1、绿色动力电池制造集团咨询项目管理手册编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录管理制度第一部分 项目规划1一、项目范围1二、项目时间安排3三、项目顾问及专家团队5四、项目操作细化步骤6n l与XX集团职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析8第二部分 工作小组内部咨询培训教材10一、 XX公司对XX集团管理变革的服务10二、 操作详解13XX集团管理体系变革31会议通知单31第一部分 项目规划一、项目范围研究项目期望项目整体规划与内部调研l 项目总体规划与内部访谈l 分析XX集团下属不同企业类型的管控模式定位l 诊断2、集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势l 提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告母子公司管控模式设计l 设计XX集团母子公司管控模式l 明确XX集团总部的管理定位l 设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结构母子公司管控细化方案设计l 设计XX集团母子公司战略管控体系方案l 设计XX集团母子公司财务管控体系方案l 设计XX集团母子公司人力资源管控体系方案集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计l 设计XX集团及核心子公司的组织架构、部门职责l 编写XX集团及核心子公司的中层以上员工的岗位说明书集团及核心子公司绩效考核方案设计l XX集团绩效管理问题分析l XX集团绩效3、管理总体设计思路l XX集团绩效管理流程设计l XX集团绩效考核方案设计l XX咨询将与决委会和职能小组一起，设计以XX集团的绩效考核操作流程和绩效考核指标体系，并形成绩效管理体系；l 组织以XX集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议集团及核心子公司薪酬激励方案设计l 根据XX集团未来战略对人力资源的要求，科学规划XX集团薪酬对人才的吸引力；l 根据XX集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体系标准，确定合理的薪酬结构与薪酬水平；l 明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸性；l 建立合理的薪酬调整机制，充分发挥薪酬有效的激励杠杆作用；l 薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实4、战来演练薪酬管理体系的运用；变革方案组织实施与辅导l 制订实施推进方案l 对所有相关人员进行方案培训l 部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施l 与企业高层沟通、结案l 协助实施方案二、项目时间安排阶段时间步骤一：项目整体规划与内部调研1周步骤二：母子公司管控模式设计2周步骤三：母子公司管控细化方案设计3周步骤四：集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计2周步骤五：集团及核心子公司绩效考核方案设计3周步骤六：集团及核心子公司薪酬激励方案设计3周步骤七：项目辅导实施与结案管理2周咨询项目进度表三、项目顾问及专家团队白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海XX管理咨询有限公5、司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资、XX海通、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著咨询的力量、组织智商、母子公司治理、系列管理音像教材总裁修炼。丁坚（咨询总监，项目经理）工商管理硕士，主要专注于企业战略管理、人力资源管理、组织管理和文化管理领域，在战略规划、管理模式设计、人力资源、业务流程重组、公司财务内控体系、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持或参与了数十个咨询项目；有扎实的功底和丰富的实践；服务过的客户主要有南京地铁公司、江苏开元、远东、稀土高科、江苏康缘药业、苏中建6、设、栖霞房地产、南京测勘研究院、江苏交通规划设计院、国泰国贸、XX华庭房地产、宁波球冠电缆、安徽泰华、江苏省农业银行、长城资产管理公司、XX太子龙服饰、江苏省贸促会、扬州团市委等企事业单位。四、项目操作细化步骤步骤一项目总体规划与内部调研我们将与XX集团高管层讨论以下内容：l 达成咨询项目的研究范围、进度时间表；l 达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；l 分析XX集团下属不同企业类型的管控模式定位l 诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与XX公司的顾问紧7、密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解XX集团的文化及历史背景。我们的目标：l 清晰了解该项目的目的及期望；l 明确双方角色和阶段内容；l 确定分工和沟通方式；l 组成一个项目工作小组。