1、公司咨询实施服务项目监管制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1、目的：确定咨询实施服务事业部（以下简称事业部）PMO的工作范围，制定工作的具体管理办法，达到通过PMO组织，减少项目风险，及时发现项目中的问题，避免项目延期，确保完成项目的目标，规范监管的流程和相关责任方的职责。2、适用范围：本制度制定目的是对项目管理制度中确定的事业部需监管的A、B类项目的质量、进度和成本进行监控。C、D类项目在合同技术评审、关键交付物评审、项目过程监管的环节中请参照本制度办法设置相应组织并执行，对于本制度中未提及的项目立项、售前方案2、质量、销售报价等方面的管理办法参见公司发布的项目管理制度和经营机构PMO作业指引（201103）V1.01。文中所有提及关键文档说见附件：项目监管关键文档2.1监管关键点：项目监管的责任人在每个环节进行监管时，一定要关注项目的质量、进度和成本，尤其是进度和成本，在每一个监管的checklist中都会有这方面的审核。如果因为监管人审核的环节监控不严，后续因此带来项目风险，监管人需要承担相应后果。（详见“项目监管人管理绩效”章节）2.2面向人员：角色职责区域总监对整个区域项目情况的把握，监督并配合事业部PMO人员的工作，把控项目的质量。项目总监项目状态监管，由项目（执行）总监，担当项目监管人，根据3、监管制度相关要求，执行项目状态监管，并进行项目问题或风险的识别、分析、制定应对计划、付诸计划行动，跟踪、审查项目问题或者项目风险缓解程度。机构PMO根据项目的进度，收集相应提交物，上交给事业部PMO并收集反馈意见传递给项目总监进行改进事业部PMO通过组织评审委员会评审合同及关键交付物并进行质量跟踪达到控制项目风险，掌握项目情况，监督项目负责人，把项目分析数据呈现给决策人员。评审委员会对项目关键文档按评审标准进行评审并签字确认3、具体管理办法：3.1咨询实施服务项目管理范围3.1.1 监督管理项目范围划分标准根据公司项目管理制度，其中A、B类项目由咨询实施服务事业部监管：公司级原型项目、战略项目4、行业重点项目的确定标准及审批流程由行业经营领导小组制定发布、执行。详见用友软件股总字（2011）第09号度行业经营组织协同运作机制发文。分类类别项目合同规模（按照金额定义）项目类型U8U9PLMCRMHRNCDRP A类大项目A1.公司级原型项目客户需求具有明显的行业特色与代表性、需要通过项目开发交付，项目开发成果对公司行业产品有重大促进作用的项目。A2公司级战略项目300万（含）以上300万（含）以上100万（含）以上100万（含）以上300万（含）以上1000万（含）以上150万（含）以上客户对公司整体业务开展有着战略意义的项目，客户往往是行业内的领军企业。B类大项目行业重点项目100万5、（含）-300万100万（含）-300万50万（含）-80万50万（含）-80万100万（含）-300万500万（含）-1000万100万（含）-150万客户对公司整体行业业务的开展有着重要意义、或对区域行业业务与业绩有着重要贡献的项目，客户为行业内的标杆企业。咨询实施服务项目具体的监管的工作内容如下：项目分类项目分级、分类PMO组织A1公司级原型项目A2公司级战略项目B行业重点项目C省区重点项目D机构普通项目监管内容项目立项机构PMO机构PMO机构PMO机构PMO机构PMO售前方案质量营销板块PMO营销板块PMO营销板块PMO机构PMO机构PMO销售报价营销板块PMO营销板块PMO营销板块P6、MO机构PMO机构PMO商务合同营销板块PMO、服务板块事业本部PMO营销板块PMO、服务板块事业本部PMO营销板块PMO、服务板块事业本部PMO机构PMO机构PMO项目总监胜任力服务板块事业本部PMO服务板块事业本部PMO服务板块事业本部PMO机构PMO机构PMO项目经理胜任力服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