1、技术服务企业新产品开发及项目考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 修订页 编制/修订原因说明：原章节号现章 节号修订内容说明备注编制/修订部门/人项目管理科/ 参加评审部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注A/0研发部前 言本产品开发手册是在研发部（项目科、设计科）、采购部、销售部、质量保证部、生产部、财务部、人事行政部等部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的基础上，共同研讨完成的。 手册告诉我们：一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与。产品“开发”不仅是产品研发部门的2、工作，而是所有相关部门（包括外协单位）的共同工作，只是在不同的开发阶段，各部门参加的工作内容和工作量不同而已。 各部门的参与是建立在各部门明确分工的基础之上的。手册规定了各相关部门在不同开发阶段应完成的工作；及为启动下一相应阶段的工作所必须具备的前提条件。即每个阶段均有明确的入口与出口及责任人。 产品开发是一个“过程”。本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。减震器开发和变形开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目计划、项目定义与策划中进一步明确。 该手册的出版完成于XX年1月。在手册编制过程中，得到了公司领导及相关部门的大力支持和帮助，在此，我们表示衷心的感谢。 项目管理科 目 3、录第一章 概述 。 61.1 新产品开发流程的地位。 61.2 新产品开发过程。 6 整车项目新产品开发分类。 6 新产品开发基本程序。 7.1 基本程序定义。 7.2 基本程序适用原则。 7.3 基本程序中的项目环保。 7 新产品开发基本程序阶段划分。 8 各阶段项目节点的定义及标志物。 91.3 适用范围。 111.4 执行责任。 121.5 版本更新。 12第二章 新产品开发基本程序。 13 2.1 概述。 13 2.2 新产品开发基本程序流程框架 。 13 2.3 新产品开发基本程序的实施和控制 。 14 2.3.1 P0 阶段 。 14 2.3.2 P1 阶段 。 15 2.3.3 4、P2 阶段 。 16 2.3.4 P3 阶段 。 18 2.3.5 P4 阶段 。 19 2.3.6 P5阶段 。 21 2.3.7 P6阶段。 22第三章 项目绩效考核办法。 243.1 目的 。 243.2 实用范围。 243.3 术语。 243.4 职责。 243.5 项目考核细则。 253.6 管理规定。 283.7 考核流程。 303.8 记录。 31第四章 质量门。 334.1 项目的质量门概述 。 33 质量门定义及目的 。 33 质量门管理原则 。 33 质量门的设置 。 33第一章 概述1.1 新产品开发流程的地位XX公司作为市场经济中的一个经营实体单元，基本战略任务是要不断5、提高公司强大而长久的生存和竞争能力，其核心要素就是通过高水平的技术创新活动迅速壮大XX品牌，并不断拥有具有竞争优势的产品。使我们的产品：a) 承担环保的社会责任b) 满足安全与法规的强制要求c) 蕴涵超越用户期望的上乘质量d) 具有市场竞争力的价格和服务保障这一目标的确立，是因为日趋激烈的全球性竞争而决定的；用户的要求愈来愈高；市场的变化愈来愈快；技术的进步日新月异。所以，用简略的语言来概括产品开发过程，那就是要用“正确”的产品、在“恰当”的时机、以“合适”价格来赢得市场。在公司经营活动中，客户的需求和期望是各项活动的中心。而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改进产品和开发新产品，以满足市6、场的需求，才能确保公司强大而长久的生存能力和更大的发展。为此，公司决策层要求：构建公司历时16个月（P1-P6）的全新平台开发为基础的新产品开发流程，用以规范公司产品开发的各项活动，使各专业活动所依赖的组织结构和责任得到明晰和集成化，使得公司各部门之间的协作关系得以顺畅有效运行。因此产品开发流程与订单管理等其他流程一样，在公司的经营管理中居于核心地位，是对公司全部经营活动进行战略控制的必要手段。1.2 新产品开发过程1.2.1 减震器项目新产品开发分类减震器项目的新产品开发可分成为：A点开发、B点开发、项目改进。新产品开发属于何种类型，由总经办根据新产品前期研究成果和项目的战略内容来确定。 A7、点开发：客户为了开拓市场，增加全新的平台、全新车型而选定减震器供应商一起开发的项目。产品设计和开发不确定因素较多，技术上要做结构、强度CAE分析、匹配、调试，重要零部件的验证，同整车开发进度一致，周期较长。 B点开发：客户产品开发已完成，为了降价、提高产品质量、降低供货风险等而开发第二家减震器的项目。产品技术成熟，主要做过程开发，项目开发时间较短。 项目改进：原项目已批量上市，经客户同意，因产品质量或技术升级等原因，确定进行改动的项目。 新产品开发基本程序.1 基本程序的定义 因新品开发过程受各业务部门的影响，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运行。