提交：1. XXXX国际(集团)咨询项目操作手册2. XXXX国际(集团)咨询项目全员培训方案3. XXXX国际(集团)决策委员会成员与职责4. XXXX国际(集团)项目拟提交的工作文件和成果5. XXXX国际(集团)咨询项目总体工作计划、第一个工作计划6. XXXX国际(集团)项目调研资料清单步骤二母子公司管控模式设计我们的目标：8、1. 设计XX集团母子公司管控模式2. 明确XX集团总部的管理定位3. 设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结构提交：1. XXXX国际(集团)母子公司管控诊断报告2. XXXX国际(集团)母子公司管控模式设计方案报告步骤三母子公司管控细化方案设计我们的目标：4. 设计XX集团母子公司管控模式5. 明确XX集团总部的管理定位6. 设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结构提交：1. XXXX国际(集团)母子公司战略管控体系报告2. XXXX国际(集团)母子公司财务管控体系报告3. XXXX国际(集团)母子公司人力资源管控体系报告步骤四集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计我们9、的目标：n l与XX集团职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析n l总结目前组织结构存在的问题n l确定总体管理模式n l确定公司的组织架构n l各公司的基本职能设计和部门设计n l部门责权利划分及核心岗位的工作职责梳理n l编制核心岗位职务说明书，并指导职能小组完善XX集团核心岗位职务说明书提交：1. XXXX国际(集团)总部与核心子公司组织结构优化设计方案2. XXXX国际(集团)总部与核心子公司中层以上岗位说明书（新组织结构）步骤五集团及核心子公司绩效考核体系设计我们的目标：n XX集团绩效管理问题分析n XX集团绩效管理总体设计思路n XX集团绩效管理流程设计n XX集团绩效考核10、方案设计n XX咨询将与决委会和职能小组一起，设计以XX集团的绩效考核操作流程和绩效考核指标体系，并形成绩效管理体系；n 组织以XX集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议提交：1. XXXX国际(集团)绩效诊断与体系优化报告2. XXXX国际(集团)总部与核心子公司绩效管理手册步骤六集团及核心子公司薪酬激励体系设计我们的目标：l 根据XX集团未来战略对人力资源的要求，科学规划XX集团薪酬对人才的吸引力；l 根据XX集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体系标准，确定合理的薪酬结构与薪酬水平；l 明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸性；l 建立合理的薪酬调整机制，充分发挥薪酬有11、效的激励杠杆作用；l 薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实战来演练薪酬管理体系的运用；提交：1. XXXX国际(集团)薪酬诊断与体系优化报告2. XXXX国际(集团)总部与核心子公司薪酬管理手册步骤七项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接在整个此项目服务期截止前，XX将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是XX提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保在未来能够顺利应用及深化这一体系。我们的目标：l 完成使用者手册，以助行政需要12、及参考；l 交接所有与此项目相关的文件；l 确定后续工作计划；l 将工作进行整体交接。提交：l 按此项目需要编写的材料l 深化工作计划及实施建议l 深化的督导、检核工作流程第二部分 工作小组内部咨询培训教材一、 XX公司对XX集团管理变革的服务1. 为什么企业需要我们的服务？答：（1）公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天，已愈发显得乏力；（2）公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑；（3）公司的部门设置虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；（4）公司将以此次变革为发端，进行一系列的以战略意图为导向的变革，为公司的长远发展奠定坚实的基础等。2. 管理变革最根本的作用是什么？答：改革13、意识，改善体质，建立新体系，增强竞争力。3. 在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？答：管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题：自己的公司应朝什么方向发展，在管理变革中，公司一把手应发挥主导作用，积极配合XX公司工作而不是扮演被动角色。4. 管理变革需要征求高级主管的同意吗？答：应该，如果仅是董事长一个人强调，而与其他高级主管没有达成共识，那么，一开始就会受挫，管理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管理变革？