1、工程项目上场策划及前期双预控2.扁鹊见蔡桓公疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。1.名医扁鹊与魏文王对话。兄弟三人的医术：长兄最好，中兄次之，我最差。长兄治病，是治病于病情发作之前。中兄治病，是治病于病情初起时。我是治病于病情严重之时。管理心得：1.事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。2.事前控制最有效成本最低，事中次之，事后无补。1.礼记中庸“凡事豫则立，不豫则废”。2.毛泽东论持久战八八:凡事豫则立，不豫则废，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。从项目成本管理角度来讲，最有效的阶段是上场策划阶段；前期上场阶段进行2、成本预控，是工程项目成本管理的基础，也是整个项目管理期成本管理的重中之重。股份公司赵晋华总经济师2017年责任成本工作会要求：要突出项目上场前期全面预控。要按照集团公司监督指导、工程公司主体负责、工程项目落地实施的职责定位，积极推进项目上场前期的全面预控，新上项目必须在上场3个月内完成预控。重点抓好组织模式、施组设计、劳务分包、设备物资、财税筹划、资金计划等模块预控标准并不断创新和完善，真正把上场预控作为优化项目管理、强化成本控制、提升管理水平的一项治本之策来抓。什么是项目策划？什么是项目策划？项目策划有哪些内容呢？项目策划有哪些内容呢？01010303020204040505项目策划目 录方3、案策划蒙华项目策划案例介绍项目策划的应用成本策划01项目策划2413什么是项目策划主要内容项目策划的依据项目策划的主体1.什么是项目策划工程项目策划指的是通过调查研究工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料和收集资料,在充分占有信息的基础上在充分占有信息的基础上,针针对工程项目的决策和实施对工程项目的决策和实施,或实施和决策或实施和决策中的某个问题中的某个问题,进行组织、管理、经济和进行组织、管理、经济和技术等方面的可行性科学分析和技术等方面的可行性科学分析和论证论证,目目的在于保证工程项目完成后获得满意可的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益、社会效益和靠的经济效益、社会效益和环境效4、益环境效益提提供科学依据。供科学依据。1.什么是工程项目策划工程项目策划是项目工程项目策划是项目法人法人单位结合项目的特点和要求单位结合项目的特点和要求，为实现项，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。项目策划是项目的战略，是项目管理的大纲，是项目运作的路线图，是项目策划是项目的战略，是项目管理的大纲，是项目运作的路线图，是有效把控项目的重要措施，也是项目法人单位检查项目运行情况的依据。有效把控项目的重要措施，也是项目法人单位检查项目运行情况的依据。预控是项目的重要管理手段，抓好预控是项目成功的关键。项目上场前预5、控是项目的重要管理手段，抓好预控是项目成功的关键。项目上场前，项目策划是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施的预控措施。，项目策划是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施的预控措施。2.项目策划的依据依据现场踏勘和综合调查报告合同文件项目上场会议纪要、主管领导指示标准和法规管理目标和管理文件（5）0（1）1（2）（3）（4）3.工程项目策划的主要内容2017年工作会庄总裁年工作会庄总裁：狠抓项目“双预控”狠抓项目“双预控”。必须下功夫做好项必须下功夫做好项目实施的前期筹划、方案策划、措施细化、目实施的前期筹划、方案策划、措施细化、责任成本预算刚化、考核指标量化，必须在责任成本预算刚化、考6、核指标量化，必须在项目实施之初确定项目成本目标经济指标。项目实施之初确定项目成本目标经济指标。3.工程项目策划的主要内容2018年工作会庄总裁年工作会庄总裁：要牢牢把住技术和经济两条主线。技术方面，要牢牢把住技术和经济两条主线。技术方面，重点在于做实做好实施性施工组织设计和技术方重点在于做实做好实施性施工组织设计和技术方案，在于各种生产资源的统筹优化配置和现场工案，在于各种生产资源的统筹优化配置和现场工序科学安排、工艺合理运用，其核心是确保安全、序科学安排、工艺合理运用，其核心是确保安全、质量、工期、环保受控，实现创誉目标。