1、广药集团O2O电子商务销售管理及客户运营体系建议方案一、项目背景近年来，随着以互联网为核心的信息技术发展，零售信息传递方式发生了巨大变化，不仅改变了原有的零售业务过程，也出现了一系列新的零售渠道方式，诸如B2C网站、手机App、Email、社交网络（微信）、视频网站等等。这些新的零售渠道方式与传统的零售渠道方式并存，互相影响，互相竞争，互相渗透，也互相推动，引发了一系列的发展机会。近几年，电商业界的新发展点已从单纯线上运营的传统B2B和B2C转向线上线下相融合的O2O（Online To Offline/Offline To Online），通过整合线上、线下资源，为用户提供更便捷、个性化的体2、验和服务，实现双向的价值交换和资源打通。如果说利用B2B和B2C厂商可以通过自建平台绕过中间渠道商，直接面向客户，那么通过O2O厂商则是在建立自有渠道的同时，把中间渠道商为我所用，节省下渠道完全自建的人力物力和时间。而O2O电子商务的核心是CRM（客户关系）系统。有了客户详细的数据库、行为库和良好的厂商/客户互动机制，厂商进行定向推广的准确率和效率才能得到质的变化，真正实现线上、线下资源的最优化配置。如何整合集团整体资源，统一规划，形成合力来应对信息时代变革所带来的新挑战，是目前广药集团在电子商务发展方面需要解决的核心问题。二、广药集团电子商务现状及存在问题经过前期与广药集团总部及下属各子公司3、的座谈，我们了解了目前广药集团电子商务发展的现状，相关业务系统主要分为三大方面：由白云山和黄开发运营的神农养生网、由医药公司开发运营的天猫网店及健民医药网店、由中一制药搭建运营的电话呼叫中心，每一方面由上述各子公司独立运营。经过讨论分析，我们总结目前广药集团的电子商务现状存在如下的问题：1. 各子公司间存在的利益冲突由于结算、绩效等方面的原因，各子公司之间的电子商务各自为政，没有推广销售对方产品的动力，没有互相使用对方的资源进行交叉客户营销，甚至可能因为由于存在竞争而刻意限制客户接触到其他子公司的渠道。即使会让自己或客户产生糟糕的购物体验和销售、售后流程，也只是在自己的平台下完成销售活动。2.4、 品牌之间的冲突健民网店销售渠道达到千万级的销售额，但其中属于广药集团自有产品的份额并不高，代运营产品所占比重相当大。广药集团作为集团品牌，在消费者心中没有存在感，各子品牌的拳头产品在消费者心中虽然有很强的存在感，但这些零散的产品品牌尚未形成合力，对于拳头产品外的其他产品，现有的品牌认知不能有效地通过品牌影响力推动信任的建立、发挥良好的品牌隐形收益。3、各子公司内部线上与线下渠道的冲突健民医药的线下实体门店系统对电商部门持怀疑及抵触心态，担心电商部门发展会产生价格竞争及抢夺线下门店的客户，造成电商部门在推广运营的时候，无法有效利用线下庞大的网店资源。4、没有对客户的终身价值进行管理，客户资源利5、用率低。广药集团销售工作目前的现状是有客户无会员，所有渠道都在被动的等待客户上门，没有建立相应的机制主动管理客户的消费生命周期，跟踪客户需求周期，没有通过通讯工具主动沟通拉动客户二次消费。这样的现状导致即使客户回头重复消费，但付出的成本基本上和获取新客户没有太大区别。各实体公司自行发展客户，总的客户群体非常庞大，但是没有建立起有效的客户共享机制，集团内部的实体公司在针对一个已经被另一个实体公司成功销售过的客户时，所付出的成本完全是发展新客户的成本，造成成本的严重浪费。这种状况下，集团既不能进行大数据的有效管理，更不能行之有效的进行管理。在现今大数据营销逐渐成熟的大环境背景下，缺乏对客户消费档案6、及终身价值的管理，令到广药集团无法利用每日发生的海量交易数据、客户行为数据为公司创造更大的价值，面对日益激烈的竞争环境，这将使广药集团的整体竞争力下降。所有这些存在的问题，都是目前广药集团直接面临的难题。要应对这一系列的问题，集团需要做好充分准备迎接中国多渠道零售革命已经来临的风暴。