我们将A点开发的标准流程称基本程8、序，即本手册是以A点开发过程为模板进行描述的；而B点开发和项目改进仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目目标、项目定义与策划中进一步明确。 定义基本程序的目的是为了有效的策划、组织和控制整个新产品开发过程，使其获得最佳的目标结果。其运行的前提条件是：业务部门之间以及所有外部合作伙伴（包括公司内部部门）之间的工作必须协调合作并采用同步工程方法。本开发程序的基本要求是：所有部门必须共同努力，按进度计划完成其任务。 当有外部公司（设计公司/系统供应商/零部件供应商）参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系。.2 基本程序适用原则1. 具体项目的策划工作应以基本程序为基础；2. 具体项目应以该项目的9、时间进度计划为参考依据；3. 对项目各个阶段的质量门审查次序及要求应按质量检查门管理流程进行；4. 重大变化须经总经理批准。.3 基本程序中项目环保 应确保XX公司的环保方针在每个新产品开发项目中得以执行。环保目标以下列内容为中心：1.材料 2.涂层 3.油 4.循环利用，回收和车毁 5.有害成分 6.后期使用阶段的环保冲突 7.噪声污染上述内容应体现到产品开发基本程序中，并且必须考虑到产品的整个寿命周期。在解决所有技术问题时都考虑到对环境的影响，并作为对项目的评价指标。对待环保目标，责任划分和实施方案以及更改的审批程序与对待质量目标一样。 新产品开发基本程序阶段划分1、 预开发是独立于产品开10、发流程之外的连续的过程；2、 新产品开发基本程序按项目管理角度可划分为：项目概念阶段（以项目研究指令为起点）、项目规划阶段、项目实施阶段；3、 新产品开发基本程序按产品开发角度可划分为：产品规划阶段（以项目研究指令为起点）、先期减震器开发阶段、减震器开发阶段；4、 新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：P0阶段、P1阶段、。P6阶段。其中：从P0P6阶段共设有7个项目核查节点，用来确保产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达到该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考虑的起点。预开发 预开发是独立于产品开发流11、程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件：为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。新产品开发基本程序阶段划分1、 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程 (如技术革新、开发主动式悬架、底盘零部件等) ；2、 新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：P0阶段、P1阶段、P6阶段P0 项目可行性分析报告（产品结构、重要零部件开发、关键/特殊工艺设备、质量计划） 产品报价 P1 立项开发指令（技术协议、商务协议）P2 图纸和数模冻结、产品设计BOMP3 半工装样件（供应商开12、发协议、产品开发协议、工装制造协议、设备制造协议）P4 OTS 认可P5 PPAP 批准P6 项目总结其中：从P0P6阶段共设有7个项目核查节点（P0P6），用来确保产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达到该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考核的起点。预开发 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。 独立于具体项目13、之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发 过程链中的开发方法和程序的预开发 加工方法、物流概念和方案的预开发 新产品工艺标准 新技术和管理软件 与供应商同步开发零部件 与产品有关的市场开拓及战略研究 从用户满意度角度进行的质量评估 财务评估 各阶段项目节点定义及标志物新产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点（P1P6），是用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的目标已经得到满足、工作可以进入产品开发的下一个阶段而设定的。在每个项目节点（P1P6），均设有质量门及其标志物。.1 P0节点项目预研定义：根据公司总经办战略规划的输出，评审公司产品发展战略。目前主要评审销售部接到客户开发合作的新项目的14、制造可行性和具战略目的的盈利可能性。制造可行性包括技术方案（包括产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；盈利可能性包括产品报价、物流方案、产品量产目标、市场竞争等。同时，根据评审的结果，经总经理批示确定启动新项目。