1、公司软件研发类及实施类交付项目管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 文档控制更改记录日期作者版本备注审 阅部门/职位姓名签字备注分 发部门/职位姓名签字份数一、 目 的为更好的整合公司内外部资源，改善项目建设内部管理机制，明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目建设实施效率，同时转变项目组成员不关心除自己负责工作阶段其它环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制订本制度。二、 内 容整个项目管理制度通过任命项目经理进行执行管理，项目经理对整个项目建设实施过程、结果进行负责。对项2、目经理的“责、权、利”进行明确的说明，要求项目经理完成项目的同时，赋予项目经理项目的权、利。三、 适用范围本制度适用于公司经审批立项的所有项目。主要包括:1、软件研发类项目：公司内部为开发新品或新技术而设立的项目；2、实施类交付项目：公司承接且签订了正式合同的，需按照甲方要求按时按质按量交付的项目；3、其他项目：公司承接但未正式签订合同，需按照甲方要求按时按质按量交付的项目；四、 项目管理制度细则项目管理制度,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目管理制度的贯彻与落实。其中,责任是项目管理制度的核心,权利是确保项目管理制度能执行的条件和手段,利益是项目管理制3、度落实的重要动力。责、权、利的协调一致,则使项目管理制贯彻落实的根本保证。为了强化对软件项目的管理，进一步明确项目经理职责，提高项目实施建设的效率，体现权、责、利统一的原则，特制定项目管理制度相关说明：4.1 项目经理岗位要求1) 了解项目建设生命周期，对项目建设过程中的输入、产出文档文件能独立完成编写交付；2) 具有独立完成两个以上项目建设实施工作经历，至少整体参与一个项目的建设实施过程； 3) 新聘非排水行业员工（项目经理）均为初级项目经理，初级项目经理可通过独立负责实施项目及内部考评升级为中级项目经理、高级项目经理；4.2 项目经理职责1) 严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律、法4、规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督；2) 代表公司全面履行实施项目合同条款，保证项目施工进度、质量、成本目标的实现；3) 确保项目建设质量，对项目建设质量负责；4) 正确处理公司、客户、项目团队成员三者利益之间的关系，正确处理项目短期利益和公司长远利益之间的关系，自觉维护公司利益。正确处理甲方、监理、第三方等各方的关系，不能意气用事，导致与前述各方关系紧张。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与前述各方关系紧张的趋势时，项目经理必须及时向公司报告，由公司出面组织协调。坚决杜绝与甲方、监理、第三方等各方冲突的事件发生；5) 建立健全完善的项目实施目标成本保证体系，以项目的经济效5、益为中心，组织编制项目的实施成本预算，提出项目建设的总体目标，围绕总体目标对进度、质量、成本进行控制，确保目标实现；6) 每月不定期由项目经理组织召开项目建设会议，对本月度计划完成情况进行分析总结，对下月度项目建设实施做出安排部署；对上一月度的内外结算、设计变更、项目成本增减等经营情况进行分析讨论，并做出相应的决策，保证项目建设实施活动正常有序开展。会议内容应以会议纪要形式保存；7) 优化配置、合理组合各种项目建设实施要素，负责项目所需内外资源的协调和配置工作；8) 积极推动工程项目建设实施的进度，从而取得良好的社会效益和经济效益，提高企业信誉；9) 负责组织参与项目建设实施的相关会议，遇到重6、大问题及时向公司汇报领导汇报；10) 要使用合格的劳务组织，不得私雇滥用临时工； 11) 项目经理要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等，项目验收交接后，按公司规定的时间和要求统一提交给公司项目部；12) 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素，进行项目的总体规划，制定阶段计划，报公司领导审核；13) 对项目中所有的项目计划、工作任务分解执行进行跟进，并对结果负责；14) 负责对项目组成员进行工作安排、指导、跟进；15) 负责项目的成本管理及控制，成本包含实施成本、开发成本，但不包含商务费用成本；16) 组织系统培训、上线及项目验收工作，后续配合商务回款； 17、7) 完成上级交办的其他事项。