1、基于成本、品质、进度综合平衡的跨部门成本管理协同房地产经历“二次过冬”，利润逐年下降成本管理遇到的一些疑惑项目多团队人少且新领导对成本重视度不高跨部门协同难？前进OR退缩？整天报怨？组织模式演进不断地追求专业合作与协同不断降低组织的控制成本企业组织模式的演进，沿着两维方向进行讨论话题化解冲突情绪管理与情商修炼无缝连接跨部门沟通技巧打破部门壁垒突破跨部门协作心理障碍跨部门协作三原则原则2 2：尊重和理解对方（跨部门协作）（部门）不应该/应该反转思考部门应该体谅我的难处。原则2 2：尊重和理解对方走出跨部门协作的常见心智误区你我都不容易啊！化解冲突的沟通流程与技巧在企业内部，管理就是成本、成本、还2、是 成本！-彼得 德鲁克德鲁克谈成本管理人员的使命投资人/股东希望看到的 管理结果 多-项目、利润 快-时间 好-质量省-成本稳-风险读懂投资人三大核心竞争力运用之术2017 高速度、大规模、精品质2018 低成本、高速度、精品质2019 高速度、低成本、精品质各业务部门、职能部门全员参与，协同作战从项目拿地、设计、开发到竣工，覆盖项目的全生命周期不局限于建安成本本身，而应站在项目及公司的全局成本管理“三全”与跨部门协同独行快，众行远！协作无边界：力推交圈、协同作战对接部门信息工程部规划院项目管理中心审计部时间每周一晚上每周二上午每周二下午每月内容信息平台建设成本优化项目成本管理廉洁自律招标管3、理集团范围内成本部的对内沟通机制成本管理跨界协同的方法成本管理跨界协同的方法利用月刊、网站，加大内部宣传力度，组织召开集团供方大会，扩大外部影响。变被动为主动，增进了解、增加互信、主动沟通、加强协调，股份公司成本部同规划院、信息中心、项目管理中心、审计部等部门建立定期沟通机制。对外对内成本管控贯穿了项目的全生命周期投资拿地阶段定位设计阶段过程施工阶段竣工结算阶段项目开发各阶段成本管控要点拿地限额标准标准成本建设竞品成本对标配套收费标准项目成本策划设计限额指标产品适配标准精装修管控施工组织方案动态成本监控无效成本披露工程支付考核结算业务复审项目结算复盘营销费用分摊成本信息化影响拿地影响拿地因素因4、素影响拿地影响拿地的几大因素的几大因素 战略与定位战略与定位 城市与区域城市与区域 公司因素公司因素 项目研判与定位项目研判与定位 拿地前风险研判拿地前风险研判财务视角：项目投资测算：收益测算、资金健康度 静态投资分析 融资计划 土地增值税税计算 现金流量表（销售型+持有型）敏感性分析其他专业条线视角：支撑、配合 项目基本情况 假定开发条件 可比项目对标 项目开发计划（主项计划、各专项计划）开发周期标准 项目营销计划表 销售回款节奏 投资计划表（大成本表，各专业合同支付标准）五、项目投资主要经济技术指标()拿地方式土地总投资（万元）267225总建筑面积（平方米）1350000可售面积（平方米5、）1270000楼面地价承受上限（元/m2）每亩地价（万元/亩）(不含契税)250.0 年内土地款支付（万元）自有资金IRR20.82%融资IRR20.84%销售净利润率28%multiple2.92 我方股权比例我方投资利润率61%我方资金占用峰值(万元)282,205 资金峰值出现时点项目投资测算与决策模型协同一：区域布局战略-构建城市进入评价模型漏斗筛选：战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗第一个漏斗：“战略漏斗”100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团核心业务战略不匹配的地块；第二个漏斗：市场漏斗通过第一个战略漏斗筛选出与集团战略符合的地块，通过市场、客户、产品等维度的充分论证分6、析，筛选出具有市场可行性的地块；第三个漏斗：财务漏斗通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，通过财务指标的初步判断，筛选出符合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证高低高低低低中中中中利润（IRR/净利率）溢价（产品力）周转速度（回正时间）高全力奋斗必须奋斗选择性获取选择性获取选择性补充谨慎获取禁止获取禁止获取禁止获取注：周转速度和去化速度是基础，必须满足。要求每个项目必须在可研上会时做出此表。低、中、高的标准待讨论出来。杠杆系数（资金方案）营销项目财务成本设计目标成本形成产品经济性内容产品经济性内产品经济性内容容参与部门成果及成果指标决策模式明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型设7、计、营销、成本等决策分级决策形式决策阶段多部门协同与整合投资拿地阶段：加强多部门协调与整合，明确目标成本测算编制依据，实现工程量、系数、综合单价准确性投资拿地阶段多部门协调与整合拿地限额标准成本刚性成本弹性成本综合成本单方分业态成本单方结构限额配套收费适配标准主体建安投资拿地阶段：建立管控逻辑，强控“管头”，通过竞品成本对标，设定成本限额，建立成本标准，从源头实现“优成本”竞争力投资拿地阶段-成本管控拿地阶段成本测算案例：1、XX地产集团拿地阶段目标成本测算2、可研投资测测算报告（城市总签字）从 收益、全成本与客户视角 做好成本管理！微利时代成本管理战略转型与思路1、走出狭隘的建安成本，以全成8、本视角进行全局控制2、走出狭隘的目标成本，从收益视角审视目标成本的追加和调整3、走出狭隘的企业本位主义，以客户视角（敏感点、痛点），优化成本投入成本投放法则：客户需求产品战略-产品线策略封闭市场产品线1产品线2波段市场产品线3产品线4溢出市场产品线5商业综合体产品线6产品线7针对不同市场的产品线策略30产品系列品类土地客户产品产品适配计和部品配置等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配的管理方法。