1、工程公司合同额超过500万的项目管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 大项目制度（一）制定目的大项目存在涵盖专业广、分包队伍多、管理要求高、协调问题多、资金出入大等特点，针对大项目实施的特点制定相应的管理措施，以适应公司的发展，激发员工参与大项目建设的热情，提高工程公司规范化管理的水平，切实工程提速，体现公司关注客户、实事求是、注重结果的管理理念。（二）适用范围 xx合同额超过500万的工程项目。（三）项目组的组建1、大项目工程项目经理的产生，依据现有有关规定执行。在工程实施阶段，大项目的工程项目经理应服从公司管2、理制度、质量管理体系以及工程管理中心的相关管理办法，接受项目管理部经理的指导、纳入项目管理中心项目管理部的技术和日常管理。2、工程阶段需要在施工队进场前组建现场项目组。根据规范化施工管理的规定，大项目的项目组成员应包括：工程项目经理（组长）、工程助手（副组长、质检员）、工艺工程师（设计代表、技术员）、电气工程师、安全员、资料员、预算员、采购员；其中，安全员可由质检员兼任，（并常驻施工现场），资料员可外协外聘，预算员可公司内部人员兼任，项目组人员可来自项目管理中心以外的其它部门，组成人员可由工程项目经理提议，经相关部门负责人调配。项目组人员根据各自的职责固定后形成书面资料（山东省有专门的表格），3、在该项目存档案。一旦发生事故，根据相关责任人追究其责任（按国家建设法规对事故原因的有效期限负责）。原则上：1000万元以下的项目，现场项目组人员2-3人；1000-2000万元的项目，现场项目组人员3-5人；3000万元以上的项目，现场项目组人员5-8人。3、工程项目经理对项目组人员有调配的权利，在工程实施过程中，尤其是关键阶段，项目组成员的部门负责人应满足项目经理一线工作的需要，积极予以配合，不得故意阻挠。项目经理可根据实施阶段的实际情况决定派驻现场人员的数量和组成，以发挥最大劳动功效为原则。4、项目组成立后，由项目经理3日内书面明确人员分工，明确并履行各自的职责，担当对应工作范围内的责任，4、由总工审核、工程公司经理审批后执行，同时作为项目经理后期进行奖励分配的依据。项目组成员同时享有大项目奖励的权利和对应工作造成损失承责的义务。5、项目组必须保持相对稳定，实施过程中，除人员离职情况外，人员内部调动和调整不应影响到项目的工作需要，确需调整的须经得工程项目经理同意。否则，对工作造成负面影响的，项目经理有权投诉，并由相应部门的主管承担关联管理责任。（四）大项目管理细则1、项目立项签约（1）营销大项目取舍签批后，由项目管理部初定大项目经理，全程提供项目合同签订前的所需要的技术支持，促进项目顺利签约。（2）项目签约，大项目经理作为项目工程实施直接责任人，对项目合同条款提出审查意见，完善合同5、的合理性，规避风险。2、设计阶段（1）营销签订合同并与设计工程交接后一周内，工程项目经理负责组织设计、工程、供应根据营销合同及项目实际情况合理制定工程实施计划，通过分管副总（或总经理）审批后严格执行，工程项目经理作为第一责任人负责督促相关部门按照实施计划节点完成，遇到困难主动协调其相关领导或工程公司经理解决，确保按照签批工程实施计划执行。（2）图纸会审：设计项目经理在正式会审之前一个工作日将图纸发至工程项目经理、工程公司高工、工程公司总工邮箱，提前看图，会审时重点解决技术问题；如果工程项目经理出差，请工程公司安排具有相同职位的工程项目经理参加会审，同时要在两个工作日内将会审意见以邮件的形式反馈6、给设计项目经理；（3）图纸交接：设计院与工程公司进行图纸交接时必须附上图纸会审单复印件，图纸才予以接收，如果在后期出现设计项目经理未按会审单意见修改而出错，由设计项目经理承担责任。做到在设计阶段把好关，以免出现图纸报送出去后进行变更等给项目造成不必要的工期和质量损失。（4）研讨环节：按大项目管理办法执行，由项目经理组织在总平确定、初设、施工图等环节进行研讨。2、 采购与招标阶段（1）供应中心负责按照设计项目经理提交的项目清单、造价表或申请表作为采购依据进行设备采购，项目经理负责采购合同的校核。工程项目经理对采购申请提交的时间、拟购物质的完整性、技术要求的准确性、合同的技术条款负责；采购专员对所7、采购设备物资的质量、到货时间、合同履约情况负责，并负责设备款项的支付办理手续。