1、国际贸易集团项目、运营管理制度手册编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 说明1、 该管理制度的编制，基础假设为“集团是投资中心、决策中心、服务中心，业务单元是经营中心、利润中心、执行主体”，同时也充分考虑了集团“条件成熟的情况下，充分授权”的指导原则，确保风险可控的同时，尽量授权；2、 该管理制度是以集团2013年-2016年的业务、管理、人才情况为基础编制的，也意味着，随着集团业务、管理、人才的发展，该管理制度体系需持续优化，建议该制度在2013-2016年之间，可在集团质量管理部的组织下，每半年进行一次系统的优化及修2、订，2016年后可每1-2年组织一次优化；3、 各部门、业务单元在日常工作中，如果认为某制度需要进行调整，如果该制度为部门内制度，可由本部门负责人组织调整与优化，调整与优化后，经分管副总裁（或业务单元总经理）审批，提交集团质量管理部备案后，可按优化后制度执行；如果该制度为跨部门的制度（牵涉多个部门），则可提交集团质量管理部，由集团质量管理部组织成立制度优化小组，对该制度进行调整和优化，调整和优化后由制度优化小组审批，质量管理部备案后，可按优化后制度执行；4、 各部门、单位日常如新编制、发布制度，请参见本制度的格式，务必严格按照本制度的格式编制，今后集团所有制度的编制格式需与本制度格式保持统一，3、禁止各部门、单位私自调整制度格式；5、 由于集团2016年4月份设立“园区管理办公室”，作为集团对园区业务（含艾科农业公司、艾科置业公司、威通新能源、医院、学校等）的归口管理机构，因此，该制度中集团对以上业务单元拥有的日常业务审批权由园区管理办公室履行（业务单元投融资与资金管理、业务单元高管与财务负责人的任命与调整等权利由集团统一履行，园区管理办公室无权履行，园区管理办公室权限由集团总裁会根据园区业务的发展合理调整），同时，园区业务单元的工程规划管理职能由园区管理办公室规划管理部统一履行、园区业务单元的行政类管理职能由园区管理办公室行政部门统一履行；6、 集团运营管理部对该制度拥有最终解释权。4、目录一、战略管理部分7集团战略管理制度7集团投资管理制度10集团项目管理制度13二、运营管理部分17集团治理结构管理制度17集团运营管理制度21集团组织绩效管理制度24集团组织架构管理制度26集团子公司管理制度28三、质量管理部分32集团管理质量控制体系（流程制度）管控制度32集团管理过程内部评审稽核制度47四、采购管理部分53集团采购管理制度53集团招标管理制度59集团仓库管理制度64集团采购管理部员工行为规范67集团工程物资采购管理制度69五、工程与规划管理部分88集团规划设计管理制度88集团工程进度管理制度96集团工程成本管理制度100集团工程质量管理制度107集团工程安全管理制度1115、六、财务管理部分115集团预算管理制度115集团财务分析制度117集团费用管理制度122集团资金管理制度131集团资产管理制度135集团应收应付款管理制度139集团子公司财务管理暂行办法143集团会计档案管理制度150集团发票管理制度153关于集团行政审批权限事项工作的暂行规定155七、融资管理部分158集团融资管理制度158八、人力资源管理部分163集团人力资源规划管理制度163集团招聘管理制度170集团薪酬福利管理制度175集团岗位绩效管理制度185集团人才梯队管理制度196集团培训管理制度202集团考勤管理制度205集团工装管理制度209九、审计管理部分214集团审计管理制度214集团日6、常审计监督处置管理制度224集团审计问责管理制度227十、法务管理部分234集团法务安全管理制度234集团知识产权管理制度237集团合同管理制度241十一、行政管理部分250集团档案管理制度250集团固定资产管理制度253集团印章管理制度258集团工商登记管理制度260集团公文管理制度265集团会议管理制度268集团出差管理制度272集团招待管理办法277集团车辆和驾驶员管理制度280集团车辆费用包干管理制度285集团消防安全管理制度288集团职工餐厅管理制度290集团宿舍管理制度295十二、信息管理部分297集团信息管理制度297一、战略管理部分集团战略管理制度一、 目的为了加强集团战略管理7、工作的规范性和质量，变机会驱动为战略驱动，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位。三、 关键控制点3.1、战略的编制、回顾、优化、调整四、 制度说明（一）职责分工4.1、公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。4.2、战略规划委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。4.3、公司管理层负责公司8、战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。4.4、战略发展部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。（二）战略规划编制原则与依据4.5、公司战略规划方案应遵循股东利益最大化的原则。战略规划方案必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。4.6、战略规划编制的依据和基础为9、：宏观经济和政策环境的变化分析；行业环境、市场环境、竞争环境的变化分析；公司资源和能力的分析；上年度战略规划执行情况的分析等。（三）战略规划的内容4.7、集团战略规划需包括以下内容：（1）公司战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价。（2）公司整体战略：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择。（3）公司核心业务发展战略：公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。（4）公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。4.8、子公司的战略规划需要包括以下内10、容：（1）子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价。（2）子公司整体战略：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择。（3）子公司核心业务发展战略：分析并确定子公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系。（4）子公司战略措施规划：分析并确定子公司营销措施规划、生产管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划等，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤。（5）子公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构11、构想、相关辅助支持系统调整。（6）子公司财务指标规划：对子公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定。（四）战略规划的编制与评估程序4.5、集团战略规划的具体程序参见流程战略规划管理流程战略评估管理流程行业分析管理流程。4.6、子公司战略规划的具体程序可以参照集团战略规划的逻辑，在集团的要求下，自行安排程序编制，编制后的战略规划需得到的集团的审批。（五）战略规划编制和调整时间安排4.7、集团公司战略规划每三年（特殊情况，也可两年）编制一次，在非计划编制年度，公司战略规划若有调整必要，战略发展部应结合当年年度经营计划进行调整。战略规划编制和调整时间根据当年实际情况另行规定。4.8、12、子公司战略规划每三年（特殊情况，也可两年，根据集团规定）编制一次，子公司战略规划若有调整必要，子公司应结合当年年度经营计划进行调整。编制和调整时间遵循集团公司战略规划编制和调整时间的相关规定。（六）附则4.9、本制度由集团公司战略发展部负责解释和修改。4.10、本制度自发布之日起执行。集团投资管理制度一、 目的为了加强集团投资管理工作的规范性和质量，降低投资风险，提高投资收益，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司战略发展部备案。三、 关键控制点3.1、投资项目的可研、13、决策、运营、评估四、 制度说明（一）投资原则4.1、公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策。4.2、公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为中心，以集约化经营为手段。4.3、公司的投资须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。4.4、公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。（二）投资管理4.5、集团公司作为投资主体，行使投资职能；各分子公司无投资权，但有投资建议权；控股子公司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。4.6、集团公司股东大会是公司的投资决策机构，公司的重大投资行为应由股东大会审议通过。董14、事会（董事长）、总裁办公会是公司投资决策的受权者。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会（董事长）的授权，总裁办公会拥有授权范围内的投资决策权。4.7、战略发展部是公司投资的归口管理部门，负责组织制定公司的年度投资计划，组织对长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施监督和对外投资的后评价，负责组织对外投资项目的具体实施。4.8、其他各部门在职能范围内对投资起支持作用，应积极配合，确保控制投资风险，提升投资收益。4.9、公司的投资项目应纳入年度经营计划和财务预算管理，年度投资计划和预算的编制按公司年15、度经营计划和财务预算管理的相关规定执行，未列入年度经营计划和财务预算的新增投资项目，按追加计划和预算程序执行。4.10、集团公司应根据需要和有关规定向被投资的单位派出董事、监事、财务或其他管理人员。4.11、集团公司委派到被投资单位的董事、监事和高级管理人员应维护公司合法权益，监督被投资单位建立和完善各项管理制度，定期向公司通报被投资单位的经营情况和财务成果，及时向集团公司反映重要问题。4.12、集团财务部应加强对投资的控股子公司的财务管理，确保会计信息及时、真实、完整、准确。4.13、集团审计部有权根据被投资单位的情况，受公司委托对控股子公司的情况进行审计和监督。4.14、公司对外投资的收回16、转让与核销由公司董事会、股东大会决定，并履行相关审批手续。（1）出现可发生下列情况之一时，公司可收回或核销投资：1）按照公司章程规定，被投资单位经营期届满。2）被投资单位经营不善，无法偿还到期债务，依法实施破产的。3）被投资单位无法继续经营而清算的。4）合同规定投资过程中的其他情况出现或发生时。（2）出现或发生下列情况之一时，公司可转让对外投资：1）被投资单位已经明显有悖于公司发展战略。2）被投资单位出现连续亏损且扭亏无望，无市场前景。3）被投资单位对公司无任何重要影响，且又长期不为公司提供财务等相关信息。4）集团公司认为在必要转让的其他情形。（三）附则4.15、本制度由集团公司战略发展部负17、责解释和修改。4.16、本制度自发布之日起执行。集团项目管理制度一、 目的为了加强集团项目申报与合作工作的规范性和质量，降低项目风险，提高项目收益，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司战略发展部备案。三、 关键控制点3.1、项目申报、合作的审批四、 制度说明（一）项目内容与分工4.1、根据政府相关部门文件要求，企业发展部通过与项目单位协商，确定上报项目，并及时、准确向政府相关部门申报。4.2、本制度所称项目主要是指由集团公司及各子公司进行申报的政策、资金扶持项目或资质18、荣誉等项目。资金扶持项目是指：由发改委、经信委、商务、科技、农业、财政等政府部门下发的项目申报文件，具体如：节能减排项目、节能技术改造财政奖励项目、中小企业技术改造项目及发展专项项目、工业服务业发展专项、技术创新项目及其它项目的财政奖励项目等。资质荣誉项目是指：对企业意义重大的国家级、省级、市级荣誉，如驰名商标、名牌产品、高新技术企业、科技进步奖、重点技术研发中心、龙头企业、科技型创新企业等。4.3、战略发展部负责立项项目的管理，各子公司负责本单位项目实施的管理。（二）项目的提出4.4、项目提出有以下几种方式：（1）根据企业发展需求，总裁会领导指派、子公司提出、部门自己提出。（2）提出部门写19、出项目建议书报战略发展部审核。（3）战略发展部组织人员对所涉及的行业进行研究。（4）如项目可行，战略发展部协同财务部、融资部、规划管理部等部门拟定投资计划，上报总裁会审议决策，如不通过，则重新进行行业研究或终止该项目。（三）项目立项与申报管理4.5、项目批准通过后，由战略发展部组织人员负责编制项目可研报告并办理立项备案，战略发展部会同项目单位及相关业务部门完成项目申报工作，并对项目申报资料备案，落实项目申报进度情况。4.6、根据项目的实际情况，办理项目的环评、安评、能评等相关手续。4.7、战略发展部组织协调政府职能部门争取项目扶持资金批复。4.8、批复的专项资金实行“专人管理、专户储存、专账核20、算、专项使用”的原则，要保证项目资金专款专用，特殊情况，必须请示。4.9、项目申报成功后，战略发展部与项目单位需完成项目备案管理工作。（四）项目申报流程管理4.10、战略发展部接到政府部门有关项目申报通知文件后，上报集团主管领导批示，战略发展部向项目单位及相关业务部门联系申报事宜，经协商，确定项目单位上报项目申报资料，战略发展部审核后上报政府部门。4.11、项目单位直接收到政府部门有关项目申报通知文件后，向战略发展部联系项目申报事宜，并由战略发展部协调相关政府职能部门完成项目申报工作。具体流程如下：（1）组织人员负责编制项目可研报告并办理立项备案。（2）根据项目的实际情况，办理项目的环评、安评21、能评等手续及其他相关资料。（3）组织协调政府职能部门争取项目扶持资金批复。（4）项目实施后，项目建设由项目单位承担，战略发展部协助项目建设过程中的土建、购置设备、安装等招标活动。（5）批复的专项资金按照国家专项资金管理规定执行。（6）定期整理每月的进度报告上报项目主管部门。4.12、项目申报工作未按时完成，造成迟报、不报、信息不实等情况，按照职责划分进行考核管理。（五）项目的实施4.13、项目实施后，项目建设由各项目本单位承担，战略发展部协助项目建设过程中的土建、购置设备、安装等招标活动。4.14、战略发展部定期整理每月的进度报告上报项目主管部门。（六）项目结束与备案管理4.15、战略发展部22、完成项目申报工作后，对本次项目申报资料留档，落实项目申报进展情况，做好信息记录。同时项目单位也应对申报资料纸制版及电子版资料，进行专人管理，保存备案。4.16、项目结束后，由企业发展部提请向项目主管部门申请项目竣工验收，项目实施单位配合，验收合格，提交项目验收总结报告。4.17、建设项目竣工后，应向项目主管部门申请竣工验收，验收工作按国家规定进行。验收合格，项目结束后，整理项目全部档案，交集团规划管理部存档。（七）对外合作事务管理4.18、战略发展部的工作目的是：使集团公司和下属各子公司与各级政府之间维持良好的关系，在国家法律法规的指导下，开展各项有利于企业发展的外事活动。4.19、对战略发展23、部的总体要求是，根据业务的不同种类、不同层次、不同需求，掌握好工作规律，做到目标明确、思路清晰、计划周密，以高度的责任心和严密细致的作风做好工作。4.20、战略发展部在对外合作事务中主要职责：（1）负责拟订集团公司重要外事活动计划并执行。（2）负责拟定集团公司与政府事务工作的合作政策并执行。（3）协调集团公司及子公司与政府各职能部门的联系，建立并维护与政府机构的良好关系。（4）建立信息渠道平台，收集并整理有益于集团公司发展的重要信息，为集团公司领导提供决策依据。（5）根据部门整体工作规划，掌握国家政策，申报相关项目，承担项目公关任务。（6）负责审核各子公司的对外合作计划与方案，从集团战略、经济24、效益及风险控制角度提出建议。（7）配合集团公司和子公司实施公关活动，与有关部门进行良好的沟通，提供市场开拓及大型会议、展会、现场等方面的公关支持。（9）根据集团公司形势需要，通过组织或参与社会、社区的公益活动，建立公司正面积极的形象。4.21、工作过程中，发生重大事项应及时向集团总裁或副总裁汇报，所谓重大事项系指：（1）公司并购、重组、撤销、资产转让等。（2）重大的经济合同签订。（3）大型会议、展会。（4）公司发生对外纠纷，如：法律诉讼等。（5）涉及对外投资项目。（6）其他对公司利益有重大影响的各类事项。（八）附则4.22、本制度由集团公司战略发展部负责解释和修改。4.23、本制度自发布之日起25、执行。二、运营管理部分集团治理结构管理制度一、 目的为了规范集团治理结构的管理，根据现代企业制度的要求并遵照公司法，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团的治理结构管理工作。三、 关键控制点3.1、股东会、董事会、总裁会及监事会职责的履行。四、 制度说明（一）总则4.1、股东会股东会由集团的所有股东构成，是集团的最高权力机构。依据公司法并参照集团的实际情况，确定集团股东会的职责如下：（1）决定集团的发展方向、经营方针和重大投资计划。（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。（3）选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项。（4）审议批准董事会的报告。（5）审议批准监事会的报告。（6）审议26、批准集团的年度财务预决算方案。（7）审议批准集团的利润分配方案和弥补亏损方案。（8）对集团增加或者减少注册资本作出决议。（9）对发行集团债券作出决议。（10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议。（11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议。（12）修改公司章程。 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，按照公司章程的规定而定期召开会议，也可以应代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事、或者监事会的提议召开临时会议。股东会会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。召开股东会会议，应当于会议召开十五日以前通知全27、体股东。股东会应当对所议事项的决定形成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。4.2、董事会 董事会是集团的战略决策机构。董事会设董事五人，其中一名为外聘独立董事。董事会对股东会负责。依据公司法并参照集团的实际情况，确定集团董事会的职责如下：（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。（2）执行股东会的决议。（3）决定集团的发展战略和投资方案。（4）制订集团的年度财务预决算方案。（5）制订集团的利润分配方案和弥补亏损方案。（6）制订集团增加或者减少注册资本以及发行公司债劵的方案。（7）制订集团各子公司的合并、分立、变更公司形式、解散的方案。（8）制订集团总部的基本管理制度。（9）决定集团内28、部管理机构设置。（10）决定聘任或者解聘董事会秘书、集团总裁，根据总裁的提名，决定聘任或者解聘集团副总裁、子公司总经理、集团财务负责人，决定其报酬事项。（11）听取总裁的工作报告并作出决议。董事会成员应当出席董事会会议，因故不能出席会议时，可以书面委托其他董事代为出席。董事会会议由董事长召集和主持，每季度召开一次，于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总裁建议，可召开临时董事会。董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可决定。其中，对集团重大事项的表29、决，须经出席会议的董事三分之二以上同意。 董事会决议反对票与赞成票相等时，由董事长裁决。董事会讨论有关董事事项时，该董事应回避。董事会应对所议事项的决定登记在会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名，若有不同意见也要登记在会议记录上。4.3、总裁会总裁会对董事会负责，是集团的战略管理主体。总裁会由总裁、副总裁和财务总监等组成。依据公司法并参照集团的实际情况，确定集团总裁会的职责如下：（1）组织实施董事会决议，主持集团日常管理工作，协调集团总部各部门和各子公司之间关系。（2）组织实施集团发展战略和年度投资方案。（3）组织审核子公司年度经营计划和年度预算。（4）提出集团总部管理机构设置方案。（30、5）提出集团总部的基本管理制度和具体规章。（6）提请聘任或者解聘集团副总裁、财务负责人、各子公司总经理等其他高管人员。（7）提出子公司总经理激励方案。（8）决定子公司管理机构设置方案。（9）建议董事长召开董事会会议。总裁会实行首长负责制，总裁会成员应当出席总裁会会议，因故不能出席会议时，可以书面委托其他高管人员代为出席，总裁也可以视情况建议子公司经理和集团职能部门负责人列席总裁会。总裁会会议由总裁召集，原则上每周一次，于会议召开三日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知总裁会成员。总裁会应对所议事项的决定作会议记录，出席会议的成员应当在会议记录上签名，不同意见要作在会议记录上。4.4、监事会监31、事会对股东会负责，董事、经理及财务负责人不得兼任监事。监事会由三名监事组成。依据公司法并参照集团的实际情况，确定集团监事会的职责如下：（1）检查公司财务。（2）对董事、总裁等高管人员执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。（3）当董事、总裁等高管人员的行为损害公司的利益时，要求予以纠正。（4）提议召开临时股东会。（5）制定监督、审计计划，报股东会批准。（6）聘任或者解聘审计处负责人。（7）公司法规定的其他职能。监事可以列席董事会会议。4.5、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（二32、）附则4.6、本制度由集团董事会负责修改，集团公司运营管理部负责解释。4.7、本制度自发布之日起执行。集团运营管理制度一、 目的为了加强集团运营管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司运营管理部备案。三、 关键控制点3.1、计划的编制3.2、经营分析3.3、组织绩效考核四、 制度说明（一）职责说明4.1、集团总裁（1）审批运营制度。（2）审批各类运营决策。4.2、集团分管副总裁（1）组织编制、审核运营制度。（2）组织各类运营活动的展开。（3）审核各33、类运营决策。4.3、运营管理部（1）编制运营制度。（2）负责运营事务的日常处理。（3）与集团各部门、下属单位运营管理部门、岗位对接，协调。（二）年度经营计划的编制4.4、由集团总裁会确定年度经营计划的编制时间、原则、要求，运营管理部负责下发、督导各部门、单位编制，运营管理部每年应发布明确的关于年度经营计划编制的通知，包括编制单位、要求、时限等。4.5、集团各部门、下属各单位应在集团运营管理部的协调下，开展本单位年度经营计划、工作计划的编制，年度经营计划的编制要包括年度经营目标、经营思路、重要举措、资源配置等。4.6、各单位编制好计划初稿后，提交运营管理部，运营管理部门会及时组织分管运营副总裁与34、各部门、单位对接，对计划提出优化建议，各部门、单位需接受集团的质询，并认真对计划进行修改。4.7、经过充分沟通、协调，确定的年度经营计划、工作计划，集团总裁进行审批，审批后各单位执行。根据年度经营计划，集团会组织年度目标责任状的签订，具体签订程序由运营管理部发布。4.8、根据各下属单位业务特点、发展阶段不同，运营管理部会提出不同的编制要求，各单位需认真领会、执行。（三）季度、月度经营计划的编制4.9、各部门、下属单位应按照运营管理部的要求编制季度、月度经营计划、工作计划，不需要编制的单位运营管理部会说明。4.10、各单位应及时、高质完成计划的编制，下属单位的总经理（负责人）对计划负有第一责任，35、各部门、单位计划提交的及时性、质量可作为对组织考核的重要内容。4.11、在计划的执行过程中，计划如有变动，下属单位应及时作出说明，并上报运营管理部。（四）经营分析会的召开4.12、经营分析会根据频率可分为：年度经营分析会议、半年度经营分析会议、季度经营分析会议、月度经营分析会议以及不定期经营分析会议。4.13、经营分析会议是集团进行运营决策的重要机制，由集团总裁或分管副总裁主持，运营管理部提供支持，对集团的经营成果、需重要关注之处、改进方法等作出分析、说明，参会人员应充分准备，会议应高效、高质，行政部做会议记录，运营管理部编制会议纪要，经分管副总裁、总裁审批后下发，各单位应根据纪要开展工作。436、.14、运营管理部需对会议上作出的重要决策进行及时跟踪，并编制跟踪记录汇报给集团副总裁、分管运营副总裁、总裁。4.15、运营管理部需对集团重要关注事项，进行跟踪、分析，及时提供分析报告，供领导决策，必要时，可发起专项运营分析会议解决问题。（五）组织绩效考核4.16、组织绩效考核相关规定见集团组织绩效管理制度。（六）运营管理文件的存档管理4.17、运营管理的各类文件由集团运营管理部负责存档、保管。4.18、其他人员无权直接向运营管理部索要、复印运营文件，如果需要，需要向分管运营副总裁汇报并审批同意后方可借阅、复印。（七）附则4.19、本制度由集团公司运营管理部负责解释和修改。4.20、本制度自发37、布之日起执行。集团组织绩效管理制度一、 目的为了加强集团组织绩效管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司运营管理部备案。三、 关键控制点3.1、组织绩效方案的制定3.2、组织绩效考核四、 制度说明（一）职责说明4.1、绩效考核管理机构（1）总裁会是组织绩效管理的指导和决策，是组织绩效管理的最高决策机构。（2）分管运营副总裁负责审核各类组织绩效方案。（2）运营管理部负责组织绩效日常统筹管理。（二）组织绩效考核时间4.2、子公司考核时间：通常以年度为考38、核周期，月度、季度、半年度进行经营效果的跟踪。4.3、集团各部门的考核时间：通常以季度为考核周期，也可以月度或半年度为考核周期，以具体的规定为准。（三）组织绩效考核关系4.4、集团各部门由分管副总裁负责考核。4.5、子公司由集团组成考核小组进行考核，具体考核办法见每年度集团发布的子公司绩效考核办法。（四）组织绩效考核流程4.6、具体流程参见集团部门绩效管理流程业务单元绩效管理流程。4.7、每年年初由分管运营副总裁组织编制本年度组织绩效考核方案并实施。4.8、组织绩效考核的具体方法也可参考对岗位的考核方法，见TYZD-RL-04集团岗位绩效考核管理制度。（五）组织绩效考核申诉4.7、集团部门、下39、属单位如果对绩效考核结果有异议，可在组织绩效考核结果确定后的3日内向集团总裁提交申诉申请，集团总裁可组织专项总裁会处理绩效申诉。