标志物同客户签订的技术开发协议和商务开发协议。.2 P1节点项目立项定义：由公司总经理批准的反映项目目标、产品周期和范围、市场基础、竞争的优势和关键技术、主要性能、设计元素、项目边界条件、制造地、生产目标等项目立项的战略文件，项目立项，启动项目开发。标志物项目开发指令：由公司总经理批准的关于某一具体产品的项目立项指令。指令任命项目经理、项目15、组成员及其岗位职责，及项目网络计划，明确定义项目的背景、项目开发目标、预算、SOP时间等。.3 P2节点图纸冻结定义：完成P阶段设计的节点。详细产品设计完成，DFMEA完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将减震器数模通过客户组装成整车，以验证产品设计的可行性；工艺部门进行产品的可制造性和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经完成并下发。 标志物冻结数模和2D图纸下发：用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品设计的可行性（包括可制造性和可装配性）。1.2.4.4 P3节16、点手工或半工装样件定义：依据供应商提供的手工样件或非量产状态条件的样件，在公司非量产状态条件下生产的减震器，按DVP&R设计验证样车已完成规定的试验项目，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。标志物设计验证样件：用样件控制计划制造出来的，验证结果符合P设计要求的减震器。且完成根据下发的产品图纸，采购完成零部件开发协议的签订，以及零部件首次到位；工艺完成工装图纸设计和供应商的选定，以及工装首次到现场并经过初步验收；设备科完成设备采购合同及技术合同的签订，及设备经过预验收；.5 P4节点OTS 认可定义：设计确认样件完成规定的试验项目，尤其是通过客户的认可；发现的问题已查明原因，且产品设计更17、改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成；作业人员到位。单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都已到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、按试生产控制计划制造出来的；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；作业人员经过理论、线下和线上的培训；客户启动2TP计划。标志物设计确认样件：采用OTS样件，用样件控制计划制造出来的，确认结果符合B设计要求的减震器。整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸、试生产控制计划控制且100%使用正式18、批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，主要用来提供特定评价和培训用以及作进一步的分析和质保路试。.6 P5节点PPAP批准定义：在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计要求的减震器，且过程能力达到设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结。标志物在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制计划连续生产、且100%使用PPAP零部件组装出来的整车。.7 P6节点项目总结定义：项目通过客户的PPAP的批准，且在完成按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产的SOP的爬坡。对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有文件移交到各职能部门。标志物项目总19、结报告：由项目组编制，公司总经理批准的关于项目经验的总结（可以包含对项目合同、设计方案、项目目标等的确认和验证）。最后项目风险金发放1.3 适用范围 本手册适用于XX公司产品开发的所有业务部门。所提供的信息反映了目前对产品开发过程的认识状态，是产品开发各项目活动的指南。XX公司的供应商在为XX进行零部件开发时，应参照执行，并不得与本手册相脱节或冲突。1.4 执行责任 项目组织机构中各成员及职能部门，应根据项目组织管理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的相应工作内容付诸实施。1.5 版本更新 由XX公司项目管理部负责按公司体系文件相关控制流程对本手册进行修订。各业务部门有20、义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时告知项目管理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的持续有效。 涉及到修改多部门参与的活动规定时，由项目管理部召集相关部门会议讨论决定。第二章 新产品开发基本程序2.1 概述项目新产品开发可分为：A点开发、B点开发、项目改进。本手册以全新平台开发过程为模板进行描述，适用于全新平台开发项目。