1、地产集团投资项目信息及评估管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 总则1. 目的: 为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。2. 范围本规定适用本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。3. 部门职责本公司项目投资管理的职能部门为公司投资管理部，其职责3.1 集团经营模式的运行、控制3.2 投资规划与目标的管理3.3 投资信息的收集、分2、析与归口管理3.4 投资项目的可行性研究3.5 项目投资业务操作3.6 非地产投资项目的管理3.7 投资项目的风险控制.第二章 投资项目信息管理、4.1 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑房地产产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。4.2 信息可多渠道收集,分为土地招投标信息,不良资产转让信息,股权转让信息,资产拍卖信息.项目信息分为地产(住宅地产,商业地产,教育地产,旅游地产,工业地产等)和非地产.(高科技项目投资,证券投资,贸易投资等)4.3 各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有3、效性,4.4 项目初步分析内容包括：、市场状况分析；、投资回报率；、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；、投资流动性；、投资占用时间；、投资管理难度；、税收优惠条件；、对实际资产和经营控制的能力；、投资的预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束4.4凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。第三章 可行性研究管理5.1投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，集团投资管理部和投资评审委员会对初步分析的认定,由投资管理部提出项目建议，并由投4、资管理部负责,集团技术管理部,合约预算部,财务部,集团法务和下属房地产公司共同编制可行性报告及实施方案5.2 可行性研究报告内容要求完整性,科学性,准确性和可行性.5.3 可行性研究报告的具体内容:(一) 概况1.项目概况( )2.项目开发企业概况(二) 项目规划设计和产品规划总体规划1. 主要经济技术指标2. 产品规划3. 项目的配套4. 项目环境,卫生,安全(三) 项目市场分析和市场定位1. 市场分析2. 市场定位(四) 项目投资估算(五) 项目资金筹集(六) 财务与效益分析(七) 项目的开发计划(八) 项目风险分析1.项目风险分析2.项目风险回避(九) 项目建设组织管理(十) 项目营销计5、划(十一) 结论5.4 投资管理部对可行性研究报告进行审核后,上报集团评审委员会.第四章 项目评估管理6.1 项目投资的决策由集团评审委员会审定.评审委员会由技术,预算,财务,营销和法务组成,具体人员由集团董事长确认.6.2 投资管理部负责对投资项目进行提报和介绍.6.3 评审委员会根据可行性报告对项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。6.4 评审委员会的每位成员都要从技术和专业的6、角度对投资项目提出个人的意见.6.5 评审委员会对投资项目经过评审应提交审定意见书,若可行就上报董事长审定确认.否则将有关资料编入备选项目存档第五章 地产项目投资管理7.1 投资地产项目确认后，凡确定为公司直接实施的项目由公司董事长或授权委托人组建项目实施小组对外项目合同谈判和签署经济合同书及办理相关手续；其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。7.2 属于公司全资地产项目，由董事长委派项目总经理及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金使用以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制7、度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。 7.3、属于投资地产项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。7.4项目运作管理原则由集团公司采取投资总量控制(投资成本控制),财务监督、业绩考核的管理方式进行管理.第六章 非地产项目管理8.1 投资非地产项目确认后，凡确定为公司直接实施的项目由公司董事长或授权委托人组建项目实施小组对外项目合同谈判和签署经济合同书及办理相关手续；其他任何人未经授权8、所签定之合同，均视无效。8.2 属于公司全资非地产项目，由董事长委派项目总经理及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金使用以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。 8.3、属于投资非地产项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。 8.4项9、目的运作管理原则上由集团分管副总经理和集团投资部和及项目总经理负责。并由集团公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目总经理对集团分管副总经理负责，副总经理对总经理(董事长)负责。 8.5各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入集团公司全资及控股企业的统一管理；同时接受集团公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。 8.6凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务10、人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。 8.7公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为集团投资管理部；持股及合作企业（未列入合并会计报表部分）的综合协调管理的牵头部门为集团投资管理部。 8.8对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定 8.9投资项目的变更，包括发展延伸、投11、资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报集团公司审批核准。 8.10投资项目变更，由项目总经理书面报告变更理由，按报批程序及权限报送集团公司有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。 8.11项目总经理在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。 8.12投资项目的中止或结束，项目总经理及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司企管部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续；属12、持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目总经理必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。第七章 时间节点9.1 投资管理部项目信息收集原则上,每月十五日,三十日向董事长提交简报,对收集的投资项目做初步的分析.9.2 可行性研究报告的编制工作在三十工作日完成,包含调研,数据收集,编制工作.成果审核.9.3 项目评审要求在十个工作日,评审委员会提交评审意见书.9.4 审定确认的项目要求三十个工作日完成合同的谈判工作.10 奖惩10.1投资管理部未按规定时限，完成以上应作的工作，依据考核制度予以罚款。否则予以奖励,11附则11.1本制度由投资管理部制订，总裁批准，修改亦同。11.2本制度自颁布之日起实施，原有与本制度冲突的制度、规定同时废止。11.3本制度由投资管理部负责解释。制定于2006年2月28日.4. 相关文件流程项目投资投资管理部门项目信息收集投资专员 N信息分析 Y编制可行性报告投资部岗位项目评审评审委员会 Y合同和立项项目管理组