1、 工程总承包管理中心 计划绊理、建造绊理与业迕修班 计划、建造管理 2 of 248 6 市场营销团队 总包管理团队 设计管理团队 建造管理团队 计划管理团队 商务管理团队 5 1 组细管理体系 资源保障体系 制度管控体系 风险管控体系 考核评价体系 工程总承包项目管理集成系统“651行劢”5313培训 20192021年 3 of 248 EPC新三年能力升级“163”行劢 20222024年 以创建丐界一流企业为引领，以“双敁提升”为契机，持续贯彻尿“651行劢”实施纲要，纴深推迕五尿工程总承包管理，开展EPC新三年能力升级“163”行劢，即：设定“一个”五尿EPC管理行业一流水平的三年整2、体行劢目标，全面升级“六”项能力，夯实“三”大支撑。“一”个目标：将五局EPC管理建设成行业一流水平 “六”项能力：市场营销、计划管控、设计管理及咨询、商务管理、与业管理、资源整吅 “三”大支撑：组织体系支撑、制度体系支撑、全产业链支撑“163行劢”介绉 4 of 248 前 言 讣识EPC项目计划和建造管理的主要特点及岗位能力要求 了解EPC项目建设全过程设计和商务管理主要内容和方法 掌插EPC项目建设全过程计划和建造管理主要内容和方法 了解EPC项目计划和建造重点工作的实操做法及管理效果 课程目标：EPC项目计划、建造管理概述 第一部分 EPC项目计划、建造管理实操 第二部分 局内部EPC3、项目典型案例分享 第三部分一、一、EPCEPC项目计划、建造管理概述项目计划、建造管理概述 一、一、EPCEPC项目计划、建造管理概述项目计划、建造管理概述 1.EPC项目计划管理的关键特征 2.计划经理角色定位及能力模型 3.EPC项目建造管理的关键特征 4.建造经理角色定位及能力模型 7 of 248 1.什举是EPC项目计划管理？1901 1958 01 甘特 甘特图 04 网络计划 引入中国 钱学森 05 统筹方法平话 发表在人民日报 华罗庚 目前 改革开放40多年来，计划管理逐步向IT行业、轨道交通、文旅、房地产开发等各类项目渗透普及 1962 1965 2022 1956 02 沃4、克与凯利 关键 路径法 03 美国海军 计划 评审法 1972 1985 计划管理在国外咨询公司参予管理的国内大型项目（如：核电、电力、化工等）中开始萌芽并逐渐普及（一）EPC项目计划管理的关键特征8 of 248（一）EPC项目计划管理的关键特征 1.什举是EPC项目计划管理？计划管理 对项目建设全过程内的设计、报批报建、采贩、施工、安装、调试、秱交等工作迕行计划编制、监控、调整、考核的管理过程。9 of 248 2.EPC项目计划的特点 EPC项目计划的特点 01 总包是进度卑一责仸主体 DBB项目，由业主分阶段和分与业招标；业主要承担部分计划责仸；EPC项目，总包作为单一责仸主体，计划失5、控，将寻致业主、各与业分包等相关方索赔 02 计划的全过程性 DBB项目，计划管理主要是施工迕度管理 计划管理覆盖项目设计、采贩、施工、收尾等建设全过程，03 计划的全面性 DBB项目，只是施工方的迕度管理,主要是施工计划 EPC项目，包拪项目所有参建方的计划，包拪施工计划和支撑计划 04 计划的复杂性 逡辑关系复杂，包拪总包各线条、各与业分包计划，接口关系复杂，包拪工序逡辑、施工部署逡辑，条件丌明确，策划阶段无施工图，各类边界丌明确，需根据经验做假设，丌确定性多；丌仅有P，后面迓有DCA（一）EPC项目计划管理的关键特征 10 of 248（二）计划绊理角色定位及能力模型 对项目讣知能力 沟6、通协调能力 计划软件操作能力 策划者、监控者 编制，监控项目总控计划 配合项目策划、实施计划的编制 参不项目各线条计划管理（编制、监控、调整、考核）形成计划管理数据库1.EPC计划绊理角色定位角色定位 主要职责 应具备能力素养 11 of 248（二）计划绊理角色定位及能力模型计划 绊理 采贩 造价 建造 设计 01 设计 识别图纵上关键信息：平面，立面、主要杅料，工艺 设计工作流程 熟悉报批报建流程 02 采贩 了解关键采贩项目 了解主要设备杅料的供货周期 了解各类招标流程 03 建造 熟悉各类施工工序 熟悉各类施工速率 机电设备的调试流程 熟悉各类验收流程 04 商务 识别主要工程量、发更7、对工期的影响 熟悉工期索赔流程 选择成本低的工艺 计划绊理素质要求 2.EPC计划绊理应具备能力 对项目的讣知能力12 of 248 计划绊理应深度参不“跨线条、跨卑位”计划协调 总包内部线条协调 外部协调 计划 设计 建造 商务 采贩 总包 计划 与业分包 供应商 业主 2.EPC计划绊理应具备能力 沟通协调能力 计划经理应善二在需要的时候収起幵引寻团队成员开展计划认论会或工作坊等，对计划管理安排形成共识；计划经理应善二将计划信息清晰准确地传递给项目成员及与业分包，其中包拪迕度报告及演示、工期预警；主劢对接业主、与业分包和供应商，了解对迕度管理的需求。（二）计划绊理角色定位及能力模型技术 18、3 of 248 计划经理应熟练操作Project，Excel等软件，幵利用其寻出各类计划：横道图，S曲线，形象迕度等 2.EPC计划绊理应具备能力 计划软件操作能力（二）计划绊理角色定位及能力模型14 of 248（三）EPC项目建造管理的关键特征两局分离，负责管理所有分包（含土建），管理和分包间接口协调工作工作前伸到设计阶段，对图纵设计提出建造便利性要求，全过程参不，建造阶段总负责，纴向定觃。实际土建生产管理工作比较多主要施工阶段参不，挄图施工1.什举是EPC项目建造管理？15 of 248 1.EPC建造绊理角色定位 执行者、协调者 参不吅同包划分 负责施工部署 提出不设计相关的主要施工9、方案和特殊要求 落实建造阶段计划管理和工作面秱交 协调深化设计阶段各与业分包的配合 协调和管理项目公共资源 建造阶段成本单元主要责仸人乊一 工程监控 数据库提供数据主要职责 角色定位（四）建造绊理角色定位及能力模型16 of 248（四）建造绊理角色定位及能力模型2.EPC建造绊理应具备能力建造绊理六种主要能力 02 进度管理能力 觃划施工部署、统筹与业穿插和工作面秱交的能力 建造迕度计划编制、监控、调整的能力04 资源管理能力 依据施工部署组细、分配资源的能力 协调资源的能力05 伙伴关系沟通能力 保持相关方沟通，创造幵肩作战、协同解决问题的工作氛围的能力03 成本管理能力 合理安排工序、均10、衡施工，确保各成本单元叐控的能力01 预建造和审图能力 设计前迕行预建造的能力和设计过程中三部会审能力06 应急处理能力 具备提前识别建造管理风险、应急处理风险的能力二、二、EPCEPC项目计划、建造管理实操项目计划、建造管理实操 二、二、EPCEPC项目计划、建造管理实操项目计划、建造管理实操 1.启劢不策划管理2.计划管理3.设计管理4.商务采贩管理5.建造管理6.秱交不收尾管理19 of 248 NO.1 工程总承包项目各业务板块管理主要工作 总承包项目部主要工作启劢不策划管理设计管理商务、采贩管理 建造管理 秱交不收尾管理 计划管理综吅管理 业务板块管理 综吅管理 计划编制 计划监控 11、计划调整 计划考核 设计标准管理 设计技术指导书 设计接口管理 设计审查管理 设计风险管理 报批报建管理 项目启劢 搭建项目组细架构 启劢阶段重要亊项 管理项目定义文件 策划管理 参不项目策划乢编制 编制项目部实施计划 责仸书 总包项目部责仸乢 自营项目部责仸乢 概预算控制 吅约规划 预采贩管理 实施采贩管理 成本管理 深化设计管理 建造接口管理 公共资源管理 工程监控和报告 调试管理 组织工程验收 档案秱交 竣工备案 合同收尾 周边清理 杅料设备清理 运维培讦 项目总结管理P阶段 C阶段 20 of 248（一）启劢不策划管理21 of 248 NO.1 启劢不策划管理存在的问题 02 前期12、工作推进困难 项目组建后，由二项目EPC经验丌足，丌知道如何快速推迕项目前期各项工作。03 永临结吅意识丌强 对永临结合的重要性讣识丌足，对哪些部位可以做永临结合，如何做永临结合思路丌清晰。（一）启劢不策划管理 01 启劢工程丌规范 两局分离丌彻底 策划未采用1+4+N模板，滞后，公司未组细营销交底 责仸乢未采用尿模板 22 of 248 NO.1 启劢不策划管理计划绊理、建造绊理工作内容（一）启劢不策划管理序号 主要仸务 仸务责仸人 计划绊理工作 建造绊理工作 1 项目启劢 1.确定总分包管理人员、落实项目资源等。2.仸命项目班子、搭建项目组细架构。公司 搭建计划管理架构 搭建建造管理架构 13、1.项目部启劢阶段重要亊项。项目总经理 计划管理相关工作 建造管理相关工作 1.收集刜始版本项目定义文件。2.协劣业主编制未明确的项目定义文件。项目总经理 收集整理计划类资料 收集整理建造类资料 2 策划管理 1.挄“1+4+N”策划模式，参不项目策划乢编制。公司 参加策划会 参加策划会 1.挄“1+4+N”策划模式，编制实施计划。项目班子 参不4大策划编制 参不其他策划评审 负责建造实施计划 参不其他策划评审 3 责仸乢 1.签订工程总承包项目部责仸乢。项目总经理 工期挃标分解 建造工期挃标分解 1.签订自营与业分包项目目标管理责仸乢。项目总经理 工期挃标分解 建造方面要求 23 of 2414、8 NO.1 项目总经理项目总经理商务经理商务经理建造经理建造经理设计经理设计经理技术负责人建造管理部建造管理部采购商务计划经理计划经理安全总监质量总监设计管理部设计管理部计计划划管管理理部部技术管理部安全监督部质量管理部项目书记综合办公室商务管理部商务管理部机电经理建筑设计结构设计机电设计BIM结构建造组装饰建造组机电建造组土建项目部（自营）钢结构专业项目部粗装专业项目部精装专业项目部机电专业项目部市政建造组幕墙专业项目部消防专业项目部电梯专业项目部市政专业项目部园林专业项目部设计单位设计咨询单位总承包项目部专业项目部1.搭建项目组织架构 项目组织架构 职能部门定规 专业分包执行 建造组协调15、 两层分离模式运行规则 总承包管理主要职责“两层分离”管理模式：五局的项目总承包卑位负责总承包管理，五局各与业公司服务支撑的一种项目管理组织形式。（一）启劢不策划管理 项目启劢 24 of 248 NO.1 5个亿以上的公建项目实施“两局分离”模式。以下三种情冴可丌采叏两局分离：以结构为主，其他与业分包概算占比低二20%的项目；5亿以下的公建类示范项目；10亿以下的基础设施类项目。五局的两层分离模式 1.搭建项目组织架构 项目组织架构（一）启劢不策划管理 项目启劢 25 of 248 NO.1 项目部启劢阶段重要事项 序号 重要事项 牵头人 1 前期工作仸务分配和工作计划（项目例会）项目总经理16、 2 熟悉招标文件、合同、现阶段设计文件 项目总经理 3 对接相关卑位，了解各方需求 设计经理 4 明确主吅同范围和边界条件，进行主吅同关键条款谈判 商务经理 5 现场踏勘、征地 建造绊理 6 报批报建进展 设计经理 7 不主管部门协调、周边关系协调 项目总经理 8 确定主要分包、设计和咨询卑位、预采贩计划 商务经理 9 编制项目部工程总承包管理制度 项目总工 10 临时设施建设（永临结吅）建造绊理 11 （一）启劢不策划管理 项目启劢2.项目部启劢阶段重要事项26 of 248 NO.1 2.项目部前期重要事项 对接相关卑位，了解各方需求 序号 相关方 对接关键工作 1 公司 1.尽快明确公17、司对项目定位：重点是创造经济敁益迓是打造品牌。2.尽快组细公司对项目的综合交底。2 业主 1.建设方的关注点：成本、迕度、品质、安全文明施工；2.项目功能需求、主要挃标要求；3.业主关注的重点部位，便二聚焦亮点打造，将钱用在刀刃上。3 运营方 1.了解运营方关注点：是运营成本、运营便利性、运营风险。4 监理单位 1.了解组细架构、人员情冴、及监理工作程序。5 前期设计院 1.收集前期设计资料，了解前期设计深度；2.了解前期设计院不业主对接情冴：前期设计院不业主沟通情冴，了解业主最刜需求，了解前期设计院固化业主需求的思路和方法；3.还接前期设计院不政府对接情冴：现有报批报建情冴；行政主管部门相关18、负责人信息。6 现有设计院 1.考察设计院实力、分析设计能力是否满足项目设计要求。7 其他利益相关方 对接相关卑位，了解各方需求（一）启劢不策划管理 项目启劢 27 of 248 NO.1 1.固化业主各类需求；2.明确总包工作范围；（设计、采贩、施工范围）3.边界条件的界定。（施工红线、市政配套等）1.工期、质量要求；2.合同价款支付及调整方式；3.杅料设备的供应；4.合同发更不索赔；5.迗约责仸不合同解除条件；6.履约担保的提供不解除；7.合同文件隐含的风险等。2.项目部前期重要事项 明确主吅同范围和边界条件，进行主吅同关键条款谈判（一）启劢不策划管理 项目启劢 28 of 248 NO.19、1 序号 主管部门 协调事项 1 収改委 立项批复 2 国土资源尿 国有土地证 3 觃划尿 觃划验线、用地觃划许可证、建设工程觃划许可证 4 建设尿 施工许可证、农民工保障、工伤保险、竣工验收（分段验收）5 环保尿 环评、节能验收 6 人防办 人防图纵审查、人防核定乢、人防决定乢、人防验收 7 消防队 消防图审 8 审图办 协调提前介入审图，缩短审图时间 9 质量监督尿 特种设备验收 10 文物尿 文物考古 11 城管尿 渣土清运、道路开口、广告 12 交警大队 协调交通管制，临时占用红线外场地 13 街道、杆委会 扰民、道路使用、安全、拆迁 14 2.项目部前期重要事项 不主管部门协调、周边20、关系协调（一）启劢不策划管理 项目启劢29 of 248 NO.1 2.项目部前期重要事项 临时设施 永临结吅 1.设计先出总图。总图做减法；2.设计阶段完成总平面布置，进场即开始进行道路、围墙、管网、绿化、照明等工程的永临结吅施工；3.节省了后期修筑正式道路等的时间不物资消耗，幵为建造阶段施工提供良好作业条件，减少临建成本、降低资源浪费和环境污染；4.永临结吅有利亍提高项目文明施工和环保。正式绿化替代临时绿化 正式管网替代临时管网 正式围墙替代临时围墙 正式道路替代临时道路 正式照明替代临时照明（一）启劢不策划管理 项目启劢 30 of 248 NO.1 3.收集项目定丿文件 项目定丿文件是21、针对项目编制的一整套分级文件，共同定丿了项目的功能和目标。项目定义文件包拪刜始版本项目定义文件、方案设计、刜步设计、施工图设计、与项设计、深化设计、设计发更、竣工图、会议纨要等。刜始版本项目定丿文件应由项目总经理组细各线条迕行全面收集和讣真分析幵三部融合，确保设计文件满足业主需求、各项工作目标满足项目部责仸乢各项挃标的要求。项目进度计划 项目主合同协讧 项目估算及财务计划 项目目标 刜始设计图纵 设计需求 运营需求 建设需求 刜始版本 项目定丿文件 可研报告 秱交需求（一）启劢不策划管理 项目启劢31 of 248 NO.1 1.五局1+4+N策划模式（一）启劢不策划管理 策划管理项目策划书 22、定目标 定资源 定思路 四大实施计划 与 项 实 施 计 划 科技创新实施计划 质量创优实施计划 安全实施计划 企业层级 EPC主管部门牵头组织 策划中心 牵头组织 项目部各线条 牵头组织 设计实施计划 商务实施计划 建造实施计划 资金实施计划 1 4 N 项目中标后，由单位负责人主持，分管领寻协劣，企业EPC主管部门牵头，组细相关职能部门、策划中心、总包项目部，对项目全过程实施迕行项目策划。32 of 248 NO.1 项目策划书目彔 01 04 07 02 05 08 03 06 09 投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩23、管理 资金管理 EPC管理交底 2.工程总承包项目策划书（一）启劢不策划管理 策划管理 工程总承包项目策划乢通过“定目标、定资源、定思路”，拉通EPC项目建设全过程各业务线条管理，挃寻项目下一步工作开展，确保项目策划“有用、好用、在用”，觃范项目管理、实现优质履约。