1、房地产公司工程管理制度（计划、招投标、验收、款拨）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录工程计划管理制度2小型工程及零星工程管理制度3工程招投标管理办法3合同管理制度3工程例会制度5工程管理系统运行办法6工程检查与验收管理办法13工程进度款拨付及决算管理制度16工程管理廉洁准则17第一章 工程计划管理制度一、计划管理体系1、施工组织设计和总体进度计划。项目部在开工前审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包括施工组织设计和总体进度计划）；上报北京研发中心、经营审计部，小型、零星的外包工程由项目部编制施工进度计2、划；报经营审计部。2、监理规划.项目部开工前审批监理单位编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。3、每月末编制下月施工进度计划。大中型工程由施工单位编制月计划,报监理单位审批后再报项目部，项目部根据工程的总体进度计划审核并汇总编制后报经营审计部；小型工程和零星工程由项目部部直接编制计划后报经营审计部。4、每月末编制本月形象进度计划。大中型工程由施工单位编制本月形象进度计划,报监理审批后再报项目部，项目部审核并汇总编制后报经营审计部；小型工程和零星工程由项目部部直接编制计划后报经营审计部。5、材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行，在编制进度计划的同时，项目部要编制下月的材料使用计划， 施3、工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理单位审核后报项目部，项目部汇总审核后，报经营审计部。6、项目部招投标计划。项目部开工前针对所有外包项目进行盘点、整理，编制招投标计划上报经营审计部。二、计划的编报要求 1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目总体进度计划根据批准的施工组织设计编制， 上报集团相关领导批准后实施；3、施工单位根据批准的工程项目总体进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、计划的主要内容应该包括：编制说明和计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、确保计划的措施等等。5、编制完4、成后报送监理单位在一个工作日内提出审核意见；6、项目部在一个工作日内完成审核，由监理单位送达施工单位实施执行；7、下月工程进度计划、本月形象进度计划、下月材料使用计划一式四份：施工单位、监理单位、项目部、经营审计部各一份；8、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，项目部必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现；9、编报时间：所有计划出表时间为次月的13日，完成后立即上报经营审计部。三、计划的调整和修改北京研发中心、经营审计部密切跟踪各项目部进度实施情况。要经常对各项目实际进度与计划进度进行比较和分析，如果出现大的偏差，要及时组织各项目部分析原因，令其采取各种措施5、（包括组织措施、经济措施、技术措施等等）。各项目部如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报集团公司有关部门研究批准后执行，作为进度控制的新依据。第二章 小型工程及零星工程管理制度一、小型工程及零星工程的划分项目投资额在5000元以上5万元以下的单位、分部、分项工程为小型工程；项目投资额在5000元以下的工程为零星工程。二、小型工程及零星工程的管理1、小型工程由设计院做出设计或经项目部研究通过的施工方案；零星工程由项目部以现场签证单的形式做出施工方案或者提出施工要求，核定工程量。2、小型工程由工程6、预算部编制开发，确定工程单价或总价；零星工程由项目部根据现场的具体情况核定工程量并根据公司制定的内部价格，确定工程价格。3、项目部联系、考察施工队伍。根据考察情况提出推荐意见报集团分管领导审批后，确定施工单位。4、签订合同。项目部起草合同履行完公司相应流程后签订合同。已签订的合同正本经营审计部存档，副本财务部、项目部各执一份。5、项目部组织工程施工并把此工程列入当期进度计划。