1、房地产公司开发建设工程质量考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。综合计划部考核。2、豪装竣2、工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理13、00元、开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。豪装交楼每提前一天完成各奖励工程部经理、开发部经理、主管工程领导或项目总经理100元。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，4、扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定5、主体总包及各类专业分包合同提交计划。8、制定甲供材料采购供应计划。9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。10、制定项目各期分批移交物业管理计划。11、制定项目出图计划。12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。第五条 在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、6、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等； 3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察中心备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次7、，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团董事局分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、8、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；凡是须作为结算依据的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第八条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程9、部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。第十条 地区公司主管工程领导或项目总经理每月至少组织一次工程部、管理及监察部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综10、合计划部等召开协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导或项目总经理1000元。管理及监察部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第十一条 地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。第十二条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部11、组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。第十三条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的12、平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理及监察中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。每期工程第三层砖砌体完成后两天内13、，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、管理及监察部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元；总工室考核。第十五条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主14、管工程领导审批；涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；4、大堂、电梯前室的所有装饰；5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；6、室内外砖砌体及批荡；7、主体结构的钢筋及模板；8、预制构件的安装等。二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检15、合格后，报监理验收；2、监理验收合格后，报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。第十六条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理100元；每提前一天完成奖励工程部经理100元。工程技术部考核。第十八16、条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第十九条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元；按时完成的各奖励工程部经理、开发部经理、招投标部经理1000元。工程技术部考核。第二十条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装17、修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理及监察中心及当地公司招投标部，由管理及监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程领导500元。综合计划部考核。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考18、核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十一条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后30天内取得。19、每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十二条 毛坯交楼的，工程部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书；豪装交楼的，工程部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理50元，每提前一天完成奖励工程部经理200元。综合计划部考核。第二十三条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十四条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的房20、地产权属证明书及全部分户图；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后90天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元，每提前一天完成奖励开发部经理200元。综合计划部考核。第二十五条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理及监察中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。第二十六条 预21、结算管理：1、总工室提供图纸及设计变更给工程部时，同时须提供经确认的施工图纸（预决算审计部只需主体工程施工图纸）、电子版以及设计变更给预决算部和地区公司预决算审计部。每延迟一天扣罚部门负责人100元。预决算部考核。2、工程进度款审批（1）工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。