监机构PMO、项目总监机构PMO、项目总监项目实施规划质量服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监机构PMO、项目总监机构PMO、项目总监项目实施计划预算服务板块事业本部7、PMO、机构PMO、机构实施经理服务板块事业本部PMO、机构PMO、机构实施经理服务板块事业本部PMO、机构PMO、机构实施经理机构PMO、机构实施经理机构PMO、机构实施经理项目实施方案质量服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监服务板块事业本部PMO、项目总监机构PMO、项目总监机构PMO、项目总监项目上线方案质量项目总监项目总监项目总监项目总监项目总监项目实施团队监管项目总监项目总监项目总监项目总监项目总监项目范围变更管理项目总监、省区（A/E类机构）PMO项目总监、省区（A/E类机构）PMO项目总监、省区（A/E类机构）PMO项目总监、省区（A/E类机构）PMO8、项目总监、省区（A/E类机构）PMO客户干系人满意度项目总监项目总监项目总监项目总监项目总监项目状态项目总监项目总监项目总监项目总监项目总监项目顾问有效工时机构PMO机构PMO机构PMO机构PMO机构PMO项目实际成本服务板块事业本部PMO、机构PMO服务板块事业本部PMO、机构PMO服务板块事业本部PMO、机构PMO机构PMO机构PMO项目收入确认服务板块事业本部PMO、机构PMO服务板块事业本部PMO、机构PMO服务板块事业本部PMO、机构PMO机构PMO机构PMO3.1.2 项目监管流程3.1.3 流程说明序号活动名称活动说明责任部门责任人1PMO立项机构PMO项目管理专员依据项目合同对9、项目进行内部立项。机构PMO项目管理专员2申请总部监管机构PMO项目管理专员参照监督管理项目范围划分标准将符合条件的项目，填写重点项目监控申请单中“机构填写”部分；E_MAIL提交事业部PMO项目管理专员。机构PMO项目管理专员3重点项目监管评审事业部PMO项目管理专员组织相应的评审委员会，评审委员会依据监督管理项目范围划分标准1个工作日内完成审核工作，提交重点项目监控申请单中“总部填写”部分给事业部PMO项目管理专员，并由事业部PMO项目管理专员汇集出具评审结果。事业部PMO评审委员会项目管理专员4评审结果下发机构事业部PMO项目管理专员将重点项目监控申请单评审结果反馈给机构PMO项目管理专10、员。事业部PMO项目管理专员5备案机构/事业部PMO质量管理员备案审核的重点项目监控申请单。机构PMO事业部PMO质量管理员3.1.4 监管关键控制点：1 制度发布后的监管项目按新制度确定，过去年度的项目逐步按新制度方式管理。2 事业部按制度确认监管范围内的项目进行监管，机构有需要被监管的项目可以上报申请，视具体情况审批确定是否监管。3 事业部关注C、D类项目，在需要的时候对项目进行监管。3.1.5 项目监管关键文档：1 机构填写申请表重点项目监控申请单中“机构填写”部分2 评审委员会填写评审意见在重点项目监控申请单中“总部填写”部分3.2 合同技术评审3.2.1 咨询实施服务事业部合同技术评11、审范围3.2.2 工作流程3.2.3 流程说明：序号活动名称活动说明责任部门责任人1服务板块的会签审批指定事业部PMO质量管理专员在接到销售信息管理系统所发送的审批通知后，根据大项目会签（服务板块）审批范围或职责说明指定服务板块实施经理角色的审批人，并在1个工作时内完成指定及审核工作。事业部PMO质量管理专员2合同技术评审服务板块实施经理角色的审批人（即评审委员会）及运维经理，在接收到销售信息管理系统所发送的审批通知后，根据UF-PMO-实施_合同技术评审报告v1.1中“评审 CheckList-实施”进行检查，并将审查结果填写在销管系统中审查意见里面。此项工作要求在4个工作时内完成审核。事业12、部PMO评审委员会3合同技术评审报告事业部PMO质量管理专员按周制定服务板块大项目会签审批周报，汇报给评审委员会及事业部总经理。