4.8、集团总裁会确定的绩效结果为最终绩效考核结果。（六）组织绩效考核资料的保存4.9、组织绩效考核的各类资料由运营管理部负责保管存档。4.10、各类人员无权直接查阅、复印组织绩效考核资料，如因工作需要需得到分管运营副总裁的审批后方可执行。（七）奖惩4.11、如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（八）附则4.12、本制度由集团公司运营管理部负责解释和修改。4.13、本制度自发40、布之日起执行。集团组织架构管理制度一、 目的为了加强集团组织架构管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团公司。三、 关键控制点3.1、组织调整方案的制定四、 制度说明（一）职责说明4.1、组织架构调整管理机构（1）董事会是集团组织架构调整决策的最高机构。（2）集团总裁在董事会的授权下，审批组织架构的调整方案。（3）总裁会负责审核组织架构调整方案。（2）运营管理部负责日常收集、编制组织架构调整方案。（二）组织架构调整管理4.2、各部门、岗位拥有组织架构调整建议权利，可根据日常工作的效果及时向运营管理部提报对组织架构调整的建议。4.3、运营管理部负责收集各部门、岗位对组41、织架构调整的建议，及时统计分析，提交分管运营副总裁。4.4、分管运营副总裁负责组织总裁会，分析组织架构调整建议，通过后，由总裁进行签批，方可执行。4.5、组织架构调整方案的执行，需要详细的论证，不可仓促执行，需要考虑人员的适配情况等因素，并执行详细的实施步骤。4.6、组织架构不可频繁调整，在业务调整期，可适当提升调整的频次，如一年调整一次，在业务和组织稳定期，可3-5年进行调整。（三）附则4.7、本制度由集团公司运营管理部负责解释和修改。4.8、本制度自发布之日起执行。集团子公司管理制度一、 目的为了加强集团子公司管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团下属子公司。42、三、 关键控制点3.1、子公司负责人选拔3.2、子公司考核四、 制度说明（一）总则4.1、集团依据公司法并结合集团发展实际，决定采用子公司管理体制。4.2、在子公司管理体制中，集团的定位是决策中心、投资中心和服务中心，子公司的定位是执行主体、经营中心和利润中心。4.3、本制度所称子公司是指集团所属或控股的具有盈利能力的公司，主要包括三类：（1）集团依法成立的全资公司。（2）集团与其他单位或自然人合作成立的控股公司。（3）集团产业集群中具有独立法人资格的公司。（二）集团的权利与责任4.4、集团对子公司拥有如下主要权利：（1）提请聘任或者解聘子公司总经理。（2）提出、执行和修改子公司总经理激励计划43、。（3）审核批准子公司业务战略、年度计划和预算、组织结构设置、各类制度与标准体系以及其他重大事项。（4）任命子公司财务主管并对子公司财务进行审计。（5）评价子公司的绩效并据此确定子公司总经理激励方案。（6）统筹子公司的对外合作与信息传播。（7）决定子公司剩余利润的分配方案。4.5、集团对子公司负有如下主要责任：（1）提供子公司发展的政策、制度和标准环境。（2）提供子公司发展的资金和融资平台。（3）提供子公司发展的高级人才渠道和高管培训服务。（4）提供子公司发展的品牌、公关与法律服务。（三）子公司的权利与责任4.6、子公司拥有如下主要权利：（1）提出并根据集团批复执行业务战略、年度计划、年度预算44、和重大项目。（2）提出并根据集团批复实施组织设置方案和各项制度。（3）提出并根据集团批复任命或解除子公司高管人员。（4）自主决定集团政策与制度框架内的子公司资源配置、资金使用、队伍建设、绩效考核、薪酬激励等事项。（5）自主决定集团战略框架内的子公司业务组合、新产品开发、生产流程、市场营销和售后服务等业务发展计划。（6）自主决定适合子公司业务的商业模式和运营规划。（7）提请执行应急管理计划和危机管理策略。4.7、子公司负有如下主要责任：（1）实现赢利并始终不渝地追求利润最大化和风险最小化。（2）执行集团战略、政策、制度、标准和其它要求。（3）参加集团组织的会议和其它活动。（4）维护集团的战略利益45、品牌形象和文化价值。（5）确保集团资产安全以及子公司财产和生命安全。（6）接受集团的考核、审计和质询。（四）子公司体制的运行与变革4.8、集团总裁会根据愿景认同、事业心、拓展力、执行力、激励力、经验值等标准来选择合适的子公司总经理。4.9、集团总裁会要求入选的子公司总经理认真调研、思考、撰写子公司发展战略和年度计划，接受集团总裁会和专家顾问的质询与指导，在与集团相关部门讨论的基础上，正式签署年度目标责任书，并就年度绩效考核指标和激励方案达成一致。4.10、集团财务部在征询子公司总经理意见的基础上，向子公司派驻财务负责人及主要财务管理人员。财务人员接受集团财务部和子公司总经理的双重领导，其薪酬46、激励由集团财务部核定和执行。4.11、在集团战略、政策和制度框架内，子公司总经理全权负责子公司的日常运营，除集团明确规定的重大事项需报批执行外，子公司总经理对子公司的人、财、物享有自主决策权和签字权。4.12、子公司总经理须根据集团要求参加每月一次的经营分析会和每季度一次的计划实施分析会，须根据集团职能部门的要求报送相关报表和报告，须根据相关规定接受集团的常规性质询、考核和审计。4.13、子公司总经理要对照年度目标责任书的要求进行年度绩效评估、撰写自评估报告、提出子公司年度绩效考核和激励方案，报送集团运营管理部审核，并接受集团总裁会委托的专家团队的考核和总裁会的质询。集团总裁会根据绩效考核结果47、决定子公司总经理的激励方案。4.14、集团总裁会综合考虑子公司总经理当年度的目标完成情况和发展潜力，决定次年子公司总经理的续聘事宜。（五）附则4.15、本制度由集团公司运营管理部负责解释和修改。4.16、本制度自发布之日起执行。三、质量管理部分集团管理质量控制体系（流程制度）管控制度一、 目的为了加强集团管理质量控制体系（流程制度）管控工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司质量管理部备案。三、 关键控制点3.1、流程制度管理的规范性。四、 制度说明（48、一）职责4.1、分管副总裁（1）审批管理质量控制体系管控的制度与流程。（2）审批跨部门的制度与流程。4.2、质量管理部（1）组织管理质量控制体系管控制度与流程的编制。（2）负责日常跨部门制度与流程的组织编制与优化。（3）负责日常制度流程体系运行的监控与优化（二）权限说明4.3、（如下图）对象编制、修订审核审批子公司流程制度子公司子公司分管领导子公司总经理集团部门内流程制度本部门部门负责人分管副总裁集团跨部门流程制度质量管理部分管质量副总裁、总裁会总裁注：必要时集团得指定专人负责各类文件之制订、审核、审批。（三）管理流程4.4、管理流程参见集团部门内管理质量控制文件（流程制度）管理流程集团跨部门49、管理质量控制文件（流程制度）管理流程。（四）文件范本4.5、制度范本见附件一。4.6、流程范本见附件二。（五）文件编号系统4.7、流程编号说明流程编号示例：TYLC-ZL-01-01（1） TYLC：“流程”的首字母缩写，所有流程文件以TYLC开头。（2） ZL：是各类流程的简称，如ZL代表战略管理流程，ZG代表质量管理流程，CW代表财务管理流程，YY代表运营管理流程等。（3） 第一个01,：代表流程编号，以流水序号编制，依次为“01、02、03”（4） 第二个01：代表某个流程的子流程，以流水序号编制4.8、制度编号说明制度编号示例：TYZD-ZL-01（5） TYZD：“制度”的首字母缩写50、，所有制度文件以TYZD开头。（6） ZL：是各类制度的简称，如ZL代表战略管理制度，ZG代表质量管理制度，CW代表财务管理制度，YY代表运营管理制度等。（7） 01：代表制度编号，以流水序号编制，依次为“01、02、03”4.9、文件及记录之编号由质量管理部文件管制单位统一编列。4.10、对文件编码应列入“制度流程目录”予以管制，文件编号则不可重复。（六）各类文件关联性管理4.11、文件进行制、修、废之作业时，应鉴定其与其他文件的关连性做为依据。4.12当关连性、连贯性被界定后，应着手同步进行制、修、废之相关文件。4.13、在关联性文件同步修改后，应将更动内容一载明于文件制订、修订、废止申请51、单，交部门主管审查校阅，然后按文件审批权限表规定执行、审核、批准程序。4.14、文件应依更动状况于必要时，召开部门会议或跨部门会议予以审议更动内容，完成后方可核准。（七）文件的制定、修订与废止4.15、各类文件之制订自2016年1月起，应由使用文件部门依事实需要提出文件制定申请，经质量管理部分管副总裁审核后核准后执行。必要时可跨部门一次性修改各阶文件。4.16、文件之制订应填具文件制订、修改废止申请单，经审核、核准之程序完成手续后,由质量管理部文件管制单位列册登录，并赋予文件编号后予以发行。4.17、文件废止由质量管理部文件管制单位依文件制订、修订、废止申请单予以执行。（八）文件分发与收回4.52、18、文件核准后，由质量管理部完成统一文件编号后，发行复印件并盖上“管制文件发行章”，分发各部门主管，并由各收文单位于文件签收记录表上签章。4.19、文件修订、废止时，旧版失效文件应于新版发行时回收销毁。（九）文件保存与销毁4.20、经颁布发行流程制度相关文件，均由质量管理部文件管制单位列册登录管制。4.21、流程制度管控体系文件原案原则上质量管理部永久保存，旧版文件则加盖参考用章以与有效文件区别并分开保存。4.22、由各单位收回之旧版文件，由质量管理部提出文件销毁申请，经质量管理部分管领导核准后执行，外来文件则由使用责任部门提出经分管领导核可后销毁。4.23、逾保留期限之记录，得由各保管单位53、部门主管经核准后自行销毁。（十）文件之档案管理4.24、使用文件单位不得影印正式发行版文件，如确实需要影印，需得到分管领导审批。4.25、需于每一档案册内立目录，以利迅速寻找查阅。4.26、文件如有发现缺页、破损、字迹模糊，应以提出申请向质量管理部申请补发，不得以影印方式自行处理。4.27、任何人均不得于正式文件上加以涂改、或书写任何文字、符号。4.28、各部门必需设有专人管制各项经管使用之文件，以确保文件记录之正确使用。（十一）文件版本管理4.29、体系文件应以流程制度目录为管制手段，并按文件页数逐一登录，并管制每一页之版次。流程制度目录之版次应加以列管，若该目录内容有变更时，即应更新版次，54、并进行收发管制作业，发行新版同时收回旧版。（十二）文件电子版管理办法4.30、流程制度的电子档统一由质量管理部保存并备份，可与公司网络中设定只读版本供使用部门使用，若文件内容有异动，则同步更新。（十三）文件保密管理4.31、外来文件在接收时应定义其保密等级，如客户型号要求不得外流或复制等，则应另册列管。4.32、公司内部文件之机密性由管理部或责任单位依事实需要制定，并予以执行。（十四）表单等记录文件管理4.33、凡流程制度之各项管理过程控制记录，质量管理部文件管制部门需逐一列册管制 (详填款项、表单名称、保存年限) ，并分发各单位据以执行。4.34、各项管理过程控制记录、编制、修改、废除、发行55、等均应在管理质量文件管制作业程序内规定执行，制定、修改、废止权限亦同。4.35、各项记录表单确定后，皆需陈列于各项程序之后，并建立表单总览表以利于管制及作为执行之依据，表单在其表格编号前，应加编版次以做为管制之用。4.36、各项作业程序所应用之空白表格，使用前均需分类妥善存放，执行时依表单规定签核层级，逐级签核并当日事当日毕予以签结。4.37、若有记录遗失，得及时追溯该记录之重要性，必要时得重新确立备查。（十五）记录的存档管理、保存期限、销毁4.38、记录予分类、整理、编目、归档，且使之易于识别及调出查阅。4.39、记录必须保存于避免腐蚀之处所。4.40、各项记录应随时归整理。4.41、记录之56、呈核、分发由发生单位负责。4.42、记录之保存期限：（1）合同有规定者依合同规定，以便供需双方，在约定期内作评估之用，无规定者，一般保存为一年。（2）凡记录之分发超过二个单位以上时，其它单位则可视需要调整其保存年限。(存档不得少于一年)。4.43、记录之销毁：凡记录之保存年限届满时，由各部门主管核可后销毁，并保有记录。（十六）附则4.44、本制度由集团公司质量管理部负责解释和修改。4.45、本制度自发布之日起执行。附件一：XXXX管理流程模板一、 流程简述（一） 流程目标为实现集团XXXX，特编制本流程。（二） 适用范围本流程适用于XXXX。（三） 流程相关制度与表单制度XXXX表单XXXX二57、 流程涉及部门与关键岗位（一） 流程主要责任部门及关键岗位：XXXX（二） 流程参与部门及关键岗位：XXXX三、 流程关键控制点（一） 关键控制点XXXX四、 流程图五、 流程流转环节说明编号责任岗位操作说明输出交付方式其他说明12345六、 附件：表单一览表表单编号表单名称保存责任者保存场所保存期限到期处理方式表单保存形式123附件二：XXXX管理制度一、 目的为了XXXX，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于XXXX。三、 关键控制点3.1、XXXX四、 制度说明（一）XXXX4.1、XXXX4.2、XXXX附件三：质量管理各类印章发行章 山东集团有限公司管制文件发行章日期期外来文件58、章旧版章旧 版外部文件日期日期仅供参考章作废章作 废仅供参考日期日期1.2.山东集团有限公司文件管理总览表制定日期：版本：NO文件编号文件名称页数页次版本管制备注123456789101112131415山东集团有限公司文件制定，修订，废止申请单申请日期_申请类别新订 修改 废止文件名称文件编号预定实施日期会知单位单位 分发否 单位 分发否董事长- 生产部-总经理- 品管部-总经理室- 工程部-管理部- 资材部-业务部- 财务部- 原因说明总经理审核申请人山东集团有限公司文件签收登记表NO分发日期文件编号/文件名称版本册数收文单位签 收回收日期册数签 认备 注山东集团有限公司文件销毁记录表日期59、文件编号/文件名称版本册数承办核准备注山东集团有限公司外来文件登录表NO文件编号文 件 名 称发行来源登录者入档日期备 注集团管理过程内部评审稽核制度一、 目的为了提高集团管理过程中内部评审稽核的效果，确保正确的执行流程管理体系，保证集团管理体系全面有效的运转，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司质量管理部备案。三、 关键控制点3.1、评审稽核结果的确认。3.2、评审稽核问题的改进。四、 制度说明（一） 总则4.1、质量管理部制订管理过程内部评审年度计划，组成评审小组60、，执行管理过程内部评审措施，并将结果提交监事长，抄送总裁会落实整改。4.2、在监事长的领导下，质量管理部/审计部分管领导对集团各部门及所辖子公司/事业部，举行定期与不定期机动抽查，进行管理过程内部评审稽核。（二）评审稽核4.3、公司需指定专责机构专人进行内部的管理过程评审（稽核）措施。4.4、评审（稽核）小组的职责。（1）监事长负责督导管理过程内部评审（稽核）有效进行。1）质量管理部与审计管领导应组织人员组成评审（稽核）小组以执行评审稽核。2） 评审（稽核）计划的拟定。3） 评审（稽核）小组人员的资格验定（认定）。（2）质量管理部牵头，审计处配合组成评审（稽核）小组进行集团公司及下属子公司/事61、业部管理过程评审作业，评审（稽核）分下列二种方式进行。1）管理体系运行的和管理体系系统面的评审（稽核）。2）经济的、财务管理的管理活动的评审（稽核）。3）监事长应审核评审（稽核）小组的评审（稽核）计划。（3）评审（稽核）组长职责。1）依计划负责召集评审（稽核）人员分派任务执行评审（稽核）作业。2）评审（稽核）人员的评审（稽核）过程报告的审查。（4）稽核人员职责。1）根据评审（稽核）组长分派任务执行评审（稽核）。2）对改正行动与预防措施的执行进行追踪管理。4.5、评审（稽核）计划（1）制订评审（稽核）计划。1）定期性。每年十二月底拟定次年度的评审（稽核）计划。2）计划项目应涵盖集团公司及所属子公62、司/事业部的运营管理等事宜。（2）必要时，可视情况需要调整评审（稽核）频率，原则上每半年应评审（稽核）一次。1）当事实需要或发生重大事故、或组织架构异动或其它重大变更（如人员异动率50%以上时）或外部的稽核发现重大的缺失时，得进行临时的评审（稽核）作业。2）对临时召集的评审（稽核）作业。应明白指示欲评审（稽核）单位、范围、重点、并指派适当人员执行。（3）拟定评审（稽核）计划应注意事项。1）评审（稽核）的顺序，应注意其在管理层次上顺序的逻辑性、系统性的前后关联或相关工序的前后关系等。2）管理标准上要求的项目应涵盖和列入评审（稽核）计划中。3）单位间的评审（稽核）工作量应适当调配时间，以避免拖延整63、个时程计划。4）应避免同一部门单位不断评审（稽核）（调阅查证资料除外）及避免同时有二组人员在进行同一部门单位评审（稽核）。5）有驻外的部门单位、需要评审（稽核）时，应考虑往返时间。（4）评审（稽核）小组成员选定。1）评审小组指派具备评审（稽核）资格人员为评审（稽核）小组成员应符合下列条件。具备被审对象的相关专业经验背景的。与职务无涉的。公正、客观、独立的。（5）评审（稽核）文件评审（稽核）小组在评审（稽核）前，应准备工作依据文件，相关引用标准或评审(稽核)检查标准等文件。1）评审（稽核）前应召集小组会议，就分配任务予以说明。2）评审（稽核）中应注意事项、程序等说明。3）具体的评审（稽核）程序。64、4）判定准则的说明。5）评审（稽核）时的过程记录表和缺失纠正报告的准备，以供使用。6）评审（稽核）前提前三天通知被审计单位进行准备作业。4.6、评审（稽核）的步骤（1）评审（稽核）开始前，应与被审对象，举行评审（稽核）前会议，向被审单位人员说明评审（稽核）计划进行方式，以及相关要求配合事项。（2）评审（稽核）中，所查验项目涉及财务方面时，应一并评审（稽核）其管理流程手续的完备性，（手续不完备，则视为缺失），及相关应有凭证的完整与合法性。（3）评审（稽核）注意事项。1）评审（稽核）进行时，被审单位有义务全力配合评审人员的各项审核工作，不得借故推诿或回避。2）评审（稽核）时，被审单位人员应本着实事65、求是的要求，据实呈报所查核事项的问题说明。3）评审（稽核）人员对被审单位的作业有疑问时，被审单位负责人有义务解说和举证。4）评审（稽核）人员于评审时应态度诚恳、友善、立场应公正、客观、独立、不批评、不争论、对所发现缺失判定应有依有据。5）为避免争论，评审（稽核）人员应事先了解被审单位的管理运作程序依据，再予以客观评价。6）评审（稽核）人员于评审时应主动要求对所需检视的人、事、物、而非被动查核。（4）评审（稽核）过程记录。1）评审（稽核）人员在评审（稽核）过程中应就所见事实加以记载，记入评审（稽核）报告中，其中对缺失的判定，所引用的判定标准或依据应一并述明，以及缺失性质亦应加以标注。2）在4.666、（4）1）项规定内容，在评审（稽核）后的终结会议中，应就纠正改善报告向被审单位做判定原因的说明。（5）评审（稽核）后终结会议。1）确认问题点，并说明不符合规定的事实。2）对有争议点的问题，则要求被审单位提供佐证的证据，以消除争议。3）针对问题点（缺失）的纠正和预防手段的讨论与认定。4）对目前无力解决的事项，提案报至总裁会或经理会会议专案讨论，或呈总裁裁定。（5）缺失纠正报告的提出。1）缺失纠正报告，应描述违反的程序、办法或标准、或规定之处以及发生错误的记录名称、日期等或相关事实予以清楚说明以利追查。2）性质与缺失应明确，必要时可视实际需求提出建议改进事项。3） 缺失纠正报告应由受审单位主管具结67、签认，以示认可。4）评审（稽核）组长应总结评审（稽核）结果，提出评审（稽核）报告，提交分管领导，并呈监事长审批。（6）评审（稽核）后评价。1）评审（稽核）人员于审计结束时，按实际情况，依评审（稽核）工作文件，所列结果，结算各单位评审（稽核）结果得分，并汇整成集团公司和公司得分的评价分数，报予监事长和董事长。2）评审（稽核）评价分数将可以列为部门主管绩效考核依据的系数分数。3）将集团各部门及子公司列出排名，在运营管理会议中公布。（7）评审（稽核）后改进与预防措施。1）被审单位应在规定期限内完成改正措施，并执行预防的措施。2）改正的过程，应附改正的佐证材料，以供核实，该项纪录应单独存档备案。3）预68、防的措施应确实有效，且落实执行到位。（8）评审（稽核）后的追踪查核。1）评审（稽核）人员应依缺失纠正报告的改正期限进行跟踪确认，逾期而无正当理由则上报追究行政责任。2）缺失确认结束后，并在缺失纠正报告上签字以利追踪管制。3）当二度追查缺失仍未解决时，则应检讨发生原因，是人为或系统有问题或其它原因并加以解决或追溯行政责任。（9）评审（稽核）结果确认被审单位在评审（稽核）结束时，应就所发生问题点进行判定及确认。1）系统性规划疏漏。2）人为执行落实不到位。3）其他原因。4）针对问题原因进行改正和必要的预防措施。（10）记录与保存。1）评审单位对评审（稽核）产生的记录，应该专柜分类建档保存以供追溯查核69、。2）记录保存年限至少5年以上。（三）奖惩措施4.7、如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（四）附则4.8、本制度由集团公司质量管理部负责解释和修改。4.9、本制度自发布之日起执行。四、采购管理部分集团采购管理制度一、 目的为了加强集团采购管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司采购管理部备案。三、 关键控制点3.1、采购计划编制、审批3.2、采购实施3.70、3、供应商开发与评估四、 制度说明（一）采购管理部内部管理4.1、每日工作时间安排（1）8:00-9:0：向采购总监递交并汇报上一工作日的采购部员工工作日志、工作完成情况及当日工作计划。（2）9:00-16:00：依据工作计划，完成当日工作量。（3）16:00-17:00：对当日完成工作内容做自我考核，研究物料市场行情走势及开发新供应商，并填写采购部员工工作日志。4.2、采购总监对采购部员工的如下行为进行评价、监督：（1）采购物料价格在市场行情中所处的水平。（2）采购物料的质量合格率。（3）采购物料计划落实的执行情况。（4）供应商的稳定性和新供应商的开发情况。（5）采购物料价格记录和变动情况。71、（6）部门员工的日常行为和考勤情况。（7）采购员的廉洁自律情况。（8）各项工作流程的执行情况和员工考核。4.3、采购部工作日志管理（1）工作日志填报内容包括：岗位名称、姓名、每天的工作内容、事件的记录，有什么疑难问题及如何处理，结果怎样，什么原因，改进措施和自我评价等。4.4、采购部考勤（1）采购人员外出、休班或请假须经采购总监批准。（2）采购人员因有采购任务，无法按时到岗或提前离岗的，须报告采购总监知晓并批准。4.5、其他内部管理项目（1）采购员密切关注物料市场价格变化，通过多种渠道预测市场需求走势，对价值较高的物料提出最佳采购时机。（2）采购员分析主要物料的成本构成，掌握各项费用在采购综合72、成本中的比重，并随时调整。（3）采购员要努力拓宽供货渠道，对供应商实行动态管理。（二）采购计划管理4.6、采购计划的管理是指公司所有外购物料需求计划的编制、申报、审批等各个环节的统一规范。4.7、采购计划按上报及采购时间分为月采购计划、临时采购计划和较长期采购计划（如年度采购计划）。（1）月采购计划为各部门根据每月物料的使用情况、按月定期申报的采购计划。（2）临时采购计划（紧急采购计划）为因使用部门急需、突发事件等原因造成的月采购计划之外的采购计划。（3）较长期采购计划（半年度/年度采购计划）为所需设备、设施、物料需要较长时期的生产周期和到货时间，比如专用、定做、进口的物料和设备，使用部门提前73、一个时期做出的采购计划。4.8、各部门根据办公、生产、经营的实际需求，于每月25日至30日编制下个月的物料需求计划，填写物料采购申请单，由部门领导审批后报采购部；（临时急需的采购计划要说明原因）。4.9、采购管理部接到报单后，核对报单信息是否完整，物料描述（品名、规格、型号、材质、单位、数量、用途、品牌）是否清晰，缺项的有权拒收，并确认物料库存。4.10、采购管理部汇总整理并填写物料采购计划表，经采购负责人审核后报财务总监备案，并报集团分管副总裁、公司总裁批准，根据既定合格供应商名录，实施采购行为，既定供应商无货的，开发新供应商，新供应商的引入机制需符合合格物料供应商管理办法，根据供应商开发流74、程执行。4.11、通过开展询、比、议价，结合产品质量、到货时间、付款方式等指标选择物料性价比最高的供应商，由责任采购员填写外购物料审批表，经采购负责人审核后，报集团分管副总裁批准确认。4.12、如需签订供货合同，合同文本采用国标、行标或我公司拟定合同格式，经采购负责人审核后报集团分管副总裁批准执行。4.13、采购计划的审批：（1）采购计划的审批根据月度采购计划管理流程年度采购计划管理流程紧急采购管理流程执行。（2）采购需求的上报，使用部门需严格遵循本部门当月实际需求进行编制和申报。（3）物料计划中所列明的物料描述必须清晰齐全，无法说明的，要提供图纸、样品或技术资料。（4）物料品名和计量单位要统75、一、明确。（5）严格控制临时、紧急采购计划的申报与审批，但相关部门在接到公司领导批准后的临时采购计划后，要立即组织采购行为。（6）原则上不批准临时采购计划，确实急需增加的必须经使用部门领导说明原因报集团分管副总或集团董事长特殊审批。（7）当物料需求部门使用需求发生变化后，按变更、撤销流程进行：需得到计划申报部门负责人、分管副总、采购总监的审批后方可执行。4.14、采购计划管理的考核（1）未按规定填报物料采购申请单，每次给予责任人10元经济处罚。（2）采购计划申报不周，造成物料不足或积压的，视情节给予责任人50元经济处罚。（3）模仿领导审批签字或擅自涂改的，每次给予责任人200元经济处罚，并给予76、相应的行政责任处罚。（三）物料检验、入库、报账手续办理4.15、采购人员（供应商业务人员）凭物料采购计划表和送货清单，经质检部检验合格、签字后，送货到公司仓库。4.16、仓库物料管理员凭计划表、送货清单、质检单，开具物料入库单，一式三联，一联存根（仓库留存），二联财务（对账用），三联供应商（报销用）。4.17、采购员（供应商业务人员）凭发票和物料入库单，经采购总监、财务总监签字审核，集团分管副总裁批准，到财务部办理报销手续。（四）采购合同会签管理4.18、合同、协议由采购管理部人员根据需要起草后，首先由本部门领导认真审核其合法性、可行性和严密性。4.19、合同、协议等正式签订前，由采购管理部人77、员填写合同会签单，送交合同、协议内容所涉及的部门或人员进行会签，并签署意见。4.20、会签部门及人员必须发挥自己的岗位职能进行认真审核，并根据自己的业务范围提出修改性意见或建议，只署名不签署意见的，视为对该合同审核通过，同意签订。4.21、为提高工作效率、加快传递速度，会签部门或人员原则上两天内会签完毕。4.22、公司公章或合同章持有者必须审核合同会签单后方可盖章、执行。4.23、所有经会签后执行的合同，除签订部门保存外，必须呈报集团行政部留存备查。4.24、合同会签的考核管理（1）未经会签而签订的合同、协议，视为擅自签订，视情节给予签订人和所属部门领导每项罚款1000元，撤职，直至除名的处罚78、。（2）未经会签的合同、协议盖章的，视为擅自盖章，每项给予盖章人罚款1000元的经济处罚。（五）供应商管理4.25、合格物料供应商的条件（1）有固定的生产或营业场所。（2）基本资料（营业执照、税务登记证齐全；关键物料有生产许可证和质监局出具的产品检测报告）。（3）代理商具有经厂商授权的代理资格证明。（4）具备一般纳税人或开具正规税务发票的资格。（5）检测设施齐全，有稳定并提高产品质量的能力。（6）内部管理正规、完善，控制产品制造、销售成本能力处于同行业较高水平。（7）服从公司职能部门调度和安排，供货及时高效，不影响公司正常工作的开展和进度。