B点开发和项目改进仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目定义与项目策划中进一步明确。新产品开发项目的实施和控制要点：1、 项目的各领域（部门）负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向项目经理提交该领域的项目进展状态报告；2、 项目经理对项目的进展状态从技术、质量、环保、成21、本和进度等方面进行监控，并向总经理提交项目进展状态报告；项目进展状态报告在各业务部门报告的基础上汇总而成，提交报告的时间为每个阶段审查点。3、当项目遇到与设定目标有偏差的问题时，须提交项目变更申请并阐释其后果，并提出解决措施及建议。当成本和投资超过了最初设定的目标时，须报总经理批准。新产品开发过程中涉及到的所有部门及其职责应以项目启动会明确的人员结构及其岗位职责和项目管理考核办法来开展各阶段的工作；当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系并展开各阶段的工作。2.2 新产品开发基本程序流程框架从产品开发项目节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P22、6阶段。新产品开发基本程序流程框架各阶段的活动横向从P0P6以时间为横坐标展开，纵向按产品规划、项目策划与项目管理、产品设计和开发、过程设计开发与生产准备、零部件采购、国内营销和服务、国际营销和服务、备件准备等工作分别展开。整个产品开发过程共分为7个阶段，每个阶段分别以P0P6共7个项目节点为分界点，且项目以P1点（项目立项）为计时起点，整个开发周期为12个月(P1P6)。P1点前时间大概为-1-3个月，不计入开发周期。 在每个项目节点均设有标志性交付物和质量门。质量门用来驱动整个产品开发过程，以确保项目所有的目标都能达到。质量门的交付物请参见质量检查门。 2.3 新产品开发基本程序的实施和控23、制 P0阶段(-3月/-1月) 前提条件：由公司销售部接到客户开发的新项目的输入，合作意向或公司发展战略规划，需开发新类型的产品或产品因质量、技术的提升而改进项目，经公司总经理同意，由技术、销售、生产等讨论，形成决议。工作内容：主要评审销售部接到客户开发合作的新项目的制造可行性、战略目的、盈利。制造可行性包括技术方案（包括产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；详细工作内容如下：.1 制造可行性分析项目主要内容交付物责任部门支持文件市场可行性研究市场前景；是否盈利分析；可有战略意义；客户信息的输入；竞争对手优势和劣势分析报告；成本初步分析报告；战略主24、要目的；客户输入的信息汇总报告销售部产品开发程序产品技术可行性研究初步设计技术方案；产品结构和性能及验证风险分析初步设计方案评审报告；研发部产品开发程序制造可行性研究工艺可行性分析；设备和工装可行性分析初步工艺路线图；设备及场地布置图；工装设计风险分析报告生产部产品开发程序供应商资源可行性研究重要零部件资源分析；工装制造供应商风险分析重要零部件供应商清单；重要工装供应商清单采购部产品开发程序质量可行性研究产品性能试验可否满足；过程FMEA制造KNOW-HOW分析报告；质量部产品开发程序财务资源可行性研究项目成本核算初步成本分析报告；财务风险分析财务部产品开发程序人力资源可行性研究关键技术人员可25、行性分析人员管理报告和培训计划人事部产品开发程序【附件A】（质量门节点定义及标志物清单），质量门交付物及其通过标准（过关条件）参见质量检查门。质量门的具体评审和管理 参见质量检查门管理流程。 项目质量门交付物及其通过标准 参见质量检查门。2.3.2 P1 阶段（7days1月）前提条件：通过P0节点的评审，并获得总经理批准开发的指令，XXX项目开发指令得到了颁布。工作内容：本阶段为项目可行性分析阶段：1）主要根据批准的XXX项目开发指令要求完成项目目标设定；2）进行XXX项目的可行性分析的具体研究，完成市场、设计、规划、生产、采购、质量、财务收益等分析的具体研究工作，形成分析建议；3）整个P126、阶段以项目立项，并完全获得同客户签定技术协议和商务协议为结束点。详细的工作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件项目正式开发完成产品最终报价或其他补充费用；签订商务协议；协助项目科完成产品开发的技术协议商务开发协议市场部项目正式开发完成项目的技术具体对接和形成具体技术方案；完成签订技术协议；启动项目会；明确项目组成员和岗位职责；公布项目质量计划；技术协议；技术方案；PROJECT或项目质量计划表;岗位职责表；设计任务书；研发部2.3.3 P2阶段（15days30days）前提条件：项目启动会已召开，完成P1节点的评审；可以进入下一阶段。