第三章 工程招标管理办法详见金威建设集团招投标管理办法实施细则第四章 合同管理制度1、目的理解签订合同的各项要求，遵纪守法，使合同文件规范、完整、合理，具备可操作性，保证合同履行，满足我公司建设要求，以利公司的长远发展。27、适用范围适用于本公司所有的工程项目，在确定施工方后的承包合同。3、职责（1）集团公司分管领导负责合同洽谈、合同评审的领导工作.项目部负责具体实施。（2）项目部根据招标文件，组织相关部门参加工程项目的招投标工作。并组织相关人员对合同进行评审及签订，对合同文件的合法性、严密性负责。（3）对于较特殊的工程，必须由总经理亲自参与、定标。4、工作程序（1）合同评审的要求参加评审的人员中应有以后负责合同实施的经营、技术管理人员。对合同的评审，应在平等互利的基础上，满足我公司基本方针和经营要求的前提下，进行合同条款的相关办理工作。参加评审人员应对合同中有疑问的条款充分发表意见。应按确定的事项做好合同签订的8、准备工作。（2）评审内容合同条款是否符合国家合同法建筑法及有关的法律法规。合同中的各项条款是否清楚、合理。任何与招投标不一致的合同要求是否得到解决。现有的生产要素及各项资源条件是否能满足合同要求。有关质量保证条件是否符合实际，如有特殊质量要求，如何采取措施保证实现。合同规定的竣工工期及安全等指标能否满足，价格及付款方式是否适宜。公司资金的承受能力及其可能产生的影响与后果。（3）评审实施了解信息，进行实地踏勘，对招标文件进行讨论，确定。编制招标书，召开招标评审会，对招标书的内容进行评审(包括对施工技术、质量、工期、工程造价、取费标准、优惠幅度、付款方式、物资供应、环境保护等)作好评审记录，并在评9、审后对招标书进行修改，提高招标书的质量。依据招标文件和我公司对该工程施工队伍的具体要求，编拟合同草案，合同草案应与招标文件条款基本一致。合同草案由项目部指定专人，根据我公司对该项目的具体要求，在充分考虑双方各自的风险和利益的基础上拟稿、进行初审，然后报集团财务部、经营审计部、法务部评审。合同初评方式可以根据不同情况，分别采取召开会议、传阅、会签、审核、个别征求意见等方式进行。如合同草案无异议，即起草正式合同样本。如有重大问题，应再与相关部门协商，取得一致，然后签订确定正式合同样本，并做好评审记录。评审记录必须经项目部经理，及相应主管领导和总经理签字确认。评审合同或合同的修订均应按上述规定办理，10、并将结果正确传递到公司内各有关职能部门。“合同评审记录”应按规定进行管理，由项目部保存。（4）正式合同的签订合同正式文本修订后，由项目部相关负责领导组织有关人员与确定的施工单位进行合同的谈判及签订工作，原则经讨论的合同样本不做实质性修改，如因特殊情况需做重大修改（如造价、工期等指标），则需报公司总经理审核。（5）合同的管理公司合同专用章，统一集中由经营审计部掌管。正式合同洽谈好后，经公司总经理签字确认。经营审计部依据合同总经理签字，方能加盖印鉴。项目部负责合同的归口管理。合同签订后，项目部经理应及时向有关部门进行合同的相关条款交底，确保公司内部各部门对合同文件理解一致，以便按合同条款组织实施，11、确保合同条款的全面履行。经营审计部应认真做好合同台帐的登记、统计工作。项目部在合同签订后原件应在壹星期内送经营审计存档保管。如相关人员因工作需要提取原件的，必须经相应主管领导的同意，并说明事由，方能在借阅。经营审计部应做好借阅登记记录（借阅人及相应主管领导均应签字确认）。合同管理及执行情况的检查由经营审计部主持，项目部组织，每季度进行一次检查，并注意保持检查记录。第五章 工程例会制度一、定期会议制度定期会议由项目部主管工程的副经理主持，由项目部组织，每周一次（如周二）。由工程部、监理单位、施工单位、甲方分包单位等相关主要管理人员参加（销售部可依据具体情况参加），每周工程例会都要由监理工程师把会12、议内容整理成会议纪要（存在问题真实上报），监理、甲方、乙方主要负责人签字后由项目部报经营审计部备案。会议内容：1、施工单位通报各自在工程质量、安全、工期等一周的情况总结汇报。2、参加人员对存在的问题及原因分析，制定出相应的处理控制措施。3、施工单位汇报下期的工作安排（下周计划）。4、通报工程项目建设出现的较大质量、安全隐患及其处理结果。5、解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的协调配合问题。6、项目部通报对该工程存在的质量、安全、工期等问题，并做出对施工方的相应处理。并通报公司对下期的工作安排。二、工程定期检查制度由监理公司总工程师主持，每周一次（如周五）。