1、乳业集团企业市场开发项目管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 前 言本文件目的为规范经销商开发管理流程，增强市场开发可操作性，提升新市场开发成功率和存活率，特制定本制度。本文件替代编号为：SXS06-5.4-3-XX-1，实施日期为 XX年7月9日 销售管理系统市场开发管理制度。本文件与原文件相比，变化如下：（1）增加对新经销商年任务量要求（2）增加对新经销商帮扶内容本制度由销售管理中心提出，由销售管理系统行政服务中心归口管理。本制度适用于销售管理系统销售管理中心。 本制度的主要起草人：本制度主要起草单位：销售管2、理系统销售管理中心。 市场开发管理制度1 术语和定义经销商开发: 包括空白市场新增经销商、市场细分经销商、经销商更换与CBU市场新增配送商（CBU即Core Business Unit，核心业务单元）。市场细分又包括区域细分、品类细分：（1）区域细分：指对区域经销商零售客户终端服务指标未达标的市场进行细分，由新经销商经营；（2）品类细分：某品类产品具有市场潜力，但现有经销商销售未达标，由新经销商经营该品类。2 工作标准销售管理中心对市场销售各项指标进行评估，针对零售终端服务指标未达标市场，要求大区制定帮扶计划，帮扶后仍未达标将对市场进行细分或更换经销商。大区每年12月制定次年分月市场细分计划与3、排期，报备销售管理中心后逐月进行细分推进。所有新增经销商，按标准达成销量任务与资源配置指标，同时要求销量增长率：常温不低于原销量的20%、低温不低于原销量的30%、冰品不低于原销量的15%。2.1 经销商新增与细分新增区域经销商年任务量标准：常温600万元，低温360万元，冰品60万元。新增经销商明确分月、季度、年销售目标量，市场铺市铺货率不得低于大区标准的80%，且资源配置达标。新增的品类经销商、CBU市场配送商，按公司策略与批复标准执行任务制定与分解。2.2 经销商更换对因销量、铺市铺货、资源配置指标或销售政策执行不达标的经销商进行更换，更换前大区需提供量化数据提报销售管理中心进行审批。区4、域核心、A、B类经销商更换时，不再寻找新经销商经营，直接切换成CBU运营模式与原客户进行交接。2.3经销商开发审批大区确定新增或关闭经销商后，需要提报文件至销售管理中心审批，文件批复后，报备经销商管理部，进行客户信息处理。审批权限如下：项目权限大区渠道管理部销售管理中心区域细分/新增品类细分/新增取缔经销商CBU新增配送商表1：经销商开发审批权限3 经销商选择标准经销商选择标准如下：（1）常温经销商资质标准如下：条件类型注册资金（万）流动资金（万）销售网络团队（人）运输车（辆）仓储（平米）办公设备（平米）月销量纳税资格其他条件核心+A类X100X1.5*月销量快消品销售资源1、现代通路：NKA5、RKALKA达到100%2、传统通路：以招标区域总网点确定X200X20X800现代办公场所和设备X500100万以上一般纳税人营业执照、税务登记证、组织代码证、食品流通许可证、法人身份证复印件、流动资金证明、卖场合同、出货单等B类50X100X1.5*月销量X100X10X500X200CD类X50X1.5*月销量X50X5X200X100100万以上一般纳税人100万以下大区确定表2：常温经销商资质标准表（2）低温经销商资质标准如下：条件类型注册资金（万）流动资金（万）销售网络团队运输车仓储办公设备库房温度月销量纳税资格其他条件核心+A类X100X2*月销量1、现代通路：NKARKALKA6、达到100%2、传统通路：以招标区域总网点确定X100X15X500独立办公区域；X20026度X100一般纳税人营业执照、税务登记证、组织代码证、食品流通许可证、法人身份证复印件、流动资金证明、卖场合同、出货单等B类50X1002X1.5*月销量X60X10X200X100X80C类X50X1*月销量X20X5X100X50X40大区确定表3：低温经销商资质标准表（3）冰品经销商资质标准如下：条件类型注册资金流动资金销售网络团队运输仓储办公设备库房温度月销量纳税资格其他条件核心+A类X50X150%*年销量快消品销售资源1、现代通路：NKARKALKA达到100%2、传统通路：以招标区域总网7、点确定X100X10X500独立办公区域；X200-18度X150一般纳税人营业执照、税务登记证、组织代码证、食品流通许可证、法人身份证复印件、流动资金证明、卖场合同、出货单等B类20X50X150%*年销量X60X5X200X100X100CD类X20X150%*年销量X20X2X80X50X20大区确定表4：冰品经销商资质标准表3.1 