工作内容：该阶段为项目详细的工程设计阶段，主要进行27、的活动：1）根据P1阶段的输出进行详细的工程设计；2）同步工程开展过程设计和开发；3）供应商的同步设计以及手工样件的制作跟踪；4）该阶段以产品数模冻结，并下发P阶段图纸下发为结束点；详细的工作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件产品设计客户标样或竞争对手样件的分析或客户提出初步议案分析；形成具体技术方案；设计数模；下发手工样件阶段图纸；设计评审标样分析报告；设计评审记录；数模；图纸；BOM;具体工艺路线图；产品特殊特性；DFMEA;DVP&R;样件制作方案和计划；研发部供应商布点重要零部件供应商的布点和调查供应商布点清单；潜在供应商调查计划和调查报告采购部设备科厂房/公用设施设计认可、28、前期工装设计会签完成且已启动前期模具制造、设备供应商选定并开始设备设计设备技术要求报告；内部物流及布置报告；前期工装评审分析报告生产部项目质量分析客户质量目标和质量控制点； 样件控制计划； 质量部2.3.4 P3阶段（45days90days）前提条件： 经过方案确定，完成CAE分析，数模冻结，下发受控图纸及相关技术文件；经过P2节点的评审，可进入下阶段。工作内容：该阶段为采购零部件、工装设计与制作、设备采购、检测方案和检具设计计划、物流及包装方案和计划等，主要进行的活动：1）零部件供应商开发技术协议和商务协议的签订（包括同工装制作供应商、设备制作供应商、检具制作供应商）； 2）零部件采购主要29、进行的活动：手工样件或半工装样件制作过程的跟踪和确认；3）设备预验收、工装预验收、检具预验收；4）该阶段以同供应商签订开发技术协议和商务协议为起点，零部件、设备、工装预验收结束点； 5）项目可能存在的风险已经识别并有了规避计划，详细的工作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件零部件采购供应商考察；供应商到货计划和跟踪；零部件开发进度和跟踪零部件采购技术协议和商务协议；设备采购合同；工装制作合同；检具制作合同；包装制作合同采购部工艺及工装设计工艺设计方案；工装图纸评审和下发；工装初步验证和监视工艺流程图，工装图纸；PFMEA;CP;工装初步验收报告工艺科采购质量监视和控制及检具设计；过程质30、量策划供应商技术帮扶和考核；零部件检测和验证；功能件的检测方案和检测；过程质量策划供应商考核表；零部件检测报告；检具图纸，检具初步验收报告；过程质量控制点计划书质量部物流、包装、运输方案物流方案设计包装方案；方案实施计划物流科产品验证零部件质量监视和跟踪问题记录；设计变更研发部设备准备设备设计技术参数；设备制作跟踪；设备安装调试设计任务书；设备预验收报告；设备科客户沟通技术交流客户要求与输入记录项目科2.3.5 P4阶段（75120days）前提条件：1）零部件采购的手工样件或半工装样件到位并获得确认已经完成；2）设备到现场调试；检具到公司并按图纸验收合格；2）项目可能存在的风险已经识别并有了31、规避计划，经过P3节点的评审，可进入下阶段。工作内容：该阶段为产品和过程设计确认阶段，主要进行的活动：1）产品样件试制，即设计确认（OTS认可）；进行产品性能测试认证；2）送样件OTS样件到客户，包括客户确认的产品性能样件和强化路试；3）设备正式安装调试验收；工装正式的安装调试；物流方案开始全面实施；人员配备与招募和培训；4）零部件采购（OTS件）制造和确认；供应商零件的包装、运输方案已经过评审与书面确认；5）该阶段以客户OTS认可为结束点。详细的工作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件样件试制同客户确认样件装车时间安排需求客户需求计划；OTS报告销售部样件准备样件试制计划会议；试制过32、程控制和协调；路试跟踪会议记录；试制问题记录；研发项目科样件试制过程人员、设备、工装资源：人员培训；工装调试；设备调试；试制计划计划表；人员培训计划及记录、成效；设备调试、验收记录；工装调试、验收记录生产科采购准备确保按技术要求、项目进度到件、设备、工装、检具及其他；按合同和技术协议执行采购部人力资人员培计划；人员考核培训安排；培训考核结果人事行政部制造成本控制材料、制造成本核算成本核算财务部项目质量采购材料质量监控、过程监控、性能试验供应商考核结果；过称质量唯一性清单；性能试验计划和结果（DVP报告）质量部2.3.6 P5 阶段（30days60days）前提条件：1）零部件OTS搭载全部通33、过；B阶段产品定义（修改后图纸、补充的技术要求）在供应商首批量产件提交前已经下发；2）2TP试制计划已经编制且下发； 3）项目可能存在的风险已经识别并有了规避计划，项目经过P4节点的评审，可进入下阶段工作内容：该阶段为生产试批量阶段，主要进行的活动：1）零部件100%完成正式认可；单序/单机进行试生产验收与整车连线试生产；生产PBOM准备；设备试生产验收与厂房公用设施试生产验收；小批量生产试装；2）收集并确认PPAP资料；PPAP复验；达产审核；生产件最终批准按计划完成； 3）该阶段以通过客户2TP达产审核并获得PPAP批准为结束点，详细的工作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件客户反34、馈信息客户PPAP计划，SOP 时间点市场信息；PPAP批准报告市场部小批量试装小批量试制项目会；小批量试制过程问题点统计；现场跟踪会议记录；问题清单；研发部试制小批量试制计划；人员定岗；设备、工装、材料的验证；物流、包装方案验证计划表；设备、工装、材料验证结果；物流包装方案结果生产部项目质量PPAP资料准备； 质量问题汇总PPAP批准；质量问题唯一性清单质量部人力资源人员资格测评记录人事行政部财务成本产品一次合格率；材料、工装、设备、辅材、动能测评成本核算财务部2.3.7 P6阶段（15days45days）前提条件：1）已经完成客户的PPAP现场文件审核与零件确认（尺寸、材料、外观及性能测35、试、小批量试装）；2）按设计节拍、设计的产能、正式控制计划等正常生产条件下连续生产，过程能力和产品质量达到设计要求，具备批量生产能力，生产线产量开始爬坡；3）正式PBOM已经进入ERP系统，经过客户签发的各种评审，批量生产计划下发完毕，批量生产正式启动； 4）项目可能存在的风险已经识别并有了规避计划，通过了P5节点审核，可以进入下一阶段。