经济方质量、工期、环保受控，实现创誉目标。经济方面，工程项目圆满完成的7、关键在于经济可行，其面，工程项目圆满完成的关键在于经济可行，其核心是对经济效益和项目现金流的有效管控，实核心是对经济效益和项目现金流的有效管控，实现创效目标。现创效目标。3.项目策划的主要内容方案预控（方案策划）01成本预控（成本策划）02双预控创誉创誉创效创效方案策划方案策划成本策划成本策划项目管理目标项目管理目标3.项目策划的主要内容（1 1）项目管理策划。）项目管理策划。（2 2）重要资源配置策划。）重要资源配置策划。（3 3）大型临时设施的规划安排和布局。）大型临时设施的规划安排和布局。（4 4）项目施工原则和施工方法。）项目施工原则和施工方法。（5 5）重难点工程和控制性工程工期的控8、制。）重难点工程和控制性工程工期的控制。（6 6）项目运作过程的主要矛盾及对策，降低成本的途径。）项目运作过程的主要矛盾及对策，降低成本的途径。（7 7）项目变更索赔策略和关键点。）项目变更索赔策略和关键点。（8 8）工程重大风险的预控意见。）工程重大风险的预控意见。（9 9）人员、设备物资及工程保险方案，项目纳税策略。）人员、设备物资及工程保险方案，项目纳税策略。（1010）拟定项目主要管理目标。）拟定项目主要管理目标。具体内容具体内容项目管理目标项目管理目标方案策划成本策划项目管理策划工程公司工程公司公司总经理公司总经理项目经理项目经理4.项目策划的主体项目成本预控方案以工程公司为责任主项9、目成本预控方案以工程公司为责任主体，项目部积极参与配合，由工程公司总体，项目部积极参与配合，由工程公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上要在项目中标后定，原则上要在项目中标后1个月内完成。个月内完成。设立集团公司指挥部的项目以及重难点项设立集团公司指挥部的项目以及重难点项目的成本预控方案由集团公司负责监督指目的成本预控方案由集团公司负责监督指导，充分发挥技术、施工、概预算、成本导，充分发挥技术、施工、概预算、成本管理等各类专家的作用。管理等各类专家的作用。工程公司工程公司公司总经理公司总经理项目经理项目经理4.项目策划的主体要强化要强化“双预控10、双预控”管理。要按照集团公司监管理。要按照集团公司监督指导、工程公司主体负责、项目部落地实施的督指导、工程公司主体负责、项目部落地实施的职责定位，做好项目上场前期的职责定位，做好项目上场前期的“双预控双预控”工作。工作。确定项目管控重点，根据项目实际定标准、定责确定项目管控重点，根据项目实际定标准、定责任、定权限，増强预控方案的可操作性和指导性。任、定权限，増强预控方案的可操作性和指导性。工程公司总经理和项目经理是项目方案预控、工程公司总经理和项目经理是项目方案预控、成本预控“双预控”的首要责任人成本预控“双预控”的首要责任人集团公司监督指导集团公司监督指导项目策划责任人项目策划责任人项目策划11、主体项目策划主体工程公司工程公司公司总经理公司总经理项目经理项目经理4.项目策划的主体02方案策划213主要内容编制原则什么是方案策划02 方案策划1.什么是方案策划是指导项目施工全过程，是指导项目施工全过程，包括技术方案包括技术方案和组织方案的综合性和组织方案的综合性、纲领性文件；是对项、纲领性文件；是对项目实行科学管理，保证项目安全、优质、快目实行科学管理，保证项目安全、优质、快速、高效完成的重要手段，具有战略部署和速、高效完成的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。战术安排的双重作用。2.方案策划编制原则（1）方针政策和法律法规、建设程序、施工规律和技术准则、建筑工程合同要求，合理12、的施工工艺和施工顺序。（2）采用先进的施工管理手段，科学组织立体交叉及平行流水作业，保持施工的节奏性、均衡性和连续性。（3）采用国内外先进的施工工艺和技术，确立科学的施工方法、提高工程质量、确保安全文明施工、缩短工期、降低成本。2.方案策划编制原则（4）合理配置机械设备，提高机械化程度、扩大机械化范围、改善作业条件、提高劳动生产率。（5）科学安排生产计划，合理编排劳动力和进出场时间，提高劳务队伍专业化程度。（6）精心规划施工平面、合理布置临时设施，减少施工用地，注重环境保护，做到文明施工。（7）结合工程特点，抓住工程关键线路和关键工序，做到内容具体，重难点突出，有针对性、指导性、可操作性。