此项工作在每周一上班前完成。事业部PMO质量管理专员3.2.4 关键控制点按责任人审核的CHECKLIST清单如下，各责任人在做合同技术评审时需按此要求审核。附件一 检查例表PMO Checklist内容序号标准PMO Checklist（必须执行）检查结果1度标准软件实施合同模板标准软件实施服务合同：必须单独签署咨标准软件实施服务合同；2度实施工作任务书模板实施工作任务书：1、必须有匹配的实施工作任务书；2、建议实施主计划；3、里程碑要明确3度二次开发合同模板二次开13、发合同：如有二次开发工作必须单独签署开发合同；4度二次开发工作任务书模板开发工作任务书：如有二次开发合同必须有匹配的二次开发工作任务书5参照集团PMO下发的咨询实施（含开发）人天标准报价表和咨询实施服务报价制度相应的规范要求结算方式：实施和二次开发必须按标准人天报价，可以选择里程碑或人天/人月结算方式（建议工作量模式结算，及人天/人月结算）。详见咨询实施服务销售规范及报价要求。6实施（含开发）报价计算器计划投入人天数量（必须的）：计划投入人天必须经机构实施经理测算后给出，不得低于标准报价器规定的标准人天。7参照集团PMO下发的权责发生制下核定项目收入指导文件内的标准里程碑里程碑划分（必须的）：14、可以根据实际情况在标准里程碑基础上细化阶段(大小项目执行不同里程碑)（是否严格要求合同中必须确认收入）8度标准软件实施合同模板收款条件：建议合同签订后预收30%实施款项后项目启动，项目验收/总结后尾款比例不能高于5%。其他回款点可以参照合同规定里程碑设置。9收益预算表1、实施利润率低于50%，但是高于30%，需所在省区实施副总（总监）审批；2、实施利润如低于30%，由咨询与实施服务事业部相关业务线实施总经理审批；责任人或判断方：事业部PMO（签字）确认日期：附件二 检查例表评审委员会 技术评审Checklist内容序号标准技术评审Checklist责任人或判断方检查结果1否决项项目组织与业务范15、围是否明确清晰相关业务线负责人、区域总监2否决项项目交付标准是否明确清晰相关业务线负责人、区域总监3否决项项目范围（工作量）与合同实施服务收入严重不匹配（项目预算投入总成本不能低于实施合同收入）相关业务线负责人、区域总监4否决项接口、报表与二次开发范围是否明确清晰客开负责人5否决项项目实施团队及其他交付承诺无法兑现相关业务线负责人、区域总监6否决项应用的开发技术是否符合技术标准，开发可行性。客开负责人说明：否决项属于一票否决，凡是不满足以上标准项任何一项，PMO均作评审不通过。序号标准技术评审Checklist责任人或判断方分值检查结果15是否明确项目实施&开发资源的投放时间？相关业务线负责人16、区域总监25客户现状存在的问题及目标是否明确？相关业务线负责人、区域总监35是否需要改变客户现行业务流程？相关业务线负责人、区域总监45是否考虑到与现有相关系统的关联（接口）?相关业务线负责人、区域总监55客户业务部门是否有改善的管理指标和具体的意识和执行力？相关业务线负责人、区域总监65项目工期是否合理？相关业务线负责人、区域总监75项目关键用户投入是否能保障？相关业务线负责人、区域总监85软件许可模块范围和客户实施需求是否匹配？全体95客户项目需求是否明确？是否有必备的文档说明？相关业务线负责人、区域总监105需要数据标准计划说明：是否承诺对客户现有系统的数据迁移、升级？实施&开发工作量17、评估中是否已经考虑，技术上是否可实现？客开负责人115合同中客户方提出初步运维要求？用友方的运维承诺是否合理？相关业务线负责人、区域总监125在标准基础上细化的里程碑阶段及交付物是否合理？（与方法论匹配）相关业务线负责人、区域总监合计0说明：每项检查项满足为5分，部分满足为3分，不满足为0分，总分100分。各项结果合计高于60分是技术评审通过分数。对于合同不涉及项，该项满分。