（2）预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上22、述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。（3）财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。（4）审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，给予未按时间签批的责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。工程部重复申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人223、00元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。3、工程部在工程竣工验收后3天内发函通知施工单位提交竣工结算资料，并明确提交的时间和提交的内容。施工单位在主体竣工验收45天内、其他专24、业工程验收20天内未报竣工结算资料的，工程部以地区公司的名义发催促函至施工单位,并限定提交时间。催促函发出5天后仍未提交竣工结算资料的，地区公司再发函给施工单位并报主管领导。未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。预决算部考核。4、施工单位提交资料不全的，工程部须在收到主体结算资料后5天内，其他专业收到结算资料后3天内通知施工单位3天内补齐资料。对于第二次收到资料仍不完整的，地区公司在收到资料后1天内发函至施工单位要求在限定的时间内补齐资料。未在规定时间内发函的，每次扣罚部门负责人500元。预决算部考核。5、工程部须在收到施工单位报送的工程结算资料后（结合施工图、设计变更、隐蔽工程验25、收记录、施工记录、施工组织设计、签证等进行核对）20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部及地区公司预决算审计部各一份，其他专业工程在二个月内提交预决算部。每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元。集团预决算审计部结算管理办公室考核。6、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。预决算部考核。情节严重的，另行处罚。第二十七条 招投标管理： 1、征召小组成员未按规定征召及审查投标单位的，一经发现降相关征召人员三级工资；如属领导授意的，视情节轻26、重再给予相关领导降三级以上工资的处分。管理及监察部考核。2、主体区域合作单位征召过程地区公司负责人未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司负责人一级工资；会晤达成合作意向后，分管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降分管招投标的领导一级工资。其它类别的区域合作单位，地区公司负责人未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。集团招投标中心考核。3、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。有特殊情况的，地区公司董事27、长直接向董事局主席汇报。管理及监察部考核。4、地区公司征召的中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚地区公司负责人及分管招投标领导各3000元、招投标部负责人1000元；若是由于拆迁问题或施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各3000元；集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。管理及监察部考核。5、对因签约时图纸不完善或设计变更导28、致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的定价报审工作。每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。预决算部考核。6、招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖以及设计和施工捆绑类合同的报审，其他合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。未能按时完成报审的，每延迟一天扣罚招标部门经办人10元、招标部门负责人20元。合同管理部考核。第二十八条各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部29、考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理及监察中心负责。第二章 工程建设质量管理与考核第一节 设计质量管理第二十九条 规划方案1、 新地块开展规划设计的申请报告和项目定位报告审批通过及地区公司提供规划设计条件齐全后，集团设计院启动规划方案设计，完成后报集团董事局主席审批，通过后下发给地区公司。 纳入月度计划，管理及监察中心考核。重点项目延迟的，属设计院自身责任的扣罚集团设计院院长1000元，项目总工500元，设计师500元。 2、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。由于地区公司原因造成各期规划调整二次以30、上的，每超一次，扣罚地区公司董事长、主管开发领导、三线城市项目负责人5%的浮动奖金。管理及监察中心考核。规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项错误扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项错误扣罚总工室主任1000元，相关主管领导2000元，董事长3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级以上工资的处罚。管理及监察中心考核。第三十条 单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确31、定，报集团董事局主席审批后执行。第三十一条 园林方案 地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报分管设计副总裁审批后执行。纳入月度计划，管理及监察中心考核。第三十二条 地区公司如要求对集团设计院下发的单体平面、外立面方案、外立面材料方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级以上工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。第三十三条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案32、深化，报集团设计院审核通过后实施。未报审直接实施的，每次扣罚总工室主任500元,主管领导1000元。集团设计院考核。第三十四条 地区公司须报设计院审批的方案有：超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案。 审批时间为5天，审批延迟的，每个方案扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任1000元，主管领导2000元。集团设计院考核。第三十五条 单体扩初设计1、地区公司总工室应组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审核。 地区公司不报审的，每项33、扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。2、集团设计院扩初审核时间为5天,审核通过后地区公司方可进行单体施工图设计。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体扩初扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。