目前本公司为何需要管理变革？公司管理变革的重要性何在？等等问题。5. 为了让全公司上下都重视管理变革运行，企业应该做些什么？答：为了使公司内部士气高昂，一14、开始就应该轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动，例如：召集全体员工，由董事长宣读管理变革宣言，如果董事长能表现推动管理变革的热情，自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作，在厂报、黑板报、广播、闭路电视中展开管理变革的评论活动等等。6. XX在企业管理变革的初始阶段，为调动企业的积极性，会做哪些工作？答：通常会给管理变革工程起一个名称，例如“辉煌工程”“凤鸣计划”工程口号征选活动如“我能为企业做什么？”制作宣传标旗，管理变革知识普及培训，企业内外部征才活动，把管理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的兴趣。7. 管理变革工程中员工应扮演什么角色？答：主动学习有关新管理体系的知识，积极参与有关管15、理变革的活动，向上级反馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和他人行为及企业的规范，要求协调一致。8. 在管理变革推动过程中，有些人讲怪话、讲坏话、打击新生事物，此时该采取什么措施？答：新生事物的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应该坚持改革的决心，对于严重阻碍新事物成长的人应该采取强硬措施，快奖快罚。9. 在企业管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实施活动？答：管理变革一旦，企业就必须进行相应的组织管理活动，而且这一活动是长期的，而且要把它作为企业的基本战略之一来对待。10. 在管理变革的整个过程中，该不该依赖咨询公司？答：不应该，企业和咨询公司是为了共同的目标走到一起16、，在操作过程中，企业应充分发挥自己的主动性，使职能小组在XX公司的辅导下，为企业进行自我诊断、自我辅导。11. 领导人在管理变革实施过程中，是静待成功到来还是该引导革新？答：领导人应该坚持改革的决心，否则员工会对革新采取漠视的态度，领导人应该亲力亲为去参与革新，才能带动员工的热情，达到变革的目的。12. 为什么要达成共识？答：管理变革不是由XX公司一家来完成，也不能全部靠企业的高层来推进，必须要靠企业上下和XX公司共同来推进，推进的基础之一就是企业上下和XX公司要达成认识上的统一。二、 操作详解（一）前置作业1. 为顺利推动管理变革的进程，企业首要任务是什么？ 答：成立管理变革决策委员会2. 17、管理变革决策委员会机构是怎样设立的？总 干 事管理变革总召集委员决策委员会培训组管理变革组主任委员秘书组指导顾问3. 决策委员会是如何召开的？答：为了就某一问题达成共识，由XX机构和企业决策委员会充分协商后，一般先以工作通知单确定会议形式内容，再在企业中召开。4. 决策委员会决定什么问题？答：1、解决双方协商中的问题；2、解决企业内部协调问题；3、总结前一段时期工作问题；4、根据计划配合XX机构工作；5、整合企业内部提议，和XX公司达成共识。5. 决委员会的组织情况是怎么样的？答：（1）决委员会主任为总体领导人。总干事主要负责决策委员会的工作，是具体推动监督管理变革决策工作的人。（2）管理变革18、组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的落实。（3）决策委员会下设总干事直接对管理变革决策委员会主任负责，总干事下属之秘书组、职能小组与咨询公司工作人员共同作业，负责管理变革推广与决策任务及联系协调的工作。（4）联络员：每个部门设置一名联络员，主要负责日常工作的联络工作。6. 管理变革决策委员会由哪些人组成，主要职能是什么？答：管理变革决策委员会由企业行政首脑主持，一般为8人，董事长任主任委员，负责总体领导，另从委员中选出一名副主任（通常由董事长指任）。职能：（1）负责制定变革的方针计划。 （2）审议变革策划方案并批准实施。 （3）进行变革实施的总体决策和内外协调。 （4）对19、变革实施与管理的全过程进行组织和领导。7. 对管理变革执行委员会的人员有什么要求？答：（1）对管理变革有热情，能有出色的执行能力 （2）善于思考，把握企业的目标 （3）制定合理的计划，并具有推动计划的能力 （4）善于配合外界专业公司的工作8. 管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？答：（1）变革决策委员会主任向总干事下达具体事项（2） 变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策（3） 总干事负责职能小组替换成执行小组和各部门沟通协调工作，并将决策进度及具体决策情况向管理变革决策委员会主任汇报9. 管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？答：秘书组应将管理变革决策委员20、会的组织表传真于XX公司 变革决策委员会 委员 姓名 部门 职务 变革执行小组 委员 姓名 部门 职务 总干事 姓名 部门 职务 各部门联系人 姓名 部门 职务10. 企业和咨询公司怎么样进行联络？答：由总干事和咨询公司项目小组组长指定专项联络负责人进行工作的具体事项联络，具体联络方式以工作通知单和会议通知单进行。