3定位设计阶段项目成本策划1寻找符合项目特性的目标客户2寻找符合客户需求的产品挖掘项目开发最大价值3 土地属性、开发策略(品牌型、利润型或现金流型)等 不同开发强度实现价值不同 同等开发强度下，不同产9、品的组合价值不同成本核算成本控制成本策划成本战略-成本领先先策侧重设计阶段的成本策划强调好钢用在刀刃上后控侧重开发阶段的成本控制管好待发生成本管控目标成本变动率成本策划成本控制成本战略-成本领先项目策划项目整体布局产品业态组合产品策划聚焦成本有效投放客户敏感性分级成本战略-成本领先产品策划看得见、感受到、愿买单！客户感知度分析表弹性成本：基于客户视角重点投入刚性成本：在保障安全前提下严控合同性质分类合同名称合同名称成本分类成本分类客户感客户感知度知度基坑支护及桩基合同刚性非土方合同刚性非勘察合同刚性非总包合同刚性低屋面精装修合同刚性低外保温合同刚性低电梯合同弹性中消防合同刚性非三箱合同刚性非智10、能化合同弹性高防火门合同弹性低精装修合同(含部品)弹性高入户门合同弹性高景观合同弹性高示范区等提升费弹性高门窗合同(含雨篷、单元门)弹性高栏杆百页(含室内栏杆)弹性高外墙合同(含施工)弹性高外遮阳合同弹性中商业灯光合同弹性高外装(含铝合金等)基础工程总包类分包机电精装修景观客户敏感点在哪里，成本关注的重点在哪里案例解析：客户敏感度分析有限的成本，有效的利用有限的成本，有效的利用A A敏感度高，成本较低B B敏感度高，成本较高C C敏感较低，成本较低D D敏感较低，成本较高 客户敏感度分析项目总体定位外立面阳台栏杆窗地比窗玻璃空调百叶大堂面积电梯厅面积电梯载重量下地下室电数泛会所装修客户及竞品价11、值分析1 1、产品适配简介客户及竞品价值分析XX集团产品级配标准示例结合产品价值树及成本敏感度，制定各产品线的产品适配标准。产品模块标准招采标准模块产品模块标准产品设计标准1、户型平面2、立面3、核心筒4、地下室平面产品配置标准1、结构及初装修2、墙体及外立面3、门窗工程4、屋面5、地下室产品建造标准1、平坡屋面防水构造2、墙体及外立面构造3、门窗节点构造4、地下室防水构造5、阳台、露台构造建筑景观室内1、公共部位2、批量精装3、样板房4、售楼处1、涂料2、墙地面铺砖3、墙纸4、洁具5、厨卫1、厨房构造2、卫生间构造3、吊顶节点构造4、地面节点构造。1、入口2、活动场地3、样板房4、售楼处1、12、石材铺地2、各类砖铺地3、软景。1、铺地构造节点2、植被的构造。招采标准化设计单位方案施工图施工单位总包景观室内样板房土建单位样板房景观单位样板房室内单位 产品模块标准产品适配标准结合适配标准，研发各产品线的模块标准 不计成本追求效果成本不合理导致品质丧失 与项目定位相匹配 满足客户的需求 可有可无的东西 内部标杆和当地竞争对手参考取消出发点依据两个误区产品适配要点产品战略落地成本测算的基础42内容XXX项目内部样板竞争对手售价层高2.9m2.9m2.9m外立面装饰真石漆涂料真石漆涂料真石漆涂料标准层电梯厅装饰墙地面石材天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆墙地面抛光砖天棚乳胶漆外窗工程600元/m13、2断桥铝合金窗500元/m2铝合金窗500元/m2铝合金窗空调赠送空调无无适配标准产品适配标准43外墙材料综合单价简图质感涂料真石漆水性金属漆通体抛釉砖挂贴石材干挂灰麻石铝板幕墙外墙材料外墙材料选用对项目造价影响很大产品适配标准精装修档次定位对成本影响很大44序号事项项目名称A标（元/m2）B标（元/m2）C标（元/m2）D标（元/m2）1客餐厅天花地面仿石砖+仿石砖波打线仿石砖+仿石砖波打线仿石砖仿石砖+波打线墙面墙纸+背景墙+高光木饰面线条墙纸+背景墙+木饰面线条乳胶漆乳胶漆2卧室天花造型吊顶+灯带造型吊顶+灯带乳胶漆+欧式线条乳胶漆+欧式线条地面主卧拼花地板/次卧实木复合地板实木复合地板14、强化地板强化地板墙面主卧墙纸+简单背景墙主卧墙纸+简单背景墙乳胶漆乳胶漆3厨房天花石膏板吊顶+铝扣板石膏板吊顶+铝扣板铝板集成吊顶铝板集成吊顶地面仿石材玻化砖拼花仿石材玻化砖拼花仿石材玻化砖仿石材玻化砖墙面仿石材玻化砖仿石材玻化砖仿石材玻化砖仿石材玻化砖4卫生间天花石膏板造型吊顶+灯带铝板集成吊顶铝板集成吊顶铝板集成吊顶地面仿石材玻化砖拼花仿石材玻化砖仿石材玻化砖+波打仿石材玻化砖墙面仿石材玻化砖拼花仿石材玻化砖拼花仿石材玻化砖仿石材玻化砖5人性化配置简单智能化场景控制垃圾处理器+一键开关+可视对讲一键开关+可视对讲USB插座、迎宾灯、静音门锁等6空调中央空调客餐厅布置中央空调无无7全屋水暖有15、（需进行成本测算）无无无产品适配：精装修管控规定客户关注部位的品牌、价格和工艺47本阶段强调营销、设计、成本的密切配合多方案价值分析成本、设计、营销跨部门协同项目不同方案盈利测算项目不同方案盈利测算方案方案 A A方案方案 B B方案方案 C C赠送比例可售单方建造成本可售单方开发成本可售单方财务成本平均售价净利润净利润率盈利策略测算盈利策略测算1 1不同方案不同方案1 1、规划：、规划：解决盈利盈利模式模式2 2、单体：、单体：提高产品产品溢价溢价3 3、强兵：、强兵：保证效益效益效率效率49方案一容积率0.93别墅比例28%高层比例72%收入(亿元)23.1成本(亿元)20.6税前利润(亿16、元)2.5方案二容积率0.93别墅比例48%高层比例52%收入(亿元)26.3成本(亿元)20.8税前利润(亿元)5.5案例：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同方案设计阶段-项目成本策划测算前的信息确定多方会签方案阶段成本策划与优化-增加3%的利润产品配比对比表方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七产品构成产品比例构成全部11层小高层全部18层小高层11层小高层联排别墅（富贵2）11层小高层18层小高层联排别墅11层小高层18层小高层18层小高层联排别墅18层小高层情景洋房联排别墅总容积率2222222财务指标比较综合单方成本2,693.60 2,773.07 2,671.35 2,717、48.10 2,773.85 2,747.43 2,809.38 单方净利润549.82 496.57 597.36 554.50 506.69 548.00 498.99 项目净利润28,976.53 26,169.75 31,481.81 29,222.72 26,701.72 28,879.53 26,294.39 项目IRR30.00%28.16%31.60%30.16%28.53%29.92%28.23%市场机会比较销售速度评价价格空间评价直接竞争评价产品创新评价开发节奏比较开发速度评价首期开盘时间评价现金流评价填写部门：蓝色区域市场；黄色区域成本+财务；绿色区域财务；橘红色区域项发18、（交地）+设计+工程注：此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。