由监理公司、工程部、施工单位的13、主要管理人员及施工单位的主要班组长参加，对本工程一周的工程质量、安全、工期等进行全面检查，并对所查出的隐患作限期整改，整改后应报监理工程师和工程部进行相关检查。施工单位应在下周的定期会议上作相关整改情况的汇报，并出具相应的整改报告书。三、不定期会议不定期会议由项目部工程部部长主持，由工程部、监理单位、施工单位主要项目负责人和管理人员参加（工程部依据会议的重要性，可通知公司相关人员参与。）在工程施工建设过程中，依据管理需要，随时召开现场会议。以解决突发性事件、以及管理中需要及时解决、协调的问题。第六章 工程管理系统运行办法一、单位的考察对于参与公司建设的施工队伍，项目部要通过对其调查、分析、了解14、考察施工队伍的资质、施工能力、技术水平、管理水平、资信状况等等。为公司项目建设提供确切的保障。二、合同执行项目开工前，公司将工程合同的复印件转交给项目部，项目部应充分了解合同的内容和要求，在施工管理中严格按合同约定执行。如合同在执行过程中，因我方客观事实造成的合同不能按照原约定执行的，项目部应及时向主管领导汇报，以便做相应的补充条文。（补充条文应按合同评审办法进行评审）三、施工图审查工程开工前，项目部要对施工单位报来的施工组织设计从组织机构、劳动力配备、施工机具、计划优化，以及质量、工期、安全、文明施工等方面进行审查。要提出书面审查意见。1、施工图纸自审：（1）根据合同约定、国家规程规范、行业15、标准，施工单位进场前或单项工程施工前，施工单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；（2）施工单位的施工图纸自审记录，报送监理单位、项目部；（3）监理单位对施工单位的施工图纸自审记录提出工作意见；（4）由项目部分管工程副经理牵头，结合工程部、项目经理的审核意见，对施工单位的施工图纸自审记录提出工作意见；（5）项目部经理根据监理单位、工程部、项目分管工程副经理的审核意见，决定施工图纸会审的时间计划安排；（6）在施工单位自审图纸期间，项目部也要自行组织技术管理人员和监理人员进行自审，形成相关技术会审文件，为图纸会审做好工作准备。2、施工图纸会审：（行业中通常把技术交底和图纸会审同时进行）（16、1）施工图纸会审一般由项目部组织，由设计单位主持，勘察单位、监理单位、施工单位等共同参加（北京研发中心、经营审计部、工程预算部共同作为甲方参加会审工作）；（2）施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；（3）施工图纸会审记录经项目分管工程副经理审定同意，报项目部经理、北京研发中心批准，形成施工图纸会审纪要，由项目部正式行文，五方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据。3、施工图纸会审参加人员：设计单位设计项目负责人及各专业设计人员，勘察单位项目技术负责人，项目部经理、副经理、北京研发中心、经营审计部、工程预算部、监理单位、施工单位管理及专业技术人员、金威集团部分领导。17、4、施工图纸自审与会审内容：（1）施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分之间有无矛盾和错误；（3）建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否一致，技术要求是否明确；（4）熟悉建设、施工、安装目的、施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的图鉴图纸在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；（5）基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（18、6）掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取哪些新技术；（7）复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）防火、消防是否满足要求；（11）材料的来源有无保证，能否代换；（12）新技术、新材料的应用有无问题；（13）施工安全、环境卫生有无保证；（14）地质地勘资料是否齐全；（15）有无分期供图的时间表；（16）设计地震烈度是否符合要求；（17）图纸是否符合甲方要求。 