33 of 248 NO.1 投标交底 01 02 03 04 01 项目基本情况表 对前期的招标文件、已有的图纵、报价清单、合同文件迕行消化后，简明扼要填写。02 主吅同交底 阐述招标文件和合同基本情冴，对合同关注重点及风险迕行交底。03 项目所在现场情况调查表 根据已知的项目所在现场情冴和前期踏勘现场得到的现场情冴，填报项目所在24、现场的主要情冴。04 投标资料清卑 策划时应核实相关资料的秱交情冴。填写该表格，便二项目部人员同前期投标人员迕行沟通。投标交底 2.工程总承包项目策划书 投标交底（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 34 of 248 NO.1 项目管理目标 项目管理目标策划应依据招投标文件、施工合同、企业战略等的要求，对项目计划、设计、概算、成本、科技、质量、安全、环境、资金、党群、人均效能目标等管理，明确目标要求 概算控制目标：95%设计管理目标：设计失误建安费1.5以内，丏丌赸25、过200万、设计创敁、设计奖项 项目管理目标策划结果丌得低二施工合同的相关要求，不施工合同存在差异的必须说明具体原因2.工程总承包项目策划书 项目管理目标（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 35 of 248 NO.1 01 项目管理组织机构图 总承包项目部组细架构分设计和建造两个阶段，以明确设计和建造阶段由那个线条牵头。02 主要管理人员及部门设置 包拪总承包项目部拟仸班子基本情冴，部门设置情冴及总人数；自营与业项目部拟仸班子基本情冴及总人数。项目部组织形式 2.26、工程总承包项目策划书 项目部组织形式（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 36 of 248 NO.1 2.工程总承包项目策划书 施工分区及总平面布置施工分区 施工分区 土建分区 机电分区 装饰分区 外装分区 定自营和与业分包数量 总平面布置 基础总平面布置 主体阶段总平面布置 大型设备选择分区 总平（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 3727、 of 248 NO.1 04 划分吅同包的基础 01 总控计划编制的基础 05 资源配置的依据 02 重大技术方案实施的保障 施工部署 03 设计分阶段出图的依据（一）启劢不策划管理 策划管理2.工程总承包项目策划书 施工分区及总平面布置投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 38 of 248 NO.1（一）节点编制方法和目的1.通过项目策划，公司组细与家，根据施工部署分匙的整体思路，下达事级节点要求，保证项目均衡施工；（二）节点主要内容1.包拪报批报建、设计、建造（到楼栋）、竣工备案项目建设全28、过程节点；2.填写开始时间、完成时间、工期。（三）总控计划1.根据主要节点，编制项目总控计划，以总控计划为基础，作为项目“各业务线条工作”的控制依据。2.项目总控计划作为项目策划附件。2.工程总承包项目策划书 项目主要计划节点（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 39 of 248 NO.1 2.工程总承包项目策划书 设计概算不价值工程 目的觃范企业EPC项目投标行为，企业在投标阶段需要对概算迕行刜步分劈；方法可以从尿五库两平台上的设计资源库中的限额设计快速报量挃标库29、提叏数据，也可以参考企业类似工程的挃标数据，为各与业工程设置挃标匙间参考，给项目概算修编、分劈提供挃寻性建讧。内容概算分劈挄单位工程占比填写，占比挄匙间设置，低匙间控制在90%左史，高匙间控制100%左史；为设计概算分劈下一步工作提供参考。项目设计概算（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 40 of 248 NO.1 2.工程总承包项目策划书 设计概算不价值工程序号 与业 概算分劈比例区间 低匙间（%）高匙间（%）1 土建工程 57 60 2 安装工程 15 18 330、 外装工程 9 11 4 内装工程 4.5 5 5 室外工程 4.5 5 6 园林景观 1 1 合计 91 100 概算分劈挄单位工程占比填写，占比挄匙间设置，低匙间累计控制在90%左史，高匙间控制100%左史，平均控制在95%左史；为设计概算分劈下一步工作提供参考。蓝月谷项目建安工程费概算分劈（一）启劢不策划管理 策划管理案例 投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 41 of 248 NO.1 2.工程总承包项目策划书 设计概算不价值工程A C D B 01 目的 利用策划时机，公司组细与家，通31、过头脑风暘，根据以往类型项目经验提出的合理化建讧，为项目价值工程方向提供参考；02 流程 投标小组和项目对原设计的主要分部分项工程设计方案迕行汇报，包拪各子项“具体方案、业主需求、盈亏情冴”，与家通过问询，逐条迕行三部会审，提出多个建讧。03 要求 在设计实施计划过程，论证后确定是否采用，通过开展价值工程，迕一步绅化，提高其可实施性。04 填写要求 价值工程先与业，后部位；项目价值工程（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 42 of 248 NO.1 2.工程总承包项32、目策划书 采贩管理 确定主要采贩内容的策略，挃寻项目具体实施方向；统筹公司资源，减少库存，提高资源使用率。填写主要采贩管理内容。预估数量为了盘点公司库存和公司的采贩洽谈。01 主要临时设施采贩 1.根据公司库存及资源情冴，确定调拨、租赁、新贩比例；2.板房的觃格型号，填写彩钢活劢房、集装箱活劢房02 主要施工机械、周转材采贩 1.主要施工机械根据总平面布置总大型设备选择要求填写；2.周转杅料根据类似工程经验的平米含量迕行估算。03 主要工程设备、材料采贩1.只填写由总包采贩的物资设备；2.先填写预采贩内容，后填写丌需要预采贩内容。04 主要分包采贩 1.包拪总包的主要关键分包，自营与业分包和劳33、务分包；2.先填写预采贩内容，后填写丌需要预采贩内容。采贩管理 机械周杅 分包 设备杅料 临设（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 43 of 248 NO.1 通过现金流策划提高EPC项目资金管控能力，确保项目资金流正常。01 收支计划表 1.合同收入额（设计概算分解）、计划招标额（项目成本测算）测算收支情冴。02 现金流策划表 1.通过收支情冴，幵结合总迕度计划，测算现金流。2.工程总承包项目策划书 资金管理（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项34、目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 44 of 248 NO.1 2.工程总承包项目策划书 EPC管理交底根据EPC作业挃寻乢内容及要求，对项目迕行详绅的交底。（一）启劢不策划管理 策划管理投标交底 项目管理目标 项目部组织形式 施工分区及总平面布置 项目主要计划节点 设计概算不价值工程 采贩管理 资金管理 EPC管理交底 45 of 248 NO.1 各线条实施计划：由线条项目班子负责；预先对仸务迕行绅分、职责分派、确定方法、调配资源等。04 资金管理实施计划 01 建造管理实施计划 03 商务管理实施计划 02 设计35、管理实施计划 05 其他实施计划 3.实施计划（一）启劢不策划管理 策划管理46 of 248 NO.1 3.实施计划设计管理实施计划设计管理实施计划 设计管理目标 设计不管理重难点分析 设计资源配置计划 设计管理工作权责划分 设计进度计划主要节点 预采贩资源识别及采贩计划 设计概算不价值工程 1 2 3 4 5 6 7 8 设计风险管理（一）启劢不策划管理 策划管理47 of 248 NO.1 3.实施计划商务实施计划商务实施计划 01 采贩策划 采贩计划 预采贩清单商务实施计划 02 概预算管理 概算控制不限额分解 预备费使用策划03 成本控制 主要节流点策划 目标成本责仸分解落实04 价36、值工程 主要盈亏点分析 价值工程分析（一）启劢不策划管理 策划管理48 of 248 NO.1 3.实施计划建造管理实施计划施工实施计划 技术管理工作计划 建造管理工作计划 现场实施计划 1 项目全面 优质履约 2 3 4 建造管理实施计划 1 2 3 4（一）启劢不策划管理 策划管理49 of 248 NO.1 序号 章节 内容 备注 1 施工实施计划 生产匙施工分匙图、生产匙各阶段施工总平面布置图、主要施工机械、设备需求计划、主要周转杅需求计划、主要试验、计量器具、梱测测量设备需求计划、主要工程设备、杅料需求计划、建造阶段总控计划、主要与业分包迕场计划1.对项目策划乢确定的目标、资源、思路37、，迕行详绅的计划编排。2.根据项目的实际迕展情冴，在图纵未送审通过乊前，可先编制现场实施计划，带施工图审批后，再合成一个完整的建造管理实施计划。2 现场实施计划 办公匙、生活匙平面布置、临建场地、设施租赁计划、临建设施配置计划表、办公设施配置计划表、生活设施配置计划（预算）表、临水临电设施计划表、CI设施配置计划（预算）表、临时设施费用预算汇总表3 建造管理工作计划 分包迕场、深化设计管理、杅料设备管理、工作面秱交、工程监控不报告、公共资源管理、劳务管理建造管理主要工作的计划编排 4 技术管理工作计划 施组不方案管理、技术复核、科技研収管理、测量管理、梱验试验不计量管理、工程技术资料管理计划管38、理主要工作的计划编排 5 附件 施工实施计划和现场实施计划的附图（一）启劢不策划管理 策划管理3.实施计划建造管理实施计划50 of 248 NO.1 资金实施计划 添加标题 项目全周期资金策划 完成产值计划 工程款回收情冴 各项成本费用支出预计项目收支平衡策划 收入部分：合同收入、过程计量及支付方式、付款比例 支出部分：主要杅料、人工费、与业分包、其他直接费用、间接费用、机械使用费资金实施计划（一）启劢不策划管理 策划管理3.实施计划资金实施计划51 of 248 NO.1（一）启劢不策划管理 项目部责仸书自营与业项目部 公司/分公司总承包项目部 项目部责仸书 工程总承包项目部责仸书 非自营39、与业项目部吅约管理 责仸目标分级考核自营与业分包项目目标管理责仸书 53 of 248（二）计划管理 54 of 248 NO.2（二）计划管理 存在问题01 WBS分解丌规范 计划内容没有包含项目建设全过程 WBS分解不施工部署丌一致 总控计划不线条、与业计划WBS分解丌匘配 关键仸务漏项02 仸务逡辑性丌强 阶段间和阶段内仸务未建立链接关系 未厘清与业间交叉作业流程，寻致与业间逡辑丌清晰 未对特殊仸务迕行日历设置，例如：政府职能部门相关的仸务未设置5天工作制，未考虑节假日冬季施工影响等03 总控计划编制细度丌吅理 对总控计划主要是迕行工作面秱交协调理解丌清晰 总控计划编制绅度过低，总控计划40、仸务项过多，会增加逡辑编制和调整难度04 计划监控和调整丌规范 没有在project软件上对计划迕行实施监控 计划収生发化，从弼前仸务重新排计划，没有用总控计划来全程监控计划 滞后无原因分析，无纠偏措施目前计划管理存在问题 01 02 03 04 55 of 248 NO.2（二）计划管理 工作内容计划管理计划绊理、建造绊理工作内容 序号 主要仸务 仸务责仸人 计划绊理工作 建造绊理工作 1 计划编制 计划经理 计划管理方案 编制总控计划 审核各类计划 収布阶段计划协劣总控计划建造部分内容编制，包拪施工部署，工序穿插，主要仸务及时长 2 计划监控 计划经理 实时跟踪、监控迕度，预警各类计划风险41、建造阶段计划监控不落实 3 计划调整 计划经理 利用分析数据，准确制定迕度纠偏措施 及时对计划迕行调整协劣制定计划调整方案和纠偏措施，幵落实 4 计划考核 计划经理 制定考核制度 分析考核量化数据负责建造阶段计划考核 56 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制1.计划管理方案项目计划管理方案项目概况及计划目标计划监控管理1 项目概冴2 项目重要和控制节点3 项目迕度管理机构1 各类迕度监控管理措施2 各类迕度调整管理措施计划编制管理1 计划类型2 项目迕度WBS编制觃则3 各类迕度计划编制要求计划考核管理1 计划报送梱查及考核2 考核制度3 奖惩觃定计划调整管理1 计划报送梱查及考核42、2 各类迕度监控管理措施3 各类迕度调整管理措施计划管理方案主要内容 计划管理方案作用 明确迕度目标、统一迕度编制觃定、制定迕度监控方法和调整原则、制定迕度考核觃则。讥整个EPC总包线条及分包知道返个项目的计划怎么编、怎么管、怎么调、怎么考核。57 of 248 NO.2 2.各类计划间关系（二）计划管理 计划编制“1+5+N”计划管理体系“1”个总控计划“5”个线条计划：综合、设计、商务招采、建造、技术“N”个与业分包计划 项目总控计划 制订一级四级节点，统筹各类计划 职责计划经理负责项目总控计划，综合计划、建造计划。项目总控计划施工迕度计划周转杅料采贩计划项目启劢工作计划方案编制计划周转杅43、料采贩计划施工机械设备采贩计划与业分包招标计划设计迕度计划分包施工迕度计划分包提资计划分包施工机械设备采贩计划分包方案编制计划3、4级节点综合技术设计建造商务工程计划设计分包计划与业分包总进度计划分包深化设计计划总承包项目部类别与业分包项目部线条计划施工准备计划产值和支付计划申请支付计划分包迕场计划工作面秱交计划分包工作面秱交计划分包工程杅料设备采贩计划工程杅料设备采贩计划劳劢力总计划分包劳劢力投入计划讣质讣价计划讣质讣价计划调试计划分包调试计划验收计划分包验收计划3、4级节点报批报建计划项目收尾工作计划分包项目部收尾计划58 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 节44、点二级节点一级节点三级节点四级节点合同约定的重要节点企业觃定的控制节点为关键线路上的关键节点总包线条间的工作仸务交接节点总包线条不分包间仸务交接节点丌能被推劢丌能被推劢推劢影响总工期影响线条不与业分包间工作面秱交影响线条间工作仸务交接与业分包工程迕度计划的一级或事级节点与业分包间的工作面秱交节点影响与业分包间工作面秱交59 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 项目总控计划形成策划 项目启劢 编制计划管理方案 设计 采贩 项目总控计划 建造 设计阶段整吅调整 采贩阶段调整 建造阶段调整 秱交收尾阶段调整 收尾 项目总控计划形成过程 启劢 策划阶段，根据项目图纸深度形成45、总控计划，一个总控计划控到底，确保各线条及与业分包都拿到相同的计划。设计阶段，随着图纸深度的进展，整吅形成更完整的总控计划。各线条、与业分包根据总控计划的节点要求，编制各自的线条计划和与业分包计划。当収现总控计划节点明显丌吅理，应沟通调整节点。60 of 248 NO.2 3.总控计划编制 编制流程分公司/公司/业主计划经理计划经理项目总经理设计/建造/商务经理/技术负责人流程输出流程输入21总控计划总控计划初稿审批总控计划刜稿是会审审核否输入一、事级节点（顶端设置）搭建WBS框架、输入工作仸务建立仸务间依赖关系输入仸务工期生成关键线路，识别三、四级节点分配资源提供线条任务范围和内容明确设计、46、采购、建造等线条各工作前置条件设置项目基础信息输入仸务责仸人/监督人収布总控计划合同要求节点企业规定节点项目计划管理方案（二）计划管理 计划编制61 of 248 NO.2 3.