（8）不准向公司职能部门工作人员送礼、宴请。（9）售前79、售中、售后服务及时，处理质量异议高效，对公司职能部门提出的换、退货做到迅速反应。（10）随时、及时向公司职能部门提出合作创新性思路和有利于共同提高市场竞争力的新产品和替代产品。（11）维护公司形象，在外界不得编造、传播、做出有损于公司名誉的言论和行为。4.26、对不符合以上要求的供应商，公司采购管理部要及时采取责令整改、罚款、淘汰等处罚措施，以维护公司的整体利益和良好的社会美誉度。4.27、采购管理部需根据物料的性质、需求量等作出分析，制定不同物料的供应商的开发、管理策略，并执行。4.28、供应商开发过程中，采购管理部需严格审查供应商，并进行评估，有必要的需组织相关部门到供应商处进行现场评审80、，根据评审结果确定是否选择。4.29、采购管理部需对供应商进行分级，如对供应商分为A、B、C、D四级，不同等级的供应商给予的供货量、付款条件不同。4.30采购管理部需组织对供应商进行定期评估，对供应商的价格、质量、服务水平等作出综合评估，根据评估结果确定供应商的等级。4.31、对于供应商评估结果中优秀的供应商应及时进行奖励，如加大采购量、缩短付款周期等；对较差的供应商，需调低评级，甚至停止供货关系，进行整改。4.32、采购管理部需建立合格供应商名录以及供应商黑名单（七）附则4.33、本制度由集团公司采购管理部负责解释和修改。4.34、本制度自发布之日起执行。集团招标管理制度一、 目的为了加强集81、团招标管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司采购管理部备案。三、 关键控制点3.1、招标的组织、实施、监督四、 制度说明（一）总则4.1、集团总裁负责招标的日常管理工作批复和授权，分管（采购）副总裁负责招标的日常管理工作，集团总裁参加重大招标项目的评标、定标活动，集团分管副总裁在集团总裁的授权下参加重大招标项目的评标、定标活动。4.2、子公司总经理负责各自范围内招标标的的论证、申报以及相关的管理工作，由集团分管副总组织召集成立临时招标小组，招标小82、组负责投标单位的评选及投标评选工作。（二）招标方式及范围4.3、招标的方式分为自行招标、委托招标。（1）自行招标：公司自己组织与承办的，不委托外部机构进行的招标。（2）委托招标：公司委托具有相应资质的专业机构进行的招标。4.4、集团及子公司投资达到下列条件的必须申请招标：（1）单项投资额在人民币10万元以上的项目。（2）凡纳入集团及子公司集中采购的物资，同类物资一次性采购价值5万元以上、或单项物资年累计采购10万元以上的物资。（3）合同期在半年以上的运输服务的招标。（4）上述招标范围内单项金额达到30万元以上（含30万元）、累计金额达到50万元以上（含50万元）公司应委托具有招标资质机构招标。83、（三）招标流程管理4.5、招标流程参见招标管理流程。4.6、招标流程的说明：（1）物资需求部门填报物资需求申请单（见附表一）及物资需求计划的论证说明，按分管工作及标准化流程报集团总裁（或授权分管副总裁）。（2）集团总裁（或授权分管副总裁）根据物资需求部门提交的申请，确定是否招标。（3）总裁（或授权分管副总裁）审批需要招标的，由物资需求部门提交审批后的物资需求请购单、物资需求计划的论证说明到采购管理部。（4）采购管理部审核提交的材料，对符合本规定的按本规定组织招标。（5）需要自行招标的，在集团总裁（或授权分管副总裁）的组织下，集团及子公司物资需求部门组建临时招标小组（见附表二），编制招标文件，通84、知潜在的投标单位（见附表三），主持招标活动；需要委托招标机构招标的，集团总裁（或授权分管副总裁）的组织下，物资需求部门及时选定招标机构，确定招标时间，组织有关技术人员参加招标活动。（6）确定中标单位后，由物资需求部门与中标单位依照合同法和山东集团合同管理办法签订合同；负责整个招标过程中的各类文件的存档整理并报集团采购管理部备案。（四）职责说明4.7、集团总裁、分管副总裁（1）审定集团公司招标的有关规定、办法、程序和范本。（2）决定招标的所有重要问题和重大事项。（3）对于集团公司重点监督管理范围内招标项目的招标计划、资格预审结果、招标文件、招标领导小组名单和评标报告等主要环节进行审核监督。（4）85、审批并确定各招标领导小组的人员名单。（5）授权招标领导小组进行招标。（6）监督招标过程。4.8、招标领导小组（1）根据招标工作的总体策划安排，制订各阶段招标工作的具体计划，包括：招标范围、招标方式、招标时间、标段划分等。（2）发布招标公告或投标邀请书。（3）组织资格预审。（4）编制和发售招标文件。（5）组织投标人踏勘现场并答疑。（6）组织开标会，审阅投标人的投标文件。（7）组织评标工作，就投标文件向投标人质疑。（八）对投标文件进行对比、评审和打分。（8）提出评标报告，发中标通知书。（9）招标的其他具体工作。4.9、采购管理部（1）在集团总裁（分管副总裁）的领导下，组织制定各项招标管理制度、范本86、等。（2）在招标领导小组的领导下，负责招标过程中的所有合同的起草。（4）在招标领导小组的领导下，组织编制招标计划，通知有关需求单位及技术人员编制招标文件；在招标领导小组的授权下负责发布招标公告，联系投标单位，考察投标单位。（5）在集团总裁（分管副总裁）的领导下，负责考察确定、委托、联系招标机构，与招标机构考察投标单位；组织公司有关单位、技术人员参加招标活动。（6）在招标领导小组的领导下，参与开标活动，对不符合本规定的投标申请，负责退回，汇报废标情况；根据情况决定废标及招标小组人员的回避；接受投标人和其他利害关系人对招标活动的质疑和投诉；汇报招标结果。（7）各类招标文件的归档管理。4.10、物资87、需求部门或使用部门（1）负责统计、确定物资需求计划，填报物资需求计划申请报总裁（分管副总裁）审批；对于固定资产投资的，申请人应出具书面投资论证书提交集团总裁批准。（2）及时了解市场价格信息及公司物质需求情况，负责提供招标项目的具体技术要求、性能指标、标的、投标单位信息。（3）组织并及时派人参与招标活动。（4）在职责及能力范围内，参与以下文件的编制或环节：1）物资需求计划申请、招标文件。2）中标单位资格证书文件的审查。3）中标单位的投标文件及答疑文件的审查（招标小组要求投标人对有关问题澄清、说明或者补正文件）。4）参与评标。5）合同书及附件的审查。4.11、集团审计部（1）监督整个招标过程。（288、）对违反本规定的任何行为及相关人员实施处罚。（3）负责对招标项目的履行、招标质量、实施等进行监督。（4）对招标过程中、招标终结后财务活动提出合理化建议。（五）罚则4.12、凡参与招标活动的人员及公司相人员有下列行为的，按照4.14规定进行处罚：（1）依本规定应招标而未招标的，或以肢解项目、化整为零等方式规避招标。（2）与投标人、招标代理机构相互串通，泄露标底、暗箱操作，向投标人透露投标文件的评审、中标候选人的推荐与定标有关的其他信息。（3）与投标人或者与招标结果有利害关系的人进行私下接触，收受投标人、中介人、其他利害关系人的财物或者其他好处。（4）以其他方式干涉招标活动。4.13、任何相关的亲89、属、关系密切的朋友直接参加投标或者代理投标活动时，公司有关人员应回避。4.14、对违反本规定的责任人员，视情节轻重给予以下处理：（1）限期改正、通报批评；并扣除工资一千元至三千元。（2）是评标人员的，取消其评标资格，禁止参与评标。（3）依法追讨不当所得以补偿公司损失。（4）情节较重或造成重大损失的，给予降级、撤职、开除处分，并扣除工资五千元至一万元；构成犯罪的，移交司法机关处理。（六）附则4.15、本规定未尽事宜，按中华人民共和国招标投标法执行，公司其他文件制度与本规定不符的以本规定为准。4.16、本制度由集团公司采购管理部负责解释和修改。4.17、本制度自发布之日起执行。集团仓库管理制度一、90、 目的为了加强集团仓库管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司采购管理部备案。三、 关键控制点3.1、仓库的现场管理四、 制度说明（一）职责4.1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账，必须根据实际情况和各类物料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致，合格品、逾期品、失效品、废料、应分别建账反映。4.2、仓管员必须严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生91、的业务必须及时逐笔登记台帐，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误，及时登记台帐，保证帐物一致。4.3、仓管员需做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。4.4、仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送领导及财务人员，及时制定处理方案，降低企业损失。4.5、仓库管理员应责任心强，监守岗位，无故不能离岗。对突发事件能及时处理和协调，保证业务运营的顺利进行，严防以外事故发生。（二）入库管理4.6、物料进库时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；拒绝不合格或手92、续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。4.7、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。4.8、入库单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致。入库单上必须有仓库保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的金额一致。（三）出库管理4.9、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办93、理出库手续，并做到限额领取，领取物资人员员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具出库单，经领取物资人签字，登记入卡、入帐。4.10、仓管员在月末结账前要与相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。4.11、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、或损坏等），应及时的用书面的形式向分管领导汇报。（四）仓库现场及安全管理4.12、物资的储存保管，原则94、上应以物资的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号。4.13、物资堆放的原则是：在堆垛合理安全可靠的前提下，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐。4.14、保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施，务使财产发生保管责任损失。同类物资堆放，要考虑先进先出，发货方便，留有回旋余地。4.15、仓库要严格保卫制度，禁止非本库存人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科批准。仓管员要懂得使用消防器材和必要的防火知识。（五）附则4.95、16、本制度由集团公司采购管理部负责解释和修改。4.17、本制度自发布之日起执行。集团采购管理部员工行为规范一、 目的为了加强集团采购管理部员工的日常行为，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团采购管理部。三、 关键控制点3.1、员工日常管理四、 制度说明（一）职责4.1、尊敬领导、服从安排、团结同事、言行举止自然大方、待人接物彬彬有礼。4.2、不迟到、早退，有事请假，上班时间不嬉闹，保持安静。4.3、工作勤恳、态度积极认真，按制度、按流程、按原则办事。4.4、工作现场整洁卫生，文件、物品摆放整齐有序。4.5、工作中的各种报表做到数据准确、传递及时，不等、不靠、不拖延，上级领导安排的事做96、到“迅速反应、马上行动”。4.6、不讲不做有损个人形象、公司形象的话和事，做到自尊、自重、自警、自爱。4.7、不接受供应商业务人员所送礼品、宴请。4.8、加强学习、更新观念，创新性地开展本职工作，不断地向部门领导提出改进和提高工作效率的好建议。4.9、学人之长、补己之短，每人在一段时期内做几件较为突出的工作事项，为个人提高荣誉、树立形象，为集团公司的发展献计献策。（二）附则4.9、本制度由集团公司采购管理部负责解释和修改。4.10、本制度自发布之日起执行。集团工程物资采购管理制度一、 目的为了加强集团工程类物资采购管理的规范性和质量，降低工程成本，提高主材料及甲控乙供材料采购质量及效率，特编制97、本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位。三、 关键控制点3.1、主材采购时招标管理。3.2、甲控材的质量验收管理。四、 制度说明（一）工程项目主材招标管理办法4.1、本制度所称主要材料（设备）是指砌块、砼、水泥、钢材、木材、水电类、土木材料、砂石、石灰、装饰装修等工程用材以及电梯、智能化、制冷、消防设备等。4.2、招标采购管理机构（1）集团成立工程项目招标采购领导小组，负责本集团工程项目主要材料的采购指导及监督。招标采购领导小组由集团分管副总裁、总工程师、总会计师及相关子公司（职能部门）负责人组成，集团分管副总裁任组长。集团采购管理部作为采购招标工作的主管部门，具体98、负责集团范围内各子公司所有的工程项目招标采购工作的监督管理。4.3、招标采购方式的确定（1）采购方式一般采用询、比价采购、议标采购、自行招标采购、委托招标采购方式，但无论采用何种采购方式，合格供应商均不得少于3家。（2）各种采购方式的适用范围如下表（参照执行）：采购方式适用范围委托招标采购主要材料及服务单项采购金额在20万元及以上（专业性很强）自行招标采购主要材料及服务单项采购金额在10万元及以上议标采购主要材料及服务单项采购金额在5万元以下询、比价采购零星材料、专业性较强或非常用材料及服务（3）公司采购管理部负责合格供应商名录的编制和公布。采用委托招标或自行采购方式的，应在合格供应商名录的范99、围内发布招标文件；采用其他方式实施采购的，潜在供应商如不在合格供应商名录内，招标采购小组需对潜在供应商进行综合评定，对于信誉、供货保证能力、质量保证能力评定信誉良好的供应商，上报集团分管副总裁，经审批后增列入合格供应商名录。（4）因特殊情况，不能按照本办法规定的采购方式实施采购的，由采购小组提交申请，经集团副总裁批准后，方可变更采购方式。4.4、采购工作的组织（1）项目部在进场后30日内，根据工程进度计划合理确定主要材料的采购时间，拟定本工程的总体采购计划，报项目主管单位（子公司）审批。各项采购原则上应依照采购计划执行，如因工期调整较大，需另行向采购管理部报调整后的采购计划。采购计划要充分考虑100、采购的提前时间量，项目部可根据现场需要分批次安排材料进场时间，避免因采购滞后影响施工。（2）在招标采购实施之前，项目部应首先进行市场价格的调查，价格调查应通过不同的渠道分头完成，汇总分析后拟定合理的上限控制价（预算价格）。（3）项目部（乙方）根据实际需要根据甲方要求提前30-45天）以书面形式向建设单位（集团子公司）提交采购申请（材料计划），明确采购内容、规格、拟采购的数量及上限控制价（市场价格）等，经集团分管副总裁批准后，由集团采购管理部组织实施。（4）采购招标文件由项目部拟定，报建设单位（集团子公司），经分管副总裁审批后，由集团采购管理部发布。（5）采用自行招标或委托招标采购的，集团采购管101、理部组织招标采购领导小组成员参加招标会。（6）采用询、比价采购或议标采购方式的，由采购管理部按照集团采购管理制度规定实施采购，采购信息存档备案，集团审计部门对采购信息和合同进行内审。（7）集团招标采购小组对供应商报价进行评议、谈判后，集体拟定供应商及签约价格，甲控材料合同由各项目部签订，甲供材料由集团采购管理部签订。（8）采购合同签订视为采购完成，在采购完成后15日内，采购管理部形成书面招标采购报告，详细说明招标采购过程，并将相关招标采购记录（采购物料申请、投标邀请书、招标文件、报价记录、开标签到单、采购定价单等）作为附件，一并汇编成册存档备查。4.5、采购定价（1）工程材料的价格应由产地价、102、运输及装卸费、税费及利润三部分组成，招标采购领导小组应按照此价格组成进行控制价的调查和分析，并要求投标供应商依据上述价格组成分别进行报价，以利价格评定。（2）在招标采购过程中，必要时可进行价格谈判。对投标供应商报价各组成部分的最低价进行组合，以此作为价格谈判的目标值，招标采购小组成员依次与各投标供应商进行谈判。（3）工程材料在保证质量的前提下，原则上应选择报价最低的投标供应商作为最终供应商，大宗材料可选择实力较强的2家供应商，一般情况下各供应商执行价格应一致，且不得高于招标或谈判确定的最低报价。4.6、供应商的资格（1）供应商是指向采购人提供货物、工程或者服务的法人、其他组织或者自然人，原则上103、供应商应为法人。（2）招标采购小组应要求各投标供应商提供营业执照等有关资格证明文件和业绩说明，如采购项目对生产厂家有特定要求的，需对投标供应商的相应资格进行专门审查。（3）如投标供应商为生产厂家的代理商，除需向招标采购小组提供自身相关资料外，还需提供生产厂家签署的书面授权书或代理权限证明，同等条件下，代理级别较高的投标供应商优先。（4）投标供应商参与自行招标采购或者委托招标采购，应在开标前向集团财务部缴纳投标保证金一万元，投标保证金在确定中标人后3个工作日内退还给未中标人，中标人的投标保证金在集团财务部支付其首笔合同价款时一并退还。4.7、工作职责（1）集团招标采购领导小组职责1）对集团所有采104、购工作实施指导、监督和管理。2）评审并发布合格供应商名录。3）草拟招标文件，对招标文件进行审核，并确定中标人。（2）项目部所属建设单位（集团各子公司）职责1）监督和实施本项目的采购工作。2）组织统计分析主要材料的需求量，根据工程进度审核本项目材料负责人所上报的采购计划。3）组织调查拟采购物资的供应渠道和市场价格，拟定采购上限控制价，用于指导采购工作。4）对采购招标形式、正式投标人、招标文件及采购合同的初步评审。5）配合集团采购管理部进行合格供应商名录的建立和维护。6）负责所采购材料及甲供（控）材料的现场验收。（3）集团采购管理部职责1）监督各项目部所属建设单位（集团各子公司）对本管理办法的执行105、情况，并做出客观评价。2）负责合格供应商名录的建立和维护，依据各项目部提供的供应商评定结果，进行每年一度的更新。3）组织集团招标采购领导小组成员参与其他采购活动。4）采购管理制度的执行和实施。5）负责采购合同范本制定和对采购招标文件的评审。6）物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。（二）甲控乙供材料管理办法4.8、本办法所称甲控乙供材料是在施工合同以及相关补充规定中由甲方明确甲控材、指定（暂定价）的材料，由建设单位负责材料进场前指定材料品牌、价格，施工方依据建设单位指定的品牌和供应商（甲方对材料有特殊要求的除外）签订供货合同，组织进货。4.9、申报流程及相106、关规则（1）施工单位进场后依据施工合同中对甲控材范围、工期等的规定提交总体材料进场计划，审核流程为：施工单位计划监理单位复核建设单位工程部审核确定标准要求建设单位采购管理部组织招标、比价（2）施工单位依据确认的施工进度上报材料进场计划，至少提前30个工作日提交单项甲控材进场申报计划，申报计划中应明确各单项材料的技术要求、规格型号、数量以及进场时间，以免造成询价障碍影响工程进度，审核流程同上。（3）施工单位在提交甲控材申报计划时可推荐二至三家合格材料品牌，并提交相关资料，建设单位推荐二至三家合格材料品牌，建设单位经市场考察后，综合整体市场行情予以确定品牌、价格（应该进行招标）（具体详见甲控材确认107、流程）。（4）建设单位在收到符合规定的甲控材申报计划时于20个工作日予以回复，甲控材料/设备供货单位（品牌）及价格确认表（见附件）内容包括材料品牌、供应商联系方式以及相应价格（特殊情况除外）。（5）施工方在接到建设单位甲控材料/设备供货单位及价格确认表后，应积极组织与确认的供货商联系、签订双方供货合同，并组织材料（设备）进场。（6）甲控材进场时由施工单位、监理单位、建设单位依照甲控材料/设备供货单位及价格确认表结合样品共同验收。监理单位专业工程师和建设单位工程部专业工程师应对到货的甲控材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，施工单位妥善保管。对不符合要求的，应108、及时退货，并依据双方约定事项予以处罚。（7）验收依据：施工图要求、相关规范、建设单位甲控材料/设备供货单位及价格确认表、封存材料（设备）样品。（8）甲控乙供材料由乙方根据指定的品牌、价格自行采购，接收甲方、监理方的监督，同时必须经质监部门检测合格。甲方对甲控乙供材料不提供任何形式的担保，原则上不具体指定某一供应商。4.10、甲控材料/设备确认流程表建设单位采购管理部推荐合格供应商（品牌）二至三家核审核确认合格供应商资格施工单位计划推荐合格供应商（品牌）二至三家监理单位审核建设单位工程部审核按承诺书报价送样品建设单位工程部确认质量建设单位采购管理部初选比价建设单位采购管理部招标比价确定合格供应商109、品牌、价格、封存样品建设单位出具甲控材料/设备供货单位（品牌）及价格确认表监理单位、施工单位执行（三）奖惩4.11、罚则（1）采购管理部、建设单位（集团各子公司）有以下情形之一，集团将给予相关负责人通报批评、100-1000元经济处罚或扣发绩效工资等处罚：1）不按照本办法规定或集团批准的采购方式实施采购的。2）未按照本办法规定及时提交采购计划及采购申请的。3）未在公司合格供应商名录范围内实施采购的。4）采购上限控制价未经批准实施采购的。5）采购最终定价未经招标领导小组批准签订采购合同的。6）未按照本办法规定及时编制采购报告及相关记录的。（2）招标采购领导小组成员有下列情形之一，给公司造成经济110、或名誉损失的，视情节轻重，公司将分别给予相关责任人通报批评、免职、辞退等行政处罚及200-10000 元经济处罚；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：1）招标采购领导小组成员私自接收或向供应商索取财物的。2）向投标供应商泄露公司机密，并给集团带来不利影响的。3）故意规避本管理办法或未按本办法规定实施采购行为的。4）隐瞒潜在供应商或供应商资质问题，给集团造成经济损失或工程质量问题的。5）因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的。6）在供应商年度考评中徇私舞弊的。7）其它有损于集团形象或不利于集团开展招标采购行为的。（四）附则4.12、本制度由集团公司采购管理部负责解释和修111、改。4.13、本制度自发布之日起执行。（五）附件项目部采购计划表项目部采购申请表采购招标文件采购开标会签到单采购定价单甲控材料/设备供货单位及价格确认表甲供（甲控）材料/设备比价情况表甲供（控）材需求采购计划单-公司-项目部采购计划工程项目名称序号物资名称规格单位拟采购数量计划实施采购日期项目经理： 年月日-公司-项目部采购申请工程项目名称采购内容规格型号采购数量拟定采购控制价估算采购金额采购时间拟定采购方式其他特殊要求（产地、资质等要求）项目部意见 年 月 日集团分管领导意见年 月 日采购招标文件各供应商：我公司承担的工程因施工需要，需采购材料，现进行委托/自行招标。本次招标的主要要求如下表112、：序号项目名称主要要求备注一采购材料要求1采购材料名称2规格及型号3拟采购数量4其他要求二投标条件1投标人资格2投标保证金在开标时间前向本招标人提交投标保证金元3保证金退还在确定中标人后3个工作日内退还给未中标人，中标人的投标保证金在集团财务部支付其首笔合同价款时一并退还。三评标办法四价款支付条件五开标1时间2地点六联系人1联系人姓名2联系电话采购管理部年 月 日采购开标会签到单工程项目名称采购内容序号姓名单位联系电话日期： 年 月 日采购定价单工程项目名称采购内容规格型号本次采购估算金额拟定采购控制价投标最低报价采 购 定 价推荐中标人名称投标报价谈判报价拟定价审 批 栏子公司意见年 月 日113、集团分管领导意见年 月 日甲控材料/设备供货单位及价格确认表工程名称： 编号： 日期： 年 月 日序号材料设备名称材料/设备品牌及产地供应商名称及联系方式产品规格及标准甲控材料/设备确认单价备注123456采购管理部： 总工程师： 建设主管单位： 集团领导意见： 注：本表一式四份（可复印），项目部、监理单位各一份，建设单位两份。本表作为工程结算依据。甲供（甲控）材料/设备比价情况工程名称：编号：序号材料（设备）名称产品规格及标准厂家厂家厂家厂家厂家厂家备注1234联系人及电话工程材料招标采购领导小组意见：采购管理部： 总工程师： 建设主管单位： 集团领导审批： 日期：注：本表一式四份（可复印）114、甲供（控）材需求采购计划单日期：年月日工程项目名称报表人部门/项目部分管负责人需求单位主管领导序号物料名称规格型号单位参考价格拟采购数量需求日期推荐品牌/供应商采购管理部：集团领导：五、工程与规划管理部分集团规划设计管理制度一、 目的为了加强集团规划设计管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团、拥有工程建设项目的子公司与事业部等下属单位。三、 关键控制点3.1、各类规划的审核、审批四、 制度说明（一）职责权限4.1、集团总裁负责规划设计管理关键环节审批，其主要职责：（1）审批集团规划方案设计管理制度、工作规程。（2）审批概念设计任务书、审批概念设计方案。（3）审批建115、筑方案设计任务书、审批建筑设计方案。（4）审批扩初设计任务书、审批扩初设计方案。（5）审批施工图设计任务书、审批施工图设计方案。4.2、集团规划管理分管副总裁在集团总裁审批之前进行审核，目前可以组成项目领导小组负责该环节审核：（1）审核集团规划方案设计管理制度、工作规程。（2）审核概念设计任务书、审核概念设计方案。（3）审核建筑方案设计任务书、审核建筑设计方案。（4）有权利对扩初设计任务书、扩初设计方案提出建议。（5）有权利对施工图设计任务书、施工图设计提出建议。4.3、规划管理部为集团的规划设计的管理部门，其主要职责是：（1）根据集团制度建设要求，拟订集团规划方案设计管理制度、工作规程。（2116、）根据工作要求，收集设计材料，组织拟定概念设计任务书。组织其他部门及专家审核概念设计方案方案，并提出专业意见。（3）根据工作要求，收集设计材料，组织拟定建筑方案任务书。组织其他部门及专家审核建筑方案，并提出专业意见。（4）组织其他部门审核规划设计调整建议，并编制规划设计变更调整建议。（5）建立健全设计单位档案库，总结推广设计管理优秀经验。（6）对集团设计管理人员进行培训。4.4、子公司为集团的规划设计方案实施的执行机构。其主要职责是：（1）参与编制概念设计、建筑方案、扩初设计、施工图设计任务书。（2）参与概念设计、建筑方案、扩初设计、施工图成果会审。（3）根据工作要求，收集设计材料，组织拟定扩117、初设计任务书。组织其他部门及专家审核扩初设计方案方案，并提出专业意见。（4）根据工作要求，收集设计材料，组织拟定施工图设计任务书。组织其他部门及专家审核施工图设计文件，并提出专业意见。（3）规划设计方案实施过程中，如需重大变更的，提出规划设计调整建议。（4）概念设计、建筑方案、扩初设计、施工图文件报批报建。（5）设计管理优秀经验的总结。