项目策划的成功案例竞争策略差异化（产品创新，易被复制）低成本（投入产出比高）52商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合53商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合54商业地产-基于项目价值最大化来选择产品组合提升产品能力 提升成本领先能力总图溢价户型溢价示范区溢价产品线固化成本优化立面创新景观创新品牌建立高效率运营模式下住宅地产指标运用规则经营视角关注点：房企建议：M=S F(M代表利润；S代表规模；F代表收益率，包含F1利润率、F2周转率、F3杠杆率新八大类成本体系土地及规费基建及管网配套地下室类装饰环保类室内精装修环境19、提升类开发管理费资本化利息客户感知低客户感知高刚 性 成 本刚性成本：力求经济，控制指标、降低成本弹性成本：“花得值”、成本适配、体现溢价价值、严控浪费成本习性成本习性实体特征实体特征客户感知客户感知刚性成本弹性成本形成实体不形成实体直接感知不直接感知土地类配套类基建类装饰类景观类室内装修费用类利息构件深化设计阶段构件深化设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 1 门窗 窗型分隔合理；型材截面经济合理，慎用非标门窗系统 门窗平米综合单价；平米铝型材含量 设计、工程、成本 0.5d 2 金属构件（栏杆、百页、玻璃雨棚等）尽量采20、用标准化部品；非标产品型材截面及间距经济合理，油漆做法经济合理 公司标准做法采用率 设计、工程、成本 C 评审会 构件图初稿 0.5d 施工图设计阶段施工图设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 1 建筑、结构统一做法 施工图设计按工程统一做法出图 标准做法执行率 设计、工程、成本 2 标准景观做法及部品材料价格库 贯彻景观标准做法 标准做法执行率 设计、工程、成本 C 评审会 施工图设计委托前 0.5d 初步设计阶段初步设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 结构21、设计参数 参数合理 主要结构参数/理论参数 梁板图初步设计 地基承载力 承载力取值合理 地基承载力取值/最大值 设计、成本、工程 C 基础类型 最经济的基础方案（含基础土方）多方案费用比 设计、成本、工程 基础初步设计 1 结构 深基坑支护 深基坑支护方案经济合理，兼顾工期 多方案费用比 设计、成本、工程、外部专家（必要时）B 基坑初步设计 面层铺贴选择 面层的合理选择 各材质面积比例；面层厚度（压顶、非行车面）；石材出材率；损耗率；设计、成本 苗木选择 本土苗木、层次分明、搭配合理 各类苗木数量/绿化面积比 设计、成本 2 景观 山地建筑 边坡支护安全经济 边坡方案经济性比选分析报告 设计、22、工程、成本 C 景观初步设计初稿 3 精装修 材料品牌、规格选择 在限额设计标准下，材料采购批量化、品质最优化 各功能分区造价指标、六大系统分类指标 设计、成本、采购 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点 精装修设计初稿 概念规划设计阶段概念规划设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 1 项目产品组合 最盈利的产品组合 盈利能力对比表 设计、成本、营销 2 成熟产品运用 标准化率高 成熟产品面积比率 设计、营销、成本 3 可售比 可售面积/建筑面积；赠送建造面积比 设计、营销、成本 4 项目公建配套 满足规划要求的最小化面23、积 配套面积户数比 5 配套商业 满足需求的商业面积 商业面积户数比 设计、营销、成本、客服、物业 A 概念规划初期 0.5d 路网设计 路网简洁合理 道路/占地面积比 项目出入口 出入口数量优化 出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 6 路网布置 道路宽度 道路宽度优化 道路宽度/规范宽度 设计、成本 单组团大小 单组团大小合理 单组团户数 7 组团布置 单组团出入口 出入口数量最少 单组团出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 B 路网设计方案初稿 0.5d 地面地用 地面车位数量最大化 实际地面车位比/规划地面车位比；地面车位面积/项目占地面积 停车方式 停车方式合24、理化 车位面积，人防车位面积 车位大小 因地制宜作适量小车位 小车位数量/车位总数 地下车库设置与面积 地下车库集中设置及面积最小 项目地下车库数量唯一，单车位占地下室面积 8 停车布置 机械车位 机械车可行性分析 机械/非机械车位的分析报告 设计、成本 B 停车设计方案初稿 0.5d 按原有地势规划产品排布及设计场地标高 动土量最少 单位占地面积动土量、场地标高平均降低/增加值 设计、工程、成本 9 土方工程 排水方案 排水坡度合理，减少填方 排水坡度值、排水泵站分析报告 设计、工程、成本 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点 场地标高方案初稿 0.5d 概念规划设计阶段概念规划设计阶段 