5、由监理单位将批准的施工图纸会审意见送达施19、工单位实施执行； 6、其中单项施工图纸自审和会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查核定批准程序与施工图纸自审和会审相同； 7、施工图纸会审意见原件一式八份：设计单位、施工单位、监理单位、地勘单位各一份，项目部、北京研发中心、经营审计部部、工程预算部各一份。四、施工组织设计审查1、依据合同约定、国家规程规范、行业标准和已批准的设计施工图纸，施工单位应在进场前二周内，编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）工程概况；（2）施工部署和施工方案；（3）施工准备工作计划；（4）施工进度计划；（5）总包、分包的分工范围及交叉施工部署；20、（6）施工进度计划包括网络计划、横道图计划（有条件的上报网络图）；（7）技术经济指标等；3、各监理工程师在三个工作日内提出审核意见并签章；4、专业工程师、工程部、提出审核意见，报项目部审定，上报工程预算部、经营审计部审查（三个工作日）；5、监理工程师将批准的施工组织设计送达施工单位实施执行；6、其中单项施工组织设计由单项施工单位编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和已批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同；7、施工组织设计原件应一式六份，施工单位、监理单位、工程部、分管工程副经理、北京研发中心、经营审计部存档；8、施工21、组织设计一经批准，是工程项目管理控制的目标和施工依据，项目部必须严格监督管理实施，确保施工单位按照批准的施工组织设计的组织施工。五、现场监督跟踪1、要求项目部所有工程技术人员每天记录工程日志；项目部应对工程的质量、工期进行监督、检查，并每三天跟踪一次进度计划的实施情况。项目部主管工程副经理每周对工程质量、工期、安全、文明施工等进行汇总、分析，并同施工日志交经营审计部备案。对于发现的问题，应及时与监理单位沟通，并找出原因并提出解决办法或措施，在工程定期例会上做出相关总结。2、工程施工日志（1）项目工程部全面负责监督施工单位施工日志的编写工作，工程部长应督促监理单位对施工单位的施工日志进行定期检查22、，确保施工日志记录准确、真实、完整。（2）工程部要定期检查监理单位监理日志的记录情况，对监理人员的工作情况做深入了解，核对施工单位、施工单位的记录是否一致，日志的内容是否和现场的材料进场及其它现实情况客观一致；（3）工程部各专业人员应做好工程日志的记录工作，工程日志的主要内容包括：a、监理人员和施工单位技术人员的到位情况；b、施工单位现场施工人员情况（各工种人数、当日施工区段、负责人是谁、技术人员是谁），c、劳动保护和安全措施是否到位，专业施工人员是否有专业培训证件；d、技术交底、安全交底是否进行；e、材料的组织进场情况，材料进场是否及时，满足生产；f、工程验收的部位是否合格，参加验收的人员和23、工程技术资料是否当日签字；g、工程进度是否与进度计划相符情况，如不符，采取了哪些跟进措施，监理人员是否督促加班赶工。h、天气和气温情况记录；i、领导交办的工作和完成情况，以及与其它部室的业务沟通情况；j、工程日志是全面的、客观的、具体的对工程施工当中的某一个阶段、某一个施工部位的真实反映，能够准确地记录整个施工的关键节点和过程，是保护各方利益的最有效的依据，是合同履行效果的客观反映，各专业人员和管理者应把日常的日志记录作为一项工作的重点，不可麻痹大意。k、项目部总管理部应每月收回现场各专业技术人员的工程日志，集团经营审计部要定期和不定期抽查现场技术管理人员的记录情况。 六、工程报工单管理1、工24、程报工单使用范围：集团下属项目部对外承揽工程施工的，以及集团开发建设的商业住宅小区属于非施工项目部责任区域内的部位所进行的现场临时维护、安全防护、文明及零星施工维修等；（1）项目部要给进场的各施工单位划定文明施工责任区，并做好现场场地交接记录工作，原则上发生在责任区及周边的临时用工必需由该责任区的施工单位派出；（2）严禁利用报工单处理各种其它费用和开支。2、工程报工单必须在施工完毕后三日内开出，逾期不得补办，报工单必须由施工、监理、甲方三方共同签字确认。3、工程报工单必须由工程预算部审核确定工日，工日单价执行集团公司统一规定，无预算人员签字认可无效，不能作为结算的依据。4、各项目部因特殊原因使25、用临时用工，必须在自发生临时用工日起两个工作日内向集团经营审计部报送存档；5、项目经理报工单审批权限严格执行集团相关制度。6、项目部做好报工单台帐，按月上报工程预算部、经营审计部。