资质审核验证大区必须严格按资质标准选择候选经销商，安排人员实地走访验证，并提供相关见证性材料。如后期走访核实验息不一致，将追究大区经理的责任。3.2 经销商选择新增市场候选经销商不低于2个，且资质经营时间必须在一年以上，以确保其经营稳定性。大区经过对候选经销8、商进行综合评比后，择优指定新增经销商，并将新经销商相关信息资料提报至销售管理中心进行审批。文件审批后，大区将客户资料提报至经销商管理部安排立户。新经销商6个月内不允许更换合同名称及法人。3.3 试销合同签订 新增经销商立户后，大区与其签订试销合同。3个月试销期内销售指标未达标，大区可以延长试销期不超过12个月或重新评选新经销商经营。试销期结束后，由CBU/RBU核实销量、资源配置是否达标，对达标经销商报大区经理审批签订正式购销合同。3.4新经销商信息建立签订正式购销合同的新经销商第一次汇款进货之前，CBURBU填写经销商信息提报表发至计划调度部，由计划调度部建立新经销商的经营信息、系统权限，通9、知经销商缴纳保证金和确认发货汇款等相关事宜。3.5 市场交接新老经销商市场交接，双方必须签订债权债务转让协议一式三份，原件由原任和现任经销商、计划调度部各持一份备案。如经销商主动放弃经销权，且市场暂无交接客户，需大区提报文件进行说明，销售管理中心进行备案。该市场定义为空白市场。4 新增经销商培训新增经销商立户后三个月内必须到总部进行培训，了解XX销售系统的服务功能和各职能部门相关制度流程。通过培训，使新经销商尽快融入公司销售体系。每月下旬26日经销商管理部与各大区RTM主管确认次月参加培训经销商明细。具体培训要求如下：（1） 参加培训人员：新增经销商负责人和业务经理； （2）培训时间及地点：在10、XX基地每月10日进行培训；（3）培训内容：企业文化和销管系统各部门工作管理流程及标准。5 新增经销商评估5.1 新增经销商帮扶为帮助新经销商加强市场建设，提升铺市铺货、销量、资源配置、运营等各项指标，要求大区对新增经销商实行专人帮扶责任制，新经销商确定后要求城市经理在3日内到达市场。帮扶对象：所有新增经销商。帮扶期限：3至12个月，由帮扶小组根据新经销商情况确定。5.2 帮扶组织架构及帮扶人员职责5.2.1 帮扶组织架构经销商管理主管客户服务部人员决策委员会会长大区运营经理大区RTMRBU经理标准化专员城市经理图1：帮扶组织架构5.2.2 帮扶人员职责大区运营经理：推进新经销商各项工作的执行11、，实地帮扶经销商市场至少15天，达成经销商试销期任务指标。明确新经销商阶段性工作节奏，根据市场情况确定品牌基础打造期、重点产品突破期、销量冲锋期、基础平台巩固期。协助新经销商进行市场交接工作，处理资产、费用、库存产品等遗留问题，帮助新经销商尽快下订单。客户服务部：针对新经销商进行线路规划帮扶。具体需要帮扶明细由经销商管理部提供，帮扶内容由客户服务部制定。经销商管理主管：协调大区对新经销商及经营团队相关人员进行培训,走访新市场，按公司制度要求指导市场正确执行公司政策等。经销商管理主管每月走访市场不低于2个。决策委员会：由大区决策委员会会长负责，大区决策委员协助，对新增经销市场铺市铺货等基础指标建12、设、样板市场打造方案、危机公关处理预案、市场现阶段产品销售策略方案提供答疑帮扶。同时委员会必须要求新经销商了解大区决策委员会职能、权利和义务。帮扶期最短期限为三个月。RBU经理：试销期完成经销商团队组建，明确销售目标、铺市铺货，资源配置达成计划,落实品类标准与渠道标准。