11. 总干事收到咨询公司的会议通知单后，该怎么样进行工作？答：（1）将工作通知单所下达的工作任务，向委员会主任汇报，并由主任签字，确认，及时反馈至XX公司。（2）主任签字后，将具体工作事项交给相关部门配合决策，并按工作通知单上规定时间按时完成工作要求。12. 总干事收到咨询公司工作21、通知单后，该怎么样执行工作？答：在超过规定时间12小时内说明原因及提出补救办法，如时间推延超过72小时，将通报决策委员会主任。13. 秘书组在各会议中的协调工作是什么？答：使用会议通知单，（会议通知单的格式样本由咨询公司提供）将会议时间、地点、需准备的工作详细填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任14. 当企业对咨询公司在某一阶段有工作上的要求时，以什么方式告知咨询公司？答：由总干事以工作通知单的方式，下达给咨询公司，工作通知单上应注明具体事项要求及完成时间。15. 秘书组如何处理双方传真备忘录？答：（1）双方传真必须编号（2）收到传真后回复时间不超过24小时（3）收到传真后22、收件人签字并以书面形式确认并反馈（4）收发完传真后，放专项档案备查。16. 管理变革决策委员会如何使用XX公司的文字提案？答：（1）由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。（2）由会议主持者组织委员会发表意见或建议。（3）由会议主持人对意见进行汇总。（4）组织研讨，得出结论。17. 变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有较大分歧时，该怎样处理？答：（1）对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。（2）由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给管理变革委员会。（3）由管理变革决策委员会拿出最后意见。18. 对企业和XX公司相互提供的保密资料，双方该如何处理？答：（1）XX23、公司要求提供的资料，秘书组及其他相关职能部门应协助按照要求的时间内完成收集提交工作，由XX公司代表签字认收。（2）XX公司应遵守企业的保密制度原则，不泄露企业的资料机密。19. 职能小组怎样和XX公司进行日常工作联络？答：（1）各职能小组在固定时间（例如周二）向XX公司作上周工作进展情况通报。（2）如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及原因，并提出改进意见。（3）另在通报中应提交对下段工作的推动计划。20. 管理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？答：针对培训，展开学习座谈会，举办知识竞赛等活动号召员工谈出培训的感受，收集员工在培训的建议，及希望得到哪方面的培训。培训小组并将意义汇总整24、理及时汇报给管理变革决策委员会，和管理咨询公司。21. XX公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？答：（1）成立管理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；（2）企业高管层变革知识及领导人新价值观培训；（3）员工管理变革知识普及培训。22. 在前置阶段，企业对XX公司某些工作有疑问怎么办？答：在二十四小内提出（以作通知单的形式），XX公司在二十四小时内予以答复。23. 企业应向XX公司提供哪些信息？ 答:企业组织架构企业营运架构企业的各种规章制度企业的重大决议、会议纪要企业管理变革决策委员会名单和组织架构及职能企业近年来制定的营销策略及管理制度及营运情况根据相应的服务内容提供相应的设计资料 25、企业现行中远期规划（目标）等（二）诊断1. 企业为什么要诊断？答：企业如人，之所以要进行诊断，是因为：1、人体总会受到病毒的侵扰、造成身体的不健康，企业作为一个复杂的运行机体，在不断的运作过程中，同样会产生诸多困挠企业发展的病毒，有些问题可能会表露出来，但有些隐藏起来的问题更亟待发现；2、企业一些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、企业和人一样有自己的优势和不足，面临机遇和挑战，关键在于能否给自己一个正确的定位，找到在社会中的坐标点，而且善于充分发挥自己的优势，改善弱项，使企业日趋进步。2. 诊断有什么用？答：通过诊断：一、发现企业存在的问题，找出导致问题产生的主要原因，便于对症下药，采取相应26、的措施和解决办法，此外，企业往往不注重对一些问题的追根朔源，结果造成病毒扩散，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使企业机体稳健。二、因为种种原因，企业里面总有某些优势被忽略，对企业进行全面诊断就是把企业潜在的优势资源挖掘出来，为企业所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、机会点、障碍点，对企业有一个清醒客观的认识，然后，在此基础上，规划自己每个时期的目标，就会有根有据，而不致盲目决策，遗失良机。3. 企业一次诊断够吗？答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的健康，在不同的阶段，不同的市场环境下，企业产生的问题及原因也就不同，所以，一方面我们要通过定期的诊断，对潜在的危险进行预防，另一27、方面对发现的问题要进行及时诊治，因此，企业诊断是需要长期不断的坚持下去。