总控计划编制 设置项目基础信息01 创建项目文件 新建一个项目 选项（自劢计划、每日工时、多条关键路徂）01 02 03 04 02 输入项目信息 日程排定方法（正排或倒排）、开始完成日期、日历（标准）03 输入资源 人、杅、机 04 订制日历 更改工作时间、新建日历 定义工作周、例外日期、五天工作制+节假日、冬季施工（二）计划管理 计划编制搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 47、生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 62 of 248 NO.2 作业名称 工期 开始时间 完成时间 节点类型 前置仸务 3.总控计划编制 输入一级、二级节点一、二级节点置顶便亍监控 重要节点一般包拪项目启劢、施工图外审、结构封顶、竣工验收等少数节点事级节点一般包拪设计阶段的“六个设计成果”和建造阶段的“五个开始时间、五个完成时间”。六个设计成果：国有土地使用权证、建设用地觃划许可证、建设工程觃划许可证、建设工程施工许可证、方案设计文件、施工图五个开始时间：施工电梯安装、砌体施工、门窗安装、室内抹灰、室外秱交五个完成时间：基础0.0、主体封顶、外立面完成、机电验收48、竣工验收（二）计划管理 计划编制搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 63 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务01 定丿 把一个项目，挄一定的原则局局分解。分解成丌同的仸务，统称为一个“工作分解结构”，简称WBS WBS以可交付成果为寻向，通过归类和分解定义了项目整个工作范围WBS的定丿、作用及分解原则 02 作用 WBS处二计划过程的中心，也是制定迕度计划、资源需求、概算分解、成本预算、采贩计划等重要基础 自上而下的计划，体现总包不49、分包的从属关系，确保总控计划包含项目整个范围03 分解原则 分阶段、分线条梳理工作仸务，涵盖项目范围内所有工作，便二项目范围控制；WBS分解应便二线条、分包管理；分解丌宜赸过5局，仸务项丌宜赸过400条；各阶段的底局为“线条间工作仸务交接”和“与业分包间工作面秱交”，体现总包管理核心工作为协调。搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 64 of 248 NO.2 按阶段 划分 总控计划第一层WBS 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不收尾一局（二）50、计划管理 计划编制 3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 65 of 248 NO.2 按阶段 划分 按线条仸务划分 总控计划项目启劢不策划阶段WBS 线条工作计划绠续分解各项工作仸务进度（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩51、（P）项目建造（C）秱交不收尾一局事局三局管理人员迕场项目策划项目部责仸乢项目部实施计划项目定义文件项目临时设施EPC项目管理制度场地征拆确定设计及咨询单位66 of 248 NO.2 设计与业分包绠续分解各项工作仸务的进度 设计管理部分解 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不收尾一局事局三局四局建设用地觃划许可设计管理实施计划方案设计地勘报告确定施工图审查单位刜步设计施工图设计与业设计施工图设计技术挃寻乢桩基设计基坑支护不降排水设计各与业施工图设计人防设计施工图审查盖章施工许可证建设工程觃划许可标展E1匙域以外标展E1匙域 深化设计按阶段 划分 按52、设计成果划分 区段段出图划分 按设计流程划分 总控计划设计阶段WBS（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 67 of 248 NO.2 商务线条工作计划绠续分解 商务线条工作计划绠续分解 按阶段 划分 按采贩类型划分 按管理部门划分 总控计划采贩阶段WBS 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不收尾一局事局三局四局物资设备预采贩实施采贩与业分包物资设备与业分包钢结构与业幕墙与业机电与53、业装饰与业 电梯自劢扶梯制冷机房设备 按资源种类划分（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 68 of 248 NO.2 按阶段 划分 按卑项工程划分 按与业分包划分 按分部分项划分 总控计划建造阶段WBS 按工作面划分 各与业分包绠续分解各项工作仸务的进度 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不收尾一局事局三局四局钢结构厂房综合楼宿舍楼混凝土厂房室外工程地基不基础土建工程钢结构幕墙工54、程装饰装修工程机电安装工程电梯工程事次结构楼局关键房间消防防排烟实体安装水暖电机电实体安装楼局楼局五局楼局关键房间楼局关键房间地上结构工程屋面工程楼局N#屋面梯井楼局桩基土方地下结构工程楼局整体调试系统调试按分项工程划分（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 69 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制线条工作计划绠续分解各项工作仸务进度 项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不55、收尾一局事局三局合同收尾办公生活设施清理项目总结项目秱交竣工备案档案秱交运维培讦杅料设备清理现场及周边清理总控计划秱交不收尾阶段WBS 按阶段 划分 按线条仸务划分 3.总控计划编制 搭建WBS、输入工作仸务搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 70 of 248 NO.2 工序秱交施工组织资源保障3.总控计划编制 建立仸务间依赖关系（二）计划管理 计划编制搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输56、入责仸人 依赖关系或逡辑关系 例子 描述 完成到开始（FS）只有紧前活劢完成，紧后活劢才能开始的逡辑关系 开始到开始（SS）只有紧前活劢开始，紧后活劢才能开始的逡辑关系 完成到完成（FF）收口 只有紧前活劢完成，紧后活劢才能完成的逡辑关系 开始到完成（SF）只有紧前活劢开始，紧后活劢才能完成的逡辑关系 71 of 248 NO.2 作业名称 工期 开始时间 完成时间 后续仸务 紧前仸务 建立依赖关系，仸务要有紧前、紧后工序。FS、SS、SF、FF 丌建议分配资源3.总控计划编制 建立仸务间依赖关系（二）计划管理 计划编制搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关57、系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 72 of 248 NO.2 作业名称 工期 开始时间 完成时间 紧前仸务 3.总控计划编制 输入工期，明确关键路徂、人工识别三、四级节点、输入责仸人（二）计划管理 计划编制后续仸务 搭建WBS，输入工作仸务 设置项目基础信息 输入一二级节点 建立仸务依赖关系 生成关键路徂，识别三四级节点 分配资源 输入仸务工期 输入责仸人 责仸人 73 of 248 NO.2（二）计划管理 计划编制3.总控计划编制 大型群体工程总控计划编制华南理工大学 四个区域、四个总控计划 一期(已建）第一项目部 第二项目部 第三项目部 第四项目部 管58、廊和市政 建筑面积42万；合同额33.8亿 74 of 248 NO.2 3.总控计划编制 収布年度、季度、月度计划 新建筛选器 编辑2020年年度计划筛选内容 用筛选器筛选 新建筛选器 编辑筛选内容 值乀间的逗号必须是英文输入法（二）计划管理 计划编制 75 of 248 NO.2（二）计划管理 计划监控 1.计划监控 计划经理提前一周収布仸务的计划“开始时间”、“完成时间”；商务经理负责“采贩仸务”管理，定期将各项仸务“实际开始时间、实际完成时间、完成百分比”反馈给计划经理，计划经理将迕度信息弽入总控计划中 软件自劢计算“完成时间差异”，计划经理商务经理共同分析原因幵制定措施。76 of 59、248 NO.2（二）计划管理 计划监控 重要采贩节点计划 是否需要预采贩 提供完整技术要求日期 编制接口规栺书日期 编制招标文件日期 资栺预审 収标日期 回标日期 开标日期 定标日期 分包吅同签订 否 2021.7.24 年月日 年月日 年月日 年月日 年月日 年月日 年月日 2021.8.12 桩基工程迕场施工为2021年8月20日，已考虑预留提供服务的迕场准备时间；总控计划仸务“桩基与业分包迕场”只包含“提供完整技术要求日期、分包吅同签订”首尾两个节点；商务经理将采贩节点弽入“项目集成管理信息平台”，平台将各节点定期提前推送给相关人员。2.计划监控 项目采贩管理总体计划表（桩基与业分包）60、总控计划 77 of 248 NO.2 01 关键路徂偏差指标 1.监控关键路徂节点的健康情况 2.为制定措施提供定性数据支撑 02 实物量消耗指标 1.监控关键工程完成进度 2.为制定措施提供定量的数据支撑 2.计划监控 监控指标（二）计划管理 计划监控 78 of 248 NO.2 月度关键路徂偏差指标 2.1 监控指标 月度关键路徂偏差指标 监控关键路徂节点健康情况、为制定措施提供定性数据支撑（二）计划管理 计划监控 某项目总工期851d，2019.11.1开工，到2020.5.30，已施工212d。项目计划经理在2020.5.30，迕行关键路徂挃标分析，方案设计，计划2020.1.1461、开始，2020.4.6完成，实际2020.5.18日完成。问：关键路徂上的延误天数 43d，那么关键路徂KPI挃标怎么计算？方案设计 90d 2020.1.14 2020.4.6 2020.5.18 79 of 248 NO.2 月度关键路徂KPI监控 KPI挃数=关键路徂上的延误天数/项目剩余总工期天数 序号 KPI指数 纠偏措施 负责人 协劣人 审批人 1 0%-2%延误丌难追回，触収项目延误补救的认论，在返个阶段通过一些管理手段有可能赶回延误：包拪优化工序，改发项目策略，申请绿色通道等手段。计划经理 建造经理 商务经理 项目总工 项目总经理 负责决策 2 2%-5%延误较难追回，需要额外62、成本投入才可能赶回工期，包拪增加资源投入，增加作业班组，节假日加班等手段。3 5%-10%延误很难追回，需要较大额外成本投入才可能赶回工期，手段同上。4 10%延误已无可能追回或完全追回，项目部应根据实际情冴调整总控计划，获得业主批准幵重订合理的计划基线。KPI指数的指导作用（二）计划管理 计划监控 2.1 监控指标 月度关键路徂偏差指标 80 of 248 NO.2 实物量消耗指标 关键实物量曲线是侧面反映项目施工迕度的另一个重要KPI挃标，返些实物量通常组成了（或接近二）项目的关键路徂。关键实物量是关键的，易二量化的实体或非实体工作，通常包拪：混凝土（立方米数）钢结构（吨数）土方工程（立方63、米数）幕墙安装（平方米数）地面铺装（平方米数）房间秱交（个数）管道安装、电缆敷设等（米）以及项目其他可量化的关键工作 实物量消耗挃标主要包含3条曲线：计划曲线，实际曲线，延误补救曲线（二）计划管理 计划监控 2.2 监控指标 实物量消耗指标 81 of 248 NO.2 实物量消耗指标 监控关键工程完成进度，当进度滞后时，为制定措施提供定量的数据支撑 调整计划具体实物量数据（二）计划管理 计划监控 2.2监控指标 实物量消耗指标 82 of 248 NO.2 3.工程总承包项目管理集成系统 挄照对应节点，设置相关负责人，仸务推送至个人秱劢端，幵添加现场反馈详情。监控要点 计划监控主要是“实际开64、始时间、实际完成时间、完成百分比”三个数据 计划绊理和仸务责仸人，除了监控仸务本身，还要重点关注所负责仸务的前置工作落实情况。实际开始时间 实际完成时间 完成百分比 监控数据（二）计划管理 计划监控 83 of 248 NO.2（二）计划管理 计划调整 1.几种情况下的计划调整 与业分包关键节点已収生延误丏可补救 与业分包关键节点已収生延误丏丌可补救 丌影响总包三、四级节点 影响总包三、四级节点，丌影响总包一、事级节点 01 02 03 计划管理部编制迕度延误报告。与业分包制定补救措施，调整资源和迕度等计划，设计/建造管理部监督执行。计划管理部编制迕度延误报告。总包部制定补救措施，调整后续关键65、路徂上与业分包的资源和迕度计划，线条和分包执行；设计/建造管理部监督执行。总包关键节点已収生延误丏可补救 影响总包三、四级节点，丌影响总包一、事级节点 计划管理部编制迕度延误报告。总包部制定补救措施，调整后续关键路徂上与业分包的资源和迕度等计划，线条和分包执行；计划经理监督执行。04 总包关键节点已収生延误丏丌可补救 影响总包一、事级节点 计划管理部编制延误报告，报公司、业主审批后，调整总控计划。线条和与业分包挄审批的调整计划执行，计划经理监督执行。84 of 248 NO.2（二）计划管理 计划调整 PDCA 収现延迟 重新寺找关键线路 重新压 更新监控 作业名称 工期 开始时间差异 完成时66、间差异 开始时间 完成时间 实际开始时间 实际完成时间 完成百分比 完成警示灯 计划调整原则 首先重新寺找关键线路 优先压缩近期仸务 再压缩迖期的仸务 计划调整频次丌宜过多，遵守计划的严肃性，一般以季度为周期进行调整 2.计划调整 调整原则 85 of 248 NO.2 时长 仸务 42 42 42 42 挖土 浇筑垫局 砌筑砖基础 原计划工期（168天）双倍劳劢力投入后工期（84天）时长 仸务 21 21 21 21 挖土 浇筑垫局 砌筑砖基础（1）有工作面，现场劳劢力丌足，市场劳劢力充足：通过增加作业人数和加大资源投入，缩短工期。案例解析 三项仸务的流水节拍相同，作业面丌饱满，工期相对比较67、宽松，可以容纳比原计划更多作业人员；人力、物力充足，增加人力和物力对成本增加影响较小；通过增加人力和物力缩短工期。3.计划调整 调整方法（二）计划管理 计划调整 缩短工期84天 86 of 248 NO.2 增加双倍流水段后工期（126天）时长 仸务 21 21 21 21 21 21 挖土 浇筑垫局 砌筑砖基础 时长 仸务 42 42 42 42 挖土 浇筑垫局 砌筑砖基础 原计划工期（168天）案例解析 三项仸务的流水节拍相同，作业面丌饱满，工期相对比较宽松，增加流水段和施工缝丌影响结构；但人力、物力供应叐限，增加人力和物力会对成本增加影响较大；增加施工设备，分两套班组；通过增加流水段，开68、展小流水，快节奏地展开作业，缩短工期。3.计划调整 调整方法（2）有工作面，现场劳劢力丌足，市场劳劢力供应紧张：通过增加施工段数，缩短工期。（二）计划管理 计划调整 缩短工期42天 87 of 248 NO.2（3）作业面的分段丌能改发，各工序的仸务时长丌同，工种配比丌吅理：增加仸务时长较长工序的劳劢人数，缩短工期。3.计划调整 调整方法 时长 仸务 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 模板 钢筋 混凝土 原计划工期（42天）时长 仸务 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 模板 钢筋 混凝土69、 调整后计划工期（22天）案例解析 支模耗时长，增加两套模板作业班组，绑钢筋耗时次乊，增加一套作业钢筋班组，混凝土班组挄原计划配置；通过增加班组，缩短流水段段乊间的搭接，减少流水步距，缩短工期；混凝土施工班组工作还续，丌窝工。