七、工程变更1、设计变更的原则：（1）施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）因甲方要求更改或调整设计；（3）使用功能的进一步完善；2、施工中发现设计有错误或严重不合理的地方而产生的设计变更：（1）施工单位以设计变更单书面通知监理单位、项目部；（2）监理工程师应在一个工作日内提出设计变更审核意见，书面反馈给项目部；（3）项目经理、副经理做出设计变更的审查意见，在一个工作日内向设计院发出设计变更单商定变更事宜，26、协调设计单位做出修改或变更设计意见（如有重大变化，及牵涉造价增加的，需由公司分管领导签字确认，方能提交设计院）；（4）设计院下达变更联系单，项目部接到设计变更单后，履行完成集团内部工程变更审批流程。通知监理单位下达设计变更单给施工单位和相关专业分包单位（未委托监理的工程，项目部直接下达变更指令），施工单位执行。3、因甲方要求修改、更改或调整设计：（1）由项目经理、副经理与各专业工程师沟通变更内容；（2）由项目分管工程副经理在一个工作日内向设计院发出设计变更单商定变更事宜，协调设计单位做出修改或变更设计意见（如有重大变化，及牵涉造价增加的，需由公司分管领导签字确认，方能提交设计院）；（3）设计院27、签署意见后下达设计变更单，项目部接到后，履行完成集团内部工程变更审批流程。通知监理单位下达设计变更单给施工单位和相关专业分包单位（未委托监理的工程，项目部直接下达变更指令），施工单位执行。4、如遇重大变更（如：结构改变、使用功能改变；基础型式改变；楼房间距改变；户型改变，装修标准改变等），必须事先经过项目部报集团领导批准后方可实施。5、工程设计变更的时效性：必须在施工到此变更内容的五日前发放（施工方备料较早的，要协调好施工方的进料数量，避免变更费用的增加），不允许先行变更后补办变更手续。6、变更发放完毕，施工方应及时办理签证手续。7、未经设计院同意，项目部及监理单位不能随意出具设计意向变更。828、设计变更单由项目部、监理单位、施工单位各留存一份。9、对于设计院、施工单位、项目部发出的设计变更单做好签发。并要分门别类建立设计变更单台帐，按月上报工程预算部、经营审计部。八、现场签证单1、施工单位提出现场签证后,由负责该项目的现场工程师向项目经理、副经理汇报，并说明情况。2、工程部组织有关人员认真分析合同条款，确认发生的费用应由甲方承担后，指派该项目的现场工程师与工程部的另外一位工程师共同到现场测量、签证。现场签证单经监理单位、施工单位、建设单位（现场工程师）签字后，履行集团内部工程变更审批流程。3、项目部做好现场签证单台帐，按月上报工程预算部、经营审计部。九、现场材料认质、认价审核1、办29、理现场材料认质、认价原则：凡属于设计施工图纸未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按照合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料认质、认价程序：由施工单位根据施工合同约定和施工设计图纸要求，填写材料认质、认价审核单，选取满足工程质量要求的材料样品（至少五种以上），确认内容包括：材料设备的名称品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明； 3、在认质的前提下，如材料（设备）在工程造价信息上可找到相应信息价，则信息价执行，反之找不到相应信息价，要求项目部在两个个工作日内做好市场询价工作，对该材料认质、认价审核单上材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求，按照30、市场平均价格水平或工程量折扣价进行认价工作，报监理单位、项目部、集团公司相关部门签字确认；4、办理认质、认价规定必须根据合同约定和设计图纸要求，并按照制度报批，单一认可、未经过批准均不能作为结算依据；5、对认质、认价的材料设备，项目部负有抽查责任，如发现施工单位施工使用材料与实际认质、认价材料的名称品牌、规格、材质要求、价格等不符合，应及时书面通知监理单位处理，要求监理单位监督施工单位限期更换，并对相关情况做出书面记载直至做出相应处罚；6、办理材料认质、认价审核单必须在施工单位采购实施前签字确认，材料认质、认价单不允许事后补办。7、材料认质、认价单由项目分管工程副经理备案；按月上报工程预算部、31、经营审计部。