4. 在企业诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？答：充分了解企业各方面的运营状况，为诊断做好资料上的基础，同时可发现流程的错误或问题根源所在。5. XX公司能帮助企业建立自己的诊断队伍吗？答：能，XX公司会对诊断小组进行培训，教授诊断的技巧，咨询公司一走，他们就担负起定期诊断的重托。6. 诊断的作业方式是什么？答：对经营层、管理层、员工的个人访谈，集体访谈，管理制度分析，企业运作流程分析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进行。7. 企业各部门如何配合诊断工作？答：收集本部门的管理制度，部门工作流程说明，配合咨询公司的访28、谈，表单的填写，提出合理化建议，组织员工接受咨询公司的访谈，实事求是反映公司的实态。8. 为什么设立种子部队（职能小组）？答：从企业内部各部门挑选种子部队以小组形式建立管理变革决策委员会的各职能部门，即营销和培训作为种子部队。这是建立企业内部管理变革小组的有效方式，也是建立管理变革检核体系的组织部分。9. 如何从几方面保证诊断结果的正确性？答：（1）对企业共性的把握； （2）对企业个性的把握； （3）组织力量的配合； （4）诊断目标的确认和方向确认； （5）对企业要求的把握。10. 诊断工作的检核和制度谁来负责？答：（1）管理变革委员会是拥有监督和确认权力的机构。 （2）种子小组是诊断有效进行29、的检核的核心组织。11. 企业为什么要变革？答：在企业经营的动态环境中，优劣的转化及危机的潜伏是随企业规模和发展速度成正比，上升时期潜伏的问题会在企业转型及成熟期崩发出来加倍摧毁企业，所以唯一不变的真理就是永不停顿的诱导变革。12. 在诊断中要抓住的重点是什么？答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性13. 如何进行企业内部访谈答：对企业中高层领导进行个人访谈，对中基层员工进行集体访谈或问卷调查14. 在企业内部访谈中，首先应告诉被访谈者什么？答：“您的这些回答，XX公司将全严格保密，谨为诊断提供参考，决不会直接反馈给企业，所以希望您能详实，清晰地，不带个人色彩回答问题。”15. 访谈方法30、有哪些？答：1、引导被访者的回答思路，使按指定方向进行思考 2、任被访者的思路漫游，再引导其回答主要问题16. 企业如何协助XX机构进行外部访谈？答：1、可以向XX公司提供被访者的资料 2、做好先期联络工作 3、直接和XX公司一起去访谈17. 如果企业以各种理由敷衍问卷调查怎么办？答：XX公司会向企业相关部门负责人指出问题所在，并督促整改，如仍无进展，XX机构将以备忘录的形式提交企业高层领导。18. 如果企业对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？答：经协商后，补充访谈（以重点访谈为主）19. 如果企业自以为是怎么办？答：以协商为主要方式，以XX公司提供的资料为基础，改变企业的思维方式31、20. 诊断是如何进行的？答：从这几个方面来进行：1）企业内部访谈，外部访谈；2）企业资料收集。21. 诊断需多少人？答：一般需2-3人。22. 在什么场地进行？答：在企业内部进行为主、个别访谈时由企业提供一个单独的房间、访谈时由企业安排一间会议室。（三）行为规范操作确认1. 对内行为规范主要包括哪些内容？答：员工守则，行政作业标准化，工作轮换制度，沟通管道建立，社团活动办法，竞赛活动办法。2. 对外行为规范主要包括哪些内容？答：服务守则，服务作业标准化，建立客户服务专线，公关处理原则，客户抱怨处理等等。3. 教育训练制度主要包括哪些内容？答：新进职工教育制度，在职职工教育训练，进阶干部教育制32、度，一般管理层教育制度，高阶主管理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。4. 建立员工行为规范化的最终目的是什么？答：为增强企业内部凝聚力，提高员工素质，建立快速反应机制的基础，以一揽子行动方案解决诊断中发现的问题执行细分的企业战略计划，使企业能够能动的适应市场的变化。5. 企业在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？答：（1）以企业理念为核心，重新设计新的员工行为规范标准。（2）将原有的行为规范与之相比较，雷同者则沿用旧有的制度，原来没有的制度，新的制度作为补充，双方发生分歧时则的交由管理变革决策委员会讨论、修正。（3）最后形成的员工行为规范标准，必须以企业理念为核心，切合企业33、实际能够体现市场对企业的要求。6. 新的行为规范标准建立后，XX公司参与实施吗？答：参与，XX公司将派专业的顾问亲自辅导新的行为规范实施，主要通过讲解、演示、指导、辅导实施。7. 新的行为规范制订后，企业该如何配合实施？答：（1）颁布新的行为规范手册，向员工传达新的制度，进行制度培训。（2）对员工的反应及时给予详细的说明。（3）严格按照新的行为规范标准执行，并且进行考核。（4）指导部门，员工按照公司的要求操作。8. 制订行为规范标准，是不是为了约束员工的行为？答：不是，其目的在于：规范员工行为，提高员工素质，提升企业形象，增强员工向心力，增强内部凝聚力，提高工作效率，增强管理的有效性，建立员工34、之间良好的沟通，让工作落实到人，信息能够及时反馈，使法制代替人制。