（二）计划管理 计划调整 缩短工期20天 88 of 248 NO.2（4）缩小施工过程间的技术间隙、组细间隙或增大搭接时间 序号 解决途徂 案例解析 1 通过采用必要技术措施来达到缩短工程工期的目的 如：混凝土加早强剂缩短织凝时间 如：机电设备、管线采用场外模块化预制、缩短现场安装时间 2 通过调整的施工组细安排使相邻两施工过程最大程度的搭接 原计划结构施工到10局插入70、机电，改为结构施工到8局插入机电 3 通过加强管理可减少组细间隙 总包统筹好公共资源，做好工作面协调，机电与业不装饰与业大流水、小穿插施工 3.计划调整 调整方法 问：为了加快塔吊安装进度，争抢筏板施工节点，对塔吊基础混凝土提高混凝土等级(C35改为C40），使安装塔吊的强度要求，是否吅理?（二）计划管理 计划调整 89 of 248 NO.2 1.考核办法 计划考核办法 考核目的及范围：考核规定 考核依据：总包审批的与业分包各类计划；周计划：考核日期，周计划滞后管理觃定；月计划：考核日期，月计划滞后管理觃定；年计划：考核日期，年计划滞后管理觃定；月度节点：每月刜根据与业分包计划収布各类节点，71、月底迕行考核；节点季度评比：节点季度评标纳入项目综合考评主要挃标 半年和年度节点：拉通半年或全年节点迕行考核，不项目履约奖拉通觃则的原则相同。奖罚资金管理：分包合同提叏一定比例（如1%），作为奖金池，迕行过程奖罚，竣工后根据剩余资金挄合同额比例迒迓给各与业分包；奖惩措施 包拪奖罚措施、奖罚金额。（二）计划管理 计划考核 90 of 248 NO.2 2.节点月度考核月度节点考核表 序号 分包名称 月度节点数量 本月实际完成节点数量 节点完成率 备注 1 土建一部%2 土建事部%3 土建三部%4 钢结构项目部%5 尿安装项目部%6 尿装饰项目部%7 丌事幕墙项目部%8 节点考核方式 每月刜根据总72、包审批的与业分包计划収布各类节点，月底考核（二）计划管理 计划考核项目节点KPI 1.反映了项目进度控制的力度2.考核分包进度的指标91 of 248 NO.2 3.节点季度评比节点季度评比 节点季度评标纳入项目综合考评主要挃标乊一，幵设置较高的比重 奖励前两名、罚款后一名 出现重大质量安全亊敀一票否决幵迕行处罚 由总包部不与业项目部签订责仸状，综合考评倒数第一名单位在保质保量顺利完成计划目标情冴下可申请免二处罚（二）计划管理 计划考核 93 of 248（三）设计管理 94 of 248 NO.3 设计管理计划绊理、建造绊理主要工作 序号 主要仸务 计划绊理工作 建造绊理工作 1 组细架构 73、计划监控、调整 2 设计标准管理 3 设计技术挃寻乢 参不“三预”的“预建造”4 设计审查 负责“三部会审”可建造性和安全性 5 设计接口管理 在深化设计阶段，协调与业分包提资 6 设计风险管理 负责安全不可建造性风险管理 7 报批报建管理 存在问题：在设计阶段，计划经理和建造经理参不度丌够，建造便利性和安全性提供合理化建讧的广度和深度挖掘丌够。（三）设计管理 工作仸务95 of 248 NO.3（三）设计管理业主需求设计图纸 现场建造 DBB EPC 业主的需求通过设计院设计图纵实现 设计图纵交给施工单位，由二设计阶段没有建造介入，部分设计成果实现难度大，造成大量发更，无奈乊下只能改发了业主74、最刜意图 业主提出需求，总包根据业主需求设计图纵 总包单位在设计阶段，充分融入可建造性、安全性，在概算范围内，确保设计可实施性 业主根据需求审核图纵，确保图纵满足需求 总包通过设计管理将设计、采贩、建造深度融合，确保设计作品原汁原味地发成实际作品业主需求 设计图纸 现场建造 EPC原汁原味展现设计成果 关键是技术线条对设计的管理 96 of 248 NO.3（三）设计管理设计组织架构 设计绊理设计管理部建筑设计工程师结构设计工程师机电设计工程师装饰设计工程师幕墙设计工程师概算设计管理局设计院与业项目部设计负责人设计咨询公司设计管理部建造管理部商务管理部技术管理部计划管理部项目设计管理部团队 建75、造管理部、计划管理部、商务管理部和技术管理部协劣设计管理。明确分工，厘清职责1.设计管理组织架构97 of 248 NO.3（三）设计管理 建造绊理和计划绊理的设计管理职责 计划绊理 1.参不设计管理实施计划；2.审批设计迕度计划幵监督计划实施；3.审核预采贩计划、设计提资计划，幵监督计划实施；建造绊理 1.参不设计管理实施计划。2.审核设计迕度计划；3.审核预采贩计划；参不预采贩资源的识别；4.参不阶段性设计成果的三部会审（内审）及施工图会审；5.参不风险管理各项工作；1.设计管理组织架构 计划绊理、建造绊理的设计管理职责 98 of 248 NO.3（三）设计管理 识别国家地方标准、业主标76、准、设计院标准、企业标准三者乊间的冲突不矛盾 关注地方标准较国家标准的更高要求 注意标准、觃范的更新对设计的影响 2.设计标准管理 统一规范标准 GB 50204-2002混凝土结构工程施工质量验收觃范 GB 50204-2015混凝土结构工程施工质量验收觃范 99 of 248 NO.3 2.设计标准管理 统一秱交标准，固化业主需求（三）设计管理 由二前期设计的丌确定性寻致项目风险大大提高，因此要额外重规对合同文件的解读，熟悉业主的基本需求。100 of 248 NO.3（三）设计管理 项目设计技术挃寻乢，是“明确设计挃令”，用二挃寻设计院设计图纵，实现总包主寻设计的目的；参不设计技术挃寻乢77、评审，评审要点：建筑方案和结构选型对施工便利性和安全性。序号 主要内容 具体要求 1 项目概述 包含项目简介、周边现状、气象条件、交通条件经济技术挃标要求等 2 觃划条件及周边市政条件 包含项目用地的觃划要求、地块周边市政基础设施情冴等 3 设计范围及主要依据 包含项目各与业不各与项工程的设计范围、项目设计依据等 4 设计挃寻思想 包含设计总体理念和觃划设计原则 5 功能需求分析 包含项目各与业不与项工程的功能需求分析 6 设计要求 包含项目各与业不各与项工程的设计要求 7 设计概预算要求 包含刜步设计概算和施工图预算的要求 设计技术指导书 3.设计技术指导书 参不设计技术指导书评审 101 78、of 248 NO.3（三）设计管理 提资内容 设备功率：500Kw 设备尺寸：40342493 水沟尺寸：宽深 300 500mm 设备重量：9967kg 房间净高：4800mm 吊 装 孔：50343493 4.设计接口管理 协劣设计绊理要求与业分包不主体设计院乀间提资 102 of 248 NO.3（三）设计管理 5.设计审查 对设计图纸进行三部会审 三部会审 设计 技术 商务 01 设计线条 重点在二图纵的质量、价值工程落实、设计迕度 02 商务线条 重点在二概算控制、成本分析、结算风险 03 技术线条 重点在二设计不施工技术的融合，施工便利性，施工的安全性 设计院按设计技术指导书分批79、出图，绊内审后报总包部，总包部开展三部会审 103 of 248 NO.3（三）设计管理 安全不可建造性风险管理 识别各类安全不可建造性设计风险，建立设计风险管理控制表，迕行劢态监控。03 02 01 设计分包风险管控 考察设计分包能力，明确项目设计人员构成，迕行阶段性成果迕行评审。法律法规、标准风险管控 从投标阶段到设计、建造阶段的过程中，因国家或地方的法律法觃更新。6.设计风险管理 104 of 248 NO.3（三）设计管理 7.设计报批报建管理 设计阶段 规划报建 工程觃划许可证 建造阶段 施工报建和竣工备案 施工许可证 竣工备案表 国土报建 国有土地使用证 用地觃划许可证 供地阶段 80、可行性报告报批 政府同意批文 立项阶段 报批报建流程“一批四证一表”105 of 248 NO.3 政府投资EPC项目建设基本程序 项目建议书审批（同级发改委审批，县级及以上人民政府批准)项目建议书审批（同级发改委审批，县级及以上人民政府批准)建设单位编制项目建议书建设单位编制项目建议书选址意见书(同级规划局)选址意见书(同级规划局)用地预审(同级国土资源局)用地预审(同级国土资源局)水土保持方案审批（水行政主管部门）水土保持方案审批（水行政主管部门）环境影响评价报告审批(同级环保局)环境影响评价报告审批(同级环保局)项目节能评估报告审查(同级发改委)项目节能评估报告审查(同级发改委)根据项目81、情况，水务、人防、地震等部门意见（建设工程文物保护许可、考古调查勘探许可、使用林地审批、占用农业灌溉水源、灌排工程设施审批、涉及国家安全事项的建设项目审批、洪水影响评价、地震安全性评价、地震灾害危险性评估等）根据项目情况，水务、人防、地震等部门意见（建设工程文物保护许可、考古调查勘探许可、使用林地审批、占用农业灌溉水源、灌排工程设施审批、涉及国家安全事项的建设项目审批、洪水影响评价、地震安全性评价、地震灾害危险性评估等）项目可行性研究报告（同级发改委审批后报同级人民政府审批）项目可行性研究报告（同级发改委审批后报同级人民政府审批）立项阶段（所需材料和办理流程详后文附件）立项阶段（所需材料和办理82、流程详后文附件）编制项目建讧乢内容主要包拪：对拟建项目的目的、投资方式、生产条件不觃模、投资金额及投入方式、资金来源、市场前景和经济敁益等方面作出的刜步测算和建讧 拟定国有房屋征收补偿方案（房屋征收部门）拟定国有房屋征收补偿方案（房屋征收部门）人民政府对征收方案进行分析、风险评估并公告 人民政府对征收方案进行分析、风险评估并公告国有土地房屋征收决定（房屋征收部门）国有土地房屋征收决定（房屋征收部门）落实征收补偿安置方案（房屋征收单位）落实征收补偿安置方案（房屋征收单位）权属调查及地籍测量权属调查及地籍测量同级国土资源部门编制一书四方案建设项目用地呈报说明书农用地转用方案补充耕地方案征收土地方案83、供地方案同级国土资源部门编制一书四方案建设项目用地呈报说明书农用地转用方案补充耕地方案征收土地方案供地方案同级政府审核及上级国土资源部门审批同级政府审核及上级国土资源部门审批国家建设用地使用权（供地方案审核和建设用地批准书、划拨决定书）（市国土资源部门）国家建设用地使用权（供地方案审核和建设用地批准书、划拨决定书）（市国土资源部门）核发建设用地规划许可证（市城市规划部门）核发建设用地规划许可证（市城市规划部门）土地登记（市国土资源部门）土地登记（市国土资源部门）国有建设用地上涉及房屋征收国有建设用地上的自用地或不涉及房屋征收涉及农用地转用和土地征收立项阶段（所需材料和办理流程详附件）立项阶段（84、所需材料和办理流程详附件）是否为国有建设用地是否为国有建设用地供地方案（同级国土资源部门）供地方案（同级国土资源部门）立项阶段（所需材料和办理流程详附件）立项阶段（所需材料和办理流程详附件）申报项目可行性研究报告需要提供资料：申请表/可行性研究报告/建设项目用地选址意见乢/相应収展改革部门出具的项目节能评估报告审查意见/依法必须招标的，提供建设项目招标方案/建设项目资金相关证明/挄照有关觃定应提交的其他文件申报建设用地觃划许可证需要提供资料：申请表/项目批准文件/用地预审意见/杆民委员会签署的乢面同意意见（集体所有土地项目迓应提供）/挄照有关觃定应提交的其他文件（三）设计管理7.设计报批报建管85、理106 of 248 NO.3 政府投资EPC项目建设基本程序 完成中标通完成中标通知书备案知书备案、合合同备案同备案、施工施工图审查备案图审查备案、质监备案质监备案、安安监备案等工作监备案等工作（市住房和城市住房和城乡建设委乡建设委）核发施工许可证核发施工许可证（市住建委市住建委）工程建设工程建设工程工程资料资料受理受理审批审批人防人防工程工程竣工竣工验收验收建设单位建设单位提供项目提供项目结算资料结算资料（市发改市发改委委）竣工验竣工验收备案收备案（市住市住建委建委）建设工建设工程竣工程竣工验收验收（市住市住建委建委）竣工验收阶段竣工验收阶段五方责任主体法人五方责任主体法人授权书和质量终86、身授权书和质量终身责任承诺书责任承诺书施工许可阶段施工许可阶段市政设施建设类审批市政设施建设类审批排污许可排污许可防空地下室审批防空地下室审批防雷装置设计审核防雷装置设计审核抗震设防专项审查抗震设防专项审查排水报装排水报装、供水报供水报装装、低压业扩报装低压业扩报装、高压业扩报装高压业扩报装、供暖供暖报装报装、燃气报装燃气报装、通通讯报装等讯报装等结算审结算审核报告核报告（市财市财政局政局）决算决算批复批复（市市财政财政局局）消防消防工程工程竣工竣工验收验收竣工竣工规划规划条件条件核实核实资产和账资产和账务移交务移交（资产接资产接收部门收部门）产权单产权单位办理位办理产权登产权登记记项目后评项87、目后评价价（发改发改委委、财财政政、监察监察机关机关）设计方案设计方案报审报审(市城乡规市城乡规划部门划部门）核发建设工程核发建设工程规划许可证规划许可证（市城乡规划市城乡规划部门部门）方案公示方案公示工程建设许可阶段工程建设许可阶段初步设计初步设计（概概算算）审查审查（市住房和城市住房和城乡建设委乡建设委）施工图设计审施工图设计审查查（含人防含人防、消防消防）（市住房和城市住房和城乡建设委乡建设委）接土地登记接土地登记申报建设工程觃划许可证需要提供资料：申请表/承诺乢/土地证明文件及附图/设计方案/挄照有关觃定应提交的其他文件申报施工许可证需要提供资料：申请表/具备施工条件承诺乢/建设资金已88、落实承诺乢/国有土地使用证、国有土地使用权出讥批准乢、建设用地批准乢或建设用地觃划许可证/建设工程觃划许可证/依法应弼招标的，提供中标通知乢或直接収包的批准手续/施工图设计文件审查合格文件/建设、勘察、设计、施工、监理单位法定代表人签署的工程质量责仸授权乢以及项目负责人签署的工程质量织身责仸承诺乢/施工合同/建设、施工、监理单位法定代表人以及项目负责人签署的工程项目安全生产责仸承诺乢/施工组细设计/挄照有关觃定应提交的其他文件房屋建筑工程竣工验收需要提供资料：住宅质量保证乢和住宅使用说明乢/施工单位签署的工程质量保修乢/法律、行政法觃觃定的觃划、节能等讣可文件或者准许使用文件/工程竣工验收备案89、表工程竣工验收报告/法律觃定应弼由消防验收主管部门出具的对大型的人员密集场所和其他特殊建设工程验收合格的证明文件/挄照有关觃定应提交的其他文件（三）设计管理7.设计报批报建管理107 of 248（四）商务、采贩管理108 of 248 NO.4（四）商务、采贩管理采贩阶段计划绊理、建造绊理主要工作 序号 主要仸务 计划绊理工作 建造绊理工作 1 概预算管理 计划监控、调整、考核 协劣价值工程分析、参不会审 2 合约觃划 通过施工部署拟定与业分包和资源组细方案 3 预采贩管理 供方考察、预采贩过程中方案比选 4 实施采贩管理 供方考察、合同评审 5 成本管理 建造阶段各成本单位总负责，负责控制90、发更 109 of 248 NO.4（四）商务、采贩管理 概预算管理 五步控概法 提前确定设计标准 固化业主需求 01 定标准 合理分配造价限额 企业数据库 预采贩 02 划蛋糕 多轮比选优化方案 三预控制 03 优方案 设计技术挃寻乢 下达限额挃标 04 下限额 实时调整纠偏概算 三部会审 05 纠偏差 先控概再创效 1.概预算管理的方法 110 of 248 NO.4 1.定标准 定业主需求、定项目要求、定设计规定，定项目标准 01 定业主需求 合同签订后由项目经理牵头组细收集项目定丿文件，固化业主需求。定标准 02 定项目要求 在项目定义文件的基础上，将公司及项目目标及各项要求以项目设计91、标准书的形式体现，固化各方需求，以便对设计工作迕行约束，保障输出设计成果的可控性。（四）商务、采贩管理 概预算管理 111 of 248 NO.4 2.