3.13、方案策划的主要内容总体施工组织部署总体施工组织部署施工方案的选择施工方案的选择施工进度计划的编制施工进度计划的编制施工现现场的布置施工现现场的布置资源配置的方案资源配置的方案各项管理措施各项管理措施主主要要内内容容3.方案策划内容（1）总体施工组织部署：工程概况、自然环境、资源条件；编制依据、组织机构、总体管理方案等；3.方案策划内容（2）施工方案的选择：包括施工区段的划分、施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排以及流水施工的组织等；按工程专业分类、交通情况、工程量难易程度和工作量大小合理设置施工区段。安排施工顺序时，要以关键线路为主线。什么是方案优化？什么是方案优化？现场施工顺序如何安14、排？现场施工顺序如何安排？3.方案策划内容（3）施工进度计划的编制：包括总工期期安排、主要阶段工期安排及专业工期安排、各工程接口关系等；安排工期时，除考虑准备期、节假日、不利天气以及其它外部因素等综合因素的影响外，施工工期的安排一般要比合同工期提前12个月时间作为机动。什么是工期成本？什么是工期成本？3.方案策划内容（4）施工现现场的布置：包括各项临时工程的设置规模、方案位置和布局等。包括：施工便道的走向、临时征地的数量、建设标准；便桥便涵的设置与标准；施工用电的规划、标准；施工用水的规划；搅拌站的设置与能力、建设标准；稳定土拌合站的设置与能力、建设标准；钢结构加工厂的设置、建设标准。高铁项目15、临时工程亏损高铁项目临时工程亏损3.方案策划内容（5）资源配置的方案：包括材料设备采购供应方案、分年度主要材料设备采购供应计划、关键施工装备的数量及进出场计划劳动力计划、资金计划等；设备及周转材料要一次到位，略有富余。安排施工队伍，除了内部专业队伍外，外部分包队伍要从公司的资源库及分包商名册中选用。要根据工期合理安排各施工阶段所需资金。木桶原理与施工资源配置木桶原理与施工资源配置3.方案策划内容（6）各项管理措施：安全管理措施、质量管理措施、工期控措施、包括标准化管理措施、合同管理措施、成本控制措施、环境保护措施、信息化管理理措施等。要结合项目特点，及项目管理的风险点，制定风险防控措施。安全管16、理措施安全管理措施质量管理措施质量管理措施环境保护措施环境保护措施03成本策划213成本预控方案变更索赔策划项目评估及责任预算03 成本策划1.项目评估及责任预算责任成本节流二次经营开源效益最大化010302项目管理创效的铁三角关系工程项目评估工程项目评估是制定是制定项目成本控制指标及二次项目成本控制指标及二次经营创效指标，明确综合经营创效指标，明确综合效益目标的有效手段。效益目标的有效手段。1.项目评估及责任预算0103经集团公司经集团公司、工程公司批工程公司批准的评估效益指标准的评估效益指标，作为集团作为集团公司公司、工程公司与项目党政主工程公司与项目党政主管签订管签订项目管理目标责任书项17、目管理目标责任书的主要内容的主要内容,也是对项目管理绩也是对项目管理绩效考核的重要内容效考核的重要内容。经工程公司批准的责任预经工程公司批准的责任预算是对工程项目责任成本考核算是对工程项目责任成本考核的依据的依据，也是项目责任成本节也是项目责任成本节超核算的基础超核算的基础。1.项目评估及责任预算0103项目预算综合收益指项目预算综合收益指标标。包括综合收益额。包括综合收益额和综合收益率。和综合收益率。项目预算综合收益项目预算综合收益额额=责任预算收益额责任预算收益额+二次经营预计收益二次经营预计收益项目预算综合收益率项目预算综合收益率=(=(项目预算综合收益项目预算综合收益额预计合同收入额预18、计合同收入)x 100%x 100%评估指标评估指标1.项目评估及责任预算0103责任预算收益指标责任预算收益指标。责任预算收益额责任预算收益额=预计合同收入预计合同收入-责任成责任成本预算本预算责任预算收益率责任预算收益率=(=(责任预算收益额责任预算收益额预预计合同收入计合同收入)x 100%)x 100%责任预算包括收入预算和成本费用预算。责任预算包括收入预算和成本费用预算。收入预算，是根据与建设单位签订的承包合同、分批的工收入预算，是根据与建设单位签订的承包合同、分批的工程量清单、施工图设计等，编制预计合同收入。程量清单、施工图设计等，编制预计合同收入。成本费用预算包括工程直接费、其他19、工程直接费、现场管成本费用预算包括工程直接费、其他工程直接费、现场管理费（含工资附加费）、财务费用和税金等。理费（含工资附加费）、财务费用和税金等。1.项目评估及责任预算03二次经营预计收益。二次经营预计收益。