三、 建议实施解决方案针对广药集团的现状，总结与广药集团领导会晤所得出的讨论结果，我们建议，广药集团在电子商务业务的实施工作上，应由集团公司牵头组建广药集团O2O电子商务体系领导工作小组。领导工作小组由集团领导、各子公司相关人员及顾问团队组成。小组成立后，从集团层面出发，以集团角度整合各渠道资源；以线上线下资源相互7、弥补的形式，打通各子公司的销售渠道及客户资源；并建立由集团统一管理的客户数据库，提高资源利用率、减少发展客户的成本；通过设立相关的利益核算规则来解决由于利益冲突带来的整合阻力。领导工作小组核心工作的具体实施将针对如下几方面进行：（一）开展客户终身价值管理系统，提升客户利用率和客户贡献。从商场的会员积分卡到航空公司的里程积分，回馈奖励机制早已是屡见不鲜的促销和客户维系手段。广药集团在目前的运营中，已经大量地应用各类奖励、回馈、优惠活动及营销手段，来吸引客户购买。但这些营销手段很多时候都是一次性的促销手段，活动之间没有关联，未能实现会员积分的功能。更重要的是，在集团内部的子公司之间客户资源难以共享8、，不能够很好地整合客户资源、高效地持续管理客户的消费周期、从每个客户身上获得长期的持续受益。从集团角度关注客户运营，经营客户终身价值，利用会员积分制度的优惠进行包装建设集团内部各实体公司共享的客户数据系统，是串联所有实体公司的客户，深化广药集团稳定的服务品牌，吸引客户持续关注力，达成与客户在其消费生命周期中持续重复消费的大前提。在开展整体客户运营的系统设计之前，需要理清、研究、并回答下面的问题。1、目前是如何对客户进行的分类的？2、目前的客户分类的依据是什么？体现了怎样的差异性？3、哪个群体的客户对我们的平均利润贡献最大？占比多大4、哪个群体的客户给我们贡献的整体利润最大？5、哪个群体的客户潜9、在的成长性最大？在明晰以上问题后，可以设计客户终身价值计量并实施，宏观步骤如下：1. 设计客户仓库的客户数据库、收集客户资料和行为数据2定义客户的终身价值计算模型3客户价值投资与利润分析（二） 客户运营平台建设建设基于企业手机App（微信、独立App等）为主，网站、电话、短信为辅的全渠道客户运营服务体系，对客户进行标签化精细管理。随着移动互联网时代的到来，手机上网显然已经成为用户日常网络行为中的重要组成部分。一方面手机App数量的大幅递增，另一方面用户下载使用量的增长，二者相辅相成，手机App逐渐成为生活的一个重要组成部分。有用户、能消耗用户时间、有眼球的地方就有营销的价值，毫无疑问企业的手机10、App将会在未来的一段时间内逐渐成为企业营销的重要战场。随着企业手机App的不断发展，企业的商务运行模式正在悄然向移动的方向转变。作为一种有效的营销工具，企业手机App已成为企业在移动终端的竞争平台。借助企业手机App，实现与用户的零距离绑定，抢夺移动互联营销的先机，打通O2O环节。企业手机App以其完善、便捷、多样、高效的移动营销新方式，不仅提升了企业形象，实现了广告展示、客户服务等诉求，其提供的购物通道更以流程化的操作，轻松实现企业移动电商，直接促进了销售。此外，企业手机App实现了静止媒体向移动媒体、单一媒体向多媒体形式的转换及以用户为主导的双向甚至多向互动，有助于深入挖掘用户的需求喜好11、，不断改善用户体验，强化用户黏性。企业手机App还可提供一个互动社交平台，突破传统营销方式，通过社交网络进行品牌传播和营销，并可与企业已有的信息化应用进行集成，实现移动化业务支撑，提升企业的工作效率。（三）以顾客为中心，有机整合所有销售渠道的力量，实施全渠道零售管理。广药集团面对着全渠道时代的来临，需要进行渠道功能的整合，即以客户的体验及需求为中心，避开各种零售渠道的劣势，发挥其优势，一切以客户体验、满意度为核心，形成新的全渠道零售组合或整合模式。具体对策的选择逻辑是: 1、确定目标顾客的购买偏好或关注要素;2、对商家品牌或店牌的营销重新定位;3、设计目标顾客的购物程序或路径;4、列出全部备选12、的零售渠道(包括实体店和虚拟店);5、根据各零售渠道的特征和目标顾客偏好，将渠道所需要完成的功能匹配至购物路径的每一个环节上。