责任人或判断方：事业部PMO（签字）确认日期：3.2.5 合同技术评审关键文档3.3 关键交付物评审交付规划、项目启动会、方案评审流程、项目上线与交付管理流程、项目文档管理：通过对项目各个阶段文档，尤其是关键阶段（包括交付18、规划、项目启动会、方案确认、系统上线、项目交付）交付物进行评审，从而提高实施质量和客户满意度。评审未通过责成项目组进行改进，改进后再提交评审，未通过不得安排下一个项目活动。3.3.1 交付规划、项目启动会、方案、上线报告评审概述所有事业部监督管理范围内的A、B类项目，在正式启动之前，机构PMO都需要提交相应关键交付物给事业部PMO，由集团PMO组织评审委员会进行评审，完成后出具报告反馈机构PMO并跟踪结果。区域总监可以监督事业部PMO工作人员是否履行职责。事业部PMO把交付物提交给评审委员会相关成员，请求评审意见，评审委员会认为需要进一步掌握项目状态、确认相关信息，PMO组织项目评审会议，由评19、审委员会出具评审意见。3.3.2 执行时点交付规划评审在项目正式启动前，售前、实施交接后的1周内。项目启动会在启动会召开之前。方案评审在方案正式提交客户前。上线报告评审在项目正式上线前。3.3.3 工作流程3.3.4 工作流程描述序号活动名称活动说明责任部门责任人1提请项目评审机构PMO项目管理专员，准备项目评审相关文档资料，E_MAIL提交事业部PMO项目管理专员。机构PMO项目管理专员2组织项目评审事业部PMO项目管理专员，在2个工作日内，根据项目情况组织合适的评审团进行方案评审，就评审委员会的评审意见出具xx评审报告，发布给机构PMO项目管理专员。事业部PMO评审委员会项目管理专员3评审20、结果反馈机构PMO项目管理专员，根据项目评审结果反馈给项目组，如果评审不通过，则进行修改，视具体情况决定是否再次提请组织评审。机构PMO项目管理专员4备案机构/事业部PMO质量管理员备案审核的评审文档。机构PMO事业部PMO质量管理员3.3.5 关键控制点1、交付规划、项目启动会、方案和上线报告审核按CHECKLIST完成2、评审时间约定：2个工作日内审核完成并反馈给机构PMO3.3.6 关键文档交付规划评审关键文档：机构PMO提交给事业部：项目交付规划书事业部PMO出具报告：项目规划评审报告、项目经理胜任力评估报告项目启动会关键文档：机构PMO提交给事业部：项目启动会CheckList中“附21、件一 机构PMO 项目启动会提交申请单”内容。事业部PMO出具报告：项目启动会评审报告方案评审关键文档：机构PMO提交给事业部：实施项目方案评审申请表、需求调研问卷、需求分析报告、内部问题跟踪统计分析表、系统实施方案事业部PMO出具报告：实施项目解决方案评审评分表上线报告评审关键文档：机构PMO提交给事业部：内部问题跟踪统计分析表、系统测试报告 事业部PMO出具报告：上线切换检查报告3.4 客户化开发监管3.4.1 客户化开发监管内容客户化开发评审是指对实施过程中有客户化开发内容或单独的客户化开发项目中的一些关键点进行的评审。1、合同评审：有客户化开发内容的项目原则上须独立签署客户化开发合同,22、如无单独的客户化开发合同，也必需有独立条款及匹配的预算表；2、过程评审：客户需求、开发计划、工作量评估及成本、开发团队、开发风险及技术评估(其中：风险评估内容要包括“产业链开发支持体系”内容并提出解决的建议)、测试报告（时间点是内部测试还是客户测试完）特别说明：对于含客户化开发的综合项目，在项目状态监管报告中要单独反映开发项目风险。3.4.2关键控制点1、需求分析、用户测试、系统上线、持续支持；2、评审时间约定：2个工作日内审核完成并反馈给机构PMO3.4.3关键文档项目规划阶段评审关键文档：机构PMO提交给事业部：客户化开发需求、客户化开发成本预算及报价、开发团队成员通讯录事业部PMO出具报23、告：项目风险评估报告、开发团队胜任力报告分析设计评审关键文档：机构PMO提交给事业部：客户化开发需求分析报告、系统设计报告事业部PMO出具报告：UF-PMO客户化开发解决方案评审评分表上线运行评审关键文档：机构PMO提交给事业部：系统上线用户测试结果反馈 事业部PMO出具报告：上线测试检查报告持续支持评审关键文档：机构PMO提交给事业部：系统上线后问题跟踪表 事业部PMO出具报告：问题跟踪检查报告3.5 项目过程监管3.5.1项目过程监管概述事业部PMO需要对监管范围的项目进行风险跟踪且对项目质量进行回访。