按照集团按照集团公司、工程公司二次经营管理办法公司、工程公司二次经营管理办法中对变更索赔率、变更索赔收益率中对变更索赔率、变更索赔收益率的规定，通过研究合同条款，结合的规定，通过研究合同条款，结合现场的实际情况，分析变更索赔的现场的实际情况，分析变更索赔的可能性，编制变更索赔题材明细，可能性，编制变更索赔题材明细，估算的二次经营预计收益。估算的二次经营预计收益。二次经营预计收益额二次经营20、预计收益额=项目合同总额项目合同总额x x变更索赔率变更索赔率x x变更索赔收益率。变更索赔收益率。2.变更索赔策划0103集团公司集团公司、工程公司要组织变工程公司要组织变更索赔专家深入施工现场更索赔专家深入施工现场，学习项学习项目合同文件目合同文件，研究项目施工图设计研究项目施工图设计，结合项目现场实际结合项目现场实际，提出变更索赔提出变更索赔策略策略，梳理变更索赔题材梳理变更索赔题材，制订变制订变更索赔创效目标更索赔创效目标。变更索赔工作策划要坚持及时性变更索赔工作策划要坚持及时性、动态调整动态调整、效效益最大化的原则益最大化的原则。总体工作策划必须与工程项目开篇总体工作策划必须与工程项21、目开篇布局工作同步进行布局工作同步进行，资本运营类项目应提前介入资本运营类项目应提前介入。2.变更索赔策划0103（1 1）工程概况。）工程概况。（2 2）合同、招投标文件等相关资料中影响项目盈）合同、招投标文件等相关资料中影响项目盈亏的主要条款摘录、分析及应对建议。亏的主要条款摘录、分析及应对建议。（3 3）对工程量清单子目的盈亏分析。）对工程量清单子目的盈亏分析。（4 4）变更索赔工作基本方向、理由、需达到的目）变更索赔工作基本方向、理由、需达到的目标、政策或文件性依据。标、政策或文件性依据。（5 5）变更索赔工作总体目标和分年度目标。）变更索赔工作总体目标和分年度目标。（6 6）各项变更22、索赔课题的具体实施方案、措施及）各项变更索赔课题的具体实施方案、措施及拟立项的课题。拟立项的课题。主主要要内内容容3.成本预控方案01工程公司是项目成本预控的责任主体，具体负责项工程公司是项目成本预控的责任主体，具体负责项目预控方案的制订，项目部参与项目预控方案的制订；目预控方案的制订，项目部参与项目预控方案的制订；新上项目必须由公司总经理亲自组织制订预控方案，并新上项目必须由公司总经理亲自组织制订预控方案，并要在项目中标后一个月内完成；预控方案要以系统完整要在项目中标后一个月内完成；预控方案要以系统完整的书面形式进行交底，工程公司对预控方案的执行情况的书面形式进行交底，工程公司对预控方案的执23、行情况要及时进行监控、检查和评价。要及时进行监控、检查和评价。积极面对、有效提升，努力打造精益化成本管理新常态3.成本预控方案01成本预控是以合同交底为成本预控是以合同交底为前提，以成本与效益策划为主前提，以成本与效益策划为主线，以科学设置项目组织管理线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目项目成本预控方案，形成项目成本预控书。成本预控书。3.成本预控方案0103成本预控要抓住24、项目成本管理的十个方面劳务分包队伍选择5工程数量复核43项目作业层管理模式选择2项目组织机构设置1施工组织设计确定3.成本预控方案0103机械设备预控现场管理费预控10临时工程与征地拆迁预控98物资材料预控7专业化分包选用6成本预控要抓住项目成本管理的十个方面3.成预控方案(1)项目组织管理机构设置。项目管理应坚持工程公司为主体的原则。根据工程投资规模、任务特点和所属工程公司的专业特长、资源分布、任务储备等，科学确定项目组织管理模式。对于投资规模小、任务结构单一的项目，应采取托管模式由一个工程公司为主进行管理；对于投资规模大、专业复杂、一个工程公司难以承担施工任务的项目可设置集团公司指挥部，合25、理选择参与施工的工程公司，并由工程公司承担项目管理主要责任。项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。管理架构管理架构3.成预控方案(2)项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法工程分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配置要求、组织管理方式、劳务价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模26、具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。作业层配置作业层配置3.