（二）概念规划方案管理4.5、集团规划管理部负责收齐设计前期所需的资料，包括但不限于以下内容：（1）项目可行性研究报告、规划设计条件、相关图纸场地自然条件表。（2）场地社会条件表。（3）项目可行性研究报告-规划设计分析。（4）竞争楼盘信息表及其他市场调查资料。（118、5）项目产品建议书。（6）项目投资估算报告。4.6、集团规划管理部以项目开发总体计划要求为指导，编制概念设计，方案设计工作计划和项目设计工作总体计划。4.7、集团规划管理部以各部门提供的项目信息资料为指导，编制概念设计任务书并上报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.8、集团规划管理部根据招标管理流程，确定设计单位。4.9、设计单位确定后，集团规划管理部向设计单位发出概念设计任务书和相关项目资料，明确相关设计要求。4.10、在设计过程中，集团规划管理部应加强与设计人员的沟通，密切跟踪设计过程，掌握设计单位设计进度和设计方向，并注意设计交流信息交流内容。4.11、集团规119、划管理部收取设计单位送交的设计文件和方案，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标是否符合概念设计任务书要求。审核的意见以设计评审记录的形式交设计单位进行修改。4.12、概念设计方案修改完成后，集团规划管理部组织公司相关部门对概念设计方案进行评审，概念设计方案评审的重点是如何最大程度地提升项目产品的附加值，包括：项目先天因素的扬长避短，项目产品配置和性能的优化，项目产品概念、形式和风格的差异化和创新等，以论证项目规划指标的可行性、经济性和合理性。4.13、概念设计方案经修订并通过子公司总经理、其他部门及专家进行评审，设计单位根据调整意见进行修改并通过后，报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通120、过后上报集团总裁审批。4.14、概念设计文件通过审批后，由子公司进行政府部门的报批报建等工作。（三）建筑方案管理4.15、集团规划管理部负责收齐建筑设计前期所需的资料，包括但不限于以下内容：（1）概念方案和集团内部评审意见。（2）政府部门规划审批通过批文。（3）产品建议书（户型建议、公建配套单体建议）。（4）建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）。（5）项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）。（6）限额设计指标。4.16、集团规划管理部以各部门提供的项目信息资料为指导，编制建筑规划设计任务书并上报集团分管副总裁（项121、目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.17、建筑方案设计任务书确定后，集团规划管理部向设计单位发出建筑方案设计任务书和相关项目资料，明确相关设计要求。4.18、在设计过程中，集团规划管理部应加强与设计人员的沟通，密切跟踪设计过程，掌握设计单位设计进度和设计方向，并注意设计交流信息交流内容。4.19、集团规划管理部收取设计单位送交的设计文件和方案，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标是否符合建筑方案设计任务书要求。审核的意见以设计评审记录的形式交设计单位进行修改。4.20、建筑方案修改完成后，集团规划管理部组织公司相关部门对概念设计方案进行评审，概念设计方案评审的重点是如何最大程度地122、提升项目产品的附加值，包括：项目定位与开发理念、项目技术经济指标、投资限额等。4.21、建筑方案经修订并通过子公司总经理、其他部门及专家进行评审，设计单位根据调整意见进行修改并通过后，报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.22、建筑方案设计文件通过审批后，由子公司进行政府部门的报批报建等工作。（四）扩初设计管理4.23、子公司规划管理部门负责收齐扩充设计前期所需的资料，包括但不限于以下内容：（1）建筑方案和集团内部评审意见。（2）政府部门规划审批通过批文。（3）建筑标准（层高、功能、户型、建筑立面、剖面）。（4）限额设计指标。4.24、子公司规划管理部门以各部门提供123、的项目信息资料为指导，编制扩充设计任务书并上报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.25、扩初设计任务书确定后，子公司规划管理部门向设计单位发出扩充设计任务书和相关项目资料，明确相关设计要求。4.26、在设计过程中，子公司规划管理部门应加强与设计人员的沟通，密切跟踪设计过程，掌握设计单位设计进度和设计方向，并注意设计交流信息交流内容。4.27、子公司规划管理部门收取设计单位送交的设计文件和方案，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标是否符合扩充设计任务书要求。审核的意见以设计评审记录的形式交设计单位进行修改。4.28、扩充设计方案修改完成后，子公司规划管理部门组织公124、司相关部门对扩初设计方案进行评审，扩初设计方案评审的重点是如何最大程度地反映建筑设计成果，包括：功能定位、建筑风格、投资限额等。4.29、扩初设计方案经修订并通过子公司总经理、其他部门及专家进行评审，设计单位根据调整意见进行修改并通过后，报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.30、扩初设计方案文件通过审批后，由子公司进行政府部门的报批报建等工作。（五）施工图设计管理4.31、子公司规划管理部门负责收齐施工图设计前期所需的资料，包括但不限于以下内容：（1）扩充方案和集团内部评审意见。（2）政府部门规划审批通过批文。（3）建筑标准（建筑、结构、给排水、暖通、电气等设计具125、体要求）。（4）限额设计指标。4.32、子公司规划管理部门以各部门提供的项目信息资料为指导，编制施工图设计任务书并上报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.33、施工图设计任务书确定后，子公司规划管理部门向设计单位发出施工图设计任务书和相关项目资料，明确相关设计要求。4.34、在设计过程中，子公司规划管理部门应加强与设计人员的沟通，密切跟踪设计过程，掌握设计单位设计进度和设计方向，并注意设计交流信息交流内容。4.35、子公司规划管理部门收取设计单位送交的设计文件和方案，审核设计文件深度和内容，包括各项规划指标是否符合施工图设计任务书要求。审核的意见以设计评审记录的形式126、交设计单位进行修改。4.36、施工图设计修改完成后，子公司规划管理部门组织公司相关部门对施工图设计文件进行评审，施工图设计方案评审的重点是如何最大程度地反映建筑设计成果和扩初设计的要求，包括：建筑尺寸、施工做法、设备材料选型定板、投资限额等。4.37、施工图设计文件经修订并通过子公司总经理、其他部门及专家进行评审，设计单位根据调整意见进行修改并通过后，报集团分管副总裁（项目领导小组）审核，通过后上报集团总裁审批。4.38、施工图设计方案文件通过审批后，由子公司进行政府部门的报批报建等工作。4.39、项目竣工验收后，集团规划管理部要根据原图纸和变更情况，进行竣工图的绘制。（六）规划设计方案实施与127、变更4.40、规划设计方案实施过程中，如需重大变更的，子公司提出规划设计调整建议并上报集团审批。重大变更可能有以下来源：（1）设计类：各专业在项目进程中因图纸错漏等原因而发生的修改设计。（2）现场施工类：在项目施工过程中，因施工质量、施工进度等施工因素的影响进行变更设计。（3）营销类：因销售变更形成的变更设计。（4）投诉类：应对客户投诉而形成的变更设计。（5）公司高层根据项目其他需要提出的设计变更。4.41、集团规划管理部评审规划设计变更调整建议，提出专业意见，并报集团领导审核、审批。4.42、子公司/项目公司组织设计单位修改规划设计文件，形成新的规划设计方案，并严格按照批复后的意见执行。（七128、）设计文档管理4.43、设计文档的内容包括：（1）整体控制性文件设计管理计划。（2）各设计阶段的输入要求，如概念/建筑规划/扩初/施工图设计任务书、专题会议纪要等技术文件的组合。（3）各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件如概念设计方案、方案设计文件、扩充设计文件、施工图设计文件。4.44、设计资料的维护：设计资料的维护由集团规划管理部统筹安排，及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档。4.45、设计文档是重要的经营信息档案，档案管理部门要实施分级保密管理制度，防止文档被无关人员查阅。（八）奖惩4.46、上级领导或主管部门对下属机构的本制度中包含事务有权利进行定129、期、不定期监督、审核，一旦发现违规行为，视情节严重给予责任单位、责任人处罚。（九）附则4.47、本制度由集团公司规划管理部负责解释和修改。4.48、本制度自发布之日起执行。集团工程进度管理制度一、 目的为了加强集团规划设计管理工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团、拥有工程建设项目的子公司与事业部等下属单位。三、 关键控制点3.1、工程进度计划的制定与管控四、 制度说明（一）职责权限4.1、集团分管副总裁主要职责是：（1）负责审批、组织拟定集团各类工程进度管理制度、工作规程。（2）审批工程进度管理方案。（3）采用工程巡检等手段组织对工程管理过程控制，对工程进度方面进行130、定期、不定期检查。（4）督促子公司进行工程进度管理问题整改，并进行整改验收抽查。监督项目重大工程进度的调查、分析和处理。（5）对子公司工程管理提供指导、帮助，总结工程管理经验并推广。（6）组织对下属公司工程管理人员进行培训。4.3、子公司总经理主要职责是：（1）审核工程进度管理方案。（2）进行现场工程进度的管理，督促子公司进行问题整改，并进行整改验收。4.4、子公司工程管理部主要职责是：（1）编制工程进度管理方案。（2）根据需要编制工程进度管理调整方案。（3）负责项目工程进度方面的管理。（4）编制工程进度管理执行报告并上报。（5）督促施工单位进行问题整改，并把结果及时上报。（二）工程进度管理方131、案制定4.5、子公司根据工程具体情况编制工程进度管理方案，方案包括以下内容：包括项目施工总进度计划，并落实总工期和节点进度控制措施。4.6、子公司总经理对子公司工程管理部上报的工程进度管理方案进行审核，通过后将工程进度管理方案报送集团分管副总裁，集团分管副总裁审核后，报集团总裁会审批。4.7、集团开发项目要分为特定的阶段（如6个阶段），特定的二级节点（如30个二级节点），特定的三级节点（如173个三级节点），方便工程分层次进行管控。（三）工程进度管理方案实施4.8、子公司组织施工，主要管理内容如下：（1）子公司根据施工进度计划，检查月、周的施工进度并记录；（2）当没完成周施工进度时，子公司向监132、理单位、施工单位以工程通知单形式发出预警，或召开工程协调会，分析影响进度的原因，督促监理单位、施工单位确定补救措施及下一步相应的赶工方法，经子公司审批后报子公司工程管理部门备案。不能赶工则申请调整工程管理方案。4.9、发生如下情况，工程管理方案可以进行调整：（1）设计变更、气候、材料供应等影响施工进度，确需改变工程进度。（2）施工节点计划延误时间过长，确需改变工程进度。4.10子公司组织施工，并编制工程进度执行报告上报子公司总经理与集团分管副总裁备案。4.11、集团分管副总裁组织工程巡检、联检等方式进行过程监督，根据所发现的工程方面问题，编制整改通知单，下发给子公司整改。4.12、子公司根据整133、改通知单对工程方面问题进行整改，整改完毕之后，子公司编制问题整改结果报告上报子公司工程管理部门及集团分管副总裁备案，子公司工程管理部门进行整改验收。4.13、进度延误处理：（1）处理办法：项目在施工期间出现进度延误（二级节点延误15天以内或三级节点延误10天以上但不影响二级节点的）由子公司总经理组织分析、处理。并形成进度延误分析处理报告上报集团分管副总裁与集团运营管理部。（2）处理步骤：分析进度事故发生原因、查明进度事故责任方和责任人、审查实施进度事故处理方案、形成进度事故分析处理报告。4.14、重大进度延误处理：（1）处理办法：项目在施工期间出现重大进度延误（二级节点延误15天以上）应在第一134、时间内报告子公司工程管理部门、子公司总经理、集团运营管理部、集团分管副总裁、集团总裁。集团分管副总裁在接到报告后12小时之内组织调查分析，并形成进度延误分析处理报告上报总裁会、集团总裁。（2）处理步骤：分析进度事故发生原因、查明进度事故责任方和责任人、审查实施进度事故处理方案、形成进度事故分析处理报告。（四）工程进度管理后评估4.15、工程结束后，子公司组织相关单位进行工程竣工验收。4.16、工程竣工验收结束后，子公司需对项目工程进度管理进行评估，并编制工程管理后评估报告上报集团规划管理部审批。4.17、规划管理部总结工程进度管理优秀经验在集团推广。（五）监督与检查4.18、集团及子公司可采用135、巡检、联检等方式加强对工程进度管理工作的监督检查。4.19、被检查的单位或者个人应当如实提供有关资料和情况，不得拒绝检查。任何单位和个人均有权对工程进度管理过程中违反规定的行为进行报告。4.20、未按照本制度及相关规定进行工程进度管理，给集团利益造成损失的，要追究主要负责人和直接责任人的经济、行政责任。（六）附则4.21、本制度由集团公司规划管理部负责解释和修改。4.22、本制度自发布之日起执行。集团工程成本管理制度一、 目的为了加强集团工程成本管理工作的规范性和质量，有效控制成本，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团、拥有工程建设项目的子公司与事业部等下属单位。三、 关键控制点3.1136、成本测算、执行、汇报与控制四、 制度说明（一）职责权限4.1、集团总裁负责工程承包管理关键环节审核，其主要职责是：（1）审批集团工程成本管理制度、工作规程。（2）审批成本匡算。（3）审批成本估算。（4）审批成本概算。（5）审批施工图成本预算。4.2、集团总工程师、总会计师、分管副总裁负责工程成本管理关键环节审核，其主要职责是：（1）审核集团工程成本管理制度、工作规程。（2）审核成本匡算。（3）审核成本估算。（4）审核成本概算。（5）审核施工图成本预算。4.3、集团规划管理部负责集团范围内工程成本管理的匡算与估算工作，集团财务部、子公司有义务配合完成该工作，职责包括：（1）制定项目工程成本管理137、（包括匡算、估算）的规章制度。（2）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划。1）概念方案阶段，根据投资发展需求，进行项目成本匡算，给项目决策提供依据；2）建筑方案阶段，应按市场定位和成本估算准确把握建筑方案设计；（3）协助、督促各子公司做好项目操作过程中的工程成本控制工作。（4）与集团财务部协作建立成本监控系统，跟踪、落实各项目工程成本计划及其执行情况，适时了解各项目工程成本的实际构成，协助汇编集团范围内成本报表，分析、总结项目成本控制情况，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。4.4、集团财务部负责集团范围内工程成本管理的预算工作，职责包括：138、（1）制定项目工程成本管理（包括预算）的规章制度。（2）寻找和对接外部造价机构，客观、认真地组织与编制工程项目预算。（3）协助、督促各子公司做好项目操作过程中的工程成本控制工作。（4）组织建立成本信息监控系统，跟踪、落实各项目工程成本计划及其执行情况，适时了解各项目工程成本的实际构成，组织汇编集团范围内成本报表，分析、总结项目成本控制情况，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。（5）组织集团范围内工程成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的工程成本管理意识，组织推广集团范围内工程成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司工程成本管理139、水平的提高。（6）根据管理的需要，集团审计部监督项目工程预算卷及结算卷的编制过程，负责监督派出审计小组对项目工程成本进行阶段审计和决算审计，对项目工程成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。4.5、子公司是集团范围内项目工程成本管理的执行机构其职责包括：（1）拟定项目全程工程成本管理（包括匡算、估算、概算、预算、决算）的规章制度，及时上报集团审批，形成工程成本控制体系。（2）认真执行集团范围内工程成本管理制度，结合实际制定本单位工程成本管理制度，并自觉接受集团监督。（3）坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用140、情况。并分析差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团分管副总裁和财务部。（4）研究、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。（二）项目论证阶段的工程成本管理4.6、项目论证阶段的成本控制。集团战略发展部在进行新项目论证时，需要向集团规划管理部提报项目可行性研究报告，子公司需要配合集团规划管理部对项目论证阶段进行成本匡算。4.7、子公司需要收集、汇总拟投资项目所在地政府颁布的可能影响投资和工程成本的地方性法规、政府各项收费标准、建筑市场行情和信息。4.8、集团规划管理部针对不同141、开发方案，编制拟投资项目工程成本匡算（集团财务部协助），经集团分管副总裁审核后，提交给集团总裁审批，经审批后的成本匡算计入战略发展部提交的可行性研究报告，进入项目投资决策流程；否则集团规划管理部需要对匡算成本进行修订，并重新提交领导审核审批。（三）项目规划设计阶段的工程成本管理4.9、集团规划管理部、集团财务部、子公司应树立严格按匡算控制估算、估算控制概算、概算控制预算的原则，经集团领导批准的匡算、估算、概算一般不允许调整，如确实需要调整的，须报集团领导重新审批，并作为设计各阶段的限额成本设计目标。4.10、规划设计单位的选择按照集团招标管理制度进行，但应遵循以下原则。（1）能由集团范围内内部142、完成的规划设计工作（比如零星景观设计等），应由集团范围内内部自行完成。（2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。4.11、概念方案设计阶段，集团规划管理部在概念方案设计任务书的编制，对造价控制方面提出相应要求。并针对确定的概念方案，编制概念方案设计阶段的成本匡算，并报集团分管副总裁、集团总裁审核、审批，为建筑方案设计提供控制标准。4.12、建筑方案设计阶段，集团规划管理部在建筑方案设计任务书的编制，对造价控制方面提出相应要求。并针对确定的建筑方案，编制建筑方案设计阶段的成本估算，并报集团分管副总裁、集团总裁审核、审批，为扩初设计提供控制标准。4.13、扩初设计阶段，子公司143、在扩初设计任务书的编制，对造价控制方面提出相应要求。并针对确定的扩初设计，编制扩充设计阶段的成本概算，并报集团财务部、总工程师、集团分管副总裁、集团总裁审核、审批，为施工图设计提供控制标准。4.14、施工图设计阶段，子公司在施工图设计任务书的编制，对造价控制方面提出相应要求。并针对确定的施工图设计，由集团财务部负责编制施工图设计阶段的成本预算，并报集团总会计师、总工程师、集团分管副总裁、集团总裁审核、审批。按照审批后要求，对项目的各项工程指标提出限额设计等造价控制要求，并载明钢筋、混凝土等建材用量要求。4.15、建立各子项成本控制的分解目标体系，作为各单位签订“经营目标责任书”的依据。4.16144、随着设计的深化及时修订成本控制目标，如遇预算超概算情况，集团需及时向子公司提供成本超支预警及建议。（四）项目施工阶段的工程成本管理4.17、施工工程采购阶段的成本控制：（1）除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定，必须采取公开或邀请招标方式进行。单笔超过30万元的直接采购和认质认价也须走招标方式进行采购。（2）工程采购前工程预算部门（集团规划管理部或财务部或子公司工程管理部）应编制工程量清单和标的额。（3）工程采购过程中预算部门（集团规划管理部或财务部或子公司工程管理部）负责有关商务部分的标前答疑、询标等工作。（4）工程采购签订合同预算部门（集团规划管理部或集团与子公司财145、务部或子公司工程管理部）负责商务部分的审核。4.18、施工过程阶段的成本控制，现场变更签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理：（1）现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由子公司现场主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中子公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。（2）现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后三日内办理完毕，严禁事后补签。（3）签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。（4）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。（5）现场变更签证的具体审批程146、序与权限如下：1）凡变更技术简单，不影响工程主体结构或整体布置，不降低技术条件、使用功能，一次变更设计增减投资在30万元者以下者，由子公司总经理、集团分管副总裁审核与审批；2）凡变更技术较为复杂，影响工程主体结构、整体布置、技术条件、使用功能，一次变更设计增减投资在30万元者以上者，由子公司总经理、集团总工程师、总会计师、集团分管副总裁、集团总裁（可授权）审核与审批。4.19、根据签证变更审批进行成本变更，并编制项目月度成本信息报告，子公司汇总后，报集团总工、集团财务部、集团分管副总裁审阅。（五）项目竣工交付阶段的工程成本管理4.20、竣工交付。集团和子公司的设计部门、工程部门、预算部门、销售147、部门和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收。（1）单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交；（2）子公司工程管理部对施工单位的竣工图纸等竣工资料进行移交工作。4.21、子公司工程预算岗位负责结算的具体工作。（1）审核竣工结算资料的合法性、有效性、完整性，签发竣工结算资料交接书。（2）对施工单位提交的竣工资料进行审价，出具审价报告；如需委托社会审价机构进行审价的，要对审价过程进行全过程跟踪，强调审价纪律，掌握审价进度，控制关键点，配合审价机构进行现场收方等。（3）工程结算的具体审批程序与权限：由子公司总经理、集团总会计师（集团财务部）、集团总工程师、集团分管副总裁148、集团总裁（可授权）负责审核与审批。（六）工程成本后评估4.22、子公司财务部门根据项目审价报告，分析产生差异的原因，总结经验，编写项目成本后评估报告。（1）分析同类工程工料消耗的规律性，整理出用途不同、结构形式不同、地区不同的工程造价、工料消耗指标。（2）对各阶段的项目成本匡算、成本估算、成本概算、成本预算及各造价指标进行评估。4.23、将成本后评估报告发放子公司、集团领导审阅。4.24、由子公司财务部将各项目的工程造价资料汇总整理，建立成本信息档案。（七）工程成本动态监控4.25、集团财务部和子公司财务部负责建设动态成本信息系统，以便对工程成本的执行情况予以监控、预测与反映。（1）建立工程149、成本动态信息系统，（如工程进度变更、设计变更费用、签证费用、设备变更、配套费用等资料），汇总分析后动态调整各阶段成本测算。（2）子公司预算人员将工程成本分解，任何有关设计变更、签证、设备材料采购价格变化等情况均能予以动态反映。4.26、子公司预算人员将工程成本的实际执行情况，与计划指标进行比较，若有突破要及时发出警报，及时上报集团财务部。4.27、上级领导或主管部门对下属机构的本制度中包含事务有权利进行定期、不定期监督、审核，一旦发现违规行为，视情节严重给予责任单位、责任人处罚。（八）附则4.28、本制度由集团财务部与集团规划管理部负责解释和修改。4.29、本制度自发布之日起执行。集团工程质量150、管理制度一、 目的为了加强集团工程质量管理工作的规范性和质量，有效控制工程质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团、拥有工程建设项目的子公司与事业部等下属单位。三、 关键控制点3.1、工程质量管理方案的审批、执行、监督。四、 制度说明（一）职责权限4.1、集团分管副总裁主要职责是：（1）负责审批集团各类工程质量管理制度、工作规程。（2）审阅工程质量管理方案，并提出意见。4.2、集团规划管理部为工程质量管理职能部门，其主要职责是：（1）负责拟订集团各类工程管理制度、工作规程。（2）审核工程质量管理方案。（3）采用工程巡检等手段进行工程管理过程控制，对工程质量方面进行定期、不定期检查。（151、4）督促子公司进行工程质量管理问题整改，并进行整改验收抽查。监督项目重大工程质量的调查、分析和处理。（5）对子公司工程管理提供指导、帮助，总结工程管理经验并推广。（6）对下属公司工程管理人员进行培训。4.3、子公司总经理主要职责是：（1）审核工程质量管理方案。（2）进行现场工程质量的管理，督促子公司进行问题整改，并进行整改验收。4.4、子公司工程管理部主要职责是：（1）编制工程质量管理方案。（2）根据需要编制工程质量管理调整方案。（3）负责项目工程质量方面的管理。（4）编制工程质量管理执行报告并上报。（5）督促施工单位进行问题整改，并把结果及时上报。（二）工程管理方案制定4.5、子公司根据工程152、具体情况编制工程质量管理方案，方案包括以下内容：工程质量方面：包括质量计划、质量目标及质量控制措施。4.6、子公司总经理对子公司工程管理部上报的工程质量管理方案进行审核，通过后将工程质量管理方案报送集团规划管理部，规划管理部审批通过后报集团分管副总裁审阅。（三）工程管理方案实施4.7、子公司根据工程质量管理调整方案组织施工，主要管理内容如下：（1）子公司要求监理单位按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告。（2）子公司组织监理单位每月对工程质量进行检查，对于发现的质量问题，由监理单位发出工程通知单并监督施工单位进行整改。（3）任何分项工程，要求施工单位先做现楼小规模施工样板，报153、监理单位及子公司验收通过后，方可大面积施工。4.8、子公司组织施工，并编制工程质量执行报告上报子公司总经理与集团规划管理部备案。4.9、集团规划管理部通过工程巡检、联检等方式进行过程监督，根据所发现的工程方面问题，编制整改通知单，下发给子公司整改。4.10、子公司根据整改通知单对工程方面问题进行整改，整改完毕之后，子公司编制问题整改结果报告上报子公司工程管理部门及集团规划管理部备案，子公司工程管理部门进行整改验收。4.11、重大质量事故处理：（1）处理办法：项目在施工期间出现重大质量事故应在第一时间内报告子公司工程管理部门、子公司总经理、集团规划管理部、集团分管副总裁、集团总裁。