十、现场技术文件和资料的管理1、图纸及工程变更发放的原则：（1）未经设计单位会签、加盖设计公章或图纸内容有待完善的不予发放；非施工单位施工内容或专业涉及不到的图纸不予发放；工程图纸发放要保证准确发放到工程相关部门和合作方现场负责人。（2）工程招标外借图纸的拟投标单位，要预留图纸抵押金，图纸丢失或损坏要赔偿；（3）工程变更即设计变更单的发放应有设计单位专业技术人员签字及设计单位盖章，以及甲方现场工程师、监理工程师等签章后，方可发放。 2、图纸及工程变更发放的程序：（1）工程图纸及工程变更经设计同意签章后，要经过项目部分管工程副经理审核，在存档的图纸上签字或发放的变更上签字后方可执行，32、对外发放的正式图纸及变更要加盖项目部公章，便于辨认和管理。（2）项目部的图纸及变更发放可以委托监理单位完成对总包和分包单位的发放，监理单位统一履行领取手续。（3）项目部发放的图纸和变更要准确发放到相关的技术人员手中，并履行领取手续。3、图纸及工程变更发放的时效性：（1）工程施工图纸要在施工准备前或合同约定的时间内发放图纸；（2）工程变更文件要在施工到此变更内容的五日前发放（施工方备料较早的，要协调好施工方的进料数量，避免变更费用的增加）4、图纸及工程变更发放的规定：图纸及工程变更文件的接收人必须是合作单位的现场授权人或施工单位的关键技术人员，严禁将往来文件发放给临时工作人员。5、发放记录要登记33、造册管理，严禁丢失，项目部分管工程副经理对发放过程等承担主要责任。6、工程图纸和变更是施工的主要依据，及时、准确地发放工程中的“工程语言”文件，是项目实施中工作效率和团结协作的具体体现，更是保证工程顺利进行的关键因素之一，有待各项目部领导引起足够的重视。十一、信息沟通、反馈定期沟通信息、研究问题、交流经验，由项目部常务副经理组织并做好会议记录工作。在工程管理中，遇到需与其他部门协调或根据施工现场需要调整之处，及时与有关部门沟通，使问题及时得到解决。第七章 工程检查与验收管理办法一、 工程验收的类型根据工程的规模和公司管理的要求，分为大型工程、中型工程、小型和零星工程的验收等。二、工程验收的依据34、1、施工合同和协议；2、施工图；3、设计变更；4、现场签证；5、国家制定的施工及验收规范。三、工程验收的组织1、小型和零星工程的验收（1）由项目部组织，有工程监理的零星、小型工程必须由监理单位派出的监理人员参加，验收完毕后要填写工程项目验收合格单。参加验收部门及人员签字、盖章、存档。作为竣工结算的依据。施工单位提供的工程资料要有竣工图纸和隐蔽验收等资料，资料参照正式验收项目整理归档；（2）工程资料不完整、验收不合格或隐蔽资料签证不全的零星项目，不予办理竣工交付事宜。2、大中型工程的验收（含甲方分包）依据国务院建设工程质量管理条例第四十九条。中华人民共和国国家标准GB503002001建筑工程施35、工质量验收统一标准。建设部建142号文房屋建筑工程和市政基础设施工程验收暂行规定中华人民共和国建设部令第78号房屋建筑工程和市政基础设施工程验收备案管理暂行办法，以及当地质检站规定的验收程序进行。由施工单位组织相应单位进行验收，验收分初验（公司内部）、竣工验收。（1）工程项目初验：由施工单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理单位审核同意，甲方批准，由监理单位组织实施，按照工程建设备案等管理规定进行；a、内部初验收参加单位：施工单位、监理单位、项目部、物业公司、经营审计部、工程预算部、集团分管领导；（会议由施工单位主持）b、工程项目初验要求集团相关部门及领导参加检查评定，通过检查评定后签36、字确认；(2)工程项目竣工验收：a、由施工单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理单位审核同意，项目部批准；b、工程项目竣工验收由施工单位组织实施，甲方配合；c、参加单位：总施工单位、分包单位、地勘单位、设计单位、监理单位、物业公司、质监站等相关单位领导、集团公司相关部门及领导；（会议由项目经理主持）(3)工程验收资料由施工单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理单位、甲方项目部参加现场检查评定，通过检查后签字确认；(4)工程项目竣工验收资料，按照工程建设备案制管理要求，施工单位应提交经监理单位、甲方项目部签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案，并评定工程项37、目质量等级和合同履行情况，最终送达城建部门档案归档。