对于第一次审核没有通过的地区公司，总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求4天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。第三十六条 地区公司总工室负责组34、织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图初步审核通过后，报集团设计院审核。集团设计院审核时间为5天。 地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。 集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院片区副院长50元，项目经理50元，专业总工50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。第三十七条 样板房、豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳35、入月度计划考核。管理及监察中心考核。地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。第三十八条 各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、声36、光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万）的结构补强设计方案。设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为4天，地勘布孔图及技术要求审批时间为2天，智能化配置方案7天，其他设计方案审批时间为3天。设计成本质量控制中心审批时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。第三十九条 各地区公司总工室及园林集团应按设计方案审核审批流程规定，将设计方案报设计成本质量控制中心审批，未按规定报审的，给予地区公司总工室主任和园林集团研发中37、心总经理降一级工资处分，扣罚主管领导1000元。管理及监察中心考核。第四十条 各地区公司总工室及园林集团应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，扣罚地区公司总工室主任和园林集团研发中心总经理500元，主管领导1000元。情节严重，造成成本浪费的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。第四十一条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审批。如未报审，扣罚地区公司总工室主任及园林集团研发中心总经理500元，主管领导1000元。管理及监察中心考核。第四十二条 小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本38、质量控制中心审批。集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按要求组织的，扣罚总工室主任39、500元。管理及监督中心考核。未按要求备案，扣罚总工室主任500元。设计成本质量控制中心考核。第四十三条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、营销部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。未按时组织的，扣罚总工室主任100元。设计成本质量控制中心考核。第四十四条 小区排洪方案、桥梁方案、园林水处理方案、声光电方案、园林地热方案等专项工程，必要时由地区公司及园林集团组织社会专家及集团相关部门参加的方案讨论会，并形成会议纪要。第四十五条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制40、中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。钢筋含量测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应及时整理相关设计资料和施工图纸报设计成本质量控制中心审核审批。钢筋含量未报设计成本质量控制中心备案的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导500元。钢筋含量控制指标未纳入设计合同，扣罚地区公司合同管理部经理500元，主管领导500元。预决算部未按时完成钢筋含量测算，每延迟一天扣罚预决算部经理100元、地区公司主管领导10041、元。施工图下发前，钢筋含量测算未在控制指标之内，未进行设计优化且施工图纸未报设计成本质量控制中心审核审批。给予总工室主任和主管领导降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核。第四十六条 地区公司应将小区10kV及以上供配电方案的供电部门用电负荷批复及施工图报设计成本质量控制中心备案，未备案的，扣罚地区公司总工室主任1000元。设计成本质量控制中心考核。第四十七条 设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心进行设计、施工捆绑招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。第四十八条 园建结构施工图、园42、林水处理施工图、声光电施工图、园林地热施工图由园林集团负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审核。智能化施工图由地区公司负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审批。园建结构及水电设计标准由园林集团负责组织完成后，报设计成本质量控制中心审核，再报集团分管设计领导审批。施工图及设计标准审核时间为7天，设计成本质量控制中心审批时间延迟的，每份扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。管理及监督中心考核。第四十九条 园林集团提供的招标依据导致园建招标单价超过园建造价标准的，每次扣罚园林集团总工程师及主管领导500元。招投标中心考核。第五十条 设计成本质量控制中心对地区公司施工图进行43、抽查和考核，检查施工图质量和设计成本。发现有重大设计质量问题及造成工程成本增加的，给予责任工程师降一级工资，扣罚总工室主任500元，主管领导1000元处分。设计成本质量控制中心考核。第五十一条 施工图设计变更审批1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 （1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。 2）设计变更内容导致销售面积发生变化。 3）设计变更内容与报建图不一致。 4）设计变更严重延误工程的工期。 5）设计变更造成工程造价增加3万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。3、44、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司主管领导审批。4、设计变更的申报流程 （1）总工室经办人填写地区公司施工图设计变更申报表。 （2）根据需要进行营销部、开发部、工程部、预决算部会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。5、设计变更的申报会签要求 （1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。 （2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。 （3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。 （4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。（5）无需要时，不必会签。6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。