通过对项目状态和项目重大变更的监管，项目实施质量和成本的监管，及时预见项目风险，并策划项24、目推进，从而提高项目质量，降低成本和风险，确保项目交付。对于有项目外包的情况，请按用友软件集团企管字-2011用友软件实施开发合作伙伴业务管理制度对外包项目的质量、进度和成本进行管理。事业部项目过程监管流程包括：项目状态监管流程 、项目质量监管流程。事业部PMO经理按 A类监管项目半月、 B类监管项目一月的频度出具UF-PMO-事业部监管项目看板报表提交给事业部总经理，同时抄送项目总监及业务线相关负责人、评审委员会成员。3.5.2 项目状态监管为达到保证项目的质量、进度以及利润的目的，项目状态监管的工作内容主要包含三方面的内容：1、项目总监对项目整体状态的定期关注并提供相应分析报告。A类监管项25、目每月14日和最后一日，B类监管项目在每月最后一日，项目总监提交各自监管项目的项目状态监管报告;次月1日（遇节假日顺延），事业部PMO根据项目监管人提交的项目状态监管报告的风险状况，组织项目（执行）总监、区域总监、项目经理、项目关键负责人，召开电话会议就项目进展状态进行专题分析。2、 A、B类项目机构PMO定期上交关键文档，C、D类项目事业部PMO抽查关键文档，事业部PMO经理定期召开监管项目会议。除了关键交付物审核外，机构定期（每月的第三周）不定期上交监管项目的各阶段文档，根据这些资料和项目状态监管报告，PMO经理主动定期（如无特殊原因，每月1日）召开部门监管的A类项目会议，确定项目状态。B26、类监管项目看风险级别再决定是否召开监管会议。3、设立机构和客户的PMO绿色通道，有问题可以直接反馈到PMO质量管理员。项目在事业部确定监管之时起，由PMO把该项目质量管理员的电话和邮箱知晓客户项目经理和机构项目负责人。质量管理员如果收到客户或机构项目负责人反映的情况，请与项目总监和相关人员了解情况，并给出解决的具体建议，见客户及机构项目诉求表，并反馈诉求人员跟踪问题情况。机构和客户的项目情况反映，根据问题情况与项目总监的绩效考核相关。3.5.2.1 项目总监监管工作流程3.5.2.2 流程说明序号活动名称活动说明责任部门责任人1项目状态监管项目（执行）总监，每周要与项目组进行一次电话会议并检查27、项目周报，项目总监需与客户方项目负责人、用友方项目经理、项目组关键角色（如：方案经理、开发经理）、经营机构实施服务总监；客户方高层及机构总经理，每月必须进行一次邮件沟通或者电话沟通或者现场直接沟通一次。并于监管执行日2日内向省区/A/E类机构PMO经理和事业部PMO经理提交项目状态监管报告。项目总监2项目进展状态专题分析会事业部级PMO经理固定于每月的最后一个工作日和项目总监收取监管项目的项目状态监管报告;次月1日（遇节假日顺延），事业部PMO根据项目监管人提交的项目状态监管报告的风险状况，组织项目（执行）总监、区域总监、项目经理、项目关键负责人，召开电话会议就项目进展状态进行专题分析。形成项28、目监管会议纪要，提交给公司PMO。事业部PMOPMO经理项目总监、项目经理3项目状态分析公司PMO对UF-PMO-事业部监管项目看板分析汇总后，提交公司高层及经营机构总经理。公司PMO公司PMO3.5.2.3 关键文档项目总监出具项目状态监管报告事业部PMO出具项目监管会议纪要、UF-PMO-事业部监管项目看板、客户及机构项目诉求表3.5.3 质量监督根据项目总监和机构PMO提交的报告，对客户进行质量回访，确认项目是否按质完成。