25、产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策形式 决策阶段 会议时间 项目产品组合 最盈利的产品组合 盈利能力对比表 设计、成本、营销 成熟产品运用 标准化率高 成熟产品面积比率 设计、营销、成本 可售比 可售面积/建筑面积；赠送建造面积比 设计、营销、成本 项目公建配套 满足规划要求的最小化面积 配套面积户数比 配套商业 满足需求的商业面积 商业面积户数比 设计、营销、成本、客服、物业 A 概念规划初期 0.5d 路网设计 路网简洁合理 道路/占地面积比 路网布置 项目出入口 出入口数量优化 出入口数量/消防规范数量 设计、成本、客服、物业 B 专项评审会议或结合公司26、相关决策节点 路网设计方案初稿 0.5d 概念设计概念设计方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计构建设计构建设计成本配置经济性：产品经济性管理及设计控制要点方案设计阶段方案设计阶段 序号 产品经济性内容 成果 成果指标（包含但不限）参与部门 决策分级 决策决策会议建筑平面布置 建筑体形的长宽比例适中；具对称性 长宽比、对称系数、周长面积比 设计、成本 外挑外挂构件 立面简洁，无过分复杂的外挑外挂件 外挂件造价/外墙装饰造价比 设计、营销、成本 外墙装饰 满足建筑观感的 外墙涂料/非涂料比例 设计、营销、成本 建筑层高 层高经济性 层高 设计、营销、成本 1 建筑 屋顶造型 屋面形27、式经济合理 屋面面积/基地面积 设计、成本 B 单体方案委托前与形成初稿后 0.5d 结构限额设计与结构设计成本控制要点 使设计院明确设计要点及经济性要求;结构设计任务书钢筋、砼含量指标 结构设计委托前 结构形式 结构形式初稿 柱网布置、梁柱截面 2 结构 沉降缝 结构方案经济型最优 结构方案、柱数量/平面面积、沉降缝布置间距、梁柱截面取值 设计、成本、工程 B 柱网方案初稿 0.5d 层高 层高合规且最小化 地下室梁底高度、梁高、风管预留高度、消防管预留高度、电线槽预留高度 设计、工程 层数 层数最小化 单层停车方案图 设计、成本 3 地下室 人防分区 分区最大化 设计分区面积/规范最大分区28、面积 设计、成本 B 0.5d 体型系数 门窗 墙体厚度 保温材料 4 建筑节能 审核节能计算书 满足建筑立面效果的经济合理的建筑节能方案 多方案试算结果比 设计、成本、工程 B 节能方案确定与试算初步结果 0.5d 项目供电方案 最经济的供电方案(配电设备布置、开闭所选址、供电方式选择、高压线路的敷设等）开闭所数量/户数；电缆长度/占地面积；高压线入地/高压走廊迁移费用比 给排水方案 最经济的给排水方案 水泵房数量，排水管长度/地块长度 消防方案 消防分区、控制回路及喷淋系统设置经济合理 消防分区面积/规范最大分区面积，喷淋管道长度/喷淋面积 5 安装 中水处理方案 中水处理站的选址及规模经29、济合理 中水管道长度/占地面积 设计、成本、工程 B 专项评审会议或结合公司相关决策节点 设计委托前及设计初稿 0.5d 若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能管控思路-不均衡使用成本3个基本原则：可行、便于前期控制 消耗量及指标量大 影响成本较大*企业核心计划经济指标企业核心计划经济指标指标类别指标类别指标名称指标名称规划规划户均会所面积（户均会所30、面积（m/m/户）户）户均商业面积（户均商业面积（m/m/户）户）建建筑筑地上部地上部分分混凝土框架混凝土框架标准层钢筋含量（标准层钢筋含量（Kg/Kg/）标准层混凝土含量（标准层混凝土含量（m/m/）层数层数层高（米）层高（米）高宽比高宽比门窗门窗窗地比窗地比外立面饰品外立面饰品标准层立面涂料使用率标准层立面涂料使用率外立面部品外立面部品阳露台及公共走道栏杆形式及单价阳露台及公共走道栏杆形式及单价楼梯钢栏杆形式及单价楼梯钢栏杆形式及单价低窗护栏形式及单价低窗护栏形式及单价空调百叶形式及单价空调百叶形式及单价设备部设备部分分电梯电梯单个筒体电梯数量（台）单个筒体电梯数量（台）速度（速度（m/s31、ecm/sec）载重量（载重量（KgKg）智能化智能化智能化系统造价（元智能化系统造价（元/)地下部分地下部分地下室层高（米）地下室层高（米）地下车位平均面积（地下车位平均面积（/车）车）地下室钢筋含量（地下室钢筋含量（Kg/Kg/）设备用房的面积设备用房的面积精装精装户内装修成本售价比户内装修成本售价比景观景观硬景面积比例硬景面积比例硬景贵材比例硬景贵材比例草地比例草地比例标准层钢筋含量（标准层钢筋含量（Kg/Kg/）标准层混凝土含量（标准层混凝土含量（m/m/）窗地比窗地比地下室层高（米）地下室层高（米）地下车位平均面积（地下车位平均面积（/车）车）地下室钢筋含量（地下室钢筋含量（Kg/K32、g/）硬景面积比例硬景面积比例结构性成本(案例)严控成本“七大结构性指标”显性价值：七项指标发挥经济效益，单方可减少200300元/M2 按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为1015亿元XX集团设计限额指标基数1.若低于低于本限额指标指标的，则按节约成本的节约成本的15%15%给予设计单位给予设计单位进行奖励，同时分别给予设计管理中心和成本管理中心设计管理中心和成本管理中心（含项目成本部）各按节约成本的5%5%进行奖励；2.若超过超过本限额指标的（砼为砼为5%5%，钢筋为，钢筋为3%3%），则对设计单位设计单位处以超超额成本的额成本的10%10%罚款，对设计管理中心及成本管理中心设计管33、理中心及成本管理中心（含项目成本部）处以超额成本的超额成本的3%3%罚款。3.如遇特殊地质，基础超出指标的，则另行申请报批通过后方可实施。XX集团设计限额管理制度成本对标控制表（样例）操作要点-地勘电算模型结构柱结构梁配筋设计基础找坡钢筋剪力墙高度高宽比层高设计荷载结构超限结构转换性价比“低成本”+“高品质”双目标管理，坚持成本的不均衡投放“高品质”和“低成本”双目标管理并不矛盾。