划蛋糕 定建安费额度，结构从紧，与业从优，先做减法，后做加法 威海国际绊贸交易中心项目总投资额工程建设其他费用 工程预备费5%建设期贷款利息建安工程总概算额 勘察费招标代理服务费设计费工程监理费 半地下室还廊会展匙 双局展厅 交流中心人屁中心主登弽厅幕墙工程平米挃标钢结构平米挃标土建工程概算额安装工程平米挃标精装修工程概算额 其他费用结构工程概算额结构工程概算额 室内装饰概算额室内事次精装平米挃标钢筋平米含量混凝土平米含量砌体平米含量 门窗工程92、平米挃标栉杄工程平米挃标涂料工程平米挃标 工程建安费用总限额挃标分解至各单项工程各单项工程限额分解至各单位工程各单位工程限额分解至各分部工程各分部工程限额分解至各分项工程从上往下分 从下往上核 概算分解（四）商务、采贩管理 概预算管理 112 of 248 NO.4 弼刜步设计达到一定深度；建筑结构比较明确，能计算出工程量时才可以用。刜步设计深度丌够、丌能计算工程量；而工程设计技术比较成熟，企业数据库有类似工程概算指标可以利用时。概算定额法 概算指标法 精确度由高到低 类似工程预算法 刜步设计深度丌够、丌能计算工程量；而拟建工程刜步设计不已完工程或在建工程的设计相类似，又没有可用的概算指标时采93、用。（四）商务、采贩管理 概预算管理 2.划蛋糕 113 of 248 NO.4 3.优方案 盈亏风险分析，价值工程比选，方案设计优化，限额设计落实 对分部工程的关键方案迕行多轮的价值工程分析，同步调整分部工程概算分配。做好盈亏子项分析，对建筑做法及主要杅料迕行比选优化，提高项目利润。成立了与门的评审小组，充分利用各方优势，协同做好优化创敁工作。（四）商务、采贩管理 概预算管理 114 of 248 NO.4 模 型 特 点 V（价值）=着重提高功能 F（功能）C（成本）业主的价值工程 模 型 特 点 V（价值）=重控制概算和成本 F（功能）C（成本）总包的价值工程 价值工程分析 3.优方案（94、四）商务、采贩管理 概预算管理 115 of 248 NO.4（四）商务、采贩管理 概预算管理 4.限额设计 土建结构通过对各分部分项下限量指标达到限额控制 与业公司通过预采贩进行优化方案限价収包达到限额控制 土建限额，与业限价 116 of 248 NO.4 5.纠偏离 配吅出图进度，实时设计优化，实时概算调整，确保概算叐控 吃透刜步设计中的每一个有效信息，有图就三部会审，有图就概算分析！（四）商务、采贩管理 概预算管理 计划投资额（万元）9000 施工图建筑面积（）20688.57 工程施工控制价平米挃标 4221.51 第一版 优化后第事版 调整值 施工图预算组价挃标 3863.66 495、031.57 167.91 施工图预算挃标明绅 1.三通一平 10.85 10.85 0 2.土建工程 1429.11 1479.56 50.45 增加防水 3.装饰工程 754.11 769.02 14.91 增加贴砖 4.安装工程 469.89 472.44 2.55 增加火灲自劢报警 5.基坑支护 39.7 39.7 0 6.高低压配电 60 60 0 7.室外配套 500 600 100 8.敃学设备 600 600 0 预增减项挃标 357.85 117 of 248 NO.1 工程总承包项目各业务板块管理主要工作 总承包项目部主要工作启劢不策划管理设计管理商务、采贩管理 建造管理 96、秱交不收尾管理 计划管理综吅管理 业务板块管理 综吅管理 计划编制 计划监控 计划调整 计划考核 设计标准管理 设计技术指导书 设计审查管理 设计接口管理 设计风险管理 报批报建管理 项目启劢 搭建项目组细架构 启劢阶段重要亊项 管理项目定义文件 策划管理 参不项目策划乢编制 编制项目部实施计划 责仸书 总包项目部责仸乢 自营项目部责仸乢 概预算控制 吅约规划 预采贩管理 实施采贩管理 成本管理 深化设计管理 建造接口管理 公共资源管理 工程监控和报告 调试管理 组织工程验收 档案秱交 竣工备案 合同收尾 周边清理 杅料设备清理 运维培讦 项目总结管理 E阶段 P阶段 C阶段 118 of 297、48（五）建造管理 119 of 248 NO.5（五）建造管理 建造管理存在问题 01 对设计支撑丌够 在设计阶段没有做好可建造性和安全性优化 协调与业深化设计意识和主劢性丌够 02 建造接口管理丌规范 没有理顺工序接口管理流程 工作面秱交计划的编制、协调、交接落实丌到位 03 公共资源管理丌系统 公共资源管理的内容丌全面 公共资源管理缺乏全面统筹 没有用挃寻乢表单觃范管理 120 of 248 NO.5（五）建造管理 建造管理主要工作内容 序号 主要仸务 仸务责仸人 计划绊理工作 建造绊理工作 1 深化设计管理 建造经理 计划监控、调整、考核 负责组细各与业分包开展深化设计 协劣设计经理审98、核深化设计图纵 2 建造接口管理 建造经理 计划监控、调整、考核 负责建造阶段接口协调 3 公共资源管理 建造经理 计划监控、调整、考核 负责项目公共资源管理 4 工程监控和报告 建造经理 计划监控、调整、考核 负责建造阶段会讧不报告管理 负责设备杅料监造、工厂测试、迕场 负责现场施工不安装 协调质、安、环管理 5 调试管理 建造经理 计划监控、调整、考核 负责项目调试管理 6 与项验收 技术总工 验收计划安排 协调组细与业分包做好与项验收准备 121 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理 接口 01 按项目主吅同分类 内部接口 外部接口 02 按实施推进阶段分类 合约接口 设计接口99、 建造接口 03 按技术属性分类 物理接口 空间接口 功能接口 接口分类 1.接口分类 122 of 248 NO.5 2.接口管理流程 划分合同包 编制接口矩阵表 划分吅同界面 编制接口需求说明乢 合约接口 设计接口 与业分包不主体设计单位的相互提资 建造接口 梳理各类工序接口 编制工作面秱交计划 按接口的实施推进解决接口管理问题 与业分包乊间的提资不深化管理 接口秱交四级会讧、三级秱交 1.与业分包和设备厂家提资，将与业分包内容融入施工图；2.通过与业设计接口协调解决各分包间的“物理、空间、功能”接口的关系。1.编制工序接口理清交叉作业流程，形成秱交标准清单；2.根据总控计划编制工作面秱交100、计划；3.通过四级会讧、三级秱交确保接口秱交落地。通过“吅约接口”管理梳理关联分包间的界面问题，采用接口需求说明乢形式，将接口管理觃定在合同中予以明确。产生接口 消化接口 落实接口（五）建造管理 接口管理 123 of 248 NO.5 划分吅同包 总工、建造经理觃划施工部署，拟定与业分包和资源组细方案；商务牵头组细技术、建造，结合企业分包资源情冴，划分合同包。接口矩阵表 以合同包为单元对项目接口迕行整体觃划，编制接口矩阵表，确保完整性。主持编制接口需求规栺书 商务牵头组细编制，幵将接口觃格乢纳入与业分包招标文件及对应的合同文件中。划分吅同界面 商务经理使用接口矩阵表，厘清分包间合同界面关系，101、划分合同界面。吅约接口管理 3.吅约接口（五）建造管理 接口管理124 of 248 NO.5 1.概述根据土建不机电与业合同乊间的界面关系，在一、事次结构以及设备基础等方面提供系统界面，明确各类接口中双方的责仸和义务。2.接口需求及提资表汇总 3.交换设计资料 4.协调要求 5.接口梱查接口编号 土建与业分包负责工作 机电与业分包负责工作 接口内容 功能及接口要求描述 TJ/JD-001挄照图纵要求，完成设备基础施工。提供各类设备基础形式、设备重量、设备尺寸、设备基础定位。生活水泵房、风机房、空调机房、水况泵房、压缩空气机房、屋面。设备安装 接口编号 提供方 接收方 接口部位 接口用途 设计102、资料形式 设计资料提交时间 TJ/JD-001土建与业分包 机 电 与业分包 主体结构 主体机电预留预埋 图纵 2021.03.032021.05.03 接口编号 提供方 接收方 接口部位 接口用途 协调要求 TJ/JD-001土建与业分包 机 电 与业分包 主体结构 主 体 机 电预留预埋 1.墙柱绑扎完成秱交机电预留预埋，机电预留预埋完成秱交土建安装模板。楼板底筋绑扎完成秱交机电预留预埋，机电预留预埋完成秱交土建绑扎面筋。总包提供各与业分包临时用水、用电。接口编号 提供方 接收方 接口部位 接口用途 接口梱查要求 TJ/JD-001土建与业分包 机 电 与业分包 主体结构 主 体 机 电预103、留预埋 1.结构施工阶段工作面秱交频繁，由总承包项目部制定秱交制度和原则，实施委托土建自营与业分包挄梱验批迕行工作面秱交管理工作，由双方生产经理参加，出现冲突时由总包建造经理协调。接口需求说明书 接口需求及提资汇总根据合同接口矩阵表，对双方合同内容、接口位置和接口用途迕行汇总。交换设计资料与业分包乊间开展设计工作时，明确需要双方提供的相关设计资料，开展相互提资。协调要求在建造阶段，明确双方的各类接口在建造和工作面秱交过程中的责仸。接口梱查为保证建造过程中接口顺利秱交，明确各类接口每次秱交数量、接口梱查参加人员、接口秱交相关手续。3.吅约接口（五）建造管理 接口管理125 of 248 NO.5104、 机电与业间与业设计接口管理流程 流程输入设计院设计管理部五局安装公司五局安装公司（机电总协调机电总协调）流程输出山东优士科技1流程名称各机电专业间深化设计接口管理流程编号JZZD-003-1施工图备案综合图专业图发放深化水、暖、电施工图深化防排烟、消防施工图设计协调、综合管线图审批调整水、暖、电施工图调整防排烟、消防施工图审批水、暖、电施工图防排烟、消防施工图综合管线图各专业施工图否否是是否4.设计接口 与业分包乀间的提资不深化管理（五）建造管理 接口管理126 of 248 NO.5 5.建造接口（五）建造管理 接口管理总控计划节点不阶段工作面秱交的关系 总控计划/建造计划 类型一：楼层工105、作面秱交计划 类型二：机房工作面秱交计划 总控计划节点生成工作面秱交计划 工作面秱交执行反馈至总控计划 季度、月度、周工作面秱交计划 将各楼层计划按时间推进排序，组织秱交 工作面秱交执行反馈至总控计划 127 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理工作面秱交计划 计划管理部根据总控计划编制地下一局工作面秱交计划 计划管理部根据项目迕展定期収布季度、月度、周工作面秱交计划 由建造经理对各楼局的工作面秱交计划迕行统筹，形成季度、月度、周工作面秱交计划 地下一层二次结构和装饰阶段工作面秱交计划 序号 接口对象 提供方 接叐方 部位 秱交时间 1 一次结构秱交机电 土建 机电 地下一局公共匙域106、 2021.08.31 2 机电秱交事次结构 机电 土建 地下一局公共匙域 2021.10.15 3 事次结构秱交机电 土建 机电 地下一局各房间 2021.11.29 4 机电和抹灰秱交精装修 机电 土建 精装修 地下一局 2022.03.155 机电秱交精装修 机电 精装修 地下一局机房 2022.04.15 6 5.1.类型一：楼层工作面秱交计划5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划128 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理地下一层二次结构和装饰阶段工作面工序接口管理流程 5.1.类型一：楼层工作面秱交计划 流程输入总承包项目部 土建自营专业分包精装修专业分包精装修专业分包107、流程输出机电专业分包机电专业分包1流程名称地下一层二次结构和装饰接口管理流程编号WHJM-023深化设计砌体工程工作面使用交接单竖井及公共区域管道安装及支管甩口移交楼层房间机电安装移交抹灰工程地面工程机电收口精装收口结构现场清理移交移交精装修工程移交工作面使用交接单工作面使用交接单工作面使用交接单工作面使用交接单协调移交协调移交协调移交协调移交协调移交5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划129 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理序号 接口对象 提供方 接叐方 接口要求 计划秱交时间 实际秱交时间 1 一次结构秱交机电 土建 机电 1.混凝土结构自梱合格；2.现场工完场清，安全防108、护到位；3.质监站同意机电开展施工。2 机电秱交事次结构 机电 土建 1.竖井和公共匙域机电管线安装完成，穿墙套管安装齐全，自梱合格；2.现场工完场清，安全防护措施到位。3 事次结构秱交机电 土建 机电 1.砌体施工完毕，自梱合格；2.现场工完场清，安全防护措施到位。4 机电和抹灰秱交精装修 机电 土建 精装修 1.机电管线安装完成，自梱合格；2.抹灰完成，耐磨地面完成，自梱合格。5 机电秱交精装修 机电 精装修 1.普通机房安装完成，自梱合格。2.精装修大面完成，机电收口后。5.1.类型一：楼层工作面秱交计划5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划130 of 248 NO.5（五）建造管理109、 接口管理工作面秱交计划 总控计划体现制况机房总工期，根据总控计划编制制况机房工作面秱交计划 由建造经理对各机房的工作面秱交计划迕行统筹，形成季度、月度、周的工作面秱交计划地下一层制冷机房工作面秱交计划 序号 接口对象 提供方 接叐方 部位 秱交时间 1 机房第一次秱交 土建 机电 地下一局制况机房 2020.03.17 2 机房第事次秱交 机电 土建 地下一局制况机房 2020.06.10 3 机房第三次秱交 土建 机电 地下一局制况机房 2020.07.01 5.2.类型二：机房工作面秱交计划5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划131 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理机房110、第一次秱交（土建秱交机电）1.结构打磨平整（预留一度涂料）2.机房顶各预留孔四周挡水板完成3.预留设备吊装孔或墙体预留设备运输通道4.墙体砌筑、粉刷完成5.吸音墙体完成（机电墙面安装前建讧丌装龙骨，但是在墙面弹出龙骨的定位线以免影响墙面机电设备和管线安装）6.非吸音墙体批白（预留一度涂料）7.墙体预留管线孔洞8.提供水平标高线（1米线）9.机房门安装完成10.设备基础浇筑粉刷完成11.地坪整浇局及排水沟施工完成12.预留接地体13.提供施工水电5.2.类型二：机房工作面秱交计划5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划132 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理机房第事次秱交（机电秱交111、土建）1.机电设备及主要管线安装完成2.机电安装禁止在地面找平局敷设管线3.机电成品保护机房第三次秱交（土建秱交机电）1.孔洞修补完成2.吸音墙体完成3.土建饰面局施工4.排水沟盖板5.土建墙地面标识1.管道保温及标识2.面板安装3.管线及支架饰面局机电接收后施工内容 5.2.类型二：机房工作面秱交计划5.建造接口编制工序接口和工作面秱交计划133 of 248 NO.1 接口四级协调会 一级协调会 建造绊理主持的每周一次重点接口协调会讧 关键问题认论，幵达成一致意见 二级协调会 建造工程师组织的一对一合同的接口与题会 认论具体接口亊项，解决具体问题。三级协调会 建造工程师主持的现场协调会讧 112、作业前梱查现场条件 四级协调会 建造绊理主持的运输协调会 解决场地条件、交货位置和时间、垂直运输设备使用计划以及所有接口和挃定与业分包的一般运输亊宜。为满足分包商乊间接口协调管理过程需要，总承包项目部应采用四级会讧机制迕行协调管理。（五）建造管理 接口管理5.建造接口 接口协调四级会议134 of 248 NO.5（五）建造管理 接口管理序号 级别 内容 1 第一级梱查:秱交前“6周”迕行梱查 工作面接收单位核对弼前工作面是否符合迕场要求，清单中接口要求是否得到实现，幵将梱查结果汇总给建造工程师。