4.3 项目经理权力1) 以公司授权项目经理的身份同甲方及有关方面洽谈与项目有关的各类业务需求，为项目进度、成本考虑，项目经理有权合理拒绝或接受甲方提出的相关需求；2) 在项目建设实施上对进入现场的人、财、物具有统一调配权、项目奖金的分配权、项目成员的组建权，以及按有关合同和规定对项目成员的绩效奖惩权； 3) 有权参加公司召集的有关的相应范围的会议，了解公司情况并参与管理意见； 4) 在提供合理充分的理由前提下，有权拒绝来自公司内外部的各种不合理摊派和要求；5) 组织编制、部署、审批建设实施项目的建设实施进度计划及具体实施情况。督促检查参与项目建设实施各部门人员的8、执行情况，并安排有关计划及调整措施，确保项目按时按质按量完成；6) 具有对项目组成员的工作进行分配、指导及检查的权限；7) 具有对项目组成员工作考核、项目中工作表现评价的权限；8) 根据公司项目规范要求，结合项目实际情况，具有对项目流程、规范进行适当裁剪的权限，并报公司项目组审批；9) 在项目执行期间，项目成员在不耽误工作的情况下，如有事请假，有请假一天以内的审批权。五、 项目管理要求5.1 管理环节5.2 项目立项输入：项目合同、甲方对接人、商务联系方式等相关资料；输出：开工申请表、项目干系人；说明：项启动会根据实际情况，可选择在甲方现场或我公司举行。5.3 调研预算输入：项目干系人、项目相9、关资料；输出：进场调研告知函(发送给客户、商务)、调研计划、调研预算表；说明：对于需求已经明确的项目，可在该环节一次性将项目预算表编制到位，并省略掉后续预算编制环节的工作。5.4 需求调研输入：调研计划；输出：调研问卷、调研日志、需求规格说明书、各种收集到的纸质材料、基础数据等。5.5 需求评审输入：需求规格说明书；输出：需求评审报告、开发工作量评估报告。5.6 预算编制输入：开发工作量评估报告；输出：项目预算表。5.7 实施计划输入：需求评审报告、项目预算表；输出：项目实施计划表。5.8 系统开发输入：项目需求规格说明书；输出：项目概要设计、项目详细设计、系统测试版本。5.9 系统测试输入：10、测试申请表、系统测试版本；输出：系统测试用例、系统测试问题跟踪表、系统测试报告、系统出厂版。5.10 项目上线输入：系统出厂版本、系统操作手册；输出：上线报告。5.11 项目验收输入：上线报告、按甲方要求提供的项目建设过程文档；输出：项目验收报告。5.12 项目总结输入：项目验收报告；输出：项目决算表、项目总结报告。六、 需求变更管理需求变更指的是在完成需求调研评审且获得甲方确认后，再次新增或变更的需求信息。需求变更包含新增需求及历史需求调整。需求变更来源统一以需求变更申请单为唯一来源，项目经理对需求变更申请单进行统一管理，开发团队以项目经理签字确认的需求变更申请单为依据来评估工作量（作为项目11、增加工作量及项目决算依据），然后对系统进行调整（系统本身bug及优化除外）。七、 项目周报管理在项目立项至项目验收周期内，项目经理对内需每周周六（包含周六）之前以邮件的形式发送项目周报给直属领导，抄送给公司内部各个团队负责人，周报内容包含但不限于：项目整体进度说明、本周工作内容、下周工作计划、需要协调的工作、项目风险、其它说明。对外的项目周报（甲方、监理）可根据甲方要求按时提交，若甲方无特殊要求，可按照我公司内部周报提交要求进行提交，但在周报内容上建议应有差异性。八、 项目管理七字方针1) 进场条件要满足；2) 进场计划要确认；3) 进场目标要明确；4) 调研日志要认同；5) 需求说明要签章；6) 需求评审要结果；7) 开发计划要知晓；8) 出厂测试要报告；9) 数据核对很关键；10) 上线目标要坚定；11) 培训方案提前做；12) 签到考核不能少；13) 系统上线要保障；14) 现场工作要汇报；15) 所有问题要回响；16) 验收标准早明了；17) 推进验收是目标；18) 离场报告要拿到；19) 远程服务要做好；20) 文档交接很重要；21) 项目验收完结了；九、 项目附件目录详见附录文件夹。