CC CP PI IR RC CC CA A部部门门内内决决策策供应商的全面管理供方前期认证，供应过程评估，履约评估，参与重大问题协调定期公布有关评估资料项目部提供过程评估相关信息常规157#工工程程结结算算支支持持财财务务C CC CI IC CC CR RC CA AP P管管理理层层决决策策常规158#施施工工预预结结算算编编审审成成本本P PR RA AP P管管理理层层决决策策辅助支持项目结算工作结算合同常规159#竣竣工工验验收收工工程程结结算算支支持持财财务务R RA A部部门门内内决决策策常规160#交交付付阶阶段段财财务务支支67、持持工工作作财财务务R RA A部部门门内内决决策策常规161#客客户户投投诉诉处处理理客客服服C CC CC CC CC CP PC CR RC CC CA A部部门门内内决决策策24小时相应，投诉处理24小时相应，及时跟进关闭整个客户生命周期（从开始接触到交付后3、5年）1.投诉任务处理单2.投诉日报/周报/月报3.月度专业端口缺陷反馈各部门提供专业建议咨询，并积极落实专业问题处理常规162*项项目目结结算算分分析析报报告告完完成成成成本本R RI IA A部部门门内内决决策策项目结算分析报告对项目成本数据进行分析整理，积累项目成本管理经验，为后续项目开发提供历史数据总包结算完成后三个月内68、项目结算资料常规163#设设计计变变更更专专业业技技术术支支持持工工程程P PR RP PA A为设计变更中的结构、设备提供技术咨询及审批常规164#现现场场鉴鉴证证单单审审核核工工程程P PR RP PI IA A对现场鉴证单进行审核常规165#工工程程专专业业知知识识培培训训工工程程P PR RP PP PI II IA A提供整个公司的工程专业培训常规166#客客户户满满意意度度提提升升客客服服P PP PP PP PP PP PP PP PP PP PA A部部门门内内决决策策跟进会议纪要客户满意度调查结果设计：景观提升工程、项目：三个月集中房休采购：参考客户反馈意见对供应商考核评判财务、成本：景观提升费用审核，交付过程中的配合程度客服进行认购回访、销售回访、工程进展通报、不利因素公示（营销部负责，客服督察）、工地开放、交付后入住回访执行集团要求的客服62步伐整个客户生命周期（从开始接触到交付后3、5年）1.客户满意度提升计划2.会议纪要所有部门支持，按既定计划执行备备注注总经理必须参加，或指派决策人项发督促