7、审批通过后45、，申请部门按施工图出图程序完成设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求及标准等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、主管领导200元。工程技术部考核。第五十二条岩土工程勘察设计管理1、地区公司总工室负责应按有关规定对项目的岩土工程勘察设计进行管理。2、地区公司总工室负责组织完成地勘布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。未经审核审批先行施工或未按集团审批方案实施的，给予责任工程师开除处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。集团管理及监察中心46、考核。3、地区公司总工室负责对勘察大纲进行审核。未对勘察大纲进行审核的，每次给予责任工程师降一级工资处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。4、地区公司总工室负责对勘察报告进行验收。未对勘察报告进行验收的，每次给予责任工程师降一级工资处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。5、对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），总工室负责组织当地岩土工程专家对勘察报告进行评审。收到勘察报告7天内，未组织进行评审的，每次扣罚责任工程师500元，扣罚总工室主任500元、主管工程领导或项目总经47、理200元。工程技术部考核。第五十三条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。第五十四条 每年第一季度，由分管设计副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理及监察中心、营销中心、物业管理中心、地区公司总工室各专业代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。第二节 工程材料验收管理第五十五条 项目经理必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。第五十六条 对于涉及48、结构安全、外观质量、使用功能、节能环保等主要材料、设备、构配件必均须进行实物验收，验收合格后办理材料使用许可证方可使用。1、影响到结构安全及永久使用功能的钢筋、水泥、商品混凝土、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等主要材料必须由工程部负责人对实物验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证，工程技术部必须全部检查。其他材料、设备、构配件（含绿化工程）必须由专业监理工程师、项目经理对实物验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。工程技术部抽查数量不少于10。2、未按要求办理材料使用许可证就已经使用的，每份扣罚相关负责人500元。工程技术部考核。3、影响49、结构安全及使用功能的主要材料及设备，如钢筋、水泥、商品混凝土、预应力锚索、预制桩、电线、电缆、防水材料、保温材料、电梯、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、智能化设备、配电房设备等，办理材料使用许可证或工序验收后，仍发现货不对板、以次充好、偷工减料、有意损害公司利益的，给予工程部责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部负责人、项目总经理、地区公司主管工程领导降六级工资处分。工程技术部考核。第五十七条 在不影响工程的前提下，工程部负责督促施工单位在合同下发后一个月内提供所有乙购须甲方确板的材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格的扣罚工程部经理样板200元；每延迟一50、天，扣罚工程部、总工室负责人100元。工程技术部考核。第五十八条 原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，必须经工程部、总工室、招标部、预决算部、主管工程领导或项目总经理、地区公司董事长、集团招标中心主管领导按原合同审批权限审批，审批同意后，签订补充协议；未经审批擅自变更或使用的，给予项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考核。经审批同意变更的，由预决算部负责在结算时扣除相应差价，未扣除的，给予预决算部经理降一级工资处分；集团预决算审计部考核。所有审批表须在同意后三天内由预决算部交地区公司预决算审计部备案，未按时交备的，扣罚预决算部经理500元，地区公司预决算审计部考核51、。由地区公司预决算审计部按季度交变更台帐至集团合同管理中心、招投标中心、管理及监察中心。第五十九条 验收依据：1、集团设计院或总工室确认的样板（试生产样板）；2、合同对材料、设备的要求；3、合同或承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。第六十条 验收程序：1、经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师必须立即带样板与项目经理一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必须24小时内到场对板，确认无误后总工室在材料上签字。2、合同或委托书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师必52、须立即与项目经理到现场按合同或委托书要求进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。3、施工单位自行采购的材料进场后，监理工程师必须立即与项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。4、需见证送检的材料，工程部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。未按上述要求办理的，每次扣罚责任部门经理100元。工程技术部考核。第六十一条 现场甲供材料保管不善导致损坏、丢失严重的，视情况严重程度扣罚责任工程师、项目经理、工程部经理500元以上直至开除处分。工程技术部考核。第六十二条 工程技术部除对经工程部验收合53、格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、配电房设备等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10。否则，扣罚工程技术部经理500元。综合计划部考核。第三章 工程签证管理第六十三条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法1、总价不超过10万元（含上浮）的单项材料为零星材料。2、工程部将需确定单价的零星材料清单至少在使用前10天内传真至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部传真时间为准）确定价格并将价格清单传真至工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的54、，工程部一天内报主管工程领导或项目总经理审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工程技术部考核。第六十四条合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单传真至采购部，采55、购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单传真至招投标部，招投标部必须在7天内确定价格；300万以上的，地区公司招投标部再报材料设备公司3天内审核，并经集团主管材料设备公司副总裁签批。各核价部门确定的价格必须是收货价，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报董事长审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。