执行时点：方案确认阶段、上线确认阶段、项目交付阶段执行方式：电话回访、现场回访流程说明：1）当项目执行到方案确认、上线确认和项目交付阶段时，提交相应阶段的体系标准文档给29、事业部PMO质量管理员；2）事业部PMO质量管理员对项目阶段文档的真实性、规范性进行审阅，对各阶段的项目质量进行电话回访，必要时可以和区域总监配合进行现场回访，回访内容详见项目质量电话回访报告、项目质量监管报告，并将根据回访结果作出质量评价。3）定期到机构抽查项目情况，检查项目管理过程是否规范，并出具检查报告。关键控制点:1、PMO质量管理员电话回访前知晓区域总监和项目总监，避免不必要的风险。2、可以根据和区域总监共同制定现场回访计划，共同完成现场质量回访工作。3、项目质量回访内容将放入UF-PMO-事业部监管项目看板中定期发给项目总监及业务线的负责人并作为项目总监绩效考核的依据。3.6 项目30、监管人管理绩效被考核人职责评分标准评核人区域总监1 是否有效配合PMO质量管理专员做现场回访工作2 是否有效配合PMO进行项目监管、合同技术评审、关键交付物评审工作1评审结果提交时效：l 各类评审工作按要求时间提交评审结果即“准时提交”（满分:30分）；l 30%以上的评审延期提交评审结果即“略有延期”（扣5-12分）；l 30%以上的评审严重延期提交评审结果即“严重延期”（扣13-30分）。2评审结果提交规范度：l 90%以上的文档符合PMO的文档质量要求即“基本符合规范”；（满分:45分）l 80%90%的文档符合PMO的文档质量要求即“轻度不符合规范”；（扣4-14分）l 80%以下的文31、档符合PMO的文档质量要求即“严重不符合规范”（扣15-40分）3、机构和客户反映项目质量收到机构和客户反映项目问题，根据质量管理专员调查后，从项目的质量、进度、成本三个方面评估影响程度。（满分:25分）l 影响程度轻微：扣2-8分l 影响程度中等：扣9-15分l 影响程度严重：扣16-25分事业部PMO经理项目总监1 是否有效配合PMO定期提交监管报告2 是否就判断有风险的项目做出解决建议及意见事业部PMO经理评审委员会成员1 是否有效配合PMO进行项目监管范围确定。2 是否及时参与机构项目监管申请及审核3 是否有效配合合同技术评审并履行相关职责4 是否有效配合关键交付物评审并履行相关职责事32、业部PMO经理PMO1 是否按规定时间组织各类申请批复及评审工作2 是否按流程要求把控项目状态，及时将结果反馈跟踪给机构PMO、公司PMO、项目总监和事业部总经理事业部总经理事业部顾问上级安排的所有工作内容（工时管理详见项目管理制度）顾问贡献度=顾问本月参与的（客户项目有效工时+内部项目有效工时）/本月法定工时*100%；事业部PMO经理4、PMO组织及责任分工PMO组织职责：1、实施公司项目管理制度、规范与标准，提升事业部项目管理能力； 2、组织评估公司级重点项目售前阶段合同技术风险和项目成本预算； 3、监督售前顾问对项目管理制度、规范的执行； 4、监督公司级重点项目售前与实施服务项目资料的33、交接工作； 5、组织评估公司级重点项目任命的项目经理能力；6、组织评审公司级重点项目实施过程阶段交付物的质量；7、监控公司级重点项目实施过程风险、质量控制、变更等；8、跟踪分析公司级重点项目综合状态、成本、收入、利润及交付质量； 评审委员会职责：评审委员会，是事业本部PMO下设的虚拟组织，职责： 1、负责评审公司级重点项目售前商务合同质量； 2、负责评审公司级重点项目任命的项目总监的胜任力； 3、负责评审公司级重点项目任命的项目经理的胜任力； 4、负责评审公司级重点项目实施方案技术风险； 5、根据评审对象不同，由不同的人员构成； 售前商务合同质量评审：行业实施专家、领域实施专家、事业本部级PMO经理、事业本部业务总经理等； 项目总监/经理胜任力评审：公司PMO总经理、事业本部级PMO经理、事业本部业务总经理等； 实施方案技术评审：行业实施专家、领域实施专家、产品专家、事业本部级PMO经理、事业本部业务总经理等。 以下是咨询实施服务事业部评审委员会成员，根据评审的具体情况，也可以由表内成员指定具备上述条件专业能力人员。姓名监管范围或职责说明邮件办公电话手机