集团规划管理部154、在接到报告后12小时之内组织调查处理小组，组织和协调处理质量事故，并形成事故分析处理报告上报集团分管副总裁、集团总裁。（2）处理步骤：分析质量事故发生原因、查明质量事故责任方和责任人、审查实施质量事故处理方案、形成质量事故分析处理报告。（四）工程质量管理后评估4.12、工程结束后，子公司组织相关单位进行工程竣工验收。4.13、工程竣工验收结束后，子公司需对项目工程质量管理进行评估，并编制工程管理后评估报告上报集团规划管理部审批。4.14、规划管理部总结工程质量管理优秀经验在集团推广。（五）监督与检查4.15、集团规划管理部及子公司可采用巡检、联检等方式加强对工程质量管理工作的监督检查。4.16155、被检查的单位或者个人应当如实提供有关资料和情况，不得拒绝检查。任何单位和个人均有权对工程质量管理过程中违反规定的行为进行报告。4.17、未按照本制度及相关规定进行工程质量管理，给集团利益造成损失的，要追究主要负责人和直接责任人的经济、行政责任。（六）附则4.18、本制度由集团公司规划管理部负责解释和修改。4.19、本制度自发布之日起执行。集团工程安全管理制度一、 目的为了加强集团工程安全管理工作的规范性和质量，有效控制工程安全，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团、拥有工程建设项目的子公司与事业部等下属单位。三、 关键控制点3.1、工程安全管理方案的审批、执行、监督。四、 制度说明（156、一）职责权限4.1、集团分管副总裁主要职责是：（1）负责审批集团各类工程安全管理制度、工作规程。（2）审阅工程安全管理方案。4.2、集团规划管理部为工程安全管理职能部门，其主要职责是：（1）负责拟订集团各类工程安全管理制度、工作规程。（2）审核工程安全管理方案。（3）采用工程巡检等手段进行工程安全管理过程控制，对工程安全方面进行定期、不定期检查。（4）督促子公司进行工程安全管理问题整改，并进行整改验收抽查。监督项目重大工程安全的调查、分析和处理。（5）对子公司工程安全管理提供指导、帮助，总结工程安全管理经验并推广。（6）对下属公司工程管理人员进行安全培训。4.3、子公司总经理主要职责是：（1）157、审核工程安全管理方案。（2）进行现场工程安全的管理，督促子公司进行问题整改，并进行整改验收。4.4、子公司工程管理部主要职责是：（1）编制工程安全管理方案。（2）根据需要编制工程安全管理调整方案。（3）负责项目工程安全方面的管理。（4）编制工程安全管理执行报告并上报。（5）督促施工单位进行问题整改，并把结果及时上报。（二）工程管理方案制定4.5、子公司根据工程具体情况编制工程安全管理方案，方案包括以下内容：工程安全方面：包括现场安全文明施工计划及控制措施。4.6、子公司总经理对子公司工程管理部上报的工程安全管理方案进行审核，通过后将工程安全管理方案报送集团规划管理部，规划管理部审批通过后报集团158、分管副总裁审阅。（三）工程安全管理方案实施4.7、子公司根据工程安全管理调整方案组织施工，主要管理内容如下：现场安全文明施工方面：子公司按照工程实际情况，制定现场的文明施工要求，并督促监理工程师按照有关要求实施对现场的“过程监督、重点阶段检查”。4.8、子公司组织施工，并编制工程安全执行报告上报子公司总经理与集团规划管理部备案。4.9、集团规划管理部通过工程巡检、联检等方式进行过程监督，根据所发现的工程方面问题，编制整改通知单，下发给子公司整改。4.10、子公司根据整改通知单对工程方面问题进行整改，整改完毕之后，子公司编制问题整改结果报告上报子公司工程管理部门及集团规划管理部备案，子公司工程管159、理部门进行整改验收。4.11、重大安全事故处理：（1）重大安全事故的处理的原则：遵守现行有关安全生产法律法规、尽量维护集团品牌形象，防止损失扩大化，并坚持“事故原因不清不放过，事故责任者和员工没受到教育不放过，没有制订出防范措施不放过”的三不放过原则。（2）处理办法：项目在施工期间如出现重大安全事故，项目公司应在第一时间上报到子公司工程管理部门、子公司总经理、集团规划管理部、集团分管副总裁、集团总裁。集团规划管理部在接到报告后6小时内组织事故处理小组，进行安全事故的处理。（3）处理步骤：分析安全事故发生原因、查明安全事故责任方和责任人、审查实施安全事故处理方案、形成安全事故分析处理报告。（四）160、工程安全管理后评估4.12、工程结束后，子公司组织相关单位进行工程竣工验收。4.13、工程竣工验收结束后，子公司需对项目工程安全管理进行评估，并编制工程管理后评估报告上报集团规划管理部审批。4.14、规划管理部总结工程安全管理优秀经验在集团推广。（五）监督与检查4.15、集团规划管理部及子公司可采用巡检、联检等方式加强对工程安全管理工作的监督检查。4.16、被检查的单位或者个人应当如实提供有关资料和情况，不得拒绝检查。任何单位和个人均有权对工程安全管理过程中违反规定的行为进行报告。4.17、未按照本制度及相关规定进行工程安全管理，给集团利益造成损失的，要追究主要负责人和直接责任人的经济、行政责161、任。（六）附则4.18、本制度由集团公司规划管理部负责解释和修改。4.19、本制度自发布之日起执行。六、财务管理部分集团预算管理制度一、 目的为了加强集团预算的规范化管理，增强预算的准确性、可控性，同时明确经营目标，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位。三、 关键控制点3.1、预算的审批及执行四、 制度说明（一）预算编制4.1、预算编制是实现全面预算管理的关键环节,编制质量的高低直接影响预算执行结果，预算编制要在制定的编制方针指引下进行，具体的预算编制程序参见流程财务预算管理流程、月度预算编制流程。4.2、各公司编制财务预算要按照经济活动的责任权限进行,并遵162、循以下原则和要求:（1）坚持效益优先原则, 实行综合平衡。（2）坚持积极稳健原则, 确保以收定支。（3）坚持权责对等原则, 确保切实可行。4.3、各公司编制预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。4.4、编制预算应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，财务预算编制结束后,于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，各单位预算编制时间如无法按照以上规定执行，需报集团财务部审批。4.5、预算的编制时间:年度预算的编制，自每年的11月1日开始至11月25日全部编制完成,集团在12月25日前批复；根据批准的年度预算进行分解月度预算，每月的25日前上报下月预算。（二）预163、算的执行、控制与差异分析4.6、预算一经批复下达,各预算执行部门必须认真组织实施,并将预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位。4.7、各公司应将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 将年度预算分为月度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。4.8、企业应当严格执行销售、采购、生产和成本费用等预算,努力完成利润指标。4.9、在预算管理过程中,对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，严禁预算外资金支付，预算外资金支付应报集团总裁批准。4.10、各公司必须建立预算报告制度, 要求各预算执行部门每季度报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大164、项目, 查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。（三）附则4.11、本制度由集团公司负责解释和修改。4.12、本制度自发布之日起执行。集团财务分析制度一、 目的为了加强集团财务分析工作的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。三、 关键控制点3.1、财务分析基础数据的准确性3.2、财务分析结论的精辟性四、 制度说明（一）总则4.1、财务分析的概念：是以财务报告资料及其相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业过去和现在有关筹资活动、165、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价，并对将来进行预计的经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。4.2、财务分析的整体分析思路：结果导向，以财务报表等历史数据提炼指标，以指标构建趋势，以趋势反映异常，并对未来运用历史数据建立分析预测模型，更好的服务于市场及决策者。（二）财务分析的基本方法4.3、比较分析法：比较分析法是财务分析普遍使用的分析方法。它是通过对经济指标在数据上的比较，揭示经济指标之间数量关系和差异的一种分析方法。对经济指标的166、对比，主要有以下几种形式：（1）绝对数分析法：以比较各期的绝对数进行直接比较，分析增减变化。（2）定基分析法：定基分析是以分析期间某一期的报表数据作为基数，其他各期与之对比，计算百分比，以观察各期相对于基数的变化趋势。（3）环比分析法：环比分析是以某一期的数据和上期的数据进行比较，计算趋势百分比，以观察每期的增减变化情况。4.4、比率分析法：比率分析法是通过计算经济指标的比率来考察、计量和评价经济活动变动程度的一种分析方法。比率分析法主要有：（1）结构分析法：结构分析是通过计算某项经济指标各个组成部分占总体的比重。（2）相关比率分析法：相关比率分析法是根据经济活动客观存在的相互依存相互联系的关167、系，将两个性质不同但又相关的指标加以对比，求出比率，以便从经济活动的客观联系中认识企业生产经营状况。4.5、趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据。4.6、因素分析：是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度，一般要借助于差异分析的方法。上述的分析方法外，最重要的是分析人员的内控敏锐性，需要充分运用分析性复核方法进行展开，以揭示问题及事件合理性，以达到拨开迷雾见真相的目的。（三）财务分析程序及维度4.7、财务分析工作是需要长期积累、不断修正与完善的。基于财务分析工作薄弱的现状，财务分析工作应采168、用不同纬度、不同层面展开，财务分析工作应采用分阶段、分步骤、分模块的思路，逐步推进而达到不断完善的目的。4.8、财务分析的维度可分为：（1）从组织维度上，集团主导集团层面的各类财务分析，各子公司、事业部下属单位主导本单位的财务分析，集团的财务分析应包含集团层面总得财务分析内容以及各子公司事业部下属单位的财务分析内容。（1）资金流分析：由集团融资部主导。（2）财务指标分析：由集团财务部主导。（3）预算分析：由集团财务部主导。（四）财务指标分析层次及内容4.9、报表整体分析：运用定基和环比方法进行分析，涉及要素主营业务收入、利润总额、净利润、长期投资、总资产等。4.10、资产负债表：主要是从资产结169、构分析，以反应企业财务状况及实力，企业财务（负债率分析）及经营风险（固定成本分析）分析。资产结构变动分析主要反映公司资产的变动是否合理，是否与损益表的盈利状况相匹配，是否与资金流向分析相符合。（1）资产结构：运用定基和环比方法进行分析各资产占比情况，趋势变化，揭示资产稳定性，经营风险性及杠杆作用；涉及要素主要是货币资金、应收账款、存货等流动资产；固定资产、无形资产、待摊费用。（2）负债结构：运用定基和环比方法进行分析负债和权益占比情况，趋势变化，揭示企业经营稳定性，财务风险性及杠杆作用；涉及要素主要是短期借款、应付账款、应付票据等流动负债；长期借款和权益负债占比的代表意义。（3）资产变动趋势：170、运用定比分析及环比分析方法；说明资产变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。（4）负债变动趋势：运用定基和环比分析方法；运用定比分析及环比分析方法；说明资产变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。（5）货币资金：运用定基和环比分析方法展开分析，对资金占流动资产的百分比进行分析，选定行业标准或历史期分别进行说明（按子公司、事业部所处行业维度展开），公司的现金持有是否过于保守、激进和合理，并针对持有状况给予改善建议，比如加速收款、延长应付账款账期，增加投资渠道等。标准是现金持有机会成本和风险达到平衡。（6）应收帐款：重点关注项目，但需注意分析各关联公司的应收清核是否清晰合理。（允许171、滚动但规避长期不清核）。（7）存货：分产业板块展开分析。4.11、利润表：利润表分析综合结构分析旨在分析企业整体盈利状况及行业是否合理，反应盈利的状况，揭示集团及下属业务单位应控管成本费用的方向（这里要特别注意企业正常的盈利能力，如果利润的贡献绝大部分来源于非正常盈利则为一个警示指标；再费用比率注意横向比较有无畸高等异常现象）；收入结构分析一定程度反映公司的盘活能力，同样注意点如上看收入主要来源是否正常营业收入，注意税负率是否合理，结合政策筹划（综合考虑流转税和所得税进行筹划）；综合分析则更看重趋势比较分析，从整体及战略上给出建议，不仅仅是收入销售部门各个利润中心都应该进行统筹整合。（1）综合172、结构：综合结构分析重要是百分比分析，分析的对比参照于行业及公司前期，运用定基和环比分析方法；涉及要素主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业利润、利润总额、所得税、净利润等项目，其占主营业务收入百分比状况是否合理进行分析。（2）收入结构：分析方法定基和环比分析方法，提炼各项目占收入总额贡献百分比，进行趋势分析。涉及项目主营业务收入、投资收益、补贴收入、营业外收入、所得税返还等。（3）支出结构：运用定基和环比分析方法，并结合支出与收入的匹配度进行趋势分析。（4）综合变动趋势：运用定基和环比分析方法；说明综合变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。（5）收入变动趋势：运用定基和环比173、分析方法；说明收入变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。（6）支出变动趋势：运用定基和环比分析方法；说明支出变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。4.12、现金流量表：以了解企业本期及以前各期现金的流入、流出及结余情况，从而正确评价企业当前及未来的偿债能力和支付能力，发现企业在财务方面存在的问题，正确评价企业当期及以前各期取得的利润的质量，科学地预测企业未来的财务状况，从而为其科学决策提供充分的、有效的依据。现金流量表分析着手点一是整体资金流预警分析，一个资金流入合理性分析；再就是结合财务报表（资产负债及损益）对指标盈利质量及真假进行验证复核。并可从财务角度对企业战略规划提174、出意见，比如自己盈余进行投资，资金短缺进行融资，从何从资金角度提高资产利用效果，整体上降低运营成本，降低财务风险。（1）流入结构：运用定基和换比分析方法，对现金流入中三个项目占总现金流入百分比进行分析，充分利用标准（历史及行业）进行趋势分析，看占比变化是否合理，并给出预警和建议。涉及要素：经营、投资、筹资三个项目。（2）流出结构：运用定基和换比分析方法，对现金流入中三个项目占总现金流入百分比进行分析，充分利用标准（历史及行业）进行趋势分析，看占比变化是否合理，并给出预警和建议。涉及要素：经营、投资、筹资三个项目。（3）余额结构：运用定基和换比分析方法，对现金余额进行总额及收入占比趋势分析，揭示175、数据代表的意义及问题，并给出预警和建议。涉及要素：经营、投资、筹资三个项目。（4）变动趋势：运用定基和环比分析方法；运用定比分析及环比分析方法；说明资产变化所反应的问题及态势，给出预警提醒及改善建议。（5）综合分析：根据三个项目中资金流总额及百分比的变化，说明其变化代表的意义及涉及层面，给出预警提醒及改善建议。涉及销售管理、库存管理、资金流稳定程度等；投资决策效果及战略规划（扩张还是保守）；筹资规模是否与企业战略规划合理；销售赢利的质量评判、购销信用政策制定是否合理。4.13、综合绩效指标分析：分析注重指标提炼的积累性、阶段性、突出性、深入性，找出问题根源所在，并给出相应的解决方案。4.14、176、综合绩效指标分析，指标来源主要是各期集团、各下属单位的绩效指标，如费用控制、收入结构等。（五）附则4.15、本制度由集团公司负责解释和修改。4.16、本制度自发布之日起执行。集团费用管理制度一、 目的为了加强集团费用管理的规范性和质量，特编制本制度。二、 适用范围本制度适用于集团总部，各下属单位各类费用的管理，可在本制度规定的标准内自行制定管理办法，并报集团行政部与财务部备案。关于集团下属子公司各项费用报销的权限规定，参见关于集团行政审批权限事项工作的暂行规定。三、 关键控制点3.1、各项费用审批四、 制度说明（一）业务招待费用管理4.1、集团招待物品采购规定（1）凡用于招待集团外来客人的烟酒177、等招待物品，统一由集团采购管理部购买、订做，并由集团采购管理部统一保管和发放。各业务部门需要领用招待物品时，应按有关规定填写领用单办理领用手续，并由集团采购管理部负责建立招待物品的领用台帐。4.2、外部招待用餐标准（1）集团各部门有招待需求时，应先报集团行政部，经分管副总裁批准后方可实施，超出以下招待标准，需得到集团总裁的批准。（2）高管人员参与招待的，人均餐饮费用（不含酒水，下同）控制在50元/人以内（集团领导招待有关业务单位）。（3）高管以下人员参与招待的，招待费用控制在40元/人以内（子公司总经理、集团各部室负责人招待有关业务单位）。（4）烟酒等招待物品原则上向集团采购管理部领取，酒水原178、则上一律使用集团专用酒。特殊情况需用其他酒水的，须向上一级领导请示，方可使用。4.3、内部餐厅招待范围（1）集团总部和各部室招待政府职能部门、业务单位。（2）集团各子公司需要招待的部门和业务单位。（3）其他需要招待的人员。4.4、内部招待程序（1）集团总部招待由行政部负责填写内部招待审批单，行政部部长签字报分管副总裁批准后，由行政部安排。（2）集团各部室招待由本部门填写内部招待审批单，部长签字报分管副总裁批准后安排，并需到集团行政部备案。（3）各子公司招待，需在集团安排的，先填写内部招待审批单，由集团分管行政副总裁签字后，报集团行政部备案；园区各业务单元的招待，由业务单元负责人签字送园区职工餐179、饮中心安排招待，送（园区办）行政部备案。（4）招待用餐后需配餐领导在消费单上签字确认。（5）为办理招待用餐手续的，一律不得安排招待用餐。否则，自己承担费用。特殊请款，签字人出差不在单位时，可先安排招待后补办手续。4.5、内部招待标准（1）工作餐1）每人6-10员，原则上不安排房间，在大餐厅就餐。（2）招待餐1）A级标准。菜品40元/位。香烟不超过60元/盒，酒水不超过260元/瓶（集团领导招待有关业务单位）。2）B级标准。菜品30元/位。香烟不超过20元/盒，酒水不超过100元/瓶。（子公司总经理、集团各部室负责人招待有关业务单位）。3）C级标准。菜品25元/位。香烟不超过20元/盒，酒水不超180、过60元/瓶。（单位和各部门对口业务招待）。4）严格控制陪餐人数。一般情况下，配餐人员仅限部门分管领导、部门负责人及对口业务人员，宴请人数6人以下的，配餐人数不得超过3人；宴请6人以上的，配餐人数不超过宴请人书的1/2。5）集团各部室和各子公司不得以招待餐名义，私自批准部门聚餐。6）严格控制接待范围和标准，杜绝讲排场，反对铺张浪费。4.6、招待费用报销规定（1）超出标准的招待费用，无特殊情况由招待申请人自己负担（与集团副总裁同餐的情况除外）。如遇特殊情况，报销金额超出规定限额的，需申请人填写“费用超标说明”，经本部门负责人、分管副总裁签字，并报集团总裁审批后方可办理报销手续。（2）凡外部招待发181、生的招待费用，必须向用餐地索要消费明细表，方可报销。（3）发生的礼品费，必须取得购买地发票或消费证明。（4）招待申请人在招待任务完成之后，须在七日内按招待费用报销流程逐级签字审批后，到财务部办理报销手续。（5）收据和白条一律不准报销。（6）报销时必须提供完整的报销手续（若资料不齐，财务人员应拒绝报销）。1）填写完整的报销审批单，后附招待申请表。2）需有招待费正式发票（财务人员应核对申请用餐地点是否与发票上加盖的单位印章一致）。3）需有礼品明细单或招待费清单、招待申请单。（财务人员应核对用餐地消费明细单总金额是否与用餐地的发票总额一致，两项金额不相符者不予报销）。4）招待费如果超标的，需提供超标182、的详细说明。4.7、对违规招待费的处理：（1）招待申请人应如实报销招待费用，不允许有弄虚作假的现象，一经发现将对其处以虚报金额等额的罚款并报总裁会予以处理。（2）各部门负责人及分管副总裁，要对本部门内招待申请人的招待申请及报销费用严格把关，经集团财务部审核，发现审核不细致，将报总裁会予以处理。（3）集团财务部招待费审核人员，应对招待申请中限额的计算及招待费用的报销进行严格把关，经集团领导及相关监督部门审核，发现审核不细致，将报总裁会予以处理。（4）出纳人员应准确及时的对业务招待费进行统计、及时上报相关数据和汇总统计表。不得错报、迟报、漏报。（二）差旅费用管理4.8、出差计划管理集团人员因业务需183、要出差，应先如实填写出差计划审批单（见附件），详细填写出差人员、目的、出发地、出发时间等，经分管副总裁审批后方可出发。如因出发时间、地点、人员等发生变更或出发后由于特殊情况变更出发项目，出差人员应即时告知分管副总裁，回集团后出差人员应写明变更原因并经分管领导签字认可。在报销相关费用时，必须持有经分管领导批准（或补签）的出差计划审批单作为报销的附加凭证，否则财务部门不予报销。4.9、出差住宿标准（以国务院规定的第五类城市为标准）（1）部门主管及以下级别工作人员出差，每房间住宿费用标准为150元/天，标准内凭发票实报实销，超支不补。（2）部长、副部长，经理、副经理出差，每房间住宿费用标准为170元184、/天，标准内凭发票实报实销，超支不补。（3）集团董事会成员、监事会成员，总裁、副总裁、总裁助理住宿费用实报实销。（4）到深圳、上海、北京、天津等国家规定的一类城市出差，在原各级标准的基础上增加80元/天。到国家规定的二类城市出差，在原各级标准的基础上增加60元/天。到国家规定的三类城市出差，在原各级标准的基础上增加50元/天。到国家规定的四类城市出差，在原各级标准的基础上增加40元/天。（5）不同级别人员一同出差时，出差人员的住宿费用，可根据经济性、可操作性进行合理安排，但不能超出最高级别人员的标准。集团安排车辆跟随出发的，驾驶员的住宿标准同一般出差住宿标准一致。4.10、出差餐费补助标准（以185、国务院规定的五类城市为标准）（1）因工作原因出差，对方招待的，不允许再报销出差餐费补助。（2）因工作原因出差，对方未招待和未报销餐费的，出差餐费补助按35元/天报销。到深圳、上海、北京、天津等国家规定的一类城市出差，在原各级标准的基础上增加35元/天。到国家规定的二类城市出差，在原各级标准的基础上增加30元/天。到国家规定的三类城市出差，在原各级标准的基础上增加25元/天。到国家规定的四类城市出差，在原各级标准的基础上增加20元/天。如果对方给予一定的就餐补贴，按集团补助和对方补贴的差额进行报销。（3）集团安排车辆跟随出发的，驾驶员的出差补助协同出差人员的补助标准一致。（4）到所属子公司工作和186、在外参加提供食宿的培训、会议，一律不准报销餐费补助。（5）集团安排车辆随行或自己乘坐公交车辆出差，上午出发12:00前回来、下午出发19:00前回来的，不享受餐费补助。（6）集团董事会成员、监事会成员，总裁、副总裁、总裁助理出差的餐饮费用实报实销，不再领取出差补助，随同领导出发的工作人员及驾驶员，与领导一起报销餐饮费用的，不再享受出差补助。（7）夜间乘坐硬座火车时间连续超过六小时以上的，享受硬座火车票价30%的补助。4.11、车票管理（1）因出差而产生的车、船票实报实销，原则上不准报销非机器打印的出租车票、车票、船票，特殊情况，报请分管副总裁批准后方可报销。（2）到外地出差在标准以内乘车费用，187、经分管副总裁审批后，可以给予报销。（3）确因工作需要，需在聊城市内乘出租车的，首先应向集团行政部申请用车，确实无法派车的，取得分管领导同意后可乘坐出租车，并由行政部在派车单上注明无法派车情况，派车单随出租票一并报销入账，派车单上注明事由、起止地点，出租票上注明实际支出金额。（4）集团董事会成员、监事会成员，总裁、副总裁、总裁助理出差交通费用实报实销。（5）需要乘飞机的，必须报请总裁批准后方可乘坐，经总裁批准后方可报销。4.12、出差食宿费用需凭真实、合法、有效的发票报销。4.13、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并188、承担相应的经济责任。（三）附则4.14、本制度由集团财务部负责解释，集团行政部及财务部共同负责修改。4.15、本制度自发布之日起执行。（四）附件集团出差申请单国务院城市划分类别集团出差申请单年 月 日出差申请人所在部门职 务出差人名单共 人出 差 事 由出 差 时 间自 年 月 日至 年 月 日共 天出 差 地 点部门负责人： 分管领导审签：国务院划分的城市类别：一级城市：人口在500万以上或经济发达、消费水平较高省会城市或大城市。 二级城市：人口在300万以上或经济较发达、消费水平较高的大中城市或一般省会城市。三级城市：人口在100万以上或经济较发达、消费水平较高的中小城市。 四级城市：除以189、上三级以外的其他城市。 中国城市级别划分 第一级：直辖市、特别行政区、GDP大于1600亿且市区人口大于200万的城市：北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、济南、青岛、南京、上海、杭州、武汉、广州、深圳、香港、澳门、重庆、成都、西安（18个）第二级：其他副省级城市、经济特区城市、省会、苏锡二市：石家庄、长春、呼和浩特、太原、郑州、合肥、无锡、苏州、宁波、福州、厦门、南昌、长沙、汕头、珠海、海口、三亚、南宁、贵阳、昆明、拉萨、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐（25个）第三级：14沿海开放城市之一、经济发达且收入高的城市：唐山、秦皇岛、淄博、烟台、威海、徐州、连云港、南通、镇江、常州、嘉兴、金华、绍兴、台州190、温州、泉州、东莞、惠州、佛山、中山、江门、湛江、北海、桂林（24个）第四级：其他人口大于100万的城市、重点经济城市 邯郸、鞍山、抚顺、吉林市、齐齐哈尔、大庆、包头、大同、洛阳、潍坊、芜湖、扬州、湖州、舟山、漳州、株洲、潮州、柳州（18个）第五级：其他著名经济城市、重要交通枢纽城市人口大于50万、重点旅游城市：承德、保定、丹东、开封、安阳、泰安、日照、蚌埠、黄山、泰州、莆田、南平、九江、宜昌、襄樊、岳阳、肇庆、乐山、绵阳、丽江、延安、咸阳、宝鸡（23个）其他城市均为第六级。集团资金管理制度一、 目的为了加强集团资金管理工作的规范性和质量，加强资金管理的前瞻性，特编制本制度。二、 适用范围资金191、收支管理规定适用于集团及下属子公司、事业部等各单位。库存现金、银行存款、借款、票据、空白凭证、银行印鉴等的管理规定适用于集团总部，各下属子公司可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。三、 关键控制点3.1、资金预算3.2、资金支出、调拨的审批四、 制度说明（一）资金收支管理4.1、实行收入与支出分开，每个集团下属子公司原则上只允许使用两个账户，一个支出账户，一个收入账户。