在设备采购上出现问题导致损失时，按本办法规定的职责承责。（2）项目涉及专业广，需要按照功能和特殊要求划分项目分包子项。原则上要求按照以下内容划分分包标段：土建工程（含建筑装修、木工、油漆等）、通用安装工程（含设备、管道、电气）、锅炉安装工程、自控系统（软硬件、控制柜、约定的仪表、组态、仪表和系统调试）、特种安装工程（高压、高空、危险、大型非标设备装置等有特殊资质要求的）、钢构工程（大型焊接罐体、拼装罐体）、防腐保温工程（大型、高空、高温等特殊要求的）、消防工程等。项目经理需合理划分工程分包范围和内容，以免遗漏或重复。8、（3）对公司没有同类先例的工程项目，原则上采用图纸大包的方式招投标，签订闭口的分包合同（量价包死）；对公司已有应用先例、常规成熟的工程项目，采取工程量清单报价方式招投标，签订工程量清单合同。合同中应约定施工过程中的变更、追加结算方式以及安装全部完成人员撤场后的整改工作计价取费方式，大项目撤场后的撤场条件在合同中约定，同时把将来可能发生的问题及售后服务的计费方式，在合同内容中提前约定，采用整体外包策略。（4）工程项目经理在接到全套图后3日（节假日除外）内上报供应中心采购计划（工程分包、设备清单到场横道图），供应中心签字确认、分管副总签批后按计划执行，实施过程中接到项目经理通知停止或暂停供货时，采9、购主管应按照项目经理意见执行并形成书面资料记录，若因采购无法按采购计划安排设备、材料、分包队伍按时进场时，造成的窝工和工程延误有供应中心具体负责人负责，不计入项目经理工期计算范围内。（5）对于采购的设备、分包队伍在造价控制方面超预算时，由供应中心组织工程项目经理、工程公司总工、工程公司经理、成本控制主管二日内达成一致意见报分管副总签批，签批完成后三日内完成合同签定工作。3、土建施工阶段（1）工程项目经理按照合同约定与工程实施计划节点要求，与土建施工单位（业主或代理商或我公司分包单位）一起制订切实可行的施工方案和施工进度计划签批后报工程公司总工和项目管理部，现场工程项目经理按照进度计划对施工单位10、进行跟踪监督。（2）实际进展与进度计划有偏差时，工程项目经理必须采取有效措施解决推进工期，如因业主、不可抗力因素造成延期的，需与业主形成书面工程备忘录，确保从法律角度我公司不承担违约风险。4、安装工程阶段（1）安装公司进场后三日内，项目经理应要求安装公司按照合同约定、工程实施计划、业主要求，工程项目经理要求施工单位编制详细施工组织设计由项目经理审查合格，经工程公司总工批准后执行，如有监理，必须通过监理的签批后执行，作为现场对施工单位质量和工期考核的依据，如施工单位未按照要求实施，工程项目经理按照合同约定对施工单位进行处罚或提出更换施工单位，施工单位拒不执行的，由工程项目经理做好记录，按照违约处11、理，款项支付时予以扣减。（2）项目各分部分项工程所用原材料、成品、半成品、设备必须符合国家相关质量检验标准、设计和相关合同文件要求，材料进场时，提供产品合格证和有效质量证明文件，按照规定需要复检的材料，必须有施工单位和监理方见证取样，并送具有检测资质的单位检验。有监理公司的，材料、设备报验以通过监理验收为准；没有专业监理公司的，以通过我方质检员验收为准，以质检单为据。（3）施工过程应进行工序报验，上道工序验收不合格，不能进行下道工序，对不合格项必须进行整改，每道工序施工完成均需要形成现场记录单，施工单位、工程项目经理、甲方代表签字确认，质检部进行抽检。有监理单位的，按照监理程序和要求执行。（412、）工程项目经理应要求承包商在分部、分项工程施工前按照质量标准、技术要求进行技术交底， 隐蔽工程验收由工程项目经理负责，业主代表见证，并形成见证性资料。有监理单位的，按照监理程序和要求执行。（5）工程项目经理建立验收记录档案，针对分项分部工程验收形成验收记录，作为整体工程资料的一部分。有监理单位的，按照监理程序和表格填报要求执行。（6）工程项目经理每日向公司报工作日清，同时每周工程项目经理与施工单位召开一次现场例会，核对实际进度与计划的差异、施工管理和安全质量情况，确定补救措施，并报公司项目管理部。当发现实际进度滞后于计划进度时，工程项目经理应向施工单位提出要求，指令施工单位采取调整措施，当实际13、进度严重滞后于计划进度时， 工程项目经理作为第一责任人与施工单位沟通采取有效措施解决推进。