1、项目管理标准项目管理标准（基础设施施工项目管理分册）（基础设施施工项目管理分册）编号：编号：I目录目录第一章 总则第一章 总则.11 项目管理基本方针.12 中心思想.13 适用范围.14 编制依据.15 项目管理机构.25.1 企业层级.25.2 项目部.26 施工项目特性分类.26.1 项目属性分类.36.2 项目规模分类.36.3 项目功能分类.46.4 项目投资主体分类.46.5 工程类别分类.46.6 施工技术分类.46.7 承建模式分类.46.8 建设阶段分类.47 施工项目管理基本流程图.58 适用与修订.5第二章 项目党建工作第二章 项目党建工作.71 项目党组织管理.71.12、 组织设置.71.2 项目党支部主要工作.7II1.3 检查考核.8第三章 项目启动与策划第三章 项目启动与策划.91 项目启动.92 项目策划.93 项目部实施计划.93.1 项目部实施计划的内容.93.2 项目部实施计划的编审流程.93.3 项目部实施计划的调整.113.4 项目部实施计划的检查与考核.114 项目全过程动态管理.115 项目经理月度报告.125.1 项目经理月度报告内容.125.2 项目经理月度报告填报与审核.126 重点工程管理.126.1 重点工程目标管理.126.2 重点工程过程管理.127 表单、模板.13第四章 项目组织管理第四章 项目组织管理.141 项目部成3、立与审批.142 典型项目组织机构.14第五章 项目工期管理第五章 项目工期管理.171 项目产值计划和统计管理.172 工期管理计划.182.1 工期计划编制.18III2.2 工期计划调整.203 施工准备及开复工准备.223.1 施工准备.223.2 开工管理.233.3 停工管理.253.4 复工管理.264 进度控制管理.264.1 进度预警管理.264.2 进度控制措施.295 现场协调管理.316 施工影像管理.317 表单、模板.31第六章 项目商务法务管理第六章 项目商务法务管理.331 项目目标责任制管理.331.1 项目目标责任书.331.2 预留风险金缴纳及退转返.344、1.3 目标成本动态调整.361.4 项目兑现.371.5 表单、模板.412 商务策划管理.422.1 施工阶段商务策划.422.2 动态管理.422.3 结算阶段商务策划管理.432.4 商务策划交底及调整.432.5 签证索赔专项管理.432.6 商务策划创效考核兑现.55IV2.7 表单、模板.563 成本管理.563.1 目标成本分解.563.2 月度成本归集.573.3 季度成本分析.593.4 节点成本分析.613.5 完工成本盘点.633.6 成本锁定.633.7 成本复盘.643.8 海外成本数据库.653.9 表单、模板.674 结算管理.674.1 施工图预算管理.6745、.2 产值确权.704.3 总包结算.724.4 分包结算.794.5 表单、模板.885 分包招议标管理.895.1 分包招标流程.895.2 分包履约保证金.905.3 表单、模板.926 项目法务管理.926.1 项目法务人员管理.926.2 项目法务工作内容.936.3 表单、模板.1017 商务资料管理.101V7.1 商务资料分类、归档管理.1017.2 工程商务资料的编号要求.1037.3 其他商务资料办理流程.1047.4 国家、地方造价规定的文件管理.1047.5 商务数据录入.1047.6 表单、模板.1048 基础设施项目商务策划管理.1058.1 施工阶段商务策划.106、58.2 动态管理.1058.3 结算阶段商务策划管理.1058.4 商务策划保密要求.1068.5 变更（签证）索赔专项管理.1068.6 商务策划创效管理.1178.7 表单、模板.1189 基础设施分包招议标管理.1199.1 招议标原则.1199.2 招标方式及分包计价模式.1199.3 分包招标流程.1199.4 分包履约保证金.121第七章 项目财务资金管理第七章 项目财务资金管理.1231 项目全周期现金流预算.1231.1 职责分工.1231.2 房建和基础设施项目预算编制.1231.3 预算执行与调整.1261.4 其它考虑事项.1271.5 预算考核.127VI2 收入成本7、核算管理.1282.1 预计总收入、预计总成本的预测.1282.2 合同履约成本归集.1292.3 收入的确认.1362.4 收入、成本预警情况.1382.5 收入预警分析方法.1393 应收款项及收款管理.1403.1 项目工程款回收.1403.2 应收账款.1403.3 工程质保金.1433.4 合同资产（已完工未结算）.1433.5 其他应收款.1443.6 拖欠款清收管理.1484 应付款项及付款管理.1494.1 应付项款.1494.2 月度资金收支计划.1534.3 资金支付.1565 税务管理.1595.1 税收筹划.1595.2 项目税务基础工作.1605.3 增值税核算.168、15.4 代征企业所得税.1655.5 代征个人所得税.1656 项目资产管理.1656.1 项目资产分类.1656.2 项目资产管理原则.166VII6.3 项目资产管理职责.1666.4 项目资产的处置.1666.5 项目资产的处置.1667 项目关账管理.1677.1 期末关账.1677.2 项目竣工关账.1678 内部借款.1698.1 借款审批流程.1698.2 借款逾期.1698.3 资金占用费.1709 表单、模板.170第八章 项目物资管理第八章 项目物资管理.1711 物资计划管理.1711.1 计划提报管理.1711.2 应急计划提报管理.1721.3 计划预警、控制、变更9、管理.1732 物资资源管理.1742.1 采购管理.1742.2 考评管理.1742.3 合同管理.1743 物资进退场管理.1753.1 验收及仓储管理.1753.2 调拨管理.1753.3 地磅管理.1774 物资领用及盘点管理.1784.1 物资领用管理.178VIII4.2 物资盘点管理.1794.3 废旧物资管理.1805 甲供物资管理.1815.1 