工作内容：该阶段为产品批量总结经验阶段，主要进行的活动：1）设备、工装最终验收SOP增补人员正式上岗；正式批量生产；2）对定点投放后发现的问题进行整改；3）对项目目标和实际情况进行总结和评价，分享经验和教训；4）该阶段以获得批准的项目总结报告为结束点，详细的工36、作内容如下：项目主要内容交付物责任部门支持文件项目总结项目目标达成情况；项目经验总结；项目绩效考核项目总结报告；项目绩效考核报告及发放奖金项目经理第三章 项目绩效考核办法1、目的通过考核，促进项目组及部门积极推进项目工作，使项目工作日趋规范、高效。2、适用范围从项目启动开始，到第二次风险金支付完毕。3、术语与介绍3.1 公司级节点：区分项目进展阶段的节点，也称为里程碑，如：P1、P2.。3.2 项目级节点：项目节点计划上，除了“公司级节点”的节点。3.3 项目其它节点：除以上节点，日常工作计划中要求的各事项完成时间点。3.4 项目组核心成员：总经理批准的项目组织机构人员。4、职责序号部 门职 37、责4.1研发部（项目科）负责项目考核办法的制定、修改和解释；负责对项目承包部门进行节点考核；负责落实项目整体过程考核；负责抽检交付物。4.2质量保证部参照本考核办法中过程质量考核细则，对项目过程质量进行考核；负责项目质量目标的管理，每月将跟踪结果报给项目经理及项目管理科；项目组安排的其它质量管理工作。4.3采购部负责单套减震器采购成本目标的管理；负责供应商开发及资源保证；负责每月将各项目目标控制情况报给项目经理及项目管理科；项目组安排的其它采购管理工作。4.4财务部负责项目开发成本和费用的管理，每月将本部门预算控制情况报给项目管理科（项目经理）。4.5项目组项目经理参考本考核办法过程考核细则对38、项目组成员及参与部门进行项目过程考核，并提报考核结果到项目管理部落实。5、项目考核细则5.1 项目过程考核细则考评项目序号量化指标考评标准被考核部门进度1按期或提前完成公司级节点+2000元/节点项目组核心成员2公司级节点延期（未批准）-2000元/节点项目组3公司级节点延期（批准）-500元/节点项目组4项目级节点延期（未批准）-600元/节点项目组5项目级节点延期（批准）-300元/节点项目组6项目其它节点延期（未批准）-100元/节点项目组相关成员7项目其它节点延期（批准）-50元/节点项目组相关成员8不能按期完成节点任务，节点主控部门应至少提前3个工作日按要求提交项目计划变更申请到项目39、管理科。否则-500元/次项目组9因项目组自身原因不能按期完成节点任务，提出项目计划变更申请-500元/次项目组10因不可抗力因素导致项目延期，按要求提出项目计划变更申请并得到批准的，按照变更要求执行的不予考核11当其它事项开始影响某节点时，该节点主控部门应及时预警、处理，若因未及时预警造成节点延期，节点主控部门和直接影响部门各承担一半责任。节点考核值一半项目组节点主控成员考评项目序号事项量化指标考评标准被考核部门质量1新产品立项问题按期整改率达成目标值+2000元/项项目组每少完成一项-200元/项项目组2新产品节点冻结质量条件得分率（一次性通过）总成/分总成/零件项目整体得分600分，节点40、质量通过P2、P3+（相关主控人员得分/1000）10000元项目组相关人员P4-P5+（相关主控人员得分/1000）20000元项目组相关人员相关主控人员得分率未达到要求或者否决项未通过导致项目节点未通过-1000元/项项目组3SOP时A、B类问题遗留无A、B类遗留问题+10000元项目组A类遗留问题-2000元/项项目组B类遗留问题-1000元/项项目组4产品质量审核（SOP时+3个月）达到目标值+1000元项目组每低于目标值10分+100元项目组每高于目标值10分-50元项目组5总成尺寸IQG值达到目标值+1000元项目组低于目标值-500元项目组6焊接强度NQST值达到目标值+100041、元项目组低于目标值-500元项目组7零部件尺寸符合率达到目标值+1000元项目组低于目标值-500元项目组8新产品清洁度达到目标值+1000元项目组低于目标值-500元项目组9 路试试验一次性通过+20000元项目组二次不通过-500元项目组10DVP试验一次性全部通过+15000元项目组一项不通过-500元/项项目组11材料试验一次性完成+1000元项目组有不合格情况-200元项目组项目质量考核条款引用项目管理质量门的质量考核条款。