各核价部门未按时限要求将大宗材料价格回传工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门56、确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元；由工程技术部考核。第六十五条非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料为大宗材料。、预算金额在50万（含50万）以下的，地区公司采购部根据三三制原则竞价采购，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单传真至采购部，采购部负责在15天内采购到场。预算金额在50万（不含50万）以上的，由地区公司招投标部组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单传真至招投标部；预算金额300万以下（含300万）的由地区公司自行定标；300万以上的，报集团材料设备公57、司审核后，再报集团主管材料设备公司副总裁审批后定标。上述程序，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，预算金额50万元以下的可以议标，由地区公司主管招标领导审批。工程部未按时将大宗材料清单传真至招投标部或采购部，每延迟天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。第六十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任等；进度款按实际完成工程量的80%支付，无预付款。委托书的结算价不得超出暂定价的20%，超20%的须另下委托。所有造价在3万元以上的委托须找两家58、以上单位竞价；造价在10万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处罚。工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处罚。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部负责人500元。综合计划部考核。第六十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、临电工程等禁止采用委托形式。否则，每59、违规一次给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。第六十八条 造价在10万元以下的零星工程委托办理流程由工程部负责委托，将委托书传真到工程技术部，工程技术部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书审批表上签字，手续完备后方可施工。工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价10万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过10万元的，扣罚工程部经理500元。工程部擅自上浮价格的，扣罚工程部经理1000元，情节严重的另行严肃处理。综合计划部考核。第六十九条 工程部在委托书办理完成后3天内归档，并60、送合同管理部备案。否则，扣罚工程部经理200元。合同管理部考核。第七十条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上工程竣工验收表，工程竣工验收表应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第七十一条 工程签证办理流程：施工单位报送签证监理部及工程部在施工单位送达48小时内签署完意见工程技术部 24小时内签署完意见报地区公司主管工程领导48小时内审批完意见盖章返回施工单位。每违反一次，给予工程部经理降三级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。管理及监察中心考核。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，61、给予相关责任人至少降三级工资以上，直至开除处分。工程技术部考核。第七十二条 项目经理必须建立项目签证台帐并及时填写；工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理200元、工程部经理100元。工程技术部考核。第七十三条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予监理工程师降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。第七十四条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署62、意见返还施工单位并存档，同时必须在5天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。第七十五条 工程签证的内容和要求：1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理，必须由工程部签署并经主管工程领导签字后加盖工程部印章方为有效。2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署63、的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。5、原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，必要时需附图及照片标注，以满足计量、计价要求。6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。部分较重大的修改或较独立的增加工程必须进行验收，附上相应的验收表。9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结64、算资料，并经施工方、监理方书面确认；大型土石方工程管理详见大型土石方工程管理办法（修订）。10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。12、因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程部会同管理及监察部、合同管理部、预决算部一起每周清点、签证确认数量。对乙方由于内部管理问题造成过多人员、材料滞留工地的，工程部须书面督促乙方整改。以上每违反一次，扣罚相关责任人200元、工程部经理100元，工程技术部考核。第七十六条 施工过程，项目经理65、应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，三天以内的工期延期报地区公司主管工程的领导审批，三天以上的工期延期报地区公司董事长审批。第七十七条 转扣签证的要求1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注。2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。4、涉及转扣内容的签证单要66、有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第七十八条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理20067、元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。第四章 商品房交付使用管理与考核第一节总则第七十九条 营销部为交楼管理的责任部门。第八十条 商品房必须达到以下标准方可交付使用：1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准；2、营销部必须备齐住宅质量保证书、住宅使用说明书及交楼通知书；3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。4、必须经集团分管工程的常务副总裁审批同意。第二节 交楼工作的组织管理第八十一条 商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。