成预控方案(3)施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。对重大施工方案，如重大临时工程、土石方调配、基对重大施工方案，如重大临时工程、土石方调配、基坑支护措施、桥梁支架、隧道开挖方式、隧道弃碴等施坑支护措施、桥梁支架、隧道开挖方式、隧道弃27、碴等施工方案要由进行经济比选，组织相关业务部门评审。工方案要由进行经济比选，组织相关业务部门评审。工期按排工期按排3.成预控方案(4)工程数量复核。计算施工图数量，对设计工程量分单位工程进行统计，与中标工程数量清单对照，核对差异，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案。工程数量控制的重点是临工程数量控制的重点是临时工程数量、软基处理数量、时工程数量、软基处理数量、土石方数量、桥梁措施数量、土石方数量、桥梁措施数量、钻孔桩成孔数量及合同外工程钻孔桩成孔数量及合同外工程数量等。数量等。3.成预控方案(5)劳务分包队伍选择。按照“先准入、后录用”的原则，项目部应从集团公司或工程公司合格分包商名录中选28、择劳务队伍，可采取招（议）标方式确定，工程公司进行监督。倡导“工序分离、工费承包、限额供料、代付费用”的劳务承包模式，劳务队伍可自带部分施工机具。所有构成工程实体的主要材料必须由项目部统一采购、调配、检验，关键环节的设备原则上由公司统一配置。项目重难点工程、关键工序劳务队伍要由工程公司牵头组织考核、议标和引入，长大隧道、技术复杂桥梁等劳务队伍还应报集团公司审批。劳务队伍劳务队伍 录用原则录用原则3.成预控方案(6)专业化分包选用。分为内部专业化公司（队伍）选用和外部专业分包商选择。项目需要专业化施工的重点工程和关键工序如隧道机械化作业、混凝土制品生产、钢构件加工、地铁盾构施工、路面摊铺、轨道铺29、设等应首先从企业内部专业化公司（队伍）中选择，采取签订内部经济承包合同的方式。特殊情况下确需从企业外部引入专业分包商的，由工程公司选择或确定，专业分包合同额较大的集团公司应明确审批权限。营改增对专业化分包的影响营改增对专业化分包的影响3.成预控方案(7)物资材料预控。根据物资资源市场调查资料，属于集中采购范围的按上级要求组织物资集中采购，属于项目自购范围的按程序组织招（议）标采购，科学比选并确定物资供应方案，明确材料价格、数量控制目标。通过市场询价、经济技术比选确定地材、混凝土等材料自加工或外购供应方式。科学选择主要周转材料类型、数量、配置模式（调配、新加工、新购和租赁）及管理模式。市场调查市30、场调查采购招标方案采购招标方案周转材料周转材料地材自采联采地材自采联采半成品管理方案半成品管理方案3.成预控方案(8)机械设备预控。根据施工组织方案、结合公司自有设备资源及市场调查情况，确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量、配置方式、管理模式以及进出场时间等。调配设备由公司统筹，拌合站必须由公司统一配置。新购设备履行报批和集采程序。租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容和结算价格等。确定机械设备单机单车核算方案，明确油料等消耗指标。核算模式核算模式租赁限价租赁限价设备配备方案设备配备方案3.成预控方案(9)临时工程与征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用31、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由集团公司明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布置临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。临时工程管控临时工程管控3.成预控方案(10)现场管理费预控。集团公司、工程公司要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。组织机构及行政车辆组织机构及行政车辆04蒙华项目策划案例05项目策划的应用对公司编制的项目评估及责任预算提出审核意见项目方案优化业绩计算的依据1|2|3|对实施性施工组织设计进行经济评价4|5|6|项目作业层模式选择及专业分包队伍选用的依据劳务分包商招标管理的依据临时工程设计方案进行经济评审的依据优化责任成本核算流程及台账变更索赔的初步方向指引7|8|9|编制责任成本管理实施细则的依据