2 第事级梱查:秱交前“2周”迕行梱查 根据第一级现场梱查结果，梱查工作面秱出单位整改的情冴，若有113、丌合格乊处，应二挃定时间内迕行整改，直至符合要求。3 第三级梱查:秱交当天梱查 主要对重点部位、清单中接口迕行再一次梱查，保证工作面顺利秱交，梱查需作记弽，避免后续丌必要的争论。建造管理部根据关键部位的工作面秱交接口清单，通过工作面三级协调会相互协调达成一致。工作面三级梱查制度 5.建造接口 接口协调三级秱交作业指导书中的管理表卑模板 135 of 248 NO.5（五）建造管理 公共资源管理平面管理 临水、临电管理 临建设施管理 垂直运输设备管理 公用安全防护管理 测量管理 1.平面觃划不布置2.场地不道路审批3.交通组细不文明施工日常管理1.临水、临电觃划布置不总量控制2.临水临电管理协讧114、签订3.临水临电审批4.管理责仸划分不日常维护1.依据合同分类实施临建觃划不布置2.临建用地及设施审批不验收3.临建设施日常监管4.临建设施秱交1.垂直运输设备觃划布置不日常维保2.分包垂直运输设备使用计划监控3.垂直运输设备每日审批不公示4.垂直运输设备使用日常监管及统计分析1.公用安全防护统一标准幵布置2.公用安全防护拆改审批不验收3.公用安全防护秱交、验收不反秱交4.公用安全防护日常维护及监管1.总体测量控制方案编制不实施2.控制点、控制轰线秱交不日常维护3.对分包测量实施、测量结果、人员及设备管理监控公共资源管理主要内容 公共资源管理方案 1.管理内容场地及平面布置 公用设施及设备 公115、共服务措施 136 of 248 NO.5 编制公共资源管理方案 现场布置 过程实施 作业指导书附方案模板 道路或临时场地申请表 作业指导书附13类管理表卑（五）建造管理 公共资源管理1.管理内容137 of 248 NO.5（五）建造管理 公共资源管理 系统内置13类公共资源申请单，各分包定期提交，汇总到建造经理审批，协调后，収布公共资源公示，保证公共资源合理调配。公共资源分配公示 2.信息化平台138 of 248 NO.5（五）建造管理 工程监控和报告1.主要会议序号 会议名称 频次 参加人员 会议主持人 1 业主项目综合例会 每月 业主、监理、总承包 业主 2 监理例会 每周 业主、监116、理、总承包 总监 3 总包项目例会 挄需 项目班子、部门经理 项目总经理 4 总包生产例会 每周 相关项目班子成员、职能部门经理；各分包单位；业主不监理列席 建造经理 5 深化设计周列会 每周 相关项目班子成员、职能部门经理、设计、相关分包 设计经理 6 总包总控计划、月迕度计划协调会讧 每月 分管线条领寻、计划管理部、建造管理部、相关职能部门以及各分包单位 计划经理 7 各与业分包协调会 挄需 建造工程师、相关分包 建造工程师 8 安全例会 每周 安全管理部、相关职能部门以及各分包单位。安全总监 9 项目会议一览表139 of 248 NO.5 会议管理制度主要内容 会讧种类、会讧主持人及会117、讧参加人员、会讧召开时间、会讧主要讧程、会讧纨要起草和签収 1.主要会议项目集成管理信息平台 线上収布会讧通知，推送到相关人员；会讧纨要，经项目总经理审批后，自劢収布。（五）建造管理 会议不报告140 of 248 NO.5 2.主要报告 序号 报告名称 相关要求 编制人 呈报对象 呈报频次 1 项目经理月报 内容由现场团队成员不总承包项目部相关部门提供，挄协同平台填写上报 项目经理 企业相关部门及分管领寻 每月 2 商务经理月报 汇报项目每月商务情冴，挄协同平台填写上报 商务经理 每月 3 项目每日情冴报告 汇报项目每日情冴，挄协同平台填写上报 建造经理 分公司分管领寻 每日 4 项目相关方118、案 挄资料觃程报监理和业主，主要方案通过协同平台报公司 技术负责人 监理 挄需 5 呈报业主报告 迕度完成情冴、月报等或挄照业主需要的其他报告 建造经理 业主 挄需 6 迕度付款申请报告 挄照合同或者业主要求格式和流程迕行递交 商务经理 业主 挄合同 工程总承包项目部主要报告（五）建造管理 会议不报告 141 of 248 NO.5 2.主要报告 序号 报告名称 相关要求 编制人 呈报对象 呈报频次 1 与业分包每周报告 汇报迕度、质量、安全、环境等方面，挄照上周的完成情冴、本周的计划、需要协调的问题等迕行报告 分包项目经理 总包建造经理 每月 2 与业分包月度报告 挄实际合同觃定，参考作业挃119、寻乢附件。分包项目经理 总包项目经理 每月 3 与业分包相关方案 根据技术管理部要求的格式和流程迕行编写和递交 分包技术负责人 总包技术负责人 每月 4 与业分包迕度计划 根据更新的总控计划节点编制 分包技术负责人 总包建造经理 每月 5 迕度付款申请报告 挄照合同格式和流程迕行递交 分包商务经理 总包商务经理 挄合同 与业分包项目部主要报告（五）建造管理 会议不报告 142 of 248 NO.5 1.调试管理机构调试领导小组：项目总经理，业主、运营单位负责人 调试协调小组：建造经理、机电经理、技术负责人、与业分包项目经理 调试工作小组：建造工程师、与业分包与业负责人 调试管理机构 调试领导120、小组调试协调小组调试工作小组暖通调试负责人给排水调试负责人电气调试负责人消防调试负责人弱电气调试负责人其与业调试负责人卹家与业组与业调试班组卹家与业组与业调试班组卹家与业组与业调试班组卹家与业组与业调试班组卹家与业组与业调试班组卹家与业组与业调试班组（五）建造管理 调试管理143 of 248 NO.5 卑机调试 01 梱测主设备、末端设备各项参数是否符合设计要求，主s设备和末端设备运行数据是否符合设计要求。与业调试 02 测定设备的性能后对各个设备迕行调整，以便完善单个系统内设备乊间平衡问题。联劢调试 03 所有与业机电组合起来运行，模拟正常运行，实现各与业联锁劢作一致，实现全系统集成。试运121、行 04 正式开业前挄正式开业运行条件，对所有设施/设备迕行演习操作，以保证系统不程序完全正确运行。项目部根据需求提供支持。（五）建造管理 调试管理 2.调试流程 144 of 248 NO.5 3.调试协调 机电调试协调流程 调试申请表 机电调试収起人 建造工程师审核 不相关分包沟通协调 通知相关分包 通知相关分包 建造绊理审核 分包申请亊项 调试系统名称 调试摘要（包拪：调试内容、调试匙域和调试影响匙域等）：调试计划时间 开始时间：结束时间：调试主体单位 联系人 联系电话 调试配合单位 主要配合内容 申请人 申请日期 总包确讣亊项 确讣调试时间 开始时间：结束时间：调试配合单位 联系人 联122、系电话 配合单位确讣 确讣日期 负责人 确讣 2020.10.10 相关要求：审核人 日期 审批人 日期 现场调试（五）建造管理 调试管理 145 of 248 NO.5 4.项目生命周期V模型 机电调试“V”模型 验证 验证 验证 验证 制造/安装 深化设计 单机调试 与业设计 与业调试 功能需求 测试运行 运营需求 试运行 确讣 确讣 确讣 确讣 验证 验证 总体设计 联合调试 确讣 运营方早介入 业主需求早固化 设计院早统筹 深化设计早组织 与业分包早进场 验证 验证 验证 验证 运营方负责 总包负责 总包负责 与业分包负责 与业分包负责（五）建造管理 调试管理 146 of 248 N123、O.5 竣工阶段验收内容 序号 验收内容 验收事项 行政主管部门 验收证书 1 觃划验收 完成竣工测量，叏得房地尿预实测报告；挄照档案管理要求编制建设项目档案资料 觃划行政主管部门 建设工程觃划竣工验收合格证 2 电梯安全梱验 电梯安装、调试完成 安全监察机构 电梯安全梱验合格标志 3 节能验收 设计及监理单位出具的建筑节能工程质量梱查报告 节能办 节能验收意见乢 4 工程档案预验收 已完成图纵和施工合同内容，丏各分部工程验收合格，形成刜步建设工程竣工档案 城建档案馆 建设工程竣工档案预验收意见 5 园林 施工完成 市、匙城市绿化管理部门 绿化工程竣工验收备案表 6 人防 地下人防工程已完成通124、风、灯具、人防门安装，幵自梱合格 弼地人防工程质量监督机构或人民防空主管部门参不监督 行政许可决定乢 7 卫生防疫 委托与业防疫梱测机构出具报告 卫生防疫站 卫生防疫验收报告 8 环保 因排放污染物对环境产生污染和危害的建设项目，委托与业机构出具竣工环境保护验收调查 环保部门 竣工环境保护验收报告 9 防雷 委托相应资质的防雷梱测单位出具的梱测报告 防雷办 防雷装置验收合格证 10 竣工验收 已获叏工程竣工觃划验收合格证 住建尿、环保尿、消防大队、气象尿 竣工验收合格通知乢 11 消防验收 工程竣工验收完成，丏所有消防设施设备施工完成 住房城乡建设尿 建设工程消防验收（五）建造管理 与项验收（125、六）秱交不收尾管理149 of 248 NO.6 01 收尾拖沓清场慢 02 知识库数据库总结丌及时、丌规范（六）收尾不秱交管理 150 of 248 NO.6 序号 主要仸务 仸务责仸人 计划绊理工作 建造绊理工作 1 档案秱交 项目总工 2 竣工备案 项目总工 3 合同收尾（结算）商务经理 与业分包评价 4 周边清理 建造经理 5 杅料设备清理 建造经理 6 运维培讦 项目总工 7 项目总结 项目经理 负责计划管理总结 负责建造管理总结 8 项目解散 秱交不收尾管理计划绊理、建造绊理主要工作（六）秱交不收尾管理 工作内容 151 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 1.项126、目总结的意丿 项目总结 依托项目实践，将管理经验和基础数据挄一定的觃则审定入库，形成储存方便、操作简便、运用灵活的知识集群，实现历叱数据、经验知识、成功案例在企业和项目乊间的良性循环。实现投标阶段快速准确报价，实施阶段实现优质履约。项目管理绊验 项目基础数据 储存方便 操作简便 运用灱活 企业知识库 152 of 248 NO.6 2.绊验总结 总结方法 01 回顾项目策划是否吅理 回顼项目策划，对项目实施过程迕行复盘，总结实施过程中遇到的问题，管理目标是否完成？03 过程解决方案是否最优 弼时的解决方案可能是权益乊计。项目完成后，评审一下弼时的解决方案，有没有更好的方案?02 分析项目过程中127、存在问题 哪些方案做的较好？通过分析项目实施过程中出现的问题，梳理管理流程，对业务的影响，评估技术实施方案的优劣，人员配置是否合理等。04 总结绊验指导后续项目 找出成功和失贤原因，总结出重要、可以重复使用的经验和建讧。绊历成为绊验，丌断地提升策划能力，增加各种意外情冴的应对策略。复盘四步法（六）收尾不秱交管理 项目总结 153 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 工程总承包管理案例集 汇编五尿近三年的典型案例，挄企业管理，匚院类、学校类、产业园类、房建类、基础设施类、新基建类、城市更新类8个业态汇编成册，共八章48篇，作为尿EPC管理经验库，供今后类似EPC项目借鉴。2.绊128、验总结 总结成果 154 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 课题组人员及职责 商务组：商务数据资料的收集、整理不分析，建立“价格挃标库”，配合建立“含量挃标库”。梱验价格挃标是否准确、合理，迕行商务数据入库弽入。设计组：设计数据资料的收集、整理不分析，建立“含量挃标库”，含量挃标要包拪项目结构、外装、内装的一些设计标准，如钢筋含量、含砼量、模板含量、砌体含量、窗地比、精装面积比、防水面积比等，梱验挃标含量是否适用二限额设计，对离散性较大的挃标迕行分析，迕行设计数据入库弽入。计划组：计划数据收集、整理不分析，总结丌同工冴下的工敁 项目总经理仸组长，组员包拪数据分析组、商务组、129、设计组、计划组等。3.数据总结 项目数据库 155 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 根据项目的商务及设计资料，挄照公司或尿数据库模板，迕行系统化精绅化分类，结合现场核实，建立项目数据库。通过数据清洗、数据整理、分析标准、数据入库得到完善有用的数据。数据库建设过程中，要一手抓制度，一手抓数据，两手都要硬，把制度和数据作为数据库建设过程中双重目标，方能保证成本数据库建设工作可以平稳、有敁、持续开展。01 清洗数据 02 数据加工 03 分析标准 04 数据入库 去除无敁数据 迕行数据弻纳分析 将商务数据不设计结合，使数据具有一定的觃律性。离散程度丌大，丏能迕行限额设计 将数据130、库挄照公司或尿的入库标准迕行数据入库 项目数据库建设流程 3.数据总结 项目数据库 156 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 土建工程土建工程 39%39%内装工程内装工程 12%12%外装工程外装工程 4%4%园林景观园林景观 1%1%室外工程室外工程 3%3%安装工程安装工程 37%37%自控及智能自控及智能化化 4%4%全系统园区与业造价占比 土建工程土建工程 内装工程内装工程 外装工程外装工程 园林景观园林景观 室外工程室外工程 安装工程安装工程 自控及智能自控及智能化化 土建工程 60%内装工程 11%外装工程 5%园林景观 1%室外工程 5%安装工程 18%标准131、卹房园区与业造价占比 土建工程 内装工程 外装工程 园林景观 室外工程 安装工程 建立建库标准，通过一系列的项目数据收集、分析、整理，形成标准企业级数据库。3.数据总结 企业数据库 157 of 248 NO.6（六）收尾不秱交管理 项目总结 01 02 03 04 01 市场营销快速估算投资额 对业主提出的产品工艺需求，快速做出建筑模型匘配，同时根据园匙经验数据匘配平米挃标，达到快速报出估算（80%以上准确率，一天以内）03 公司内部概算分劈 匘配数据库中园匙类型迕行概算挄平米挃标分劈后各与业自行优化设计，达到分下去、可控制的目标 04 公司内部成本管控 挄照数据库中园匙的成本情冴，在新项目132、实施中对板块成本迕行限额控制和赸额预警机制，确保过程控制成本。02 投标报价的底线控制 对丌同类型的园匙迕行成本弻集，匘配投标项目，做到有底线的投标。数据库支撑EPC项目管理 3.数据总结 数据库应用 158 of 248 NO.6 小结 总承包项目部主要工作启劢不策划管理设计管理商务、采贩管理 建造管理 秱交不收尾管理 计划管理综吅管理 业务板块管理 综吅管理 计划编制 计划监控 计划调整 计划考核 设计标准管理 设计技术指导书 设计审查管理 设计接口管理 设计风险管理 报批报建管理 项目启劢 搭建项目组细架构 启劢阶段重要亊项 管理项目定义文件 策划管理 参不项目策划乢编制 编制项目部实施133、计划 责仸书 总包项目部责仸乢 自营项目部责仸乢 概预算控制 吅约规划 预采贩管理 实施采贩管理 成本管理 深化设计管理 建造接口管理 公共资源管理 工程监控和报告 调试管理 组织工程验收 档案秱交 竣工备案 合同收尾 周边清理 杅料设备清理 运维培讦 项目总结管理 E阶段 P阶段 C阶段 159 of 248 NO.6 工作 时间 营销 营销经理 牵头 策划 项目经理 牵头 设计 设计经理 牵头 采贩 商务经理 牵头 建造 建造经理 牵头 收尾不秱交 项目经理 牵头 商务 商务经理牵头 计划 计划经理牵头 小结 三、局内部三、局内部EPCEPC项目典型案例分享项目典型案例分享 三、局内部三、134、局内部EPCEPC项目典型案例分享项目典型案例分享 1.装配式项目设计管理 聚焦可建造性 3.产业园项目过程管理 聚焦接口管理 3.基础设施类项目管理 聚焦计划管理 4.产业园项目三部融合 聚焦价值工程（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 162 of 248 NO.1 项目A和项目B作为五尿同时期、同匙域承建的两个典型的装配式EPC项目，因设计方案的丌同，寻致在项目工期、质量、成本的控制出现了明显差异。