第八十二条 集68、团交楼验收领导小组由集团分管营销的副总裁任组长，组员由营销中心、管理及监察中心、物业管理中心相关负责人组成。第八十三条 地区公司交楼流程 1、实际交楼30天前，营销部牵头组织成立地区交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用情况等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的领导任常务副组长，营销部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司69、各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销中心。未按规定牵头组织成立地区交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。2、实际交楼20天前，地区公司必须完成分户验收工作，由工程部召集物业公司、营销部及施工单位进行。未按规定组织并完成分户验收的，给予工程部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。3、地区物业公司接收钥匙后、实际交楼前，必须进行精开荒，达到五星级标准。卫生标准未达五星级标准的，给予工程部、物业公司负责人降三级工资处分。综合计划部考核。4、实际交楼10天前，由地区公司提交交楼申请表及按合同规定应取得的相关交楼证照、交楼组织方案，报请集团营销中心70、管理及监察中心及分管营销副总裁审核签署意见，再报集团常务副总裁审批。未经集团常务副总裁同意擅自交楼的，给予地区公司营销部负责人及营销主管领导、董事长降三级及以上工资处分。营销中心考核。第八十四条 因延期实际交楼造成须按商品房买卖合同给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区董事长占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。第八十五条 地区公司因交楼工作组织不善，导致发生群体性事件或被媒体曝光，影响或损坏公司品牌形象的，每次给予地区公司10-50万元的扣罚，其中董事长承担60%，其余40%部分由董事长根据责任大小扣罚相关责任人。品牌中心考核。第三节 交楼期间的维修服务第八十71、六条 地区公司必须在交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，负责交楼期间的维保修工作，六个月后转由物业公司专职维保修副总经理组建的物业维保修队伍全权负责维保修工作。维修服务中心由地区公司主管工程领导或项目总经理任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任，工程部设一名专职维保修副经理，维保修工程师不少于2人，工程部组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核。维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。1、调度室由工程部专职维保修副经理任主任，维保修工程师任组员，接到物业客服中心的报修后负责调度维修大72、队人员或备用维修大队上门进行维修。工程部专职维保修副经理专职负责此项工作，并于8:30、10:00、12:00、14:00、16:00、17:30各考勤一次，每少一次降三级工资处分。2、维修大队由工程部经理兼任大队长，专职负责维保修的副经理为执行队长，下设土建分队、水电分队及装修分队，土建分队、水电分队按照已售户数每50户不少于1人，装修分队每50户不少于2人；由施工单位配备维修人员。维修大队配备维修人员每少一人，扣罚工程部经理100元。施工单位维修人员每天至少4次实施指纹考勤，并于8:30、12:00、14:00、17:30各考勤一次（维修过程中除外），每少一人次扣罚相关施工单位10000元73、。3、慰问小组由物业公司客服中心负责人任组长，物业公司客服中心、营销部有关人员组成。在交楼时，慰问小组必须将投诉权利及投诉方式以书面形式交每位收楼业主，并在交楼后15天内对收楼业主进行回访慰问。未按要求组成慰问小组的，给予营销部经理、物业公司负责人降一级工资处分；未按要求进行慰问的，给予客服中心负责人及营销部负责人降一级工资处分。4、备用维修队伍由地区公司招标外委并签订年度合同,合同须明确备用维修队伍的资历、资质及经营规模等，其人员参照维修大队的标准配置。备用维修队伍的施工费用按主体或装修合同约定的价格转扣责任施工单位，工程部负责办理转扣手续。未及时外委备用维修队伍，或备用队伍达不到要求的，给74、予招投标部负责人降三级工资处分。第八十七条 物业公司必须在召开交楼综合协调会当天确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点及24小时服务热线、录音电话、考勤机及物业客服系统等方案；并在交楼前5天完成办公、待命地点的布置与热线电话的安排工作。 否则，给予物业公司负责人降一级工资处分。第八十八条 维修大队必须适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。如因短缺维修材料导致不能及时维修引起业主投诉的，给予工程部经理、专职维保修副经理每次扣罚1000元。在接到报修业主报修后，物业客服中心1分钟内将报修信息登记物业客服系统，保修完成后需及时录入完成情况。客服中75、心未及时登记的，给予客服中心负责人降一级工资的处分。维保修专职副经理接到指令后5分钟内调度慰问小组人员、维保修工程师和维修人员到达现场，到场后通过对讲系统向调度室汇报到场时间（对讲系统投入使用前：由业主在维修单上签认到场时间），并在30分钟内开始施工。维修施工单位未能5分钟到场，每次扣罚施工单位3000元。施工单位未能或无法在30分钟内到场的，由专职维保修副经理立即签发委托维修任务书，并在5分钟内组织备用维修队伍进场维修；每违反一次，给予专职维保修副经理降三级工资处分。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。营销部考核。经76、业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。慰问小组须对维修大队已完成的全部维修工作在1天内进行回访。否则，给予客服中心负责人降三级工资处分。营销部考核。第八十九条 交楼之日起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写客户意见征询表。第四节 物业接管验收第九十条 物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼10天前开始实施物业管理。未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负责人500元。物业管理中心考核。第九十一条 工程部必须在交楼10天前，将经物业公司分户验收合77、格的全部物业移交营销部，营销部同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销部负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程部必须在交楼10天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交营销部，由营销部按未售物业管理制度进行管理。营销部须在交楼10天前，将赠送物业费的批准文件及明细移交物业公司。工程部、营销部、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，给予工程部经理、营销部经理、物业公司负责人降三级工资处分。营销部未按本条要求移交赠送物业费批准文件及明细的，给予营销部经理降一级工资处分。综合计划部考核。第九十二条 总工室必须在该期楼宇竣工验收30天前向物业公司提供78、一套施工图；工程部在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。总工室、工程部未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程部经理各500元。综合计划部考核。