9. 为什么需要建立教育训练制度的？答：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，期望能使全体职工皆能符合标准行为规范。10. 实施新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？答：公司办公室这一部门推行行为规范标准比较合适，而且办公室的工作要得到公司最高负责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持管理变革的工作。11. 对待员工无奖无惩，会造成什么结果？答：对待员工无奖无惩会造成公司内部僵化，人才留不住，非人才赶不走。员工缺乏竞争力缺乏行动XX。12. 公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？答：这是造成35、企业内部种种不良气氛的原因之一，使公司不是因岗设人，而是因人设岗，会降低员工的积极性。13. 某些岗位人员一直不理想，相当损害了公司的利益，该怎么办？答：为这些岗位找到更合适的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。14. 企业如何推进表单化管理？检查工作流程设立工作岗位审核以前表单制度发现问题督促各部门完成改进、完善、补充补充、改进表单实行反馈督促各部门完成推行表单15. XX公司为企业设计的最常用的管理方法有哪些？答：SPPDSCA循环，5会制度，小组战略，KNOW NOW手册，桌面看板制度，四象限法，标竿学习法，流程制定法，表单管理法等等16. 行为规范要建立哪些重点流程？答：1）36、操作的流程 2）监督、检核的流程 3）及时反馈的流程17. 如何推进行为规范的培训工作？ 答：1）决策委员会总干事，各职能小组的支持2） 目的性，操作性的讲解3） 示范4） 检核5） 反馈18. 进行SPPDSCA管理循环实战的目的何在？答：在于促使管理者的管理能力得到永无休止的磨练和挑战，使企业能够生生不息，管理者不断发展。19. 为什么进行提案活动？答：企业经营者只知一味地保守固执，不知变通，怎能跟得上瞬息万变的时代。号召员工进行提案，是使企业具有源源不绝的活力及创新的好办法，提案活动的进行会使企业经营活力充沛。20. 提案活动的重点是什么？答：在全体员工群策群力的合作下，针对组织中的各项37、缺失，提出建设性，突破性的改善方法，以谋企业经营的更好21. 许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？答：对于制定的实施，许多主管都有错误的想法，以为只要由员工自行去摸索就可以了，其实不然，许多基层人员根本不知道提案到底是怎么回事，因此需要领导人员从旁协助，提供他们与提案相关的各种知识。22. 怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？答：在开始实施提案活动时，经营者可拟定一项标准，例如鼓励每人每月提出一件提案，但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有勇气提出能想到的问题，而且对提案的人员要进行奖励。23. 做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？答：1)教导他们使用：如何来反问自己：l 38、是否做了不该做的工作？l 有没有做一些超越自己能力范围的工作？l 有没有“浪费”工作时间？从如何消除“不该”，“超越”“浪费”等方面开始思考，然后考虑如何减轻自己的工作负担，最后再分析如何能节省时间，降低成本，以此来引导杂的形成。2)鼓励员工写出对公司的不满足及反感，此如：“呈送人事科审阅的文件，不知怎么搞的附件居然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题换个角度来想，如果我这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的办法。24. 对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？ 答：1)成立审查委员会，由各部门主管组成 2)提案不多时，可以由审查委员会迅速展开审查工作，并在最短的时间内公布成39、绩，不但可以激发提案人的积极性，也可以提高员工的工作效率。 3)若是提案的件数多达万件以上，在审查提案的人力和时间都相当庞大，在初审时，由各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐一选出，然后再交给复审委员会审查，最后再根据提案，选出优秀的提案。25. 对提案的员工应怎么样进行鼓励？答：凡是提出提案损工，不论最后是否被采纳，所属单位或部门都会发给奖金或物品，或购物券作为鼓励。26. 什么是5会？答：早会、晚会、午会、营销分析会、看板会议27. 早、晚会好处是什么？答：1)提高整个企业的士气。2)企业管理者通过早会晚会的开展，能够明确部门的工作任务便于对工作的管控和员工的督导。3)员工通过早会晚会对40、自己的工作进行规划与总结，有利于提高自身的素质，会把工作做的更好。 4)部门内良好的沟通，提高了部门的工作效率。28. 初期推进早、晚会时，会遇到哪方面的压力？答：1)习惯势力的影响，会觉得早会晚会是工作上的负担。2)流于形式。 3)不能长期坚持。29. 当早、晚会全面推广难度较大时，怎么办？