成本底线是把“双刃剑”，高投入不出效果客户不买单，成本过低会丧失品质，所以合理规划，不均衡策略实现成本差异化投放实现成本价值最大化，“成本为更好创造价值服务”!楼盘品质主要体现在外立面、园林、大堂装修等几个关键部位，34、合理投入有利于品牌建设、有利于销售溢价。在总成本保持不变的情况下，使各单项成本合理地分配，从而使客户达到最高的满意度。必须要“不均衡使用成本”，严控结构性成本;合理使用功能性成本;重点投入敏感性成本;所谓的敏感,是客户视角的敏感,成本策划的重要导向是将成本投放在客户愿意买单的地方，如园林、外立面、大堂装修、门窗、智能化工程。产品未来发展 敏感点文化生活智慧健康可售比=可售面积建造面积。可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否赠送，应取决于价值分析。物业形态物业形态可售比可售比别墅高层方案设计阶段-限额指标是重点关注要点：可售比3.初步设计阶段中梁限额指标控制35、值（6度设防，桩基）：全地下室115人防地下室150小高层35-36高层38-42发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。(1)结构设计限额:含钢量、含砼量总图阶段方案阶段初步设计阶段施工图阶段方案设计阶段-限额指标是重点结构设计限额指标复核3.初步设计阶段案例：外墙保温工程成本优化做法单价优点缺点大模内置聚苯板/挂贴聚苯板南北通用，整体保温较好工艺质量通病易形成“两层皮”外墙内保温砂浆避免了质量通病，进度、质量较好北方易形成冷桥(2)构造做法(3)材料设备选型总图阶段方案阶段初步设计阶段施工图阶段方案设计阶段-限额指标是重点双限额管控与带单设计 确立各36、专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行性研究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计目标是在施工图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。成本管控成本模型内功七式成本管控心法总纲目标成本编制前置工作目标成本编制前置工作-成本调研成本调研方法成本调研方法调研的主要方面调研的主要方面、地区成本调研：不同业态、不同定位下的建造成本；、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等37、；、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。调研目标调研目标形成地区行业标准形成地区行业标准地区成本基价表记录了我方开发项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。案例解析：案例解析：地区同类竞品调研1；同类竞品2楼盘信息调研表前期配套费用表地区成本基价表单人防收益分析精装修调研表，精装调研案例同类竞争性楼盘成本调研报告指引；地区成本调研案例正向测算：正向测算：测算依据（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）测38、算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本目标成本测算的方法黑马碧桂园案例：碧桂园某项目精装修高层元/m2 成本分析：毛坯建安 2200可售比0.851、建安成本25882、营销费 1.5%603、管理费2.5%1004、财务税务15%5995、精装修5006、土地成本微利时代 千亿大鳄行业猎手目标成本编制依据目标成本编制依据-边界条件依据依据发展部发展部测算单测算单土地协土地协议或合议或合同同规划方规划方案案建造标建造标准准行政事行政事业性收业性收费费“问题“问题清单”清单”落实内落实内容容人材机人材机价格及价格及做法做法开发计开发计划39、划成本经成本经验数据验数据库库销售价销售价格格三费一三费一税税目标成本编制步骤目标成本编制步骤编制步骤1 1 规划经济技术指标规划经济技术指标2 2 销售计划表销售计划表3 3 成本计划表成本计划表4 4 单体建安造价指标表单体建安造价指标表5 5 单体综合造价指标表单体综合造价指标表6 6 投资计划表投资计划表7 7 差异分析表差异分析表目标成本目标成本编制是各部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程成本、设计、营销与工程的跨专业协同成本、设计、营销与工程的跨专业协同基于客户关注价值点达成一致配置、标准及设计限额方面达成一致基于客户需求的产品定位层面达成一致营销与成本营销与设计设计与成本工程负40、责建造实施工程负责建造实施编制目标成本各部门的编制目标成本各部门的协同协同编制目标成本各部门的横向编制目标成本各部门的横向协同协同目标成本形成基于收益视角实现多部门协同项目总经理对整个项目经营数据总体权衡财务管理部根据上述数据提供相关利润、收益率数据成本管理部测算开发成本设计部提供规划指标数据营销部招商部提供可销售面积数据及相关售价，租赁价格测算数据目标成本责任体系目标成本责任体系评价方、责任方、责任范围、指标评价部门评价部门责任主体责任主体配合部门配合部门责任范围责任范围反馈指标反馈指标财务部财务部开发部开发部土地、报批报建费土地、报批报建费每平方米价、土地获得时每平方米价、土地获得时间间.41、成本部成本部设计部设计部/工程部工程部结构指标合理化及施工结构指标合理化及施工图质量图质量每平米钢筋含量、每平米含砼每平米钢筋含量、每平米含砼量量.招标领导招标领导小组小组工程部工程部/成本部成本部项目经理项目经理部部获得竞争性的合理低价获得竞争性的合理低价招标比率、最低价定标比招标比率、最低价定标比率率.工程部工程部项目经理部项目经理部工程部工程部现场成本管理、施工质现场成本管理、施工质量与效率量与效率变更比率、签证比率变更比率、签证比率.财务部财务部销售部销售部销售费用销售费用每平米销售费用、每平米广告每平米销售费用、每平米广告费用费用.