第九十三条 工程部必须在交楼后三个月内，将经物业公司承接查验合格的全部公共设施移交物业公司，并提供相关施工单位的设计施工资料，维保修文件和安排使用技术交底。工程部未按本条要求办理公共设施交接手续的，每延迟一天扣罚工程部经理200元；交楼前移交的，奖励工程部经理3000元。物业管理中心考核。第五节 营销部与买受人的楼宇交接第九十四条 营销部必须79、在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼应交款明细表，交财务部审核。财务部必须在2天内审核完毕。未按要求编制或审核的，扣罚营销部经理、财务部经理各500元。综合计划部考核。第九十五条 营销部必须在实际交楼20天前拟好交楼通知书(含业主办理房地产权证须提交资料的通知)，并会同合同管理部、物业公司讨论审定。营销部未按本条例要求拟订交楼通知书并会同上述部门审核的，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第九十六条 交楼20天前，营销部必须组织工程部、总工室对住宅质量保证书、住宅使用说明书进行讨论定稿，集体会审签发。营销部未按本条要求组织审定并签发的，扣罚营销部经理500元。工程部、总工室未按要求参加集80、体会审并签发的，扣罚工程部、总工室主任500元。综合计划部考核。第九十七条 营销部必须在交楼15天前，按合同约定地址将交楼通知书以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。营销部未按本条要求寄发的，或错发、漏发的，每发现一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。第九十八条 对于接到交楼通知书未前来收楼的，营销部应在一个月内查明原因并以挂号寄出敦促收楼通知书。营销部未按本条要求做的，每户每迟一天，扣罚营销部经理50元。综合计划部考核。第六节 物业公司与买受人的楼宇交接第九十九条 物业公司与买受人办理楼宇交81、接手续，必须遵循以下程序：1、物业公司经办人员核验买受人或受委托人的身份和准予入住通知书；2、物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写业主档案，并签署临时管理规约；3、物业公司经办人员请买受人领取钥匙并签收钥匙交接书；4、物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写楼宇情况反馈表并请买受人签名。物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。第一百条 物业公司必须在交楼30天前，将住户手册、装修管理规定交物业管理中心审核，并于交楼5天前印刷完毕。物业公司在买受人办理完楼宇交接手续后，应将买受人所有相关资料入档。物业公司未按时将以上资料交物业管理中心审核，扣罚物业公司负82、责人500元。物业公司未将买受人所有相关资料入档的，每发现一件，扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。第五章 房地产权属办理与考核第一节 测定商品房面积考核办法第一百零一条 预售面积1、总工室必须在开盘前60天提供符合当地测绘部门要求的图纸（如当期楼宇已完成三层会验的，必须提供三层会验后的图纸）给预决算部、开发部及集团预决算审计部。必须有最新施工图含平、立、剖面图，该期详规图及公共配套图（如：电房、污水处理站、垃圾处理站等），地下室、裙楼、住宅、天面、机房等平面布置图及其使用功能的明确划分、飘窗阳台平面图及其剖面大样图，加盖总工室章，总工室不得自行变更。如已开始销售的，凡图纸涉及预售面积改变的83、，原则上都不允许变更。没有及时提供图纸或未能按时索取图纸的，扣罚总工室主任、预决算部、开发部经理各500元。综合计划部考核。2、收到图纸后，预决算部在7天内完成预售面积的计算，同时开发部委托当地房管局或房管局认可的测绘部门进行面积测绘，并在10天内取得预测结果后当天提交预决算部复核。预决算部在收到开发部提交的预测结果后5天内完成复核、协调并确认后（必须对每户面积进行审核）。开发部没有及时取得测绘结果的，扣罚开发部经理500元。预决算部没有按时完成审核的，扣罚预决算部经理500元。综合计划部考核。3、预决算部必须在开盘前40天，将由地区公司主管领导审批的预售面积报集团预决算审计部审核。集团预决算84、审计部须在3天内将审核结果反馈给预决算部，最终的预售面积审核结果须在开盘前30天，以书面的形式下发预决算部，预决算部将面积审核结果1天内提交营销部和开发部。预决算部没有按时上报的，扣罚预决算部经理500元。集团预决算审计部没有按时完成审核的，扣罚集团预决算审计部经理500元。综合计划部考核。第一百零二条 确权面积1、取得竣工验收后50天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。没有按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事85、长签字确认后1天内报集团预决算审计部备案,同时将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。集团预决算审计部考核。第一百零三条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在0.3%至0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30的，每超1，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或0.6%（不含本数）至3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价86、面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。第一百零四条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。第二节 确权考核办法第一百零五条 地区公司开发部必须在商品房预售许可证取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续。否则，每延迟一天扣罚开发部经理50元，营销部考核。第一百零六条 地区公司开发部必须在工程竣工后90天内取得房地产权属证明书及全部分户图，取得房地产权属证明书6天内办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。87、否则，每迟一天扣罚开发部经理100元。营销部考核。房地产权属证明书每出现一次错误或漏项，扣罚开发部经理100元。商品房分户图出现错误或漏项，每出现一户，扣罚开发部经理100元。营销部考核。第三节 开具购房发票（办证联）考核办法第一百零七条 购房发票（办证联）由地区公司财务部保管，营销部在办证前30天将需要办证房号清单提供给财务部，财务部在收到营销部提供的清单后10天内，移交购房发票（办证联）至营销部保管。地区公司财务部每延迟一天提供购房发票（办证联）的，扣罚财务部经理50元。营销部考核。营销部遗失购房发票（办证联）的，每遗失一张，扣罚营销部经理500元。地区公司财务部考核。第一百零八条 特惠付88、款及分期付款未付清房款的，营销部不得提供办证房号清单至地区公司财务部。待客户付清所有房款后，方可予以办理房产证相关事宜。营销部如将未付清房款的办证房号清单提供至地区公司财务部的，每户每次给予营销部经理降一级工资处分，给予相关责任人开除处分。地区公司财务部考核。地区公司财务部如将未付清房款的购房发票（办证联）提供至营销部的，每发现一次，给予地区公司财务部经理、相关责任人降一级工资处分。营销中心考核。第四节 办理房地产权证考核办法第一百零九条 营销部在取得确权面积明细后5天内编制销售面积与确权面积误差明细表，计算客户须补退面积差款项，报财务部审核，财务部须在10天内完成审核，由营销部形成补退款书面89、报告，报公司领导审批。1、如客户须补交面积差楼款的，营销部须在领导审批补退款报告后5天内书面通知客户补交面积差楼款。2、如客户未付清楼款余款（含需补面积差楼款的），营销部须在办证前30天书面及电话敦促客户交款。客户仍未按时交款的，则再次发书面通知客户自行承担办证延期责任，该户房地产权证的办理时间也相应顺延。 3、如公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一并办理相关退款手续。