收款进入收入专用账户，支出在支出专用账户支取现金或转账开支。4.2、各公司开立所有账户须报集团批准后开立，所有开立账户报集团融资部、财务部备案。收入账户由集团专人负责管理，子192、公司不能行使对该账户的资金支配权和管理权，集团融资部根据各公司上报的资金预算进行合理调配资金。4.3、实行收支两条线管理的公司，按收支两条线划拨资金管理，所有收入一律进入收入专用账户；支出按批复的预算由集团融资部划拨到子公司支出账户，支出审批手续要齐全，一切开支严格按预算执行。4.4、集团内部调用资金，由集团融资部经办人办理书面手续，并经集团公司财务总监审批，董事长批准后方可进行调拨。4.5、各公司收入专用账户原则上在工行开户，并开通网上银行系统。4.6、资金支出以月初预算为准，遇特殊情况需追加预算，按预算开支审批权限执行，否则一律按原预算开支。4.7、各公司财务负责人要严格控制支出账户开支情193、况，出纳对每笔业务支出均须及时登记入账。（二）货币资金、银行票据、财务印鉴管理为加强对公司货币资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效率，根据中华人民共和国会计法支付结算办法银行账户管理办法和现金管理暂行条例等法律法规，结合公司的基本情况，制定本办法。本办法所称货币资金是指公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。公司严格执行不相容岗位相互分离、相互制约和监督的原则。出纳人员不得兼任复核会计、会计档案和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，不得由一人办理货币资金业务的全过程。4.8、库存现金的管理（1）现金会计对库存现金必须做到日清月结，保证账款相符。（2）经银行核定194、了库存现金限额后，必须严格将库存现金控制在核定的限额内，并全部入保险柜存放。当天收到的现金，无特殊情况要在当天存到银行，财务处保险柜内不保留超限额现金过夜。（3）现金会计要严格遵守支付结算办法中规定的现金使用范围，按照控股公司制定的“借款、费用报销”等的各项规定，进行各种费用报销和现金支付不得违规支付现金。（4）加强安全防范，确保现金的安全和完整。公司的现金不得携带回家；单位的库存现金不得与私人的现款混在一起，也不得将公款借给私人使用；为了确保安全，出纳向银行提取现金，或交存现金，均应采取相应的保安措施等。保险柜钥匙一般由财务负责人授权，出纳负责管理使用。保险柜的密码要保守秘密，出纳人员工作变195、动时，应及时更换密码；保险柜的钥匙或密码丢失或发生故障，要立即报请领导处理，不得随意找人修理或配钥匙；如果发现保险柜被盗，出纳应保护好现场，迅速报告公安机关，待公安机关勘查现场时，才能清理财物被盗情况。（5）库存现金要定期进行清查盘点。防止现金发生差错、丢失、贪污等。现金清查中，如果发现账实不符，应立即查找原因，及时更正，不得以今日长款弥补它日短款。（6）对与本单位有资金来往的集团相关单位，准时办理相关资金往来手续，并按期认真核对资金往来金额。4.9、银行存款的管理（1）必须经集团与财务负责人批准后方可设立银行账户。（2）公司每天的资金收入必须及时全部存入银行账户。（3）在银行开立的结算扣息账196、户，在贷款归还后不再续贷时必须及时将银行账户核对清楚后注销。开立的承兑保证金账户，在承兑到期归还保证金后如不再发生此项业务必须及时注销。（4）每月及时核对银行账户余额，月底银行账余额与银行出具的对账单余额不一致的账户，要按未达账项编制银行余额调节表。将调节表和对账单一起装订存档保存。（5）对与本单位有资金来往的集团相关单位，准时办理相关资金往来手续，并按期认真核对资金往来金额。4.10、借款管理（1）员工因私不得办理个人借款。因公借款时，必须由总裁（总经理、分管副总）签字批准方可借支。（2）借款原则上前款不清、后款不借。（3）借款后必须及时办理报销及还款手续，非经总裁（总经理）特批，财务部发放197、工资时将直接扣除其借款。（4）报销时不得抽回借条，应由出纳给报销人开具收款收据。（5）确因工作需要，可由领导批准后，实行定额备用金制度。4.11、票据的管理（1）根据资金需求，经总裁（总经理、分管领导）批准后到银行办理银行汇票及承兑汇票。（2）收到的银行汇票要及时送存银行解付，收到的银行承兑汇票要及时办理查询手续并保存相关记录。（3）支付和发放银行承兑汇票时要及时登记台账。（4）银行承兑汇票、各种有价证券视同库存现金进行妥善保存。4.12、空白凭证的管理（1）银行空白凭证包括现金支票、转账支票、汇票委托书、电汇凭证等。（2）银行空白凭证使用完毕后由银行会计负责购买，并由票据保管人员登记空白票据198、台账。（3）财务部门设置专职或兼职岗位会计人员负责空白票据的签发、保管并及时登记票据台账。（4）银行空白凭证与财务预留印鉴应分开保管。4.13、银行印鉴的管理（1）银行印鉴必须设置两人以上的专人保管，并且与票据保管人员不能为同一人。（2）银行印鉴没有特殊情况不得带出，如确需带出必须经领导批准后填写印鉴使用登记薄。（三）附则4.14、本制度由集团公司负责解释和修改。4.15、本制度自发布之日起执行。集团资产管理制度一、 目的为了加强集团资产管理工作的规范性，确保资产的安全与价值，特编制本制度。二、 适用范围存货管理制度适用于集团下属子公司、事业部等单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国199、家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。固定资产管理制度详细内容参见集团固定资产管理制度，适用于集团及集团下属子公司、事业部等单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。财产盘点管理制度适用于集团及集团下属子公司、事业部等单位。三、 关键控制点3.1、资产日常管理与盘点四、 制度说明（一）固定资产管理4.1、具体规定见集团固定资产管理制度。（二）存货管理4.2、存货是指在生产经营过程中为销售或耗用而储备的由各种方式形成的物资，包括各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品、在产品、外购商品、外协件、自制半成品、产成品200、等。上述物资，凡产权已属于公司，则不论其存放何处，均应纳人公司的存货管理。4.3、各单位对存货管理应当制定各存货品种的最高库存量（制定最高库存量应通过统计、观察、分析，确定数值）。如库存量已达到最高库存量的存货，管理人员应及时制定对策，确保存货保持在合理的水平。4.4、仓库进出物资必须办理出入库手续，涉及的所有票据都必须经仓库管理员签字确认才是有效单据；没有经过仓库的物资，仓管员不得给予开具票据，也不得给予签字确认。4.5、存货进出仓库，仓管员应当和当事人当面点清数量，当面开具单据（包括入库单、出库单和发票或收据证明单据），做到单据和数量完全相符。4.6、仓库所有票据的内容必须填写完整、书写工201、整，不得涂改。否则，视同票据无效。财务部门收到仓库传来的票据，必须认真审核，发现不符合要求的必须及时退回和纠正，确保票据书写规范。4.7、各单位应确保存货的存放整齐有序，需制定详细的存货现场管理规定，确保存货摆放要讲究科学、合理，区域要分开、清晰，摆列要整齐、有序，高低要适当、均衡；每类物资要使用统一的的标识牌，并在标识卡上写明物资的名称、品种和数量，保证帐、卡、物相符。4.8、管理人员需加强帐、卡、物的核对管理，定期核对帐、卡是否相符，如果出现不符，必须及时查明原因，确保帐、卡时刻相符，以充分发挥卡在日常管理中的作用。（三）财产盘点管理制度4.9、盘点类别（1）存货盘点：指原材料、辅料、包装202、物、备品备件、自制半成品、在产品、产成品等盘点。（2）财务盘点：指现金、银行存款、票据、有价证券等盘点。（3）财产盘点：指固定资产、低值易耗品盘点。4.10、盘点时间（1）月末盘点。（2）年中、年终盘点。（3）不定期盘点。4.11、盘点方式（1）存货盘点：原辅料、在产品、产成品、自制半成品每月盘点一次；原材料、包材、备品备件每月抽盘并与每半年全面盘点一次,财务部门有关人员会同仓库保管于年终实施全面总清点一次。（2）财务盘点：由各公司财务负责人会同出纳于每月月底盘点一次。（3）财产盘点：由财务部门有关人员会同财产管理部门有关人员于年终，实施全面总清点一次。（4）财务部门相关人员会同保管员可不定期203、抽样盘点或全面盘点各种存货。4.12、人员的指派与职责（1）总盘人：由集团所属公司总经理（或集团公司指派人员）担任，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事项的裁决。（2）主盘人：由集团及所属公司有关部门主管担任，负责实际盘点工作的组织协调。（3）监盘人：由集团及所属公司财务部门指派，负责监盘并记录，与盘点人及时核对、确报数据的准确性。（4）盘点人：由集团及所属公司各有关部门主管指派或财产保管人担任，负责点计数量。（5）协点人：由集团及所属公司各有关部门主管指派，负责盘点时料品搬运及整理工作。（6）监点人：由集团派员担任。4.13、盘点报告：财务部门应根据“盘点明细表”的盈亏情况送经管204、部门填列差异原因，转报总经理办公会研究处理方案。财务部门依据审核后的“盘点明细表”编写“盘点报告”，“盘点明细表“交财产经管部门一份，财务部门留存备案一份；盘点报告财务部门留存备案一份，报总经理及集团财务部各一份。4.14、盘点要求（1）仓库保管员及财产管理员应全力配合好财务部门组织的每次盘点工作。（2）财务部门盘点人员应具有高度责任心，认真完成每次盘点工作，并确保盘点数据的真实性。（3）所有盘点数据必须以实际清点、磅秤或换算的确实资料为据，不得以猜想数据、伪造数据记录。（4）集团公司对所属公司盘点的结果，进行复查。（5）在资产的盘点过程中，发现盘盈、盘亏和毁损的情况，所属公司必须认真查明原因205、写出书面说明，并报集团财务部备案。（6）对盘盈、盘亏和毁损的资产，由所属公司财务部门编制资产盘点报告，由总经理办公会研究处理方案，并报集团公司批复。（四）附则4.15、本制度由集团公司财务部负责解释和修改。4.16、本制度自发布之日起执行。集团应收应付款管理制度一、 目的为了加强集团应收应付款管理工作的规范性，提升资金使用效率，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。三、 关键控制点3.1、应收款分析与催收3.2、应付款分析与支付四、 制度说明（一）应收款管理206、4.1、应收款项包括应收账款、应收票据、预付账款和其他应收款。4.2、集团各下属单位应参考本制度制定本单位的应收款管理制度，规范公司应收款项的管理，保证企业资金的良性循环，加快企业资金流转周转，提高资金使用率，防止坏账的发生，减少收账费用和损失。4.3、应收账款、预付账款明细账必须根据经核对的合同及相关单据为依据予以记账，应按照不同的应收款项或单位名称设置明细账。4.4、应收款明细账调减必须要有分管领导书面批准。4.5、各单位应根据本单位业务性质、情况制定客户信用管理规定，对客户的授信应严格按照制度执行，如出现特殊情况，必须得到分管领导及总经理的审批。4.6、分管应收款项的财务人员应定期（如按207、月度、季度、半年度、年度等）出具应收款项分析报告，对应收款项的账龄进行列示、分析，并将报告呈送分管领导，分管领导需及时作出决策，对应收款项进行催收或清理，如出现因为分管领导决策不及时导致坏账等损害公司的结果，公司有权对分管领导进行处分。4.7、财务部门应及时通知业务部门进行应收款项的催收，应收账款发生部门及其经办人是清理追收应收款项的第一责任人，企业发生因清理追收不力而造成坏账甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。4.8、应收账款和其他应收款因发生问题未能收回时，由经办业务人员提出书面说明，会计应单独设立明细208、科目予以列示。4.9、当应收账款的回收成为问题时，应视具体情况进行处理，如总经理办公会研讨、依法起诉予以法律裁决或提请经济法庭调处。4.10、各单位应根据国家法律和法规、自身业务情况，制定坏账准备提取比例。4.11、赊销商品前，应收账款管理人员和销售人员应尽可能对客户做信用调查，并报告领导进行决策。为了防止坏账损失，赊销产品时应办妥下列事项：（1）签订购销合同。（2）确立结算方式及付款期限，或获取付款保证书。（3）延期付款的违约责任，必要时要求由保证人做担保，必要时要求法律公证。（二）应付款管理4.12、本制度所涉及的应付款指应付帐款、应付票据、预收帐款、其他应付款。4.13、应付账款由财务部209、门应付账款会计管理，应付账款必须及时登记入账。4.14、应付账款入账时间的确定，应与所购物资的所有权有关的风险和报酬已经转移或劳务已经接受并取得合法凭证为标志。应付账敖应入账及时，保证入账记录的准确性、安全性、完整性。4.15、应付账款的确认和计量必须根据审核无误的各种必要的原始凭证来进行，这些凭证主要是供应单位开具的发票、质量管理部门的验收证明、仓库（收货单位）的凭证、银行转来的结算凭证等，业务经办人负责应付款业务票据在约定期限内收回。4.16、应付账款明细账应该分别按照供应商进行明细核算，在此基础还可以进一步按购货合同进行明细核算，财务部门应该按照应付账款总分类账和明细分类账按月结账，并相210、互核对，出现差异时，应编制调节表进行调节。4.17、财务部门应当按照供应单位设立应付账款台账，详细反映内部各业务部门以及各个供应商应付款项的发生、增减变动、余额及其每笔账龄等财务信息。4.18、财务部门应按供应单位进行挂账，并按一贯性进行账务处理。即按供应单位提供的发票、业务部门验收后的入库单等进行挂账，执行应付款方式进行采购的，即使出现预付账款，仍在“应付账款”科目中进行核算，避免出现同一供应单位多科目挂账。4.19、财务部门要按合同约定的时间，积极组织资金，按期支付到期的债务。对一时无力偿付的，公司需要作出还款计划。财务人员与业务人员应配合，在单位资金许可的情况下，尽可能先付有折扣的货款。211、4.20、财务部门按付款日期、折扣条件等规定管理应付账款，以保证采购付款内部控制的有效实施。将可享受的折扣按规定条件加以确认、计量和记录，以确定实际支付的款项。4.21、财务部门接到已到期的应付账款应及时支付，付款手续符合单位的内部控制制度，经业务部门负责人审查，财务部部长审核，经分管领导按权限审批后办理款项结算，保证付款的安全性，避免对单位造成现金流失。4.22、财务部门有关人员负责定期（如按季）从供应方取得对账单，与应付账款明细账或未付凭单明细表互相核对，若有差异应查明差异产生的原因。4.23、如果核查结果表明本单位无会计记录错误，则应及时与债权单位取得联系，以便调整差异。4.24、财务部212、门每月应当定期编制应付款项明细表，向单位管理人员和有关业务部门反映应付款项的发生额及余额等信息，及时分析应付款项管理情况。对有纠纷的货款，要依法核对账务，及时提供欠款凭据，落实债务。4.25、单位每年末要对应付账款情况进行全面清查，向对方单位寄发询证函，准确掌握应付账款的详细情况。4.26、制定应付账款清理计划，对长期无人追索的款项应进行调查，确属不需付的账款，应报有关领导批示，及时转入收入账内。对于有潜在风险的债务单位，要做好法律防范的基础工作。4.27、要制定严格的管理办法，对超过信用期的应付账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体支付计划，责任到人。（三）附213、则4.28、本制度由集团公司财务部负责解释和修改。4.29、本制度自发布之日起执行。集团子公司财务管理暂行办法一、 目的为了加强对山东集团有限公司(以下简称“集团”)子公司的管理和控制，进一步理顺集团总部与子公司之间的财务管控关系，规范集团内部运作机制，不断强化财务核算和管理，维护集团总部和投资者的合法权益，促进集团的规范运作和健康发展，根据企业财务通则、企业会计准则等国家法律、法规、规范性文件和关于集团治理结构与组织架构重组的方案（试行）的有关规定，结合集团的实际情况，制定本办法。二、 适用范围本办法适用于集团下属子公司。三、 关键控制点3.1、子公司财务制度、资金、人员、信息的管控四、 制214、度说明（一）总则4.1、本办法所称子公司是指依法设立具有独立的法人地位，独立承担民事责任。子公司应当根据中华人民共和国会计法等国家有关法律、法规、规范性文件和公司章程或协议的规定，依法设置会计机构，配备会计人员，组织和开展本公司的会计核算和财务管理。4.2、子公司应根据本公司生产经营特点和管理的要求，建立和健全财务管理制度，不断改进和完善管理基础工作，真实记录和全面反映公司的财务状况、经营成果和现金流量，为公司的经营决策提供有效的财务会计信息，依法计算和缴纳国家税收，接受集团总部相关部门的检查监督。4.3、除法定的会计账册、账户外，子公司不得另立会计账册、账户，不得编制虚假的财务报表，不得将公215、司资产以任何个人名义开立账户存储。4.4、各子公司应建立和完善预算及成本管理体系，健全财务预测、会计核算、监督控制、分析和考核等管理基础工作，合理使用资金，提高资金使用效果，有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。（二）基础工作4.5、子公司生产经营中发生的一切经济业务，必须根据企业会计制度和公司财务管理的规定，及时填制真实、完整的原始记录，确保会计核算的原始资料准确、有效、合法。4.6、建立和完善预算管理制度，规范会计核算基础工作，严格控制成本、费用，努力提高经济效益，通过加强财务管理，进一步完善财务指标的分解落实和财务指标完成情况的分析、考核制度。4.7、根据子公司生产经营管理的要求，建216、立和完善定额管理、计量验收制度，确保各项定额先进合理和进出公司的存货及提供的劳务做到手续齐全、计量准确、收费合理。4.8、建立科学的存货管理制度，保证内部经济核算的及时进行，并定期或不定期地进行财产物资清查盘点(每年年底前必须对全部资产进行一次全面的清查盘点)，确保账账、账物、账卡三相符。4.9、建立财务机构内部的稽核制度，以明确经济责任，保证会计核算资料的真实、完整、规范、正确。（三）会计核算4.10、各子公司应根据生产经营特点和管理要求，按照企业会计准则、企业会计制度、税法等有关规定开展日常会计核算工作。4.11、下述会计事项各子公司依照执行：（1）固定资产折旧的计提办法，各子公司均应按照217、集团确定的计提固定资产折旧的范围和固定资产分类折旧率按月计提固定资产折旧，并计入当期损益。（2）各子公司应按照集团规定的报表报送时间按时编制并报送财务报表和提供有关会计资料。子公司的年度财务报表由集团审计部审计，必要时经集团同意可聘请会计师事务所进行审计。（3）低值易耗品是指劳动资料中单位价值在10元以上，2000元以下，或者使用年限在一年以内，不能作为固定资产的劳动资料，低值易耗品的摊销方法采用一次摊销法。（4）企业在筹建期间发生的开办费用，除购置和建造固定资产以外，应先在长期待摊费用中归集，待企业开始生产经营起开办费在50万元以下的一次性计入开始生产经营当期的损益，开办费在50万元以上的子218、公司可提出申请，经总裁会研究同意后分期摊销。（5）使用寿命有限的无形资产，其应摊销金额应当在使用寿命内系统合理摊销，摊销无形资产，应当自无形资产可供使用时起，至不再作为无形资产确认时止，无形资产摊销方法，采用直线法摊销。（6）子公司应摊销的融资成本按集团关于债务融资成本摊销的暂行规定执行。（7）业务招待费实行总额控制列入费用预算，应建立备查账簿，逐笔登记招待对象、标准、金额、时间、经办人、批准人等信息，集团组织专人定期检查，业务招待费审批权限如无特别规定子公司可自行审批，如集团有相关规定，则依据相关规定执行。（8）子公司应参照集团总部制定的标准和财务制度的规定，制定本公司的招待费、差旅费等非生219、产性支出的管理制度，报集团财务部备案。（9）对外捐赠资金或资产，需报集团总裁批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，集团组织专人定期检查。（10）应收账款年末余额原则上不能超过年销售额的10%；应收账款年末余额按账龄提取坏账准备，坏账准备计提的比例：账龄在半年以内，计提比例 10；账龄在 1年以内，计提比例10%；账龄在1-2 年，计提比例30%；账龄在2-3年，计提比例50%；账龄在3年以上，计提比例100%。（11）仓管员按照“先进先出”的原则进行发料，存货的发出计价原则按照“全月加权平均”法。（12）个人备用金借220、款10000元以上的报集团财务部及总裁批准。（四）资产管理4.12、集团享有对子公司财产的所有权，并行使其所有者权利，负有对子公司资产管理的责任；子公司享有财产的支配权和经营自主权，并依法自主经营。4.13、子公司的资产管理，结合子公司的具体情况，建立资产采购制度，物资出入库管理制度，资产处置和报废制度，收款及付款制度，产品销售制度，资产盘点制度等。4.14、闲置资产主要包括确需报废、淘汰的资产，盘亏、呆账及非常损失的资产，已超过使用年限无法使用的资产，处置闲置资产要办理相关手续，须递交闲置资产清单报集团财务部审核，经批准后，方能进行会计处理。4.15、子公司结合实际情况制定固定资产管理办法，221、购置固定资产报集团审批，如根据集团规定或决策统一采购，由集团统一采购，子公司付款结算。4.16、各种往来账款的管理，定期对往来账款的客户进行对账，及时清理和收回各项往来账款，尤其要加强对子公司应收账款的管理和监督，督促子公司及时清理和收回各项应收账款，加速资金周转。4.17、子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制，确保工程质量、工程进度和预期投资效果，及时完成项目决算及项目验收工作。（五）成本费用4.18、各子公司应按照集团全面预算管理制度的要求和确定的基本原则，结合本单位生产经营计划安排和管理的要求，及时编制年度预算，并将年度预算上报集团财务部。4.19、各子公司应建立和完善222、成本管理制度，在加强成本、费用管理过程中，强调成本、费用指标及相关措施要落实到实处。要强化对成本、费用的日常监督和管理，严格控制各项费用支出，不断提高经济效益。4.20、各子公司要健全内部控制制度和进一步强化各项支出的授权审批制度。按集团有关制度的规定严格控制非生产性支出，各子公司财务部门要严格把好费用审核报销关。子公司不得报销公司本部各单位及任何个人(含担任子公司兼职董事、监事)的、不应由子公司承担的各种费用。违者除退回已报销费用外，还将视情节对责任人进行处理。4.21、各子公司要加大成本考核力度，对各项财务指标的完成情况要进行检查、分析，并针对存在的问题查明原因，提出相应的改进措施，以确保223、集团总体目标的实现。4.22、严格执行费用预算方案，费用预算外列支应报集团总裁批准。（六）资金管理4.23、各子公司应根据集团关于资金管理的规定和要求，结合本公司的生产经营特点和管理要求建立和完善资金管理制度。同时应根据本公司生产经营总目标的要求编制年度、月度资金收支预算。4.24、各子公司必须严格遵守国务院发布的现金管理暂行规定、中华人民共和国票据法、中国人民银行颁布的支付结算办法、票据管理实施办法等法律、法规的规定，从本公司内部实际情况出发并结合管理的要求，建立和完善内部控制、内部牵制制度，确保银行结算凭证和货币资金的安全完整。4.25、集团融资部负责集团的资金运作（不含亚星小额贷款公司和224、金鼎金融投资有限公司），实行收支两条线管理，子公司收款统一存入该公司开立的专用账户，该账户有集团负责管理，子公司不能对该账户行使资金支配权和管理权，集团融资部依据子公司上报的资金计划进行调度资金（月资金预算方案可滚动执行）。4.26、集团融资部统一拟定和实施集团融资计划与融资方案，特殊情况需要子公司融资的，由子公司拟订融资方案和实施方案（内容包括融资额度、渠道、成本、用途、性质、借款期限、还款来源等），送集团融资部审核后，确定子公司的融资规模和方式，报集团总裁及董事会批准，下达给子公司。4.27、严禁预算外资金支付，预算外资金支付应报集团总裁批准。4.28、未经集团董事会或股东大会批准，子公司225、不得提供对外担保，也不得进行互相担保。经批准的担保事项，子公司应建立备查账簿,逐笔登记贷款公司、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息,集团财务部不定期对子公司执行情况进行检查。（七）收益分配4.29、集团是子公司的投资者，按照谁投资、谁拥有所有权的原则，集团享有对子公司税后利润分配的决定权。4.30、经董事会批准依据对子公司的经营目标完成情况及绩效考核情况，可从税后利润中提取一定比例奖励给子公司，子公司的奖励方案应报集团财务部备案。（八）财务关系4.31、各子公司的会计核算和财务管理等应接受集团有关部门的指导、检查和监督，集团总部可以随时查阅和审计子公司的会计账目，查阅时子公司应无条226、件服从。4.32、集团决定子公司的收益分配，集团有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。4.33、集团有权向子公司收取（或分摊）必要的管理费。4.34、各子公司与集团及所属单位、其子公司之间发生关联交易业务时，应将该关联交易业务向集团提出申请，经批准后方能进行关联交易业务。4.35、集团审计部门负责对子公司的内部审计，并向集团董事会报告审计结果。集团可以根据管理的需要决定对子公司进行审计。（九）财务人员4.36、任命子公司财务负责人应征求本公司总经理的意见，由集团总裁会聘任，对集团负责；该财务负责人协助本公司的总经理负责财务管理和会计核算工作。4.37227、子公司的财务负责人应当严格执行国家财经法规和本制度，恪尽职守,勤勉尽责，切实领导好本单位的财务管理和会计核算工作，把好财务关，确保本单位财务活动的正常秩序，提升财务管理为经营工作服务的质量和水平。4.38、子公司的财务负责人负有定期或不定期向集团汇报本公司财务情况的责任和义务。4.39、集团财务部负责给子公司配备必要的财务人员。4.40、子公司的财务负责人接受本公司总经理日常工作方面的领导和管理，同时执行本公司的考勤制度。4.41、对责任心不强或因严重工作过失给本公司造成损失、泄露财务机密等不称职或无法胜任的财务负责人，子公司可以书面提请集团总部改派,并经集团总部同意后免职。4.42、对工作228、怠慢、业务能力不强、缺乏责任心或因严重工作过失给本公司造成损失、泄露财务机密等不称职或无法胜任的其他财务人员，子公司的财务负责人应及时提请集团财务部解除职务，集团财务部负责人应充分听取并采纳子公司财务负责人的合理意见。（十）信息管理4.43、集团财务部统一管理集团总部及各子公司财务软件的实施、升级、维护及数据库的备份，实行财务信息共享。4.44、子公司财务人员及其工作人员应当恰当使用所掌握的公司财务信息，并依法履行保密义务，不得利用公司的财务信息谋取私利或者损害公司利益。4.45、子公司对外提供财务会计报告等重要的会计信息应报集团财务部备案。（十一）财务监督4.46、集团通过采用财务预算控制、229、财务报表核查、现场检查、财务审计、电子远程监控等手段对子公司的财务活动进行监督。4.47、集团财务部门应每年至少对子公司进行两次定期财务工作检查，并可根据需要进行不定期核查，针对集团下达的财务检查整改意见，子公司应切实限期整改并报告整改情况。4.48、集团对子公司的财务审计分为年度财务审计、离任财务审计、专项财务审计等类型，具体审计程序由集团审计部实施。4.49、子公司应积极配合集团针对本公司进行的财务审计工作，不得采取推诿、怠慢、消极配合等方式对待财务审计工作。4.50、年度财务审计报告作为集团对子公司进行经营责任考核与奖惩的重要财务依据，子公司应尊重审计机构的独立、专业审计意见，并根据其出230、具的审计调整分录及时调整本公司的财务账务和报表。