在关注数字化零售渠道的同时，不能忽视实体店的作用，它具有的优势仍然会长期存下下去，诸如可使顾客面对面的感知商品，享受到个性化的人员服务，体验到购物现场的气氛等等。广药集团未来在全渠道平台的调研、建设和整合销售渠道的工作中，可以组合 “购物、体验和安全”三种功能。具体思路如下:一、确定零售本质的实现程度(即定位点)二、细化顾客购买过程三、匹配零售过程四、通过营销组合实现确定的定位点五、根据营销组合确定零售渠道组合六、根据零售渠道组合选择承担主体，完成渠道主体的组合四、 建13、立全渠道体系的建议实施步骤建立广药集团全渠道销售管理及客户运营体系的目的是通过整合集团内部各实体企业的现有客户资源、建立基于集团层面的客户运营系统，最终促进广药集团旗下各个销售渠道的增长。客户经营管理及销售服务渠道整合是整个体系的基础和根本。首先要从各实体企业现有的客户数据着手，建立集团共享的客户数据库、制定好客户共享的规则，在此基础上才能把握全局，从集团角度建立起全渠道的客户运营及销售渠道管理系统。依照前述的实施解决方案，建议按以下步骤推进全渠道体系的建设：（一） 组建全渠道体系领导工作小组及对集团各实体目前客户管理工作的调研1.组建全渠道体系领导工作小组建议由集团公司牵头，组建跨公司跨部门14、的全渠道体系领导工作小组，专职负责本项目的调研、规划、监督、实施及验收等工作，另外同时在各家相关的实体公司设置全渠道体系具体工作的执行部门，与工作小组进行工作对接。最重要的是，集团需要授予工作小组及执行部门足够的权限，以执行本项目的具体实施过程中的艰难工作。本阶段完结标志为甲方向乙方交付甲方要求的全部相关资料。建议工作小组由集团领导、各子公司相关人员及顾问团队组成，包括：（1）由集团指定至少一名高层管理人员担任工作小组的领导职位，负责整个项目的全局管理工作。（2）从集团各个实体企业的相关部门抽调数名相关的中高层工作人员担任负责专员，在实体企业对接相关工作，以及跟进具体事项的实施。（3）从集团各15、实体的客户运营部门抽调若干工作人员，由一名集团高层人员牵头统筹，在工作小组下组建集团共享客户数据库专项小组，负责筹备、建立和管理直接隶属于集团的客户数据库。（4）由国联华赋指派顾问团，参与项目的调研、评估、规划及监督工作，顾问团不介入项目中任何具体事务的执行。全渠道体系领导工作小组组成图示2.对集团各实体目前客户管理工作的调研以集团名义，对集团下属各实体企业目前单独运作的客户管理系统现行运营情况进行调研。调研的目的一是将目前归集团所有的实体公司进行清算，筛选出将来要纳入全渠道体系计划的子公司以及排除在体系外的子公司（对后者的后续处理由集团讨论决定），二是为了把握这些公司目前的客户运营情况，为整16、合集团的共享客户数据库及运营管理系统做好准备，以决定将各家实体公司现行客户管理系统进行集团化、标准化工作的推进次序。本阶段完结标志为乙方收到甲方交付的电商经营情况评估报告。这部分工作建议由客户数据库专项小组具体实施。对客户管理系统的调研科需要理清包括但不限于以下问题：1.目前是否有设立专门的部门或人员负责客户数据的搜集及管理2.如有，具体的客户资料项目有哪些，按什么为依据进行分类？3.客户资料搜集及整理的流程是什么？暂定纳入体系计划各实体公司图示（二）建立直接隶属集团的客户数据库及运营管理系统承接上述客户数据整合工作，由数据库专项小组建立基于集团层面的集团共享客户数据库，定立客户数据标准格式、17、各实体公司与数据库间的数据交换规则，并以此制定相应的工作流程、服务流程和完整的集团内部客户数据交换内部结算系统等。完成一个相对完整的客户数据库的建设，可以为下一步成立会员俱乐部（会员积分制度）打好坚实基础。本阶段完结标志为客户数据库各运营规则初始版本的上线。按照设想，未来的全渠道体系主要包括三大块：客户维系工具、线上线下的整合销售渠道，以及电话短信呼叫中心。广药集团客户管理体系总体设想图示根据目前广药集团旗下实体公司的侧重点和经营性质，以资产最优化配置的思路，全渠道体系这三个方面的建设工作可按照以下思路进行：1.