财务部财务部各职能部门各职能部门管理费用管理费用人均42、行政费用、每平米管理费人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入用、人均销售收入.83经营视角的成本策划从经营角度看成本策划如何从经营角度出发做好成本策划项目成本管理的全过程结算竣工施工变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包招标筹划扩初/施工图方案目标成本分解目标成本调整目标成本成本测算定位可研/立项成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功贯穿始终成本方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下“三驾马车”：“三驾马车”：以资源为核心的成本管控体系以资源为核心的成本管控体系地产企业的竞争实质上已是供应链竞争随机性强43、，不稳定关系纯粹的买卖关系相对长期的合同，供货稳定除买卖关系外，其他的领域合作少长期合作，相互信任开放式合作，信息透明化 深度合作其他合作，培训、开发非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）采购发展阶段手工作坊粗放式规范化精细化精益化一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会主义共享主义采购前置、有序移动互联网采购创新合作共赢供应链分散采购集中采购战略采购开发商与供应商由买卖转为战略支持股权合作与股权合作与项目跟投项目跟投计划前置、计划前置、信息对称信息对称标准化、定标准化、定制化产品制化产品共同对前瞻共同对前瞻性产品预研性产品44、预研采购工作由被动转向前置、有序利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目拓展定位策划设计管理采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理采购职责采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定产品标准制定、整体采购规划整体采购规划，从而影响价值链前端从而影响价值链前端，呈现全局经营思维呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购被动执行项目日常采购推行项目整体采购计划推行项目整体采购计划参与产品标准化制定参与产品标准化制定供方资源提前储备供方资源提前储备移动互联网采购创新移动互联网采购创新合作共赢供应链合作共45、赢供应链采购前置、有序采购前置、有序成本招采管控决策、管控、操作体制 强化团队建设 提高体系绩效 保证信息准确 保证管控到位 提高管理效率 强化管理责任 减少系统性风险 提高资源整合能力集中管控分级授权独立考核垂直管理招标采购“策划先行”采购策划六大内容“总包“总包+专业分包”专业分包”模式下的合约规划模式下的合约规划1工程标段划分工程标段划分2工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购3采购方式采购方式战略采购集中采购招标直接议标6合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分5进度款支付方式进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款4合同计价模式及46、定标依据合同计价模式及定标依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标招采合约策划管理1、编制的时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招47、标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理招采合约策划管理 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。直接委托（1）直委范围单项合同估算金额30万元（营销10万元）政府垄断的工程施工、咨询服务、48、设计垄断经营的材料设备采购特急业务（不立即开展对公司造成重大损失的应急事项）（2）审批权限符合制度工程类：30万元 项目公司总经理；30万元成本控制部总经理不符合制度工程类：30万，100万元成本控制部总经理；100万，500万元分管成本副总裁；500万总裁（3）报备每月 5 日前股份公司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委托（无论合同是否签订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关业务分管部门备案。直接委托申报模板标题 关于*项目*事项直接委托的审批关于*项目*事项直接委托的审批 流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对项目公司拟对*事项进行直接委托，分述如下：49、事项进行直接委托，分述如下：1.直接委托类型：直接委托类型：符合（不符合）制度的直接委托；2.直接委托事项：直接委托事项：3.拟委托单位：拟委托单位：4.直接委托原因：直接委托原因：阐述为什么要直接委托5.委托价格及计价方式：委托价格及计价方式：合同金额；说明说明为总价包干合同（列造价指标）或固定综合单价合同（列主要项目单价）。6.结算方式：结算方式：7.与目标成本对比：与目标成本对比：说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比：与其他项目同类事项价格对比：9.