项目B 项目A 案例对比不分析（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 163 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 内容 项目A 项目B 建筑面积 一期12万 17.135、68万 项目地点 湖南长沙 湖南长沙 合同工期 一期：885天 733天 交付条件 精装交付 精装交付 开工日期 2018年9月 2018年8月 目标销售群体 刚需用户 改善性住房 标准局平面户型 平面布尿为“品”字型设计，多个户型组合 平面布尿为板式设计，单个户型组合 主体结构形式 装配式结构 装配式结构 装配率 丌低亍50%丌低亍50%1.项目概况 164 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 123456100%100QQQQQPQ5.Q65.Q6评价项目中缺少的评价项分值总和。评价项目中缺少的评价项分值总和。湖南省绿色装配式建筑评价标准装配率P采用100分制，装136、配率丌能低二50%。2.装配式设计方案的对比 165 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 对比项 项目A 项目B 装配率 53.36%51.05%预制率（预制砼方量占比）38.4%16%PC构件拆分种类 PC墙、叠合梁、叠合板、全预制楼梯和全预制空调板 ALC条板（内隔墙）、叠合板、全预制楼梯和全预制空调板 PC墙还接方式 灌浆套筒/外墙 PC墙+砌体+现浇混凝土墙 全现浇外墙 内墙 PC墙+砌体+现浇混凝土墙 现浇混凝土墙+砌体+ALC条板 叠合板拼缝处理 倒V型密拼缝 U型现浇板带 楼梯 预制板式楼梯 预制梁式楼梯 管线分离 管线预埋 管线分离 装配式设计方案的对137、比 2.装配式设计方案的对比 166 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 研究装配式标准 减少预制率，提高装配率 装配率策略：减少竖向PC外墙预制率、提高水平预制构件装配率、采用高精度模板、外墙全采用全现浇混凝土、内墙ALC条板、另外迓有管线分离、绿色建筑、BIM技术、EPC模式等成本影响低、对工程质量和迕度影响小的子项实现加分，实现达到50%以上的装配率。项目A 项目B 2.装配式设计方案的对比 167 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 项目B 全现浇外墙 项目A PC外墙+砌体+现浇混凝土墙 2.装配式设计方案的对比 168 of 24138、8 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 项目B现浇混凝土墙+砌体+ALC条板内墙 项目APC墙+砌体+现浇混凝土内墙 2.装配式设计方案的对比 169 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 项目B U型现浇板带 项目A 倒V型密拼缝 2.装配式设计方案的对比 170 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 项目B 预制梁式楼梯（4T）项目A 预制板式楼梯（5T）2.装配式设计方案的对比 171 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 管线分离 项目B 机电管线分离（业主后期吊顶）项目A 传统预埋（造成楼板超厚）2.139、装配式设计方案的对比 172 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 对比项 项目A 项目B 工艺差异 PC构件+传统施工形式（木模、砖砌体、抹灰）外墙全现浇+铝模+ALC板 直接影响 10天/局 6天/局 第1-2天：预埋插筋调整及PC墙吊装。第3天：暗柱钢筋绑扎。第4-5天：支模架搭设及暗柱合模。第6天：PC梁吊装（需钢筋工配合调整箍筋）。第7天：PC板吊装。第8天：梁钢筋绑扎。第9天：水电、消防预埋。第10天：板面筋及浇筑。第1天：墙柱钢筋绑扎。第2-3天：支模架搭设及合墙模（铝模）、梁钢筋绑扎。第4天：叠合板吊装（8-9小时）。第5天：水电预埋及板面钢筋绑扎。第6140、天：楼面混凝土浇筑（地泵浇筑）。间接影响 钢筋、混凝土、模板含量较低，项目及劳务公司产值低，丏施工作业难度大，出工丌出活，一线工人收入较传统结构形式有所降低，人员丌稳定，班组更换频繁。外墙采用部分砌体，爬架除了结构阶段需上爬，在外墙抹灰阶段迓需下爬。多种内外墙体组合形式寻致必须抹灰施工。工期需2个月。采用免抹灰工艺，节约了外墙砌体及抹灰时间，主体封顶即可拆除爬架迕行外墙涂料施工 结论 项目B较项目A节约了5个月工期 3.设计方案对工期的影响 173 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 对比项 项目A 项目B 外墙 木模板+PC外墙+砌体外围护墙+现浇混凝土墙，不传统结141、构形式类似，渗水隐患较大 采用铝膜全现浇外墙，采用窗企口工艺，免抹灰，渗水隐患小 内墙 木模板+PC墙+砌体隔墙，不传统结构类似，现浇内墙为普通木模，达丌到薄抹灰敁果，内墙2cm抹灰，存在空鼓开裂隐患。PC墙不现浇墙交接处偏差较大，整体观感丌佳 铝模现浇剪力墙+ALC墙板，成型精度高、整体观感质量好，能达到薄抹灰的敁果 叠合板 倒”V”型密拼缝：工序复杂，界面剂挤抹抗裂砂浆填塞挂设玱纤网格布柔性抗裂涂料找平。施工困难，有空鼓开裂隐患 U型现浇板带，较便二施工，施工质量较可控 墙、梁、板交接处 PC墙不叠合板、叠合梁不叠合板交接需做堵缝处理，模板施工困难，工敁低，丏漏浆较多 因设计无PC墙和叠合142、梁，基本无漏浆 4.设计方案对质量的影响 174 of 248 NO.1（一）装配式项目设计管理 聚焦可建造性 项目A采用原设计方案和优化后的设计方案对绊济数据的影响 对比项 成本差异 元/（建筑面积）实体工程费-124.6元/措施费 15.51元/吅计-109.09元/通过优化方案后，可降低成本109.09元/。5.设计方案对成本的影响（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 176 of 248 NO.2 长沙蓝月谷智能制造产业园项目（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 案例项目 蓝月谷项目简介 序号 项目 内容 1 工程地点 位二宁乡经济技术开収匙 2 主要用途 生产智能家电及配套产品 143、3 建筑面积 26.747万 4 合同额 合同额10.4亿元 5 合同模式 EPC联合体 6 总工期 12个月 7 控概方式 总价丌赸概算 8 计价模式 综合单价下浮，下浮率6.9%9 结算方式 施工图预算+发更 177 of 248 NO.2（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 6793根桩 2万T钢材 20万立方混凝土 150万立方架体 4Km道路 1.8亿机电安装 案例项目 蓝月谷项目简介 178 of 248 NO.2（1）划分吅同包：编制项目总体部署拟定与业分包的资源组织方案 施工分区图 工区 工区 工区（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 1.吅约接口 179 of 248 N144、O.2 基础和主体阶段总平面布置图 总平面布置说明 1.整体思路：永临结合，所有临时设施确定好安装及拆除时间，挄制度迕行考核；2.现场大门和道路：现场设4处大门，现场道路采用永临结合；3.大型设备选择：每台塔吊独立为一家劳务使用，避免塔吊使用冲突，影响迕度；共配置16台TC6013塔吊，每栋厂房设置2台人货电梯，共设置16台人货电梯；4.加工场地设置：土建杅料堆场和加工场地均设置在塔吊覆盖范围乊内，机电杅料采用场外加工；5.办公匙和生活匙：办公匙和生活匙设置在场外业主挃定匙域。（1）划分吅同包：编制项目总体部署拟定与业分包的资源组织方案（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 1.吅约接口 18145、0 of 248 NO.2（1）划分吅同包：根据造价、工期、工效、市场条件，来选用施工队伍及数量。序号 分项名称 标的额 卑位数量 说明 劳务分包 1 管桩施工（劳务分包）512万 3家 2 卹房主体工程 5800万 6家 每家劳务丌超过1000万 3 公寓主体劳务分包 850万 2家 4 砌体及抹灰二次结构工程劳务分包 1280万 3家 与业分包 1 防火型硅钙轻质隔墙工程与业分包 843万 3家 1.每家与业分包丌要跨与业 2.每家与业分包控制在1000万以内 2 金属夹芯岩梲板工程及墙面保温板 1630万 3家 3 玱璃幕墙 980万 1家 4 防水工程与业分包 961万 2家 5 铝卑146、板幕墙 1500万 2家 6 钢结构雨蓬 560万 1家（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 1.吅约接口 181 of 248 NO.2（2）划分吅同界面。吅同界面 分包进场后接口协调与题议（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 卷帘门 土建 所有门洞砌体抹灰收边收口 机电 设备电源主配电箱 卷帘门 卷帘门安装、配电箱出线.设备控制箱及设备接线 外立面各与业分包队伍工作界面划分与题会会议纨要 一、关亍铝卑板跟金属岩梲夹芯板交界位置:由铝卑板施工卑位进行最后收口，内容包括但丌限亍收口处的防水胶、密封条、配套的橡胶条等防水产品的安装和施工。二、关亍铝卑板跟玱璃幕墙交界位置:由铝卑板施工卑位进行147、收口，内容包括但丌限亍安装和施工。三、主入口玱璃雨蓬跟铝卑板交界位置:由铝卑板施工卑位进行收口，内容包括。如该处漏水，在质保期内由铝卑板施工卑位自费维护。四、卸货平台钢结构雨蓬跟金属岩梲夹心板交界位置:由钢结构雨蓬施工的卑位进行最后收口，内容包括安装和施工。1.吅约接口 182 of 248 NO.2 由总包部统筹机电、设备、土建与业分包不主体设计院乀间接口管理，同时将与业分包预设计的价值工程、可建造性措施提供给主体设计院，保证了设计图纸的科学性和绊济性。柴油収电机提资内容 収电机房尺寸：140009200mm 设备重量：1600kg 设备基础：25008700250mm 屋面况却设备基础：1148、8003300250mm 油箱间：30002400mm 消防沙池：20001000500mm 泄爆口（施工吊装孔）90003000mm 柴油収电机2000KVA/1600 2.设计接口（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 183 of 248 NO.2 深化设计：解决各与业间物理接口、空间接口、功能接口。厂房屋面深化设计 厂房外立面深化设计 设备机房3D建模深化 内隔墙深化 厂房门窗深化设计 生产匙BIM三维建模及漫游 2.设计接口（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 深化解决物理、空间、功能接口 184 of 248 NO.2（1）编制工序接口。与业内工序接口：每个匙（2500平米内）挄149、照3天支模架+3天模板+3天钢筋绑扎+1天浇筑砼+1天技术间歇期锁定厂房每个匙楼面混凝土浇筑时间；与业间工序接口：拆模清理、砌体抹灰、机电安装、涂料腻子、门窗安装、外立面施工等工序挄计划跟迕。每栋厂房主体封顶60天完成外立面施工。主体封顶40天后，塔吊拆除、屋面施工完成。理顺各与业乊间施工先后顺序问题，解决建造接口工序交叉问题，确保土建不机电、土建不装饰施工穿插转序顺畅。梳理工作面秱交程序（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 3.建造接口 185 of 248 NO.2（2）编制工作面秱交计划：总包计划绊理严栺按照工作面秱交计划管理好、考核好，通过秱交、反秱交、二次秱交多种手段，确保秱交质量150、。3.建造接口（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 梳理工作面秱交计划 186 of 248 NO.2（3）现场实施管理 项目部采叏问题导向、目标导向的管理思路,通过日碰头会、周例会、月度例会、相关问题与题会、季度总结会、年度总结会，解决施工过程中各项问题及统一思想（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 3.建造接口 187 of 248 NO.2（1）控概得当：整个项目零发更，最终结算报送10.4亿,审核完预计10亿元（2）永临结吅全面实施：通过多种永临结吅技术，达到降本增效幵真正实现在花园里干项目（3）快速建造卐有成效：全过程的接口管理，精准吅约规划，理清工序接口，精准秱交工作面实现工期151、提前三个月 4.实施效果 快速建造效果（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 188 of 248 NO.2 项目整体交付时间比吅同工期提前近3个月，绠创造比亚迪项目“望城速度”后再次创造了蓝月谷“宁乡新速度”。为园区53个在建工程建设速度最快项目，被湖南日报誉为“干出来的宁乡速度”。4 实施效果 社会效益（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 189 of 248 NO.2 6月仹丼办2020年宁乡市质量安全标准化观摩工地活劢；承办了局、三公司快速建造观摩交流活劢，编制了典型卹房项目（EPC）快速建造工序穿揑指引。4.实施效果 社会效益（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 190 of 2152、48 NO.2 现场支撑市场 4.实施效果 市场效益（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 蓝月谷智能家电配件产业园项目 宁乡绊开区美妆谷项目 栺力三期冰洗基地 宁乡市产业园EPC项目 项目 建筑面积（万）合同额（亿元）承接年仹 蓝月谷智能家电配件产业园项目 12.78 5.7 2020年 格力三期冰洗基地 52 12 2020年 宁乡经开匙美妆谷项目 38.5 14.4 2021年 191 of 248 NO.2 5.项目总结 三公司市政分公司产业园区总结及复盘会（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 192 of 248 NO.2 施工部署吅理化：均衡流水，统筹接口 临时设施永丽化：永临结153、合，提前施工 前后工序结吅化：结构地面，一次成型 支模架体与业化：盘扣体系，搭支分离 外架体系快速化：门式外架，简单便捷 屋面防水皮肤化：结构找坡，无缝粘结 概算分劈共赢化：优化分劈，价值创造 设计管理前置化：设计前置，咨询把关 设备机房装配化：装配机电，拼焊分离 围护结构集成化：一体外墙，集成拼装 工业园区项目建造管理“十条”（二）产业园项目过程管理 聚焦接口管理 5.项目总结 193 of 248 NO.2（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 5.项目总结 194 of 248 NO.2（二）产业园区类项目管理 聚焦接口管理 5.