营销部未按上述规定办理的，每发现一次，扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。第一百一十条 营销部必须在确权归档后10天内，将整理完毕的该期楼宇办证资料报房管部门，并将房管部门收件回执及送案表复印后存档。90、每违反一次，扣罚营销部经理100元；未能做好收件回执及送案表的存档工作，每次扣罚营销部经理50元（经催收未收到资料的除外）。综合计划部考核。第一百一十一条 营销部必须在报案后60天内，办理完毕该期楼宇的房地产权证。如在61-90天内完成的，每户扣罚营销部经理5元；如在91-120天内完成的，每户扣罚营销部经理10元；如超过120天完成的，每户扣罚营销部经理15元。综合计划部考核。第一百一十二条 营销部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现商品房买卖合同、抵押备案证明等办证资料遗失情况的，每发现一次，每份扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。办理完毕的房地产权证出现错误，而报案人员未发91、现的，每户扣罚营销部经理100元；发现错误而未在2天内报房管部门更改的，每户扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。第一百一十三条 每期项目房产证办理工作至少在合同约定办理时间前3个月完成并纳入专项考核；如未在上述时间内完成的，每延期一个月扣罚地区公司负责人、分管开发领导、分管营销领导、三项城市项目负责人、开发部负责人、营销部经理等10%-30%的浮动奖金。管理及监察中心考核。如最终导致业主索赔的，按照赔偿总额的10%-30%处罚地区公司，其中董事长占60%，其他领导班子及相关责任人占40%。营销中心考核。第七章 未售物业管理及考核第一百一十四条 未售物业是指竣工且达到交付标准的未售待售或租赁92、的住宅、商铺、车位及公建配套物业（不含酒店、各大中心、会所、学校、幼儿园等）。第一百一十五条 营销部负责未售物业的销售及租赁工作；物业公司负责未售物业的卫生清洁、成品保护、钥匙保管、维保修及安防等物业管理工作；开发部负责公建配套物业的移交及房产证的办理工作。第一节 未售物业的交接及管理第一百一十六条 营销部在各期楼宇交楼10天前须将未售物业分类明细表提交给物业公司。交楼后10天内由营销部组织工程部及物业公司共同进行分户移交验收，验收合格的未售物业经营销部、工程部、物业公司三方共同签字确认后钥匙移交给物业公司，未合格的由工程部进行整改。营销部未按时完成上述工作的，每项扣罚营销部经理及营销现场负责93、人各500元，综合计划部考核。第一百一十七条 物业公司须建立未售物业钥匙管理台账，除营销部现场负责人、工程维修、保洁、巡查人员外，未售物业钥匙原则上不予外借。物业公司必须做好所有未售物业钥匙的借出及归还台账登记工作。物业公司违反上述规定的，每发现一次扣罚物业项目负责人500元，营销部考核。第一百一十八条 物业公司须每周至少巡查一次未售物业的完好及卫生情况，如发现房屋漏水、门窗损坏、地板受潮起翘等情况，应及时组织相关部门进行维修，同时抄报营销部、物业管理中心。 物业公司未按要求巡查或及时组织报修的，每发现一次扣罚物业项目负责人500元，物业管理中心考核。第一百一十九条 未售商铺及公建配套必须经董94、事长书面审批同意后方可临时使用，未售住宅原则上不允许用作其他用途。如发现未经审批擅自使用的，给予物业公司项目负责人降三级工资以上处分，给予直接责任人开除处分，物业管理中心考核。第二节 未售物业的销售管理第一百二十条 未售物业销售时，商品房买卖合同须与业主约定按房屋现状销售交付，其房屋交付时间为合同签订日起至少6个月后，且不得早于最后一期款项的交付时间。业主须付清所有房款（包括银行按揭贷款已放款）后，由营销部书面通知业主到物业公司办理交楼手续。营销部违反上述规定的，每发现一次扣罚营销现场负责人500元，如造成公司经济损失的，给予营销部经理及现场负责人降三级工资以上处分，营销中心考核。第三节 未售95、物业的租赁管理第一百二十一条 营销部负责未售商铺的租售工作，未售商铺在商铺竣工交楼前6个月，营销部须制定未售商铺的租赁价格报集团营销中心、经营中心审核后，上报董事局主席批示，租赁定价文件有效期为一年，到期后重新核定价格再报批。第一百二十二条 正式招商前，营销部须向开发部、工程部等相关部门取得项目的国有土地使用权证、建设工程规划许可证、建设工程报建审核书、竣工验收质量认定书、建设工程规划验收合格证、消防验收意见书、产权具结书、房地产权属证明书等相关证件；须向预决算部取得该物业的成本预（决）算及面积测算表；须向财务部明确该期未售物业的抵押情况，如有抵押则需取得相关业务银行同意出租的承诺函。第一百二96、十三条 未售商铺租赁后原则上应带租约销售，营销部须书面告知租户物业出售事宜，在租户明确放弃优先购买权后方可销售。物业销售时，营销部须将原租赁合同的相关约定告知新业主。在业主办理收楼手续时，营销部协助新业主及原承租方办理租赁权益的转移手续。如违反上述规定的，每次扣罚营销部经理1000元，造成公司经济损失的，给予降三级工资以上处分，营销中心考核。第一百二十四条 租赁合同签署1、营销部须在正式招商前2个月落实当地政府统一要求的租赁合同样版，并修订租赁合同补充协议。正式合同样版经地区公司合同管理部会签，报地区公司董事长审批同意后，报集团营销中心主管领导审批。地区公司租赁合同原则上须按经审批同意的正式合97、同样版执行。2、所有租赁业务必须统一使用明源租赁信息系统进行管理，由地区公司营销部和财务部负责租赁数据的按时准确录入，租户收铺时须即日更新明源租赁信息系统及 楼盘租赁台帐。3、营销部须于合同正式生效起3天内，通知租户缴纳首月租金，并向租户签发准予收铺通知书，物业公司凭准予收铺通知书与租户签署物业服务协议，并办理交铺手续。4、营销部在物业出租后须陪同承租方到物业所在地租赁管理所办理租赁合同登记备案。第一百二十五条 租赁物业合同金额在300万元（含300万元）以下的，由地区公司审批；300万元以上至600万元以下（含600万元）的报集团分管副总裁审批。600万元以上再报集团董事局分管领导审批。第一98、百二十六条 租金及保证金管理1、营销部负责租金的催收工作，客户租金应直接交予地区财务分部，营销人员不得以现金或私人帐户的形式收取租户租金，一经发现立即开除并追究法律责任。2、租户拖欠租金满一个月的，营销部寄发催缴租金通知单限租户七天内缴清所欠费用，并通知物业公司核查该租户缴纳水电费、物业管理费等相关费用的情况。物业公司在收到通知后3日内将核查结果知会营销部及财务部。3、租户拖欠租金超1个月且超过2次催收但仍未缴清费用的，营销部向租户寄发合同终止函，终止该合同并联合物业公司依法收回商铺；向合同管理部、财务部、档案室、物业公司发出关于xx合同终止的函。每月最后一日将本月终止合同明细表交财务部。营销99、部未按时寄发上述函件的，每户每次扣罚营销部经理100元，营销中心考核。第一百二十七条 未售车位竣工后一个月内，由营销部委托物业公司进行日常管理；物业公司针对所移交的车位制定管理方案，经董事长同意报集团经营中心审核后执行。第四节 公建配套物业的管理第一百二十八条 公建配套竣工后一个月内，由营销主管领导、开发主管领导组织营销部、开发部、物业公司召开公建配套移交及使用方案会议，会上应明确暂不移交物业的处理方式，报董事长审批。未按上述要求及时召开会议的，扣罚营销主管领导、开发主管领导1000元，综合计划部考核。第一百二十九条 暂不移交的物业由营销部建立独立台账，纳入未售商铺的租赁管理。第七章 其它第一100、百三十条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经董事长批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。对于集团各部门的考核，由地区公司综合计划部汇总提出，管理及监察中心负责考核。第一百三十一条 管理及监察中心每月对各地区公司的制度考核情况进行检查，对于发现应按制度考核而未考核的，按应扣罚金额扣罚考核部门负责人。第一百三十二条 管理及监察中心每月初公布各公司本制度的执行情况排名。第一百三十三条 地区公司同一项目在一年内三次以上违反本制度中同一重要的程序性条款的，给予相关责任人开除处分，给予地区公司董事长、主管工程领导或项目总经理各降三级工资处分。第一百三十四条 本制度自下发之日起执行，如有规定与本制度不一致的以本制度为准。