直接委托合作条件：直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等请选择审批顺序 /请选择审批人按照2010版成本管理50、制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要经按照2010版成本管理制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要经过项目的造价专业工程师）过项目的造价专业工程师）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）直委单位报价明细直委单位报价明细价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）询价单位报价扫描件询价单位报价扫描件政府收费文件（政府规定收费标准事项）政府收费文件（政府规定收费标准事项）直委单位合同直委单位合同（项目公司增加相关附件）（项目公司增加相关附件）新51、增附件相关文档相关流程 如有则附相关流程如有则附相关流程多相关流程相关说明附件通用业务流程审批（简）通用业务流程审批（简）招标采购规范化授分权控制招标采购规范化授分权控制定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标价格风险专业跨度大履约监控风险没有绝对的风险，也没有绝对的控制以计划促进多部门高效协同 确定清单编制完成时间以及金额 提供图纸、样板、技术要求的时间 确定“采购周期、计划开始时间”确定施工顺序与进场时间工程采购成本设计在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟供应商商机来源少，销售成本高商机质量不高，真假难辨找得52、到，进不去投标环节不公平、投诉无门信息无法及时到达开发商与开发商互动手段少、成本高信息鸿沟开发商供应商资源不匹配公司战略需要供应商引入途径有限、采购效率低供应商资质信誉难以判断采购环节不透明，易滋生腐败供应商资料需要定期刷新，采集难与供应商互动手段少、成本高对方KP及其排序实1、2、3、虚1、2、3、我方KP及其排序实1、2、3、虚1、2、3、真实利益和关键诉求点分析招标采购管理提升路径招标采购管理提升路径规范采购环节的流程，逐步形成各专业部门在采购策划和实施中协同作业的习惯采购计划体系成型随着标准化主流产品的逐渐成型，该产品类型的合约框架也同步标准化经验型规范化精细化专业协同标准精细随着主流53、产品的各项标准逐步明确，进行招标文件的技术标准化工作策划先行着手进行招标文件的商务标准化工作管理闭环针对现有的供应商进行履约评估102问题与思考 1、为什么有的项目在开发过程中成本已经失控，而成本负责人却浑然不知？2、为什么很多项目的成本动态控制报表不能反映项目开发运营的实际情况？动态成本预计的项目结算成本目标成本结算成本动态成本配置标准变化人、材、机市场价格变化工程量变化变更指令核心策略：目标分解合约金额管控措施：过程动态预警和监控监控方式：动态成本月报总结实现手段：通过ITIT信息化公开及时、准确、可控动态成本管理合约金额分解月度排名动态成本偏差率过程施工阶段-动态成本监控动态成本管控方法54、 一个中心以合同为中心 三条线动态成本实际发生成本实付成本 建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐 充分借助信息化手段方法：方法：勤透勤录入勤录入勤沟通勤沟通透目标成本透建造标准透工程进度透施工合同如何有效管控动态成本如何有效管控动态成本每月进行成本动态回顾ERP 成本管理系统动态回顾 目标成本、动态成本、招标、合同、签报、签证、变更、付款、营销均在ERP系统内进行控制和审批；高效、透明、准确 动态成本对目标成本最终能否控制关键过程：随时输入新签合同金额、签证金额、变更金额，如结算完成就以结算金额更新原有动态成本数据，每个月都与目标成本进行对比，招标结果与合约规划进行对比，如有超55、标，即时进行优化，无法优化的在本级科目内进行平衡。动态利润率与动态成本、动态售价与动态成本，实时的动态利润率使领导对各项目利润情况一目了然，心中有数，及时调整战略和策略；动态成本考核推动结果实现动态成本考核推动结果实现月度成本管理的考核月度成本管理的考核（2）评分步骤：第一步，由项目相关土建、内装、安装专业主管分别汇总本周期内项目公司的扣分项目和累计扣分值，并按要求填写“扣分项目明细”页签，做到每项扣分均有依据可查；第二部，由项目土建主管汇总项目各专业扣分项目明细，并以此为据填写“评价打分”页签，计算出总分。评分示例评分示例（3）项目组按月对项目公司的成本管理工作进行一次评价打分，对于同一城市56、（或一套项目班子管理）多个项目的情况由项目组根据不同的时期对各项目赋予不同的权重，对各项目分别评价打分后再计算项目公司的综合得分。目标分解目标分解结果导向结果导向考核驱动考核驱动每项工作任务节点，必有考核配对，考核紧扣“核心”，“核心”，淘汰“休克鱼”“休克鱼”案例：VK 成本浪费积少成多案例：全过程成本复盘案例：全过程成本复盘发现浪费和避免浪费的能力很重要成本“零浪费计划”在行动成本“零浪费计划”在行动 结算阶段1.三审定案制 事业部一审、区域二审、集团三审 两家咨询公司开标2.成本管理总结 成本数据库模型 经验、教训、改进方案3.项目后评估复盘 供应商评价 结算成本与目标成本对比分析 逐步57、落实奖惩制度，考核设计质量、现场签证等竣工结算阶段结算过程中遇到的难点工程结算管理难点梳理签证、设计变更签证、设计变更确认慢、流程长未及时办理已发生签证图纸图纸实际施工图版本不明确112工程结算过程难点透析项目结算的特点要求高时间紧任务重项目竣工后半年时间完成二审结算项目整体合同份数约120份准确性：核减率 2%（集团审核）工程结算管理工程结算管理结算结算入伙结算入伙结算要求：要求：满足财务年度审计要求满足财务年度审计要求（标杆企业万达：要求入伙（标杆企业万达：要求入伙3 3个月内）个月内）方法：方法：早早关注要点：关注要点：年度入伙范围，注意调整年度入伙范围，注意调整财务核算方法，提前沟通财58、务核算方法，提前沟通不要遗漏甩项，主动工作不要遗漏甩项，主动工作工程结算管理关键点控制工程结算管理关键点控制结算结算整体结算整体结算要求：要求：资料完善金额准确资料完善金额准确（标杆企业万达：要求开业、入伙后（标杆企业万达：要求开业、入伙后6 