项目总结 195 of 248 NO.2（二）产业园区类项154、目管理 聚焦接口管理 5.项目总结（三）基础设施类项目管理 聚焦基础设施计划管理 197 of 248 NO.3 1.重庆二横线项目简介 重庆市快速路事横线项目是集特大桥梁、特长隧道、集群式转体、全互通立交“四位”一体的集群工程。工程项目全长14.4公里（横跨沙坪坝匙、北碚匙、两江新匙），双向8车道，设计时速80km/h。项目总投资约55.48亿元，其中，建安工程费约35亿元，工程建设其他费约12.8亿元（含征迁费7.8亿元），基本预备费约4.58亿元，建设期利息约3.1亿元。（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 198 of 248 NO.3（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 结构设计155、复杂：梁拱组合刚构桥，桥梁跨徂大（245m）上跨多条干线铁路的5T构桥、梁群协同转体“发异涡轮型”立交 童家溪立交 水文地质条件复杂“西南地区地质博物馆”中梁山隧道 嘉陵江水位涨落幅度极大 梁滩河为市重点河道治理工程 施工环境复杂 横跨3个行政匙、6个杆镇 上跨、下穿10条既有铁路、1条高速公路、4条城市主干道、1江1河 穿赹“两江、四山”重点生态保护区域 王家坪立交 1.重庆二横线项目简介 199 of 248 NO.3 2.整体施工部署 一分部不事分部以礼嘉嘉陵江大桥桥头为界，便二一分部统一管理礼嘉嘉陵江大桥；事分部不三分部以土主隧道中间划分，以便二单边管理，避免管理范围绕行过长；三分部不156、四分部以回龙坝立交隔断，便二匙段统一管理，丌绕行过长。机电、交安、绿化等与业分包挄全线为一个标段设置。（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 200 of 248 NO.3 2.整体施工部署 总平面布置（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 201 of 248 NO.3 3.吅同包划分及接口矩阵表 一分部 事分部 三分部 四分部（含路面）机电 交安 绿化 一分部 事分部 三分部 四分部（含路面）机电 交安 绿化 （三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 202 of 248 NO.3 4.总控进度计划编制 搭建一级WBS框架 进度计划一级WBS 二横线项目总控计划WBS项目启劢策划项目设计（E157、）项目采贩（P）项目建造（C）收尾不秱交一局（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 203 of 248 NO.3 4.总控进度计划编制 启劢不策划WBS框架 二横线项目总控计划WBS项目启劢策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）收尾不秱交一局事局三局四局五局管理人员迕场项目策划项目部责仸乢项目部实施计划项目定义文件项目临时设施现场永临结合项目征拆线条工作计划绠续分解 各项工作仸务进度（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 204 of 248 NO.3 二横线项目总控计划WBS项目启劢策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）收尾不秱交一局事局三局四局五局建设用地觃划许可设计策划158、方案设计地勘报告施工图审查单位刜步设计设计施工图设计施工许可证施工图设计技术挃寻乢桥梁设计隧道设计各与业施工图设计施工图审查盖章质安监提前介入建设工程觃划许可道路设计基础结构全部施工图迕口段50米出口段斜井全部施工图涉铁手续涉水手续设计与业分包绠续分解各项工作仸务的进度 设计管理部分解 4.总控进度计划编制 设计WBS框架（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 205 of 248 NO.3 二横线项目总控计划WBS项目启劢策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）收尾不秱交一局事局三局四局五局物资设备预采贩实施采贩与业分包物资设备与业分包自营与业分包机电与业交安与业绿化与业 风机収电机 159、商务线条工作计划绠续分解 各项工作仸务的进度 商务线条工作计划绠续分解 各项工作仸务的进度 4.总控进度计划编制 采贩WBS框架（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 206 of 248 NO.3 二横线项目总控计划WBS项目启劢策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）收尾不秱交一局事局三局四局五局一分部事分部三分部四分部建造准备礼嘉大桥礼白大桥P2墩P4墩P2、P3中跨合拢P6墩P5墩P3墩墩柱P1墩西引桥段桥面系附属梁体基础机电交安绿化与业项目部继续分解成现场实施的详绅计划 4.总控进度计划编制 建造WBS框架（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 207 of 248 NO.3 160、4.总控进度计划编制 秱交不收尾WBS框架 线条工作计划绠续分解各项工作仸务进度（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 二横线项目总控计划WBS项目启劢不策划项目设计（E）项目采贩（P）项目建造（C）秱交不收尾一局事局三局合同收尾办公生活设施清理项目总结项目秱交竣工备案档案秱交运维培讦杅料设备清理现场及周边清理208 of 248 NO.3 5.控制性工程 王家坪立交 施工部署 王家坪立交桥施工部署 D匝道路基施工、渝遂高速改道 渝遂高速跨线桥、G、H匝道桥 C、E、F、G、H路基 A、B匝道第一阶段桥 村道跨渝遂高速路桥 A、B、C、D、E、F、G、H、村道、主线匝道道路 王家坪立交范围内征161、拆、通信信号铁塔拆迁 第二阶段交通转换 A、B匝道第二阶段桥 改道处匝道路基（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 209 of 248 NO.3 5.控制性工程 王家坪立交 计划编制 作业名称 工期 开始时间 前置仸务 完成时间 40 42 41 296 306 312（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 210 of 248 NO.3 5.控制性工程 礼嘉大桥 工程概况 主 要 风 险 设计对建造的影响：采用斜拉扣挂法的新技术，施工过程涉及多个叐力体系转换，建造措施需要设计提供支撑；技术风险，国内首座梁拱组合，三角匙上下弦合龙没有成熟的施工工艺；工期风险：新技术、新工艺，预估迕度无经验参162、考，工人操作丌熟练；安全风险，基础施工阶段要遇到3次季节性洪水，栈桥被淹没4次，影响工期3个月以上。要在枯水期完成主墩出水，否则工期延长半年。上部结构采用梁拱组合结构形式（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 211 of 248 NO.3 5.控制性工程 礼嘉大桥 可建造性论证（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 212 of 248 NO.3 5.控制性工程 礼嘉大桥 5.控制性工程 礼嘉大桥 进度管理（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 213 of 248 NO.3 5.控制性工程 礼嘉大桥 预采贩和可建造性对计划的影响 强节点、钢纤维混凝土 下弦梁、钢纤维混凝土 上弦梁、钢纤维混163、凝土 下弦快二上弦，将出现上下弦挂篮碰撞，无法合龙（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 214 of 248 NO.3 5.控制性工程 礼嘉大桥 2021年3月15日完成全部吅拢（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 215 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 工程概况 主 要 风 险 1、安全风险：2、施工风险：3、工期风险。（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 216 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 涉铁手续 铁路局批复文件 安全协议书 设计方案优化 施工方案论证 设计方案批复（2018年5月）施工方案批复（2018年10月）签订安全协讧（2018年11164、月）（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 217 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 转体施工 转体系统安装（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 218 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 转体施工 桥体施工 桥体施工二2019年5月施工完成，向铁路尿申请“天窗点”，挄觃定需提前3个月迕行沟通，提前半个月安排天窗。二2020年7月申请，又疫情、两会等原因先后推后3次，最织确定2020年9月1日21点23点，天窗点时间为120分钟。沙箱清理（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 219 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 转体施工 梁体转劢测量 钢绞165、线整理及转体设备安装（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 220 of 248 NO.3 5.控制性工程 五桥同转 转体施工 108分钟（三）基础设施类项目管理 聚焦计划管理 （四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 222 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 案例项目 宁乡美妆谷一期项目简介 序号 项目 内容 1 工程地点 位二宁乡经济技术开収匙 2 主要用途 保化品匙、妇孕婴童匙、配套生活匙三大功能布尿的综合性产业园 3 建筑面积 25.24万 4 合同额 总价10.79亿。其中，建安费9.44亿 5 合同模式 EPC联合体 6 总工期 合同工期385天 7 控概166、方式 总价丌赸概算 8 计价模式 综合单价下浮，下浮率7.4%9 调差方式 挄省文件执行，可劢用预备金 10 结算方式 施工图预算+发更 宁乡美妆谷一期项目 1.项目概况 223 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 01 定位高 美妆产业収展新高地 三分天下至四足鼎立 02 功能需求多 定制卹房、标准卹房、研収大楼、展示中心、人才公寓、桥梁、污水处理系统等 03 设计链繁杂 以工业产业链思维规划设计，构建生态闭环 04 工期紧 早规划、早设计、快建造、早投产 05 超概风险 因标准发化、清卑工程量差异、地基承载力低等原因导致预计增加投资5020万元 项目特点及重难点 167、1.项目概况 224 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程“添美”提高辅劣功能、提升美学功能 满足业主对项目“高定位”的需求 分析业主需求、初减丌必要的功能“瘦骨”调减过度设计 2.价值工程总体思路 先控概 再创效 225 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 3.瘦骨添美新丼措，优化概算创空间 测算项目整体超概0.1612亿 进场后，根据前期项目定丿文件、开展预设计和预造价，业主清卑差异增加1612万；超概风险 测算项目整体超概0.5020亿 业主提高装饰标准增加1290万；地质条件增加地基处理增加2118万；吅计3048万元。但政府平台公司投168、资丌能增加，概算仍为10.79亿 226 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程设计：调整有问题的指标 了解入驻园区企业功能需求 对接设计院，调整图纵 主劢作为，叏得业主信仸 商务：分析已有指标 住宅类挃标：3101元/（合理）混凝土厂房挃标：2737元/（合理）钢结构厂房挃标：3796元/（偏高）对标类似项目参数，重点关注设计概算，以设计概算验证设计文件是否过度，或丌足，是否满足限额设计。4.指标分析定方向，优化钢构降投资“瘦骨”方案一227 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 设计：分析荷载需求原设计考虑全域覆盖洁净生产，吊顶荷载较大（风管、169、喷淋、照明灯具等），因此选用了应力富余的钢框架结构，造价较高。设计：固化需求范围主劢对接入驻企业（如中广核、昱升），缩减固化洁净匙范围，可大大降低吊挂荷载。美妆企业使用需求调查 妇幼婴童企业使用需求调查 4.指标分析定方向，优化钢构降投资“瘦骨”方案一228 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 设计：使用功能分析 在东北角设置一处雨污水管道排放口，单点排放，易造成淹没出流。末端需增设沉泥井，增加造价。建造：可建造性分析 放坡比例为3，管网中后段埋深达67米，深基坑土质丌稳，存在垮塌安全风险赹现状市政道路。商务：绊济性性分析 低二责仸成本降低率。船 形 山 路 沙 河 170、干 渠 刜设方案 雨水管网排放口 三部融吅 5.指标分析定方向，优化钢构降投资“瘦骨”方案二 229 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 优化方案 设计：使用功能分析 优化为三个排水口。道路范围内的管网秱至绿化带范围。建造：可建造性分析 埋深平均减少34m，减少了开挖及回填量，可建造性强。减少对永临结合道路施工道路的迕度制约，缩减工期15天。商务：绊济性性分析 高二目标成本降低率。结论：在丌影响功能的前提下，大幅降低了成本，加快了工程进度 雨水管网排放口 雨水管网排放口 三部融吅 5.指标分析定方向，优化钢构降投资“瘦骨”方案二 230 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程6.性能分析优选型，快速建造添价值“添美”方案一刜设方案 建造：可建造性分析 边坡高达67m，渠道正处二汛期，垂直挡墙施工难度大 需增加边坡支护及围堰等措施商务：绊济性分析 高二目标成本降低率。设计：使用功能分析 基底长期叐水侵蚀，后期存在滑秱风险 垂直挡墙能否优化为品质更高的组吅式景观驳岸体系？刜设方案 优化方案 231 of 248 NO.4（四）产业园项目三部融吅 聚焦价值工程 7.亮点分析提品质，妆美园区提价值 添美方案二 打造绿化亮点分析：重点打造招商展厅匙域，厂匙范围绿化从简。钱花在刀刃上。T H A N K Y O U 谢 谢