答：1)先树立一个典范的部门进行操作。 2)组织其它部门，向典范部门进行学习，进行逐次推广。30. 为什么要制定工作流程？答：是为了规范员工的标准化操作，并为加强企业管理的执行力提供基础，并由此设立岗位提供相关培训。实际上目前许多企业大多有一些工作流程，但可能会有这样一些问题：1、 流程太复杂，可以简化241、 流程设计错误3、 流程设计不完善4、 流程太简单已致没有实际指导意义5、 有完善的流程，但由于种种原因无法执行6、 为流程而制定流程31. 什么是小组战略？答：针对微观管理的某些改进环节设立专门小组，在一定的时期有针对性地进行改善，小组组员依改进目标的特点而定，可以以部门内组成，也可以跨部门组成，工作完成后，小组可解散。32. 如何推进小组战略？答：打破常规体，每个人都变成主动管理者，激发员工参与管理积极性。以部门员工或职能小组作为种子部队，针对微观管理的某些改进环节设立小组，在一定时期有针对性进行改善，小组组成人员祝进目标的特点而定，可以在部门内组成，也可跨部门组成。33. 什么是SPP42、DSCA？答：SURE：确认问题，充分掌握与计划相关的事项，对现状进行充分分析和把握，确认核心资源优势。 PROGRAM：计划项目，计划目的。 PLAN：实施方案，实施时间，有数据分析和效果评估。 DO：准备工作，依计划执行，其他部门的合作，过程中的异常情况处理。 STUDY：学习或教训吸取。 CHECK：监控整个过程，并检核得出结果 ACTION：检核结果与原计划比较，修订下次计划34. 什么是5W3H？答：“5W3H”就是：What 做什么 When什么时候做 Who谁来做 Why为什么要做Where在什么地方做 How怎么做 How much有多少经费 How much做多少35. 5W43、3H的好处有哪些？答：它使你的讲话表达的很清楚，不会产生误解，另外使工作的表达非常具体，便于员工执行，在工作汇报中，上司对事情会一目了然。36. 怎么样推广5W3H方法？答：由办公室印制成5W3H的表单分发到各部门强制使用，使其变成习惯，将5W3H思考方法应用于企业的各项工作中。37. 什么是KNOW NOW手册？答：记录日常工作之心得，总结、完成某项工作的技巧或标准化的流程结构，它也包括不同行业的工作流程工作方法、窍门或是新思维，这是一个长期积累的过程。38. 对企业不同人士，KNOW NOW手册内容是什么？答：对基层员工和基层管理者说，KNOW NOW 手册指标准化操作手册+常识性问题解决44、预防方法+经验、决窍+绝招。对中、高层管理者说，KNOW NOW手册是方法+技巧+经验+摘录+预见防范39. 什么是脑力激荡？答：“脑力激荡”是集体创造思考的办法，它的根本精神在于：在不做任何批评之下，互相引导启发，创意更容易如泉水般的涌现出来40. 怎么样进行脑力激荡？答：就某一问题欢迎大家在热烈气氛下，大胆地提出意见，从中引发别出新裁的创意，并推举一个人做记录员，把提出来的意见毫无遗漏地记录下来，并从中找出适合解决问题的办法。41. 如何推广脑力激荡？答：1)由咨询公司对种子小组进行培训。2)由种子小组在各个部门进行脑力激荡的实践。3)各部门负责人在实践中掌握脑力激荡的重点，并在工作中运45、用。42. 什么是桌面制度？答：这是对员工进行个人工作管理的一项有效方法，它包括职务说明书，岗位说明书，工作通知单，日程表和其他表单，这些表单全贴在办公桌左上角或右上角，使同事、上级、下级、本人对本人的工作内容，工作协作、工作进度、日程安排、大事计、清清楚楚43. 如何推进桌面制度？答：从总经理办公室开始自上而下地开展工作，但如果推进有困难，必须划出一个部门或一个办公室强制开展工作，待桌面制度对工作效率的提高有了一定成绩后，再推广实行。注：开展此制度有一个前提，工作流程清晰，岗位责任划分明确，此时桌面制度效率最高。44. 如果企业目前的管理人员虽然素质低下，但无法更换怎么办？答：统一认识将是最46、重要的一步，培训是第二步，制定规范化工作流程是第三步，实施规范化的工作并及时检核反馈是第四步。这四步工作有助于培养企业管理标准化、流程化、规范化，这样，就算是研究核物理的专家也能转行做企业的管理者。45. XX公司如何推进行为规范化操作？答：XX公司首先会帮助企业制定行为规范化的总方案，然后企业部门自我检验，按实际情况提出本部门规范化操作的具体方法，计划和实施步骤的提案，接着XX公司会和企业高层领导者协调对各部门的规范化操作提案进行审核，校正。设计一个的行为规范化的实施计划和方法，然后对种子小组各部门负责人进行培训，然后选择一部门进行示范推广，最后，在公司各阶层地配合下，从上到下地进行行为规范47、化操作，并不断反馈、检核、改进。46. 在操作过程中如有人员更换怎么办？答：XX公司的各项工作全部是按标准化、规范化制度化的模式来操作。XX公司的顾问都是有着丰富的管理营销理论知识和实际操作经验，因此人员的更换丝毫不会影响对被辅导企业的操作。47. 如果企业认为XX公司的行动方案不深入怎么办？答：可能是在诊断中企业未能提供真实有效的资料，因此可以需要企业提供更多的资料，必须XX公司修正行动方案。48. 如果企业认为XX公司的方案实施不方便怎么办？答：XX公司的实施方案的基础是充分地企业调查和周密地企业分析；和企业高、中、低层各级人士的充分沟通；对行业的详实调查和谨慎地前景预测，因此，XX公司的48、方案会是比较适合企业实际的。但有可能因各种原因方案执行不下去，或是不方便，XX公司将在对企业的再次调查论证和对相关人员的沟通基础上，对原方案做出改进，使其能够方便地运行。49. 是不是最先进的方法是最好的？答：不是。