6个月内完成）个月内完成）方法：方法：先供货后施工先供货后施工先室外后室内先室外后室内先垄断后工程先垄断后工程先分包后总包先分包后总包限期提交资料限期提交资料分段确认结果分段确认结果集中处理争议集中处理争议注意罚款索赔注意罚款索赔工程结算管理关键点控制工程结算管理关键点控制结算结算总包结算总包结算1 1、图纸重计量是基础、图纸重计量是基础（一定要是双方核59、对后的结果，不是单方面的）（一定要是双方核对后的结果，不是单方面的）统一确认图纸统一确认图纸慎用电子版图慎用电子版图分别提交结果分别提交结果有效管控咨询有效管控咨询2 2、变更、签证是重点、变更、签证是重点限期提交目录限期提交目录集中确认资料集中确认资料求大同存小异求大同存小异及时确认结果及时确认结果3 3、争议、索赔放最后、争议、索赔放最后坚持合同原则坚持合同原则尊重事实情况尊重事实情况工程结算管理关键点控制工程结算管理关键点控制主数据管理主数据管理目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（启动会版）（启动会版）目标成本目标成本（施工图版）（施工图版）目标成本目标成本（预结转版）60、（预结转版）公建产品分摊公建产品分摊产品分业态产品分业态分解合约规划分解合约规划目标目标成本成本管理管理全全成成本本数数据据库库五大台账报表五大台账报表动态差异分析动态差异分析动态偏差率动态偏差率动态动态成本成本管理管理结算结算成本成本管理管理分解合约规划（四个版本目标成本系统固定分解一版原始合约规划）调整合约规划（区域调整原始合约规划，系统记录调整次数）签订合同合约规划控制中标金额已确认变更已发生成本预估变更待发生合约规划实时动态成本监控（已签合同+已确认变更+预估变更+预留合同费用+待发生合约规划）实时动态分析月度回顾是否超目标成本项目完工成本确认项目完工成本确认项目成本结算复盘项目成本结61、算复盘否是目标成本目标成本（拿地版）（拿地版）满足限额单方结算指标数据库招采管理系统成本信息化-金蝶业务系统平台成本数据库模型构建成本数据库模型构建简易型专项数据库专项数据库主材数据库主材数据库简单型成本数据库简单型成本数据库沉淀专项数据库的同时沉淀其主材数据库成本数据库模型构建成本数据库模型构建标准型材料价格材料价格单方指标单方指标含量指标含量指标企业标准成本库（材料价格、单方指标、含（材料价格、单方指标、含量指标）量指标）企业标准成本库企业标准成本库钢材水泥、砼苗木集团指导价设计费监管费景观成本总承包钢材措施费钢筋施工费砌体施工费混凝土施工费模板综合单价限额设计指标含钢量砼含量内容各地区公62、司造价采购部：自行负责建立、维护更新集团成本中心：设定集团指导价各地区分公司：参照集团指导价、制定目标成本、进行成本控制集团产品中心：设定各地区公司的限额标准各地区公司：参照进行限额设计和控制职责与管控成本数据库核心成果标准成本数据库核心成果标准成本数据库成本数据库三大核心指标三大核心指标含量指标含量指标材料价格库材料价格库单方指标单方指标成本数据库沉淀的成本数据库沉淀的6 6项思考项思考1 1、沉淀对象、沉淀对象 沉淀到合同 沉淀到科目中 沉淀到专项工程（总包、幕墙、园林。）2 2、沉淀内容、沉淀内容 含量指标 单方造价 专业分包单方价格+匹配的供应商体系 劳务单方价格 主材、设备价格及月度63、价格趋势分析 成本分析 项目成本表（科目核算）地区计价表（至三级）规划指标 建造标准 标准分级：产品分级体系 成本分级体系 标准合同体系 标准作业指引 标准授分权体系 标准管理流程成本数据库沉淀成本数据库沉淀6 6项思考项思考3 3、沉淀用途：、沉淀用途：拿地决策辅助-算得快！目标成本编制（深至核算科目）-算得准！限额设计 带单设计 招标、采购参考 过程核算参考 后评估：成本配比优化 设计优化4 4、沉淀时间：、沉淀时间：结算完成 项目结束 施工图预算 操作过程中5 5、历史数据库的时效性、历史数据库的时效性 含量指标（新规范）价格数据6 6、使用原则、使用原则 先选择公司能做得到的 管理颗粒64、度一致（测算科目与沉淀科目一致）成本数据库应用成本数据库应用项目规划指标（部分）产品单方的建安成本当地的地方性规费拿地决策拿地决策项目规划指标测算科目级的单价单方指标含量指标建造标准当地的地方性规费目标成本目标成本测算测算材料价格信息库材料认价材料认价标底编制标底编制综合单价材料价格信息库成本数据成本数据库四大应库四大应用场景用场景案例：案例：成本数据库的成果文件目标成本目标成本责任成本责任成本动态成本动态成本成本管理软件成本管理软件历史沉淀历史沉淀数据累积数据累积经验积累经验积累成本数据库成本数据库数据来源数据来源准确保障准确保障综合成本综合成本投资测算投资测算不因人员流动而流失宝贵的财富满65、足不同层次管理者对成本信息的需求为未来业务的开展发挥重要指导作用准确、合理的目标成本准确、合理的目标成本成本数据库应用成本数据库应用指导目标成本，实现闭环管理标准成本限额指标产品适配政府收费主体建安市场对标历史数据成本数据库成果：标准成本体系管理回顾与总结 系统思维 全面计划管理 专业模块化 考核节点化 关键点+管理闭环思维 过程系统化监控业务线组织线成本管理发展趋势 合理授分权（避免保姆化、空心化）组织力助推成本核算成本控制成本管理成本策划成本运营9 1+1+2+61+1+2+6“1 1”：第一个指团队建设；”：第一个指团队建设；“1 1”：第二个指成本动态表；”：第二个指成本动态表；“2 2”：指招标计划与结算计划；”：指招标计划与结算计划；“6 6”：指合同、限价、变更、付款、签证、图纸”：指合同、限价、变更、付款、签证、图纸等六个台账。等六个台账。项目成本管理工作核心项目成本管理工作核心成本管理工作核心数字密码成本管理工作核心数字密码拿地阶段做好成本价值分析定位阶段做好成本策划比选方案设计阶段定好成本目标、选好设计单位施工阶段做好成本动态跟踪好的成本管理竣工阶段做好成本复盘后评估成本管控重点：明白什么是好的成本管理Thanks感谢您的时间