1、地产集团公司规划设计评审及流程管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 规划设计管理制度一、 集团规划设计评审会管理办法1. 目的为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对“万科集团规划设计管理流程与成果标准”（以下简称“流程和标准”）中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监控，以达到确保质量、进度的目标，特编制此办法。2. 主管部门集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项目操作公司负责具体会务组织工作。3. 时间计划评审会的召开时间应以项2、目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。4. 评审文件汇编应包括以下内容（1） 项目可行性研究报告其中的规划设计部分按“流程和标准”中的“投资分析阶段成果标准”完成（2） 项目设计工作控制性计划（3） 集团规划设计部对设计工作总体计划的意见（4） 集团规划设计部对设计前期工作结论的意见（5） 概念设计方案任务书（6） 概念设计方案文本（7） 项目设计指导书（8） 规划方案设计招标书（9） 规划方案设计任务书（10） 规划方案设计文本（11） 规划方案分析表5. 文件审核集团规划3、设计部对评审文件进行审核，发现不符合要求的，可以要求评审会延期审核。6. 会议组织会议组织者应在评审会召开前至少两日向参会者发出会议通知及议程。7. 评审会投票人员组成集团主管设计领导、集团规划设计部总经理及总建筑师、项目操作公司总经理、营销部及设计部经理、集团内专家（届时有集团规划设计部确定）。8. 评审会议程（1）时间安排 整体时间安排视项目复杂程度而定，委托项目以不超过6个小时为宜，投标项目以不超过九小时为宜。（2）评审会具体安排 由项目操作公司的项目设计负责人及营销负责人对“规划设计工作指导书”进行讲解，重点介绍项目总体开发计划及市场、经营、成本方面的分析结论和设计工程部门的前期研究成4、果，以不超过60分钟为宜（此时投标单位应不在会场）； 项目操作公司的项目设计及营销负责人就所介绍项目向评审团答疑，以不超过15分钟为宜； 投标单位分别介绍方案，并向评审团答疑，每家时间以不超过40分钟为宜（其他投标单位应不在会场），如果是委托一家设计单位做多方案比较，时间可以适当延长； 评审团以记名投票的方式从投标方案中选出23个优选方案（如果委托设计，可以只选一家）； 评审团就所选的优选方案发表意见，集中讨论，由会议组织者形成评审结论，时间不超过60分钟为宜9. 评审会组织安排注意事项（1） 会前 准备并检测调试所有的会议器材：投影仪、数码录像机、白板和大铁夹（用于挂图、板书）、白板笔、板擦5、无线麦克风、插线板； 如果是视频会议，应与对方同步调试； 准备会议过程的文件资料：评审会文件汇编、会议议程、选票，每一位投票人员应有以上所有文件； 根据参会人员情况布置会场，投票人员的位置应用姓名牌指定。（2） 会议服务安排 会场上应备有饮用水、水果及点心； 应事先安排好会议中途所需的咖啡、茶水； 长时间的评审会应安排好工作餐事宜； 会议进行过程中应留出适当休息时间，以每60分钟休息10分钟为宜。（3） 开会期间组织者应注意维持会场秩序和纪律 与会者应关闭手机以保证会场安静； 投标单位介绍方案时，应保证其他投标单位不会在会场，条件允许情况下，可安排休息室供投标单位等待使用； 投标单位人员在会6、场内的活动，如摄影、摄像、录音，应受组织者的限制。10. 会议纪要由集团规划设计部负责整理和汇总会议纪要，会议纪要应包括投票结果、方案简评和会议决议。11. 会议决议会议决议以如下方式给出： 同意方案，建议增加内容，在方面应予注意； 倾向通过方案（可以有一个以上），应在方面改进后再确认规划思路，不需另行开会； 各方案均难满足要求，须在方面仔细考虑，完成设计后申请重新召开评审会。会议纪要应有规划设计部在会议结束后三天内发文给项目操作公司，并抄送集团领导和各与会人员。评审会后会议纪要作为资料存档。二、 “上报集团规划设计部备案”制度的管理办法1. 目的为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对万科7、集团规划设计管理流程与成果标准（以下简称“流程和标准”）中“上报集团规划设计部备案”各重要节点的监控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。