中国的企业发展是比较艰辛的，在由计划经济到市场经济的转变过程中，在由家庭式管理向社会化、制度化的管理转变过程中，企业不可避免地会存在这样或那样的问题，过早地最先进的方法，弄不好可能是会拔苗助长，因此在目前的体制下，总的来说，适合企业实际的方法是最好的管理方法，但对于某些特别优势的，和比较有潜力的企业，适当地还是要引进先进的管理方法。50. 如何进行岗位描述？答：说明岗位、工作流程、49、常备处理工作、辅助其他岗位之工作，直接上下级，在行业部门架构图中的位置和其他岗位的工作关系。51. 如何确定岗位职能？答：根据部门工作流程中此岗位需完成的工作，及在日常工作中应担负的责任和义务来确定。52. 什么叫表单作业？答：用表单管理来代理巡视，检控制度。53. 表单作业的作用？答：简单、明了、直观、易于对比、存档、调阅54. 表单作业可解决什么问题？答：只要是企业制定的各项规章制度均可用表单来表示。55. 表单作业有何检核，监督职能？答：（1）对比自身行为是否正确；（2）检核是否完成规定工作是否达到规定效果；3、是否已超越自身工作职权范围。56. 如何保证表单长期执行？答：这需要企业上下50、部门上下通力合作，要将表单作业变成一件管理上有乐趣的习惯事件，在初期可能必须辅以强制力，并且将表单作业和员工的绩效结合，总之，以自觉为主，强制为辅，并应设立一个执行的标竿单位。57. 如何把表单变作管理、考核、运作的一个工具？答：表单如何变成一个工具，主要是看使用的额度，力度、自觉性。58. 规范化是否会使企业失去很多机会或产生文犊主义、官僚主义？答：不会。规范化的工作只会提高企业的执行能力，决策更加理性，文案的工作可能会多一些，但不会产生官僚主义，否则规范化的工作还不深入，或还没落到实处。59. 有多少人参与行为规范的制定和推广？答：3-4名高级顾问60. 在什么场地进行？答：，规范制定不51、限，推广主要在企业里进行61. 以何种方式进行？答：（1）授课、（2）驻点示范辅导62. 花多长时间进行行为规范的推广？答：1-2个月的时间（四）企业在咨询服务中的主动配合及所实施的变革管理1. 成功的变革管理过程是怎样的？l 初步界定问题的程度及危害l 探讨其系统原因及可能的解决方案l 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度l 对变革的目的和方式在经营层中达成共识l 双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算l 实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定l 成功的发动企业内部参与热情l 将后备干部人才及重点涉及部门骨干52、编入实施队伍l 由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的，方法及可能的困难，排除的方法l 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程l 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施l 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心l 实施过程中充分的互动l 不断巩固阶段成果l 对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖l 接收咨询公司完整的移接档案及技术交底l 积极实施后续行动2. 在变革管理过程中有哪些黑洞？A、合作前接触中l 目的太泛，想变的更好，但没抓准核心领域；l 贪大求全，要最大的顾问公司，要最先进的系统，53、其实以ERP为论，成功率也只有10%左右。B、合同签订中l 企业把工作内容叙述尽量含糊，实施起来在提出来要加上去，理由是这是系统的一部分。而对工作量已定，工作计划已定的咨询公司来讲，这是一个矛盾的开始；l 对咨询公司提出的配合要求，不加审视，一律答应，致使咨询公司作出乐观的工作计划；事到临头，需要配合时，企业却说应以正常工作为主；l 只约定工作量，不约定培训量，结果只有方案缺乏相应培训，实施不力，双方互相埋怨，破坏合作气氛。C、项目实施中l 抱着考考你的水平的想法，坐观咨询公司到底能拿出什么东西来，而咨询方案的实操性，完全取决于企业资深人员的互动探讨，一方贡献以往的经验与知识，一方提供企业实际54、情况和背景。否则，最后拿出的方案又空又大，毫无实操性；l 着重考察方案操作性，而不是整体的检讨自身形状的合理性和改进的可能。换句话说，要方案适合自己，而不求基础环境的改善；l 随意更改计划，增删项目，致使大量基础工作做废，导致实施人员盲目被动，失去方向。D、结案过程中l 不重视最后文件的交换及技术交底，等咨询公司一走，操作立即变线；l 不重视项目后期的巩固和后续实操，以为一劳永逸。3. 导致变革失败的主要因素是什么？l 计划太大，资源被分散，未抓准核心；l 变革目的过泛，不清晰；l 没有专门的组织和相应规划；l 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；l 旧模式，旧利益团体的影响；l 变革方式太迅猛，不能适应节奏；l 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。XX集团管理体系变革会议通知单会议议题会议日期 月 日 时 分至时 分会议地点出席者主席资料报告确认表单流程：总干事填写发文变革决策委员会委员秘书组留存