(5)隐蔽工程项目检查验收：由监理单位组织安排，项目部参加，参与人员验收后签字确认（隐蔽工程需质监站人员参加，应及时通知）。四、工程竣工移交1、根据批准的工程项目竣工验收报告，施工单位提出工程项目移交报告；2、监理单位审核同意，报甲方批准实施；3、施工单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式五套，各方备案；（可以在开工前约定具体套数）4、办理移交手续，施工单位、监理单位、项目部经理签字确认，进行正式移交；5、同时甲方与物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：项目部经理、分管工程副经理、工程部、财务部（涉及资产移交的情况下参加）、集团公司分管38、领导，相关工程竣工资料交给物业公司一套。五、现场材料、设备进场检查验收管理1、现场材料设备进场验收原则：根据合同约定、国家规程规范标准和设计图纸；2、现场大宗材料设备进场验收：由施工单位通知监理单位组织验收，项目部验收小组（项目经理带队）必须参加现场验收签字确认；3、现场甲供材料设备进场验收：（1）由项目部验收小组组织监理单位、施工单位和供应商进行现场验收交接工作并签字确认；（2）项目部将现场甲供材料设备进场验收单做好台帐并按月上报经营审计部、工程预算部、财务部，作为甲供材料设备付款凭证；（3）无甲供材料设备进场验收单或验收签字手续不全，财务部有权拒绝支付材料设备费用。4、现场材料设备验收规定39、：根据施工设计图纸和合同约定，材料设备进场必须具备相关的材料设备产品合格证、性能检测报告或质量许可证等；5、对不符合验收规定的材料设备严禁运进工程现场存放；6、现场材料设备的进场检查验收，是确保工程质量的一个重要环节，项目验收小组必须认真履行合同约定，严格控制现场材料设备的进场质量关。第九章 工程进度款拨付及决算管理制度一、进度款支付办法1、当施工单位完成一定的形象进度后（通常为合同约定的付款节点），将已完工程量报表及预算书（若合同约定为单位面积包干可不要）报送监理单位。2、监理单位对清单上的工程量进行认证、计量，在工程量报表及预算书上签署审核意见后报项目部。3、项目部对现场已完经过验收合格的40、工程量对照工程量清单、预算书进行核查确认，在工程量报表及预算书上签署审核意见后送交工程预算部审核。4、项目部综合考虑资金效率，按月由项目财务部汇总资金申请计划上报集团财务部复核，集团公司领导（分管项目副总经理、总经理、董事长）最终审定工程进度款拨付金额。在资金计划上签署审核意见，并返回项目部。5、项目部将工程量清单和工程款支付申请表转项目财务部审查、复核，无误后向施工单位支付。二、竣工决算 1、工程竣工验收合格后，施工单位向监理单位提交结算申请及完整的结算资料。2、监理单位审核并签署意见后提交项目部。3、项目部审核所有的设计变更单、现场签证单，对遗留有争议的问题与监理单位、施工单位协商做出明确41、结论。签署意见后将全部结算资料提交工程预算部。4、工程预算部依据施工合同条款要求，安排专业人员进行工程决算办理工作，编制最终决算书。决算书需经公司相关领导签字确认，方能生效。5、项目部经理依据决算书扣除工程进度款、质量保证金、和其它应扣除的款项（预付款、水、电费、违约金等）确定最后的支付金额，按施工合同结算条款的约定办理支付手续。并报公司相关部门审批。6、经集团各主管领导审核，连同决算书转财务部审查、复核后向施工单位支付。三、甲方分包项目（含采购材料、设备）进度款、结算管理1、零星、小型工程由项目部组织内部验收合格后，填写工程项目验收结算单。经参与验收部门会签后，交工程预算部结算。 2、大中型42、项目工程：（1）合同规定一次性包干的，按合同规定节点支付进度款时，由项目部组织内部验收合格后，报集团相关部门审核合格后支付。当工程竣工后由项目部组织集团相关部门进行验收，合格后填写工程项目验收结算单申请竣工结算。（2）合同规定走预决算的，按照本章第一、第二执行。第十章 工程管理廉洁准则为加强工程项目建设期间的廉洁合作，确保项目高效优质的按期竣工，各项目部及公司相关人员应共同遵守廉洁准则，并与施工方签订廉洁合作协议书。一、项目部廉洁准则项目部有责任向乙方介绍本单位有关廉洁合作管理的各项制度及规定。项目部经理有责任对本项目管理人员进行廉洁合作教育。项目部人员应严格遵守廉洁准则，不得接受乙方宴请，不得接受任何形式的实物，现金及礼卷，如在本项目建设期间发现管理人员任何形式的收受贿赂行为，公司将视情节轻重，影响大小给预行政及经济处罚。对于施工单位举报我公司人员违反廉洁准则的，经营审计部及时进行调查，根据调查情况做出相应处理。