改善经销商经营意识，对经营过程中出现的问题进行分析解决，形成市场提升专案对销量达成、渠道建设、网点达成方面进行加强。同时指导经销商团队建设，增强内部激励，激发业务人员工作热情。大区RTM：协助RBU经理达成新经销商销售目标、铺市铺货,监控新经销商架构配置达成情况及经销商合同签订工作。对公司各项政策、制度进行培训，指导，如标准作业13、，渠道分销标准，行销活动，费用核销流程、技能培训、企业文化等。标准化专员：组织销售团队针对基础作业，技巧提升进行培训。指导市场增强产品铺市铺货，增强传统渠道网点开发、现代渠道陈列、堆头抢占，规范经销商业务拜访步骤及产品陈列能力。城市经理：培训经销商业务人员使用SAP及双汇系统，梳理打款、下订单、财务结款事项。完成新经销商每日、月销售指标制定及完成。按照固定线路拜访终端门店，使公司产品在所有售点占据最好的陈列位置和最大的陈列面，保证产品的新鲜度。反馈终端店主和消费者的异议，负责辖区网点信息的建档以及更新，树立良好的个人形象，维护公司的良好声誉，诚实守信为客户提供服务，建立良好的客情关系。销售管理14、中心为新增经销商预算了专项费用，对市场启动进行支持。市场启动预算费用需大区向销售管理中心提报费用申请文件，经审批后使用。具体标准：液态类别C类D类常温3万2万低温2万1万冰品1万表5：经销商启动费用帮扶标准5.2.3 帮扶评估标准评估部门：销售管理中心对大区，大区对经销商、帮扶人。大区对市场、帮扶人的评估标准：对经销商开发成功率、存活率、评估表中的目标量、铺市指标、硬件设施进行评估、具体细项指标参照MCC标准执行。销售管理中心对大区：对大区整体开发成功率、存活率、基础配置、团队建设、销量达成、市场秩序、利润率进行评估。帮扶效果信息提报：加强新经销商帮扶管理数据工作，及时掌握新经销商各项指标完成15、情况。以月度为单位，进行评估监管。大区在每月5日前以OA通报形式完成对新经销商的月度评估效果出具，同时由渠道管理部在每月10日前出具分大区新经销商帮扶效果的通报。5.2.4 绩效考评新经销商月度销售目标，铺市铺货、资源配置未完成或帮扶无效果，针对帮扶小组进行通报，且给予一个月帮扶整改，形成专项帮扶议案，重点扶持。若帮扶期仍不能达成申请开发中销量及铺市要求,对大区（总）经理及帮扶小组人员进行全国通报。6 经销商经营信息变更6.1购销合同信息变更所有经销商在与XX合作期内发生经营资质的变化后（如法人、公司名称、注册资金、经营地址、经营范围、经营有效期、纳税资格），必须将变更后的经营证件复印件加盖新16、公司的公章后，邮寄至大区，由大区审核后邮寄至销售管理中心合同管理专员处。6.2 与公司对接经营信息变更经销商经营信息变更后按照附件5的标准填写后盖章邮寄至大区，大区（总）经理签字后存档，同时将彩色扫描后发至销售管理中心经销商管理主管OA中，由其转发至相关部门进行变更。7 考核标准7.1 对市场的考核新经销商试用期不能达成销量或业务指标，可延长试销期或直接取消经营权，重新选择新经销商。所有新经销商在试销期内3个月内，除窜货考核外，免除其他考核。品类经销商签订正式购销合同后，三个月内品类销量指标达成在80%以下，取缔品类经销权；达成在80%至90%，扣减10%新品费用。7.2 对业务团队的考核所有17、市场新增、细分、更换、取缔经销商不符合公司的制度流程的考核标准如下：（1）未按排期完成市场开发，对大区经理考核500元/市场；（2）未按制度流程标准开发客户，对大区经理考核1000元/市场；（3）新经销商资源配备未按时达标，考核大区1000元/市场；（4）大区未确定帮扶人，考核大区经理500元/市场；（5）新增经销商6个月内销售指标不达标，对大区经理考核500元/市场；（6）走访验证核实经销商资质信息不符，考核大区经理1000元/次；（7）新经销商立户后三个月内，RTM主管需安排新经销商参加总部制度流程及标准培训，未参加培训或未及时办理请假手续，对大区经理、RTM主管做全国通报。 附件：1. 经销商开发申请2.经销商细分（放弃）经销权表3.经销商资质评估表4.经销商档案表5.系统信息变更汇总表