2. 上报前提上报集团规划设计部备案的前提是此阶段成果已通过一线公司审查确认。上报集团规划设计部备案作为流程中的重要节点应在项目设计计划中加以明确，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部，并确定调整计划后的时间。3. 上报内容上报集团规划设计部备案主要包括以下节点（各节点上报集团规划设计部备案文件内容分列如下）：（1） 可行性研究报告规划设计部分 项目基础资料； 项目设计工作控制性计划； 规划设计草案 经济技术指标分析； 产品分析。（2） 项目设计指8、导书 项目概况及用地分析； 开发目标、开发计划与项目设计总体计划； 市场定位和产品建议； 成本控制因素与工程管理意见； 概念设计研究结果； 方案设计需要解决的问题； 项目设计各环节的综合分析。（3） 实施方案 规划方案设计任务书； 景观方案设计任务书； 设计说明及综合技术经济指标； 实施方案图纸； 重要节点的评审结论意见； （详规及方案）报建的政府批复意见； 物业管理模式的建议与结论； 销售包装的建议和要求； 相关部门在笨阶段的工作成果（成本测算书、工程甲供物料表、项目材料新技术应用方案）。（4） 施工图审图意见 施工图设计任务书； 施工图设计单位招标文件； 施工图设计合同及补充协议； 施工图9、条件图会审记录； 基础施工图会审记录； 施工图设计图纸； 全套土建施工图会审记录； 相关部门在本阶段的工作成果。（5） 卖场的销售包装设计方案 销售包装总体计划； 销售包装卖场设计合同； 销售包装设计任务书； 销售包装卖场设计方案； 相关部门在本阶段的工作成果。（6） 交楼标准室内设计方案 交楼标准室内设计合同； 交楼标准室内设计任务书； 交楼标准室内设计方案； 相关部门在本阶段的工作成果。（7） 销售资料 开发商、设计单位、施工单位、监理单位、物业管理单位等的情况介绍； 规划设计说明（宗地情况、规划设计、经济技术指标、景观设计）； 住宅设计说明（户型变化说明及楼栋编号、户型建筑面积及使用面积10、一览表、建材装修及设备标准、户型设计说明）； 配套设施设计说明。4. 其他（1） 集团规划设计部对一线公司上报备案文件进行审核，发现不符要求的，可以要求一线公司补充、完善；（2） 规划设计部在一线公司上报备案文件七天内将审查意见回复给项目操作公司，并抄送集团领导，上报集团规划设计部备案文件及审查意见作为资料存档；（3） 本管理办法的解释权归集团规划设计部。三、 集团单位确认管理办法1. 目的为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对万科集团规划设计管理流程与成果标准（以下简称“流程和标准”）中实施方案阶段的“集团单体确认”这一重要节点的监控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。2. 负责部11、门和申请时间要求 集团规划设计部负责“集团单体确认”评审，“集团单体确认”的时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在“集团单体确认”前至少七个工作日想规划设计部提出正式申请，至少应提前三个工作日提交评审文件。对单体方案设计的补充要求（详见附件4）。3. 评审文件应包括内容（1） 集团规划设计部对规划设计评审会的结论意见，外部专家对规划设计评审会的结论意见（可选），集团规划设计部规划确认的结论意见；（2） 规划及单体的设计文件；（3） 市场营销部门的意见（4） 成本管理部门对不同类型住宅和公共建筑单位每平方米的成本估算。4. 受理申请时间集团规12、划设计部将在收到评审文件之后的三个工作日内，依据“万科集团项目设计流程”与“成果标准”对文件的内容、成果深度进行审核。如发现所提交评审文件不符合要求，集团规划设计部有权要求“集团单体确认”延期。5. “集团单体确认”的两种方式（1） 集团规划设计部对提交评审的文件直接进行审查确认，并正式发文知会项目操作公司“集团单体确认意见”，该意见作为项目资料存档；（2） 集团规划设计部对提交评审的文件进行审查后，发文知会项目操作公司召开集团范围的评审会进行确认，会议召开的地点、时间及具体会务组织工作由集团规划设计部及项目操作公司协商确定。6. “集团单体确认意见”应包含内容（1） 总体评述：对提交评审的文13、件的内容、成果深度的总体意见以及对“集团规划确认意见”的执行情况的评述；（2） 对规划及单位设计文件的审核意见；（3） 下一步工作的建议及要求。