考评项目序号事项量化指标考评标准被考核部门成本1单套采购成本控制实际值-目标值/目标值1%不予考核（实际值-目标值）/目标值1%，超出部分，每超出1%，每月-5042、0元项目组（实际值-目标值）/目标值-1%，每月+500元项目组2预算控制实际值-预算值/预算值15%不予考核项目组月实际值-预算值/预算值15%0-15%每超出1%-200元项目组15-50%每超出1%-400元项目组50%以上每超出1%-800元项目组工作事项采用新技术新方法节约成本，提报项目管理部确认后，可奖励；此部分将不再纳入预算考核+节约金额10% 项目组考评项目序号事项量化指标考评标准考核对象综合管理1项目团队工作项目例会未正常召开-100元/次项目组工作计划未及时跟踪、反馈-100元/次项目组相关人员项目组内部信息沟通不畅-100元/次项目组相关人员项目问题未及时上报-100元/43、次项目组相关人员2项目信息汇报（项目进展、报表、计划、项目门评审资料、会议纪要等）未按规定要求提供-100元/次项目组相关人员3推进会汇报资料未按要求及时提供-200元/次项目经理4项目会议公司级项目会议无故缺席或未请假迟到10分钟以上-100元/次项目组相关人员公司级项目会议未请假迟到10分钟以内-50元/次项目组相关人员项目级项目会议无故缺席或未请假迟到10分钟以上-50元/次项目组相关人员项目级项目会议未请假迟到10分钟以内-25元/次项目组相关人员5风险预警排除及时预警并制定风险排除计划+100500元/次项目组相关人员6项目组成员变更需报批项目经理批准，未经批准擅自更换人员-500元44、/人次责任部门7供应商考察考察小组人员一旦确定，不允许随意变更，未经同意换人或中途退出-100元/人次项目组相关人员供应商考察后，应按项目组要求反馈供应商信息或出具考察报告-100元/人次项目组相关人员5.2 项目公司级节点考核细则评审点 项目评审节点P1项目启动 P2图纸冻结P3产品设计验证完成P4客户OTS认可P5客户PPAP批准完成P6项目SOP 考评项目序号量化指标考评标准被考核部门进度1公司级节点延期（未批准）-1分/天项目组2因项目组自身原因，造成公司级节点延期（批准）-0.5分/天项目组3公司级节点延期，项目组相关部门皆考核，其中责任单位加重考核项目组总体进度考核分50%+责任进45、度考核分项目组签订合同部门质量1公司级节点质量门考核得分率得分率项目组2零部件成熟度得分率项目组成本1阶段实际值-预算值/预算值15%超出0-15%，每超出1%-1分项目组2超出15-50%，每超出1%-1.5分项目组3超出50%以上，每超出1%-2分项目组由于公司财务操作环境原因导致项目预算失真，提出说明，不予以考核支付节点承包费的公司级节点如下：考评项目序号量化指标考评标准被考核对象风险金1售后问题责任索赔，索赔额：扣款额 1：1项目组2设计责任售后问题索赔，设计部门、试验部门、质量部门皆承担责任，并按三个部门承包费风险金比例扣款，扣款比重分别为风险金（设）/风险金（设+试+质）风险金（试46、）/风险金（设+试+质）风险金（质）/风险金（设+试+质）设计部门试验部门质量部门3质量部已发现并立项正在整改的问题，因市场需要，公司要求带条件上市，质量可免责，但售后索赔依然要分解落实到责任部门责任部门5.3 项目风险金考核细则6、管理规定6.1 项目经理参照5.1项目过程考核细则（除公司级节点考核细则）负责对项目组内部进行考核，考核结果报项目管理科落实。6.2 项目管理科协助项目经理，根据5.1项目过程考核细则对项目组各参与部门进行月度考核，考核结果经被考核部门分经理确认，项目经理签字后，项目月报通报； 签订项目承包合同的项目组，月度考核结果纳入项目该阶段节点付款考核；未签订项目承包合同的47、项目组，月度考核结果纳入项目年终考核或后续补签的合同中考核。6.3 项目管理科根据5.2项目阶段考核细则对签订内部承包合同的项目组进行项目阶段考核，其中质量方面占阶段承包费比重的40，进度方面占比重的30，成本方面占比重的25%，综合管理方面占比重的5；其中进度方面最高得分100分，最低得分0分；质量方面最高得分率100%，最低得分率0；成本方面最高得分100分，最低得分0分；综合管理方面只对过程进行考核，阶段不另考核。6.4 项目合同承包项目组，通过支付项目公司级节点承包费和风险金来进行考核： 公司级节点承包费支付额 =（质量考核得分率40%节点承包费-过程质量扣款）+ （进度考核得分率3048、%节点承包费-过程进度扣款）+（成本考核得分率25%节点承包费-过程成本扣款）+（5%节点承包费-过程综合管理扣款）。 风险金支付额 = 阶段风险金-索赔额。 质量、进度、成本、综合管理各方面节点承包费考核最低为零，即各方面扣款扣完为止；阶段风险金扣款同上。 项目阶段可用零部件成熟度衡量产品质量时，节点“质量考核得分率”=公司级节点质量门考核得分率0.5+零部件成熟度得分率0.5 为激励项目组共同推进项目进度，公司级节点延期，项目组相关部门皆考核，其中责任单位加重考核。6.5 阶段节点验收标准 项目阶段质量验收标准：依据最新会签审批的质量门、零部件成熟度 ； 项目阶段进度验收标准：依据最新会签49、审批的项目节点计划 ； 项目阶段成本验收标准：依据最新审批的项目预算。6.6 节点调整审批权限 公司级节点：公司总经理审批； 项目级节点：项目经理及项目管理科会签确认； 项目其它节点：项目经理审批。6.7 公司级节点计划变更后，承包合同随之调整，按合同变更时间进行节点承包费进度考核。6.8 项目组获得的奖励，由项目经理依据各部门承包费/工作量的比重，并结合各部门在项目中的表现进行分配，项目管理科核实分配方案，总经理批准，人力资源部负责落实到人。