（十二）附则4.51、本制度自集团董事会审议通过之日起生效。4.52、本制度由集团财务部负责解释和修订。集团会计档案管理制度一、 目的为了规范集团会计档案管理的规范性，制定本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。三、 关键控制点3.1、会计档案的整理、归档、保存、销毁四、 制度说明（一）会计档案管理4.1、会计档案的管理包括会计凭证、会计帐簿和财务报告等会计核算专业材料，是记录和反映公司经济业务的重要史料和证据，具体包括：（1231、）会计凭证类：原始凭证、记帐凭证、汇总凭证、其他会计凭证。（2）会计帐簿类：总帐、明细帐(依据科目建立)、日记帐、固定资产卡片、辅助帐簿、其他会计帐簿。（3）财务报告类：月度、季度、年度财务报告，包括会计报表及附表、附注和文字说明，其他财务报告。（4）其他类：会计档案移交清册，会计档案保管清册，会计档案销毁清册，银行余额调节表，其他应保存的会计核算专业资料。4.2、每月形成的会计档案，应由专人按照归档要求，负责整理立卷、装订成册，编制会计档案保管清册。档案依据上述分类，分别保存，凭证按月整理保存，年终将本年帐簿存档。4.3、财务部指定专人负责会计档案的保管工作，档案柜由专人负责分类整理，档案柜232、钥匙由专人负责保管。4.4、保存的会计档案不得外借。如有特殊需要，经分管领导批准，可以提供查阅或者复制，并办理登记手续。查阅或者复制会计档案的人员，不得在会计档案上涂画，不得拆封、抽换会计档案。4.5、会计档案的保管期限分为永久、定期两类。定期保管期限分为3年、10年、15年、20年、25年5种：（1）纳税人的帐簿、记帐凭证等资料保存期限为10年。（2）原始凭证、记帐凭证和汇总凭证保管期限为10年。（3）总帐（包括日记总帐）、明细帐、日记帐保管期限为10年，其中现金和银行存款日记帐保管期限为15年。（4）固定资产卡片在固定资产报废清理后保存3年。（5）辅助帐簿保存期限为3年。（6）月、季度财务233、报告保管期限为3年，年度财务报告（决算）永久保管。（7）会计移交清册保管10年，会计档案保管及销毁清册永久保留。（8）银行余额调节表保存3年。4.6、会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天计起。4.7、保管期满的会计档案，可以按照以下程序销毁：（1）编制会计档案销毁清册，列明销毁的会计档案名称、卷号、册数、起止年度和档案编号、应保管期限、已保管期限、销毁时间等内容。（2）集团总裁（或子公司总经理）在会计档案销毁册上签署意见。（3）财务部负责人负责销毁会计档案，分管财务副总裁（分管领导）监销。（4）监销人在销毁会计档案前，应当按照会计档案销毁清册所列内容清点核对所要销毁的会计档案；销毁后，234、应在会计档案销毁清册上签名盖章，并将监销情况报告集团总裁（或子公司总经理）。4.8、保管期满但未结清的债权债务原始凭证，不得销毁。应独立抽出立卷，保管到结清债权债务为止。4.9、计算机电子财务文档，原则上应当打印出书面会计档案进行保存，磁带、磁盘、光盘等会计档案，要进行备份保管。4.10、与其他单位如有交接会计档案的情况，交接双方应当按照会计档案移交清册所列内容逐项交接，并由交接双方的财务负责人负责监交，交接完毕后，交接双方经办人和监交人应当在会计档案移交清册上签名或者盖章。（二）附则4.11、本制度由集团公司财务部负责解释和修改。4.12、本制度自发布之日起执行。集团发票管理制度一、 目的为235、了规范集团发票管理的规范性，制定本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司财务部备案。三、 关键控制点3.1、发票的领用、开具、保管、填写四、 制度说明（一）发票管理4.1、发票领用（1）发票统一由财务部管理、领用。（2）设“发票使用登记本”，领取时要记载领用日期、数量、发票起止号、经手人。（3）确定专人负责发票管理、领、退、开具等日常工作。（4）发票只限在公司合法经营范围内使用，不准向外转让、出售。4.2、发票开具（1）开具发票时，项目填写齐全、内容真实，字迹清楚、书写规范，全部联次一236、次填写，不得缺联填写，加盖发票专用章。（2）发票内容填写要求：填写发票必须确认收入后按实际日期开具，用户及单位栏不得简化或空白，品名、数量、大小写金额如实，不准开具品名金额与购物不相符的发票；发票的空白处划斜线封闭，注明开票人姓名。（3）开错的发票不得撕毁，应在全部联次上注明“作废”字样，保留在原本发票上。4.3、发票保管（1）用完的发票存根，按发票的顺序整理好，交财务部核对，财务部检查收回和领用数量是否相符，发现缺本少页，可适当罚款并追究当事人的责任。（2）用完的发票收回后由财务部负责整理，按规定存放和保管（包括发票登记本），保存五年，保存期满，报有关部门，批准后销毁。4.4、填写开具发票规237、定（1）不准大头小尾。所谓“大头小尾”，是指发票填开人将复写发票分联分别填写，发票或付款报销联开大金额，而存根联、记帐联则开小金额。（2）不准转借代开。所谓转借代开，是指填开发票单位或个人之间相互转借发票或超越工作职责范围。（3）不准“卖甲开乙”。所谓卖甲开乙，是指导发票填开人为了迎合顾客的要求，故意将甲写成乙，帮助他人弄虚作假。（4）不准错位开票，所谓错位开票，是指填开发票部门未按发票的最高面额开票。例如：开百元的发票不能在千元发票上开具，十元的不能在百元发票上开具。（5）不准涂改套用。所谓涂改套用，是指开票部门由于填写错误，为了简化工作而自行在原发票上作涂改。（6）不准开具空白发票。（7）238、不准开具财务部以外的发票，如若发现按所开金额进行处罚。4.5、日常工作中，如发现有工作人员未按照以上规定执行，财务部有权应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（二）附则4.6、本制度由集团公司财务部负责解释和修改。4.7、本制度自发布之日起执行。关于集团行政审批权限事项工作的暂行规定一、 目的根据集团新组织架构，及各业务板块发展成熟度的不同，在管理团队相对初期阶段，按照授权与监督相平衡的管控机制，按照责、权、利相统一的授权原则，制定本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部，如个别子公司不适用，另行规定。关键239、控制点3.1、部门、子公司费用申请的审批三、 制度说明（一）、集团总部各部门业务审批权限暂行规定4.1、月度预算内的差旅费用、交通费用等根据集团报销制度标准执行，由各部门负责人签字、财务部审核、报分管副总裁审批后方可报销，无需经集团总裁最终审批；月度预算内的业务招待费最终由由各部门负责人签字、财务部审核、分管副总裁签字、财务负责人签字、报集团总裁审批后方可报销。4.2、月度预算内的集团员工、事业部员工、筹建组员工等单位工资，由集团财务部编制工资表（如有新规定，依照新规定执行），经集团人力资源部审核，财务负责人审核后财务可安排支付，无需集团总裁进行审批；员工工资的调整需经事业部负责人签字及筹建组240、负责人签字、集团人力资源部审核，集团总裁审批后方可执行。（二）、子公司业务审批权限的暂行规定4.3、月度预算内的工程类、费用类及日常支出等支付款项单笔款项金额30万元以下（含30万元），可由部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审批后，财务部门方可安排款项进行支付；月度预算内的工程类、费用类支付款项单笔款项金额大于30万元，需经部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审核，最终由集团总裁审批后财务方可安排支付。4.4、月度预算内的业务招待费单笔金额500元以下（含500元），可由部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审批后，财务方可安排款项进行报销；月度预算内的业务招待费单笔金241、额500元以上，需经部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审核后，最终由集团总裁审批后财务方可安排报销。4.5、月度预算内的员工工资款项，由子公司财务部编制工资表（如有新规定，依照新规定执行）、人力资源部审核、子公司负责人审核、集团人力资源部备案，财务方可安排支付，无需集团总裁进行审批；员工工资的调整需经业务单元负责人、集团人力资源部审核，集团总裁审批后方可执行。4.6、月度预算内的差旅费用、交通费用等参照集团标准执行或子公司制定执行标准报集团财务部备案，由部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审批后，财务部门方可报销，无需经集团总裁最终审批。（三）、各事业部及筹建组等单位业务审批242、权限的暂行规定4.7、月度预算内的业务招待费由部门负责人签字、财务部审核、财务负责人签字报集团总裁审批后可报销；月度预算内的差旅费用、交通费用等根据集团标准执行，由部门负责人签字、财务部审核、财务负责人签字后，财务部门方可报销，无需经集团总裁最终审批。4.8、月度预算内的其他费用支出，由部门负责人签字、集团财务部审核、财务负责人签字、报集团总裁审批后财务可安排报销。（四）、月度预算外的各类款项支付、费用报销业务审批权限的暂行规定4.9、子公司月度预算外的各类款项支付、费用报销，需经部门负责人签字、财务负责人审核、子公司负责人审核，最终由集团总裁审批后财务可安排支付；集团总部各部门、事业部、筹建243、组等单位月度预算外的各类款项支付、费用报销，需经部门负责人签字、集团财务部审核、副总裁签字、财务负责人签字，最终由集团总裁审批后财务可安排支付。（五）、上述规定中不包含的其他款项支付、费用报销业务审批权限4.10、上述规定中不包含的其他款项支付、费用报销权限与流程，根据现有制度、流程或目前通行做法执行。4.11、本规定实施以前的各项费用报销、签批依然按照现有流程执行完毕，从本规定实施之日起发生的各项费用报销、签批根据本规定制定的规则实施，以前规定与新规定有抵触的按本规定执行。4.12、本规定实施后，如出现“故意不遵守与本规定无抵触的原制度、故意不遵守本规定、故意拆分报销单据规避集团审批”等行为244、，集团将根据情节严重性处以1000元以上罚款，并追究业务经办人与业务负责人的责任，给公司造成损失的赔偿经济损失，需负刑事责任的将会同司法机关追究刑事责任。（六）附则4.13、园区管理办公室所管理的业务单元（含艾科农业公司、艾科置业公司、威通新能源、医院、学校等）的各项审批权限，预算内（或业务单元负责人权限内）的审批事项，集团分管副总裁（园区管理办公室）有权利随时对各报销事项与单据进行调阅和审查，业务单元负责人与财务管理人员需积极配合，如发现故意不配合或违规行为，分管副总裁（园区管理办公室）有权利根据不配合程度、违规程度对相关人员采取通报、罚款、降级、开除等惩罚措施，同时根据管控需要，分管副总裁245、（园区管理办公室）有权利对业务单元负责人的审批权限进行合理调整（需报集团总裁会审批）；预算外（或业务单元负责人权限外）的审批事项，集团总裁可授权分管副总裁（园区管理办公室）负责审批。4.14、本制度由集团公司财务部负责解释，运营管理部和财务部负责修改。4.15、本制度从2013年12月1日起实施。七、融资管理部分集团融资管理制度一、 目的为了规范集团融资行为，降低资本成本，减少融资风险，提高资金利用效益，依据国家有关财经法规规定，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司融246、资部备案。三、 关键控制点3.1、融资方式的选择。3.2、融资风险的控制。四、 制度说明（一）总则4.1、融资的基本原则（1）遵守国家法律、法规规定。（2）所有融资由公司统一筹措。（3）根据公司战略和业务发展的需要以及资本市场的情况在不同时期采取不同的融资政策。（4）综合权衡，降低成本，合理确定公司资本结构。（5）适度负债，防范风险。（二）融资组织与决策根据融资方案的不同，按照公司章程的规定，在授权范围内，由公司融资部和董事会具体实施全公司的融资工作。4.2、融资责任（1）融资部负责公司短期负债融资和长期借款、融资租赁等，主要负责以下事项：（2）制订公司以上融资事项的管理办法。（3）提出以上融247、资事项具体方案，并负责落实。（4）提出或审查公司重点项目的长期负债融资方案。（5）负责对公司所有筹集资金的使用监督与管理。财务分管副总裁和董事会应协助融资部门做好融资管理工作，分析资本市场资金供给状况，为公司制定合理的融资政策提出建设性意见，协助建设、维护公司与资本市场、金融机构的公共关系。（三）融资政策的选择4.3、融资政策应结合公司发展状况、资金需求、经营业绩、风险因素、外部资金市场供给情况、国家相关政策法规要求制定。4.4、公司调整时期，应采取保守的融资政策，尽可能减少银行借款等负债融资。4.5、公司发展时期，应采取稳健的融资政策，可通过增加银行借款等负债融资，改善资本结构，降低资本成本248、。4.6、公司迅速扩张时期，可采取激进的融资政策，选择多种融资方式积极筹措资金，充分利用财务杠杆作用适当增加负债比例。4.7、权益资本融资公司根据经营和发展的需要，依照法律、法规的规定，经董事会分别作出决议，可以采用下列方式增加权益资本：（1）增加新股东和新股本。（2）向现有股东增加股本。（3）寻求上市融资。（4）权益性资本融资应根据公司的长远发展战略及资本市场的状况，在满足基本发行条件时，以尽可能低的募集成本募集公司发展所需资金。权益性资本融资的顺利募集需要以下各方面的配合：（5）对资本市场动态的跟踪分析。（6）公司在资本市场的形象维护。（7）已募集资金投向和使用的严格管理。（8）与效益良好249、企业、优秀中介机构的积极配合。4.8、 债务资本融资（1）债务资本融资方式：1）通过银行贷款获取短期借款、长期借款。2）其他金融机构的借款。3）融资租赁（2）公司短期借款融资程序：1）融资部根据财务预算和资金计划确定公司短期内所需资金，编制融资计划表。2）按照融资规模大小，分别由财务总监、集团总裁和董事会审批融资计划。3）融资部负责签定借款合同并监督资金的到位和使用，借款合同内容包括借款人、借款金额、利息率、借款期限、利息及本金的偿还方式、违约责任等。3）双方法人代表或授权人签字。（3）短期借款的管理1）融资部在短期借款到位当日按照借款类别在短期借款台帐中登记。2）融资部负责监督借款资金的使用250、，原则上应按照借款计划使用该项资金，不得随意改变资金用途。3）融资部及时计提和组织支付借款利息。4）融资部应建立资金台账以详细记录各项资金的筹集、运用和本息归还情况。（4）长期借款融资程序及管理1）长期债务资本融资包括长期借款、融资租赁等方式。(以下只考虑长期借款)2）长期借款必须编制长期借款计划使用书，包括项目可行性研究报告、项目批复、公司批准文件、借款金额、用款时间与计划、还款期限与计划等。3）财务总监、集团总裁和董事会依其职权范围审批该项长期借款计划。4）融资部负责签订长期借款合同，其主要内容包括贷款种类、用途、贷款金额、利息率、贷款期限、利息及本金的偿还方式和资金来源、违约责任等。（5251、）债务性融资的报批材料管理债务性融资的报批材料应包括以下内容：1）融资款项的用途及用款项目背景情况。2）用款与还款计划。3）融资数量与债权人。4）担保方式与内容。5）用款项目经济性与还款能力分析。6）其他需要说明的事项。如果某项筹资是直接为项目投资服务的，则此项目的投资收益率必须大于该项筹资的资本成本。如果某项筹资的直接效果是无法计量的，则应该选择资金成本最低的筹资方案。4.9、 融资风险管理（1）风险评价的负责部门融资风险的评价由审计部负责。（2）公司融资风险的评价原则：1）以投资和资金的需要决定融资的时机、规模和组合。2）充分考虑公司的偿还能力，全面地衡量收益情况和偿还能力，做到量力而行。252、3）负债率和还债率要控制在一定范围内。4）融资要考虑税款减免及社会条件的制约。5）融资成本是决定公司融资效益的决定性因素，对于选择评价融资方式有重要意义。审计部应采用加权平均资本成本最小的融资组合评价公司资金成本以确定合理的资本结构（长期资本的资金成本计算见附件）。（3）风险评价方法1）融资风险的评价方法采用财务杠杆系数法，财务杠杆系数越大，公司融资风险也越大。2）财务杠杆系数DFL=税后利润变动率/息税前利润变动率3）公司融资部依据公司经营状况、现金流量等因素合理安排借款的偿还期和归还借款的资金来源。4.10、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情253、节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（三）附则4.11、本制度由集团公司融资部负责解释和修改。4.12、本制度自发布之日起执行。八、人力资源管理部分集团人力资源规划管理制度一、 目的为配合集团战略规划及经营计划的实施及落地，保障人力资源体系提供适应集团发展的充足人才，特编制此制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司人力资源部备案。三、 关键控制点3.1、 规划数据的收集、规划的制定及规划的评估。四、 制度说明（一）规划的原则4.1公司人力资源规划工作须遵循以下四点254、原则：（1）动态原则1）人力资源规划应根据公司内外部环境的变化而经常调整。2）人力资源规划具体执行中的灵活性。3）人力资源具体规划措施的灵活性及规划操作的动态监控。（2）适应原则。1）内外部环境适应人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。2）战略目标适应人力资源规划应当同公司的战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（3） 保障原则1）人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的提供。2）人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。（4） 系统原则1）人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。(二) 规划的内容4.2 、255、专项业务计划（1）人员配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。（2）人员补充计划包括需补充人员的岗位、数量及要求等。（3）人员使用计划包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。（4）培训开发计划包括培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等.（5）绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。（6）职业计划骨干人员的使用和培养方案。（7）离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况。（8）劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。4.3 、规划的程序（1）公司人力资256、源规划程序为：人力资源规划环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员供需平衡政策人力资源方案讨论与制定编制人力资源规划书。4.4、人力资源规划环境分析（1）收集整理数据。公司综合管理部门正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要各类数据（如小表所示）。人力资源规划专员负责从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。1、需要向各部门收集的数据资料1）公司整体战略规划数据 2）企业组织的结构数据3）财务规划数据 4）市场营销规划数据5）生产规划数据 6）新项目部规划数据7）各部门年度规划数据信息2、本部门相关资料整理1）人力资源政策数据 257、2）公司文化特征数据3) 公司行为模式数据 4) 薪酬福利水平数据5) 培训开发水平数据 6) 绩效考核数据7) 公司人力资源人事信息数据 8) 公司人力资源部职能开发数据4.5 、人力资源需求预测（1）年度人力资源规划环境分析报告，经公司高级管理层批准后，由人力资源部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和提供的情况，结合公司战略发展方向、公司年度计划、各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测与分析。（2）人力资源需求预测有以下几种常用方法。 管理人员判断法管理人员判断方法，即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定末来所需人员。具体方法为：258、根据业务增减，职能部门领导提出人员需求量报上级领导进行估算平衡领导层决策。 经验预测法经验预测法也称比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力的等进行预测。由于不同人的经验会有差别，不同员工的能力也有差别，特别是在管理人员及销售人员当中，他们在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测需求时，要注意经验的积累和预测的准确度。 德尔菲法德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达到一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由259、人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改原因。一般情况下重复3-5次之后，专家们的意见即趋于一致。这里说的专家，可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理。即可以来自企业内部，也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效，应掌握以下技巧。第一，要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员的安排情况和生产趋势的资料。第二，不260、要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心可能需要增加人员的百分比，或者某些关键人员（如部门经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。第三，允许专家粗估数字而不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。第四，使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。第五，对人员的定义和分类，在职务名称、部门名称上要统一，保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。第六，要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。 趋势分析法趋势分析法是一种定量分析方法，其基本思路是，确定组织中哪一种因素与劳动数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断末来的人力资源需求。趋261、势分析法工作流程为：确定适当的与聘用人数有关的组织因素绘制组织因素与劳动力数量关系图计算每人每年的平均产量（劳动生产率）确定劳动生产率趋势并调整对预测年度情况进行预测。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员变化成比例。根据这两个条件，对学校来说，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量。例如，某医院预计每天将接受150个住院病人，而每个护士护理10个262、病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势分析法预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测末来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。（三） 规划工作评估人力资源规划工作评估是一个定性的评估过程，成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内，使公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。通过定期与非定期的人力资源规划工作评估，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工263、的积极性，提高人力资源管理工作的效率。4.6、评估标准人力资源规划工作评估可从以下三个方面进行。（1）管理层在人力资源费用变得难以控制或过度支出之前，是否采取措施来防止各种失衡，并由此使劳动力成本得以降低。（2）公司是否可以有充裕的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在公司实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。（3）管理层的培训工作是否可以的到更好的规划。4.7 、评估方法（1）目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估。（2）资料分析法，即广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业人员、行政人员、招商人员之间的比例关系，或在某一时期内各种人员的变动情况，如员264、工的离职、旷工、迟到、员工的薪酬与福利、工伤与抱怨等方面的情况等。4.8、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（四）附则4.9、本制度由集团公司人力资源部负责解释和修改。4.10、本制度自发布之日起执行。集团招聘管理制度一、 目的为配合集团人力资源规划的实施，提升招聘工作的质量，从源头保障人才的合格率，特编制此制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司人力资源部备案。三、 关键控制点3265、.1、新员工转正评定。3.2、劳动合同规范管理。四、 制度说明（一）总则招聘分为内部招聘、外部招聘。内部招聘即当有岗位空缺时，在集团子公司内部发布招聘信息，在内部提拔合适人员。外部招聘即通过外部多种渠道发布招聘信息，在社会上招聘适合公司需要的人才。4.1、 招聘步骤（1）人力资源部决定招聘方式，并发布招聘信息。（2）人力资源部依据用人部门的要求，对求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。（3）用人部门和人力资源部共同面试，用人部门决定是否录用。（4）人力资源部负责通知被录用的人员报道。（5）员工报到入职。4.2、不得录用的范围：（1）被剥夺公民权尚未恢复。（2）受有期徒刑宣告或通缉尚未结案266、。（3）吸食鸦片或其他代用品。（4）亏空公款受处罚。（5）患有精神病或传染病。（6）品性恶劣，道德不佳，或被公私营企业及机关开除。（7）体格检查经企业认定不合格。（8）未满十六周岁。