7. 评审会议纪要内容如召开“集团单体确认评审会”，由集团规划设计部负责整理和汇总会议纪要，应包含以下内容：（1） 总体评述：对提交评审的文件的内容、成果深度的总体意见以及对“集团规划确认意见”的执行情况的评述；（2） 会议中对规划及单体设计文件的主要评审意见；（3） 下一步工作的建议及要求。会议纪要应由规划设计部在会议结束后三天内发文给项目操作公司，并抄送集团领导和各与会人员。“集团单体确认评审会议纪要”作为资料存档。四、 规划设计过程控制程序1. 14、目的控制设计单位的设计符合规范并满足笨公司要求。2. 适用范围 适用于各设计阶段。3. 职责（1） 销售部负责提供市场调研和营销策略；（2） 设计部负责技术情报的收集、分析及调研设计单位的基本情况并与之沟通；（3） 工程部负责对有关的施工工艺要求、施工限制性进行评审；（4） 分管销售的副总负责市场调查、营销的领导和协调；（5） 总经理负责设计任务书编制工作的领导和协调。4. 工作程序（1） 年度开发计划的编制 总经理接收总部下达的年度开发计划； 总经理召开办公会议； 总经理确定年度开发计划； 总经理有权对计划进行调整。（2） 设计任务书的编制 设计部经理负责起草设计任务书，起草依据：公司年度开15、发计划；销售计划及市场策略；工程部对施工工艺、施工限制性提出的意见，有关法规。 总经理批准设计任务书。（3） 设计过程控制 设计单位的确定及设计过程控制； 设计文件交付后一周内由设计部经理组织设计评审； 设计部经理负责评审以下内容：有关法规的符合性；建筑设计的符合性；结构设计的符合性；给排水、电气、煤气设计的符合性； 预算部经理负责评审单位造价； 工程部经理评审施工工艺限制性。 设计文件的确认： 设计部经理汇总评审意见，并在一周内提交给设计单位； 设计单位更改设计文件； 设计文件交付后一周内，设计部经理组织工程部、销售部、预算部对设计文件进行确认。5. 相关文件有关法规文件汇编6. 相关表单（16、1） 公司年度开发计划（2） 销售计划（3） 销售市场需求调查分析（4） 设计任务书（5） 不同结构类型单位造价分析比较表（6） 设计评审会议纪要五、 设计管理程序1. 目的规范设计部设计管理和操作程序，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性。2. 适应范围 适应于设计部设计管理和操作的全过程。3. 职责（1） 集团规划设计部和公司总经理负责整个设计流程中的审批确认。（2） 设计部负责公司各项目与设计相关的过程管理和操作。（3） 相关部门，包括项目发展部、市场营销部、成本管理部、工程管理部、材料采购部、项目经理部、财务部、客户服务中心、总经理办公室，负责在整个设计流程中的相关部门工作。4.17、 工作程序（1） 投资分析阶段根据公司对项目进行可行性研究报告工作的要求和相关部门提供的项目基础资料（包括项目发展部的基础资料、市场营销部的产品设计要求、竞争楼盘资料和市场意见、工程管理部的工程技术资料、成本管理部的成本测算）开展投资分析阶段工作，完成项目可行性研究报告规划设计部分；（2） 设计前期阶段 在集团立项审批通过后，开始设计前期阶段工作，完成概念设计研究，并制定项目设计计划，报集团规划设计部确认； 在概念设计研究结论和项目设计计划经公司确认后，编制“项目设计指导书”；（3） 实施方案阶段 根据“项目设计指导书”完成规划设计方案、单体方案设计，建筑、结构设备、总体方案深入设计，并通过公18、司确认，形成实施方案。 根据“项目设计指导书”完成景观方案设计和景观实施方案设计，并通过公司确认。 根据“项目设计指导书”和市场营销部所提供的销售包装总体计划完成卖场销售包装设计方案，并通过公司审查确认。（4） 施工图阶段 根据实施方案形成的施工图设计条件图，完成施工图设计，并通过公司审查确认，进入施工准备阶段。 完成景观施工图设计，并通过公司审查确认，进入施工准备阶段。 完成卖场销售包装施工图设计，并通过公司审查确认，进入施工准备阶段。（5） 施工现场配合阶段 根据“建筑施工现场配合作业指引”“景观施工现场配合作业指引”“室内施工现场配合作业指引”完成本阶段工作。5. 支持性文件（1） 设计前期作业指引（2） 设施方案设计作业指引（3） 施工图设计作业指引（4） 建筑施工现场配合作业指引（5） 景观设计作业指引（6） 景观施工现场配合作业指引（7） 室内设计作业指引（8） 室内施工现场配合作业指引