6.9 项目组内合同承包费二次分配产品设计、过程设计、设计验证等承包合同签定时，已确认各相关研发人员承包费分配方案的，由项目经理组织考核，提交分配方案，50、总经理审批，按项目承包合同支付二次分配表执行。产品设计、过程设计、设计验证等承包合同签定时，未确认各相关研发人员承包费分配方案的，由项目经理组织项目节点承包费考核及分配方案，总经理审批，按项目承包合同支付二次分配表执行。6.10项目SOP后移交工作时，未完成的工作，按技术改进科内部交易标准进行核算，从风险金中扣款，产生分歧时，项目经理裁决，必要时，项目科协助。技术改进科依据此数据向公司报后续工作工时费用。7、考核流程7.1 项目月考核过程 项目管理科各项目负责人协助项目经理，按照5.1过程考核细则对项目进行月度考核，于月初第2个工作日形成项目月度过程考核建议。 项目管理科项目负责人将月度过程考51、核建议发项目组成员核实、确认，并与项目经理在第5个工作日内完成月度过程考核建议会签，报项目管理科汇总。 项目管理科将已会签确认的月度过程考核建议汇总形成项目月考核汇总，报总经理批准。 项目月考核汇总批准后，在项目管理科存档，并将电子扫描文件抄送项目所涉及的各相关部门。7.2 项目公司级节点考核过程 项目公司级节点审核通过后，项目管理科各项目负责人按照5.2项目公司级节点考核细则进行考核；然后按7.3管理规定，计算项目公司级节点承包费考核结果，形成项目公司级节点考核，并按项目管理科科长审核，被考核项目的项目经理会签，总经理批准的顺序审批。若该阶段成本数据不能取得，则项目公司级节点成本考核，按该阶52、段30%支付，其余的70%待SOP时进行总的核算。 项目公司级节点考核批准后，提交项目管理科汇总，形成月份项目合同节点付款通知，报总经理批准。批准后，在项目管理科存档，并由项目管理科将电子扫描文件发送签订内部承包合同项目组及人事行政部。7.3 项目年终考核过程 根据公司当年业绩，项目管理科于年底向公司提交项目年终奖申请报告，奖励参与项目工作的相关部门/人员。 公司批准项目管理科提出的项目年终奖基数后，项目管理科汇总各相关部门当年各月总的考核，并按项目年终奖=项目年终奖基数-月考核来核算各项目组应发项目年终奖，形成年项目年终奖考核汇总表，报人事行政审批。 人事行政部审批通过后发放。7.4 项目风53、险金考核过程 项目批产后，技术改进科每月统计该项目售后索赔数据，并按责任项目组进行分类签字确认，形成项目月份售后问题索赔表，定期反馈项目管理科。 项目风险金支付时间时（第一次在项目组完成工作移交后，第二次在SOP后1年），项目管理科项目负责人从售后索赔科获取索赔数据，起草项目承包合同风险金支付申请表，并按项目管理科审核，被考核项目经理会签，总经理批准的顺序审批。 项目承包合同风险金支付申请表批准后，提交项目管理科汇总，形成月份项目承包费考核汇总表，报总经理批准。批准后，在项目管理科存档，并由项目管理科将电子扫描文件发送签订内部承包合同项目组及人事行政部。7.5 其它 项目考核流程图略。 8、记54、录记录性质介质保存地点保存期限编号名称原件复印件联次纸质电子1月度过程考核建议1项目管理科5年2项目月考核汇总1项目管理科5年3项目公司级节点考核1项目管理科5年4月份项目合同节点付款通知1项目管理科5年5年项目年终奖考核汇总表1项目管理科5年6项目月份售后问题索赔表1项目管理科5年7项目承包合同风险金支付申请表1项目管理科5年8项目承包合同支付二次分配表1项目管理科5年第四章 项目质量门及其控制4.1 项目的质量门概述4.1.1 质量门定义及目的质量门是产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点，用来驱动产品开发过程，确保产品开发项目在每阶段所有活动的目标已达到且项目所有交付物能按时完成，产品55、和过程已达到阶段通过标准，可以进入产品开发的下一个阶段。4.1.2 质量门管理原则 阶段性的“质量门”系统把整个产品开发流程分成一系列预定的阶段。每一个阶段包含一组预定的、由多部门参与的、平行的任务（见下图）。即在每个阶段的入口设置一个质量门，这些门用来作为产品开发过程中通过、带条件通过或不通过的系列控制点。质量门评审是一个经管会层面的跨部门、多功能的评审会。各质量门按下列原则予以实施： 1） 项目开发节点管理只有一个质量门管理程序； 2） 质量门是一个整体系统，包括从概念阶段到投放市场整个过程，而不仅指产品开发阶段； 3） 质量门评审是一项多功能、跨部门的活动，需要包括产品设计、市场、制造、56、采购、工程、财务等部门的参与； 4） 质量门的评审由项目总监（经理）主持，核查工作由质保部和战略规划部开展进行；5） 质量门要求每一个门都有明确的交付物及过关条件； 6） 质量门交付物的交付标准以顾客为导向； 7） 质量门在评审时未通过，则项目不能通过项目节点； 8） 质量门的过程信息必须反映项目进展的实际情况； 9） 质量门评审所得分，经审核确认后，即为项目阶段所得分。 10）质量门评审是建立在风险评估基础之上的。 4.1.3 质量门的设置 质量门活动用于确保项目所有阶段活动得以完成，而不是用来减缓项目的进程。交付物的科目同样是为了确保项目创新、质量、功能、产品成本、项目成本的目标不会折中和妥协。质量门评审应与项目里程碑的时间同步，并且不能影响开发的进度。 质量门是产品开发项目管理过程中的一系列的控制点。