4.3、新员工报到入职被录取人员，报到时须携带下列资料：（1）近期免冠照片2张。（2）身份证原件及复印件。（3）毕业证书原件及复印件。（4）学历证书原件及复印件。（5）职业资格证书。（6）人力资源部应引导新入职人员依程序办理下列工作：（7）录入指纹考勤，并将考勤的有关注意事项向新员工加以说明。（8）由人力资源部人员带领新进人员去财务部办理餐卡。（9）需住宿的由行政部安排床位。4.4、试用及转正（1）新员工试用期为1267、-3个月，入职后5个工作日内为适应期，适应期内离职的不发放工资，试用期内离职的应提前7个工作日告知部门负责人，并填写离职申请审批单，经批准离职后，工作7个工作日后方可办理离职手续；转正后辞职的应提前30个工作日填写离职申请审批单，经批准辞职后，工作30个工作日后方可办理离职手续；对试用期内完全胜任本职工作，并且工作表现良好的，由本人提出转正申请，经批准后可提前转正。（2）试用期满，由员工本人提出转正申请，填写转正审批表，员工所在部门负责人，依据新员工试用期的表现情况对其进行考核（转正审批表中的考核项总分70分，予以转正，当考核项部分70分时，不予以录用）。若态度良好、专业知识欠缺或技能不熟练就268、延长其试用期；否则，交由人力资源部实施辞退。试用期符合要求的，部门负责人在转正申请审批表上按程序进行签字。（3）试用期内有下列情形之一者予以辞退：（4）不服从领导工作安排者。（5）严重违犯公司规章制度者。（6）破坏公共财物或偷盗者。（7）当月连续旷工3天（含）以上者，或累计旷工5天（含）以上者。4.5、劳动合同管理（1）劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议，凡在公司工作的员工必须按公司规定与公司签订劳动合同。（2）劳动合同签订规定：在试用期内的员工公司不签订劳动合同。试用合格，转正后聘用的员工在接到由人力资源部通知后2日内到人力资源部签订劳动合同。如因特殊原因不能2269、日内签订劳动合同，应及时说明理由，否则视为自动延长试用期。（3）公司劳动合同与所有员工实行签订三年的方式。（4）在员工劳动合同期满前15日，由人力资源部通知员工本人及用人部门，用人部门根据员工合同期内工作表现确定是否继续聘用该员工，并将结果及时通知人力资源部。人力资源部根据双方续签劳动合同的意愿，通知员工签订劳动合同。员工在接到通知2日内到人力资源部签订劳动合同，逾期不签且未作说明，即视为自动离职。（5）员工劳动合同期满而原工作部门不同意续签，由人力资源部通知员工本人，劳动合同期满后劳动合同关系终止；合同期满员工不愿意再在公司工作的，可按相关程序办理离职手续，劳动合同关系终止；合同约定的终止条270、件出现时，合同亦应终止。（6）人力资源部于合同终止日前以书面形式通知当事人到期终止合同，员工在合同到期日办理终止劳动合同及离职手续。4.6、员工异动管理 （1）员工异动包括：调动、辞职、辞退、资遣、开除等情形。（2）出现员工异动，原工作部门应监督其及时办理异动手续，若因部门管理不善，离职人员带走公司财物或技术秘密等，一概由原工作部门负责人承担责任。（3）员工异动的主管部门是人力资源部，其他部门无权对员工异动作出批准决定。凡未经人力资源部认可的私自异动均为无效异动。（4）内部调动：指员工在公司内部的部门变动，调动方式包括两种：（5）新工作部门因工作需要，经与拟调动员工原部门领导协商同意的员工调动271、。（6）员工认为现工作岗位不适合，经与新工作部门领导联系，并得到原工作部门领导同意的员工调动。（7）、员工内部调动须经原工作部门领导及上一级领导和新工作部门领导及上一级领导签字同意，公司人力资源部批准，在办理完异动交接手续后方可到新工作部门上岗。部门主管应与3个工作日内，一般员工应与2个工作日内办妥移交手续，并到新部门报到。4.7、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者追究法律责任并承担相应的经济责任。（二）附则4.8、本制度由集团公司人力资源部负责解释和修改。4.9、本制度自发布之日起执行。集团薪酬福利管理制度一、 目的为配合集团272、所属业务单元人力成本支出的可控性，控制薪酬总额，确保薪酬核算与发放的合规性，规范福利管理，特编制此制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司人力资源部备案。三、 关键控制点3.1薪酬的调整与发放。四、 制度说明（一）总则4.1、薪酬定档原则（1）以岗位价值定薪酬等级集团的主要付酬要素是岗位，基于科学的岗位分析和岗位价值评估体系，对各工作岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性，进而根据岗位价值评估结果确定不同岗位薪酬等级的高低。（2）以能力高低定273、薪级与薪档通过薪酬带宽设置和薪档划分，兼顾任职人员能力的不同，以保证能力的提升有相应的回报。（3）以岗位类别和层级定薪酬结构比例根据岗位类别和层级的不同设置不同的固浮比，以考虑不同岗位的业务和风险特征。（4）以业绩好坏定实得绩效薪酬将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励，真正做到绩效导向。（二） 薪酬管理4.2、新员工定级（1）初次入职定级：先定薪级，再定薪档。新进员工进入，根据岗位级别或参照类似岗位级别对入职者定级，与同岗位同薪级员工的能力进行比较后，确定其具体的薪档。（2）定级流程：部门负责人提供定级意见，上报人力资源部，人力资源部与部门负责人商定定274、级意见，报总裁审批。经总裁审批后，人力资源部一方面备档案处理，另一方面通知部门负责人，让其知悉部门员工定级情况。说明：新员工转正后按其拟定的岗位职级最低档起薪。同时对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能、工作经验及试用期内的表现等因素，如果在学历、专业背景及工作经验中有12项超出岗位说明书中的规定，或者试用期内的表现较为突出，可酌情予以上浮12档 。4.3、试用期工资（1）试用期的期限：新入职员工劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期为1个月。劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期为1-2个月。3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期为3-6个月。（2）试用期工资标准：新入职275、的员工的拟订工资标准必须符合所在岗位对应的薪级范围。试用期间按拟订标准的80%发放，不与绩效考核挂钩，津贴补贴标准不变。新入职的战略性人才或公司需要的核心专业人才，工资标准超出所在岗位对应的最高薪级时，超出部分经公司经营分析会审批后以工资特区设立虚拟薪档支付。4.4、薪酬调整（1）公司整体调薪公司整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化、或公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。（2）岗位正常调薪一个岗位对应1个薪级，每个薪级内有9个薪档。薪档调整以年度绩效考核结果为基础，具体方法如下：（3）、薪档调整：同一薪级内薪档的276、调整包括上升、不变和降低三种情况。1) 年度等级评定为“卓越”，或连续两年年度等级评定为“优秀”，晋升2档。2) 年度等级评定为“优秀”，或连续两年年度等级评定为“良好”，晋升1档。3) 年度等级评定为“良好”或“需改进”。不作调整4) 年度等级评定为“不合格”，或连续两年年度等级评定为“需改进”，降低2档。（4）薪级调整：以下条件至少满足一条1) 连续二年年度考核为“卓越”。2) 连续三年年度考核为“优秀”。3) 已达到原薪级的最高档，且当期年度考核结果为“卓越”人力资源部每年开展相关评审活动，对满足升级资格的员工能力进行综合考评，确定其是否可以提升薪级，若考评通过，经总裁审批后可以上升一个277、薪级。注：每年具体调整方案由公司经营分析会确定，总裁批准后执行。（5）效益奖金的调整1）每年根据公司战略制定公司目标，同时调整与公司目标匹配的超额部分计提比例。2）根据公司年度经营重点，调整不同层级、不同部门的分配系数。3）根据不同部门的招聘计划、人员数量变动情况可对不同部门的分配系数进行微调。4）员工实际所得效益奖金的计算以滚动调整后的目标为准。5）对于因为特殊原因，例如年终人员离职率变化导致部门内分配人数变少或变多、由于公司预算外投入造成的销售收入增加等非人员能力因素造成的效益奖金金额出现不合理的情况，对对应分配比例、分配系数、计提比例等要素进行局部微调，或对具体人员做特殊化处理。处理方案278、与办法需经过人力资源部与员工进行沟通，达成一致意见后报总裁审批，实际效益奖金的发放以调整后为准。（6）根据岗位变动而调整如果出现岗位变动，则重新定档。公司因业务需要（或轮岗培养），必要时将人员临时转调至薪级较低的岗位，该员工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。（7）如出现员工兼岗情况，其薪酬等级按兼职岗位中薪级标准最高岗位套档，根据工作量的增加适度提升薪档定位。（8）员工个人的薪酬等级调整由人力资源部提议、总裁审批，调整方案由公司人力资源部自方案审批通过日的次月执行，并通知员工本人。如员工对薪酬存在异议，可提出申请，由279、部门领导审批，提交人力资源部解决。4.5岗位工资的支付与组织发放（1）员工工资实行月薪制1）公司岗位工资发放时间为每月25日，发放员工上月岗位工资。2）人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。3）人力资源部负责统计考勤表，并负责核算每月实发薪酬，并上报总裁审批后送达财务管理部执行。4、其中月工作日数按21.75天计。须按日计算工资的，日岗位工资额应以月岗位工资额21.75日为准。岗位工资计算精确到元，不足1元部分按四舍五入处理。若遇支付日为公休日，原则上提前至最近工作日支付。（2）下列各款项须直接从员工工资中扣除：1) 员工个人所得税。2) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险280、及费用。3) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项。4) 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。5) 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。（3）工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：实发工资月工资基数（出勤天数/满勤天数）（4）员工如出现下述情形，由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后一次性结清工资。1) 依法解除或终止劳动合同时。2) 公司认可的其他事由。（5）员工如对工资有疑问，可在发放后向公司人力资源部门查询、确认。（6）公司每年年初讨论工资级别调整方案等相关薪酬激励问题，并报总裁审批。公司各岗位在岗员工薪级调整和各项薪酬发放由公司人力281、资源部门根据会议和绩效考核结果执行。（7）其他工资发放事宜依循现有工资管理制度执行。4.6、效益奖金的支付与组织发放效益奖金与公司岗位工资一同发放。（1） 销售人员的效益奖金（建议发放办法,每年可由人力资源部制定效益奖金发放办法）1、 以个人销售业绩为基础，计提超出个人业绩目标的部分。2、 每年年底进行核算，于次年分季度发放（4次）（2） 公司其他人员的效益奖金（建议发放办法,每年可由人力资源部制定效益奖金发放办法）1) 以集团/业务单元的销售业绩为基础，计提超出目标的部分。2) 每年年底进行核算，于次年分季度发放（4次），副总裁半年度发放（2次）注：若员工在当季三个月中出现1次“需改进”或“282、不合格”，则不参与当季的效益奖金分配。若年共年度绩效等级为“需改进”或“不合格”，则不参与年度效益奖金的分配（3） 总裁奖励基金1）年度按照一定比例计提，计入总裁奖励基金2）每年年初计划时根据战略及管理需要设立总裁特别奖，并公布评奖标准，年终举行公司年会时进行颁奖3）建议每年可设立10-15各奖项，每个奖项最多15人4.7、薪酬保密制度 为维护公司权益，保守公司薪酬秘密，特制定本制度。（1） 公司所有员工都负有保守薪酬秘密的义务。（2） 薪酬表编制保密程序1）人力资源部门负责编制公司薪酬发放表，其他人员一律不得询问与自己薪酬无关的情况。2）所有接触和编制薪酬的人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有283、关的事宜。3）负责编制薪酬表的人员在做薪酬表时，不允许有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场。4）如有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场，负责编制薪酬表的人员要劝其离开。5）编制薪酬表的电子文档须加密，以防泄密。6）编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场，不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上，必须收集起来放入专门的档案柜内加锁，以免他人翻阅，并关闭打开的电脑文档。（1）薪酬审批保密程序人力资源部在将薪酬表和薪酬审批表送财务部审批时，必须由指定的绩效薪酬专员以密封的形式亲自送达交接人，并经双方签字确认后开封。（2）薪酬发放保密程序1）每月应发放的薪酬总额由财务部根据签批后的薪酬284、审批表存入开户银行。2）人力资源部将员工个人的薪酬条发放到部门负责人，然后由员工本人签字，不得代领。3）如员工个人发现薪酬条与存入薪酬卡的薪酬不相符或有其他错误时，请员工及时与人力资源部联系。（3）保密措施1）人力资源部薪酬编制人员及财务管理部薪酬审批人员对薪酬负有保密责任，不得将任何人的薪酬向外透露。2）负责公司绩效薪酬员工必须在电脑上加密。3）严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状况。4）人力资源部负责所有薪酬表的存档，保管人员要严格遵守公司薪酬保密制度。5）所有个人因薪酬有错误需查询薪酬表的，负责保管薪酬表的人员只能提供其个人的薪酬表，与其无关的薪酬情况一律不得285、显示给查询人。（4）奖惩措施所有员工不得随意透露员工的薪酬发放情况，一经发现，情节轻微未造成不良影响的，每发现一次处以1000元的罚款。（三）员工保险管理4.8缴纳条件：（1）基本条件：本企业实际有效工作时间满半年以上，且考核合格者。（2）集团高管人员及相关特聘人员。（3)子公司高管人员及集团中层职务人员。（4）中级职称的会计、技术人员及集团部室骨干人员。（5）子公司中层经营管理骨干人员。（6）子公司生产、技术骨干人员，本企业实际有效工作时间满二年以上，考核合格，且本人愿在企业长期工作者。（7）特聘人员有特殊要求的，按双方约定执行。4.9缴纳步骤:（1）本人写出入保申请。1）集团本部：本人申请286、填写入保申请表、部室及分管领导同意、报人力资源部审核、总裁批准。2）子公司：本人申请、填写入保申请表、部室及分管领导同意、人力资源部审核、总经理审批、报集团人力资源部复核、集团总裁批准。（2）凡符合条件办理缴纳社会保险者，应事先与企业签订劳动用工合同，劳动合同一般不低于3年或续签长期劳动合同。（3）分批办理社会保险（指社会养老保险、医疗保险、工伤保险等）。1）符合缴纳条件（1）、（2）者。2）符合缴纳条件（1）、（3）者。3）符合缴纳条件（1）、（4）者。4）符合缴纳条件（1）、（5）者。5）符合缴纳条件（6）者。6）符合缴纳条件（7）者。（4）集团总部及子公司员工入保统一归口集团人力资源部287、管理。各子公司员工入保必须经过集团审批，并在人力资源部备案。（5）集团总部及驻聊子公司人员缴纳社会保险手续由集团人力资源部负责统一办理。聊城以外县市子公司需在当地入社保的，由子公司负责人力资源的相关人员办理。4.10、缴纳比例：（1）按聊城市人力资源与社会保障局规定的企业与个人应缴比例数，分别承担、统一缴纳。（2）企业应承担缴纳的社保数由财务部门统一计提，个人应承担缴纳的社保数在发工资时按月扣除。4.11、基数调整：按照聊城市人力资源与社会保障局每年公布的年缴纳社会保险基数，调整执行。4.12、奖惩如有违反此制度规定者，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失重大者288、追究法律责任并承担相应的经济责任。（四） 附则4.13、本制度由集团公司人力资源部负责解释和修改。4.14、本制度自发布之日起执行。（五） 附件员工缴纳社会保险申请单山 东 通 亚 集 团员工缴纳社会保险申请表姓名出生年月所在部门职务学历入职时间拟参保月 份职称新办原有社保关系转移联系电话原社保所在单位申请事由本人，自年月日入职本公司，兹要求单位办理社会保险，并愿意按国家有关规定承担个人应缴纳部分的费用。特此申请，请给予批准为盼！申请人：年 月 日子 公 司人力资源部意 见 签名： 年 月 日总经理意见 签名： 年 月 日集 团人力资源部意 见 盖章： 年 月 日分管副总裁意 见 签名： 年 289、月 日董事长审批 签名： 年 月 日备 注1、过去缴纳社保者，须注明缴纳起止年限：从 年 月 日起至 年 月 日止，并将社保手册送交人力资源部门统一管理。2、集团批准缴纳社保日之前的个人拖欠应缴纳社保部分，由本人自行解决。单位名称：（盖章）集团岗位绩效管理制度一、 目的为配合集团岗位绩效管理的规范性，确保对员工的绩效作出相对客观、合理的评价，同时明确集团与业务单元分工与协作的界面，特编制本制度。二、 适用范围本办法适用于集团及下属子公司、事业部等各单位，各下属单位可参照本管理制度执行，也可根据国家有关法规规定自行制定管理办法，并报集团有限公司人力资源部备案。三、 关键控制点3.1、绩效指标及目290、标的确定。3.2、绩效面谈及申诉。3.3、绩效实施。四、 制度说明（一）总则4.1、绩效考核管理机构总裁会全面负责绩效管理工作的指导和决策，运营管理部负责组织绩效统筹管理，集团人力资源部负责集团岗位绩效的统筹管理，业务单元综合管理部负责业务单元岗位绩效统筹管理（不含子公司总经理）。4.2、绩效考核时间绩效考核时间安排（根据管理实际情况调整）集团绩效管理以年度为周期，其中考核采取集团总裁、业务单元总经理半年度考核和年度综合考核相结合，其他员工月度绩效考核和年度综合考核相结合。月度考核建议时间：每月18日22日半年度考核建议时间：7月1日7月10日，次年1月1日-1月10日年度综合考核一年开展一次291、，建议时间：次年1月11日1月31日。注：上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整。4.3、绩效考核关系被考核者范围本制度适用于除以下人员外的所有集团正式员工：（1）试用期员工、临时工、兼职人员、特约人员。（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个季度的新进员工。（3）月度或年度考核期内累计到岗不超过1个月（包括请假、脱产学习培训与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核，按照实际工作时间和部门内平均绩效工资成绩领取绩效工资。绩效考核实行上级主管负责制，由上级主管对各自的下属进行考评。下属为被考评者，接受上级主管的考292、评。（4）为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制。（5）对于在考核期内换岗的员工，换岗前其所在岗位的考核者要及时完成其前期的绩效评价，转送换岗后所在岗位的考核者，由其负责结合前期考核结果完成当期考核，换岗后所在岗位的考核者在考核时需要与换岗前其所在岗位的考核者进行相关沟通，以尽量客观地进行考核。4.4.、绩效考核得分的计算考核指标权重分配（1）关键绩效指标（关键KPI和临时KPI）的权重总和为100%。（2）否定性指标权重为0。单项指标的权重分配应根据考核期工作重点进行设定，原则上应由被考核人提出，主考核人经过与其充分沟通后进行确定。（3）部门考核（可293、根据实际考核频次调整）：（4）每月度考核一次，指标名称、含义与评分方法参见集团绩效考核表。（5）年度考核得分为各月度部门考核得分平均值：（6）部门年度考核得分=（月度考核得分）/12（其中月度考核得分=月度KPI得分+否定性指标得分）公式31（7）集团副总裁、业务单元总经理采用半年度/年度考核（可根据实际考核频次调整），其中年度绩效考核得分为半年度考核得分的平均值：（8）总裁/总经理半年度考核得分该半年度绩效考核得分公式32（9）总裁/总经理年度考核得分 （半年度考核得分）/2公式33（10）各部门负责人的指标就是其所负责部门的指标，各部门负责人月度绩效考核得分为部门本月度考核得分（可根据实际294、考核频次调整），各部门负责人年度绩效考核得分为其各月度考核得分平均值：（11）部门负责人月度考核得分该月度部门绩效考核得分公式34（12）部门负责人年度考核得分 （月度考核得分）/12公式35（13）各岗位员工的年度绩效考核得分为各月度绩效考核得分的平均值（可根据实际考核频次调整）：（14）员工月度考核得分=个人岗位月度考核得分公式36（15）员工年度考核得分=（月度考核得分）/12公式374.5、考核人培训（1）考核人培训目的：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。（2）考核体系对考核人要求：要求考295、核人对被考核人的业务有充分的了解。要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。（3）考核人培训内容：人力资源部根据集团管理人员对绩效管理制度的掌握情况，在每月度和年度绩效考核实施前一周有选择性的组织统一培训，培训内容包括：绩效管理内容。考核指标计算公式及评分标准。绩效考核流程。绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。4.6、考核实施过程（1）月度/半年度考核程序月度考核一般应在5天内完成，月度考核启动日为每月经营分析会前后，即每月18-22日，人力资源部发放各类考核表单（2）半年度考核一般应在十天内完成，半年度考核启动日： 7月1日、296、次年1月1日，人力资源部发放各类考核表单。（3）考核数据收集：人力资源部组织各部门在3个工作日内提供定量指标考核所需信息，考核对象应在3个工作日内填写员工自评表。（4）月度/半年度指标考核：考核人在取得考核数据、工作总结报告和员工自评表后，根据定量指标计算公式或定性指标评分标准确定考核对象各项指标考核得分。（5）考核沟通：考核人就考核结果和考核对象进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与考核对象充分交流，提出考核对象本考核期工作进步与不足。并就下一考核期内容调整事宜与考核对象进行充分沟通。（6）考核评分汇总提交：各部门负责人将考核评分汇总后提交人力资源部。（7）完成考核汇总表：人力资源部统一汇297、总完成考核汇总表，提交总裁。制定岗位绩效工资发放方案：人力资源部根据考核结果制定岗位绩效工资发放方案，并提交财务部，作为进行考核期岗位绩效工资发放的标准。（8）月度/半年度考核注意事项：月度/半年考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如考核对象提起申诉或考核对象持续表现突出或特差，总裁才会召开评估会议，对考核结果进行讨论。总裁、人力资源部监督各岗位考核人按规定日期完成考核工作。对于未能按时完成考核工作的考核人，将视情况给予处罚。4.7、年度考核工作实施（1）年度考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的方案，年度考核得分为月度/半年度考核得分的平均值。（2）年度考298、核程序：（3）年度考核的启动：人力资源部汇总月度/半年度考核得分并计算年度考核得分。（4）考核沟通：考核人就考核结果和考核对象进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与考核对象充分交流，提出考核对象本年度工作进步与不足。并就下年考核内容调整事宜与考核对象进行充分沟通。（5）完成考核汇总表：人力资源部统一汇总完成考核汇总表。（6）制定年度奖金发放方案：人力资源部根据年度绩效考核结果，进行年度奖金的计算，并将计算结果提交财务部，作为年度奖金发放的依据。（7）下年度考核指标调整：总裁负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，各部门在经营分析会上提交调整方案，经会议讨论通过后交人力资源部备案。（8）确定薪级299、薪档调整方案：人力资源部根据年度综合考核结果确定各岗位薪级薪档调整方案。考核资料备案：人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。（9）总裁在年度考核过程中监督考核工作。4.8、考核面谈在考核结束后，考核人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核人和被考核人就本次考核结果与下年度绩效考核内容进行充分交流与沟通。进行绩效面谈前，考核人应准备的材料：（1）岗位说明书及考核量表。（2）检查每项的完成情况和打分情况。（3）从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况。（4）对高分和低分的方面要收集详实的资料。（5）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信。（6）为下一阶段的工作设定目标。（7）提前一星期300、通知员工作好准备。（8）考核人认为必要的其他材料。进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料：（9）阅读前面设定的各类考核量表。（10）检查每项目标完成的情况和完成的程度。（11）审视自己在能力态度方面的行为表现。（12）给自己的各类考核量表打分。（13）哪些方面表现好，为什么。（14）哪些方面需要改进，行动计划是什么。（15）为下一阶段设定工作目标。（16）需要的支持和资源是什么。（12）绩效面谈流程及要点：表1：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考评结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足。面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏。必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可模棱两可或含糊不清。先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论。绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认，并填写员工绩效改进与发展计划表。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。4.9、绩效考核结果分布（1）月度/半年度和年度绩效考核分数的计算请参见绩效考核得分的计算，所有考核得分精确到小数点后两位。（2）部门绩效考核等级确定