以神农养生网为主体，建立基于集团层面的客户维系系统。作为广药集团中的新晋企业，神农18、养生网目前处于起步阶段，经营模式尚不固定，因此可塑性和外资配合度都非常高，可以从零开始，把神农养生网发展成为整个集团旗下各家实业的客户维系和产品营销工具。建议以神农养生网现有的微博为出发点，建立一个以医药养生为特色的资讯类网站和手机应用作为依托，全力推行以移动互联网为主的网络营销，扩大广药品牌的网络影响力。2.以健民网为主体，建立基于集团层面的主要销售渠道。健民医药的品牌经营多年，无论在线上还是线下都积累了一定的销售渠道和客源，已有一定的品牌号召力，然而也存在着线上线下销售渠道相对独立、广药集团产品销售占比不高等问题。借集团推行全渠道体系之际，健民医药正好可以采取措施解决这些问题。首先，可以将19、健民医药积累下的客户数据库、庞大的数据收集及管理工作转移到集团的共享数据库，将人力物力集中投入到整合、打通销售渠道的工作中。其次，将健民医药的实体商店与健民网进行有机融合，实现类似苏宁云商的多渠道销售，把一部分网店货仓放到实体药店上，同时通过实体药店扩宽网店会员的渠道，实现线上线下销售渠道的双赢。此外要把线上销售和服务的重点逐渐转移到移动互联网，为集团会员手机应用的上线进行预热。最后，增加建民医药产品销售中广药集团产品的份额，打通集团内各实体企业的销售阻隔，最终实现由健民医药承担广药集团产品全线产品的线上线下销售终端的目标。3.以中一药业呼叫中心为主体，建立基于集团层面的呼叫中心。目前呼叫中心20、的经营情况参差不齐，虽然热线电话很多，但线路繁杂，分类不清晰，甚至有些厂家的号码已经停止运营，用户致电咨询的客户体验并不好。建议将呼叫中心的规模扩大，使其成为支撑广药集团所有厂家、产品、药店以及网站的电话服务中心。同时将呼叫中心入口整合到单一的热线电话，以此作为广药集团整体品牌形象的标志之一。在这个热线电话的自动应答系统中按企业实体和厂家分类，往下一层再设立细分产品的热线。建立了初步完善的客户运营管理系统和规则，也就完成了广药集团会员制度的基础，可以通过成立广药集团会员俱乐部的方式，加强集团与用户的联系。（三）对销售渠道进行相应的整合以对外建立会员俱乐部积分制度的形式，可以按会员等级、销售渠道21、等方式将客户分门别类，并按照客户常用的销售渠道、产品类别等采取针对性的营销手段，以全面的销售渠道进行营销，吸引用户重复购买集团的产品。本阶段完结标志由甲方和乙方具体共同商议。以会员制度为依托，以移动互联网、传统网络、实体药店、呼叫中心等方式为手段，集团可以总览全局，对旗下所有的销售服务渠道，尤其是手机App销售、线上销售和线下销售进行有机结合，实现对销售和服务的全渠道整合。具体的销售服务渠道整合工作，需要视客户运营管理体系完成的具体情况进行进一步的策划和调整。（四）后续支持与营运服务O2O电子商务体系建成后，后续的支持及运营服务事项由国联华赋负责，相关事宜由双方具体共同商议。五. 国联华赋与广22、药集团的合作模式国联华赋在广药集团电子商务实施工作中，以专家顾问团队的身份参与，协助集团领导组织电子商务的实施工作。六、 国联华赋简介广州国联华赋信息科技有限公司成立于1998年，从事互联网信息业务及技术研究。专注于为传统媒体在数字领域的发展提供专业的技术支持服务，使传统媒体的价值通过新媒体业务向网络空间延伸。公司的主要发展业务有新媒体、系统集成、电子商务和移动应用开发、客户关系管理五个方面。广州国联华赋信息科技有限公司与主流电商平台淘宝、京东等关系密切，有长期的合作背景及案例。广州国联华赋信息科技有限公司一直致力于为政府电子政务，企业电子商务提供服务支撑平台，特别是针对移动终端（手机等）上的移动应用服务平台。移动应用服务平台在设计上基于手机用户的需求进行分析和筛选，通过移动终端为用户解决问题，满足用户信息随手可发，服务随手可得的服务需求，同时提供企业品牌信息传播，产品推广，客户沟通联系服务等功能。