（7）如施工单位不听从现场工程项目经理指挥，或无故造成工期延误的，可按照合同约定进行经济处罚，具体可从工其程款中扣除，现场施工单位不服从现场项目经理管理，项目经理有权对其出具罚款单并作为一次警告处分，如出现第二次不服从管理，项目经理根据情况可以申请更换施工单位，由工程公司经理审查，供应中心经理审核，分管副总审批，审批后由项目经理协调供应中心2日内完成长期协议单位进场，并按项目经理要求完成剩余工作（采购提前与长期协议单位签订协议价，按协议价执行）。（8）如果工程现场因业主或不可抗力原因造成计划有较大出入的，14、项目经理根据实际情况进行调整工期并报工程公司经理签字确认后，按照调整后计划实施，同时工程项目经理需与业主将情况形成书面工程备忘录报工程公司备案。5、调试阶段（1）工程安装结束15天前工程项目经理完成制订调试计划，过程中与业主充分沟通，明确业主需要做的准备工作和调试工期计划，以及调试过程中一旦出现问题的应急方案，以便业主做好人、材、料、水、电等的前期准备工作，调试过程可控并按时完成。（2）针对甲方、监理及质检人员提出的整改内容，工程项目经理应该要求施工单位严格执行，确保达到质量目标。6、验收阶段（1）单体工程验收：单体工程完工后，先由施工单位进行初验后签字报工程项目经理和甲方代表，由甲方代表、工15、程项目经理和施工单位对该分项工程进行检查，并填写验收记录单，由各方签字。如存在质量问题的，由施工单位按照要求限期整改，如出现延期责任由施工单位承担。有监理单位的，按照监理程序和要求执行。（2）内部验收：全部工程完工后，施工单位先进行整体初验后提出申请，由工程公司、设计院、业主、主管部门（根据需要）一同对工程进行内部验收，并形出书面验收登记表。（3）竣工验收：按建筑工程文件归档整理规范GB/T50328-2001整理。竣工验收应具备文件资料：工程项目开工报告；工程项目竣工报告；竣工图；图纸会审和设计交底记录；工程变更通知单；分部、分项工程验收记录，隐蔽工程验收记录。有监理单位的，按照工程竣工程序16、执行。项目经理负责安排报验手续资料整理及存档。第014条 工程调试期间采购费用管理办法（一）目的规范调试过程中的各项费用支出，控制调试成本。（二）适用范围调试过程中发生的燃煤费用、发电机机油、设备润滑油、防冻液、化验设备及药品、劳保用品、菌种费用等与调试相关的直接费用（三） 操作流程1、对于工程合同中规定调试费用由我方承担的，在制定实施计划的同时，由工程项目经理根据项目情况估算调试时间及过程中的直接费用，列出明细，作为实施计划的附件报批。所列费用总和不得超过造价表中调试费用的成本，如估算超出成本，应出具责权利分析，注明原因及责任人后报批。2、燃煤费用，制定实施计划同时做出调试费用估算，完成签批17、后作为采购依据，由工程项目经理负责按照长期协议采购作业单程序填写完整三家报供应部门签订该项目用煤供应商的长期协议，作为后续用煤的固定厂家，不必再货比三家。货到现场的过磅由现场工程项目经理负责，并有完整的过磅打印记录（必须机打，手写无效），工程项目经理签字确认后作为付款依据，车辆到场卸煤前及卸完煤后应保留照片备查。如燃煤采购超出原预算总量，工程项目经理提交分管副总签批的采购申请表作为采购依据，并依据实际情况列明新的节点及费用。调试费用增加的申请两万元以内的由分管副总签批，两万元以上的由总经理签批。3、发电机机油及设备润滑油，在实施计划中列明需求量及费用预算，签批后按照采购程序中委托异地采购程序执18、行，回公司后持发票按照异地采购程序报销，费用计入成本。4、化验设备按照公司设备清单采购作业方式执行。药品第一次采购列明明细，交采购办理采购。5、劳保用品及维修工具按公司异地采购程序执行，回公司后持发票报销。6、菌种及其他费用在实施计划中列明，签批后作为采购依据，由工程项目经理填写请购单按照请购单程序完成采购，如情况特殊，无法三家比价，须做特殊说明，工程项目经理对价格合理性负责。（四）奖惩对于以上费用如在实际实施过程中超出预算，由工程项目经理先完成承责分析后，以申请形式增加调试费用，对于调试完成后调试成本控制在预算范围以内的按照节省的成本的10%给予奖励，对于调试成本超出预算的，按照超出成本的10%予以处罚。