甲供物资计划管理.1815.2 验收管理.1836 分包物资管理.1837 周转料具管理.1858 物资结算统计管理.1858.1 物资结算管理.1858.2 主要物资损耗分析.1878.3 物资收发存报表管理.1889 物资信息化管10、理.18910 表单、模板.190第九章 项目设备管理第九章 项目设备管理.1921 设备计划管理.1921.1 设备总需求计划管理.1921.2 设备进退场计划管理.1932 设备资源管理.1932.1 采购/租赁管理.1932.2 考评管理.1942.3 合同管理.1943 设备进场管理.1944 设备安拆、顶升（加节）、附着管理.1954.1 安拆单位的审核.1954.2 安拆报备及作业申请.1954.3 设备初始安装作业管理.197IX4.4 设备顶升（加节）、附着安装作业管理.2004.5 设备拆除作业及退场管理.2015 设备使用管理.2046 设备作业人员管理.2057 设备结算11、与统计管理.2057.1 结算管理.2057.2 成本统计分析.2078 分包设备管理.2079 临水、临电使用管理.20710 应急管理.20811 表单、模板.208第十章 项目分包管理第十章 项目分包管理.2101 分包类别.2102 分包采购管理.2102.1 分包计划管理.2102.2 分包招标管理.2112.3 分包合同（补充协议）管理.2113 分包进场管理.2114 分包过程管理.2124.1 分包商考核评价.2124.2 劳务实名制管理.2124.3 劳务人员工资支付管理.2134.4 总承包服务管理.2145 分包退场管理.2155.1 分包中途退场.2155.2 分包完工12、退场.216X6 分包结算管理.2187 分包支付管理.2188 劳务纠纷应急管理.2188.1 建立应急处理机制.2188.2 启动应急预案.2188.3 总结分析.2199 分包信息化管理.21910 表单、模板.219第十一章 项目技术管理第十一章 项目技术管理.2201 施工方案管理.2201.1 施工方案分类.2201.2 施工组织设计管理.2201.3 施工方案管理.2211.4 表单、模板.2222 技术交底管理.2232.1 技术交底的分类.2232.2 技术交底管理.2232.3 表单、模板.2243 技术复核管理.2243.1 计划与实施.2243.2 技术复核内容.22513、3.3 表单、模板.2274 科技双优化管理.2274.1 项目双优化立项实施管理.2274.2 表单、模板.2295 科技推广管理.229XI5.1 科技示范工程.2295.2 新技术应用与推广管理.2305.3 表单、模板.2306 标准应用管理.2306.1 技术标准管理流程.2306.2 表单、模板.2327 施工测量管理.2327.1 施工测量管理.2327.2 表单、模板.2338 检验试验管理.2338.1 委托送检.2338.2 工地试验室管理.2348.3 表单、模板.2359 计量设备管理.2359.1 计量设备的配置.2359.2 计量设备的使用.2369.3 计量设备的14、保养.2369.4 计量设备的维修.2379.5 计量设备的报废.2379.6 表单、模板.23710 技术资料管理.23710.1 项目资料分工.23710.2 技术资料管理.24010.3 技术总结.24010.4 表单、模板.241第十二章 项目设计与研发管理第十二章 项目设计与研发管理.242XII1 设计文件管理.2421.1 图纸管理.2421.2 图纸会审管理.2431.3 设计变更管理.2461.4 技术洽商管理.2471.5 表单、模板.2492 深化设计管理.2492.1 深化设计分类.2492.2 深化设计管理流程.2502.3 创优工程的深化设计.2562.4 设计协调15、管理.2572.5 表单、模板.2573 课题费用管理.258第十三章 项目质量管理第十三章 项目质量管理.2611 质量目标与计划.2611.1 质量目标.2611.2 质量计划管理.2612 质量过程控制.2632.1 样板引路.2632.2 质量通病的防治.2652.3 特殊关键部位质量控制.2652.4 实测实量与质量风险防控.2682.5 成品保护.2682.6 质量检查与整改.2682.7 不合格品管理.2692.8 分包质量管理.271XIII2.9 质量检测与试验.2722.10 质量验收.2723 质量分析与改进.2743.1 质量问题归纳总结.2743.2 质量改进.27416、3.3 QC 活动.2743.4 质量会议.2774 质量投诉与质量缺陷处理.2774.1 质量投诉.2774.2 质量缺陷.2795 质量考核与奖罚.2805.1 考核.2805.2 奖罚.2806 回访与保修.2807 资料归档.2828 表单、模板.282第十四章 项目安全与职业健康管理第十四章 项目安全与职业健康管理.2841 安全生产组织与责任.2841.1 组织保障.2841.2 安全生产责任.2851.3 安全生产目标.2901.4 表单、模板.2902 危险源识别与评价.2902.1 危险源辨识评价.2912.2 风险分级管控.2932.3 风险告知.293XIV2.4 更新与17、发布.2942.5 表单模板.2943 项目安全生产策划.2953.1 基本规定.2953.2 安全生产策划流程.2953.3 安全生产策划要点.2973.4 表单模板.2974 项目安全生产运行控制.2984.1 安全生产费用管理.2984.2 安全教育与培训.2984.3 安全生产技术管理.2994.4 分包商安全管理.3014.5 机械设备安全管理.3024.6 临时设施安全管理.3054.7 劳动防护用品管理.3064.8 消防安全管理.3084.9 职业健康管理.3104.10 安全标志管理.3114.11 文明施工管理.3124.12 危险作业管理.3134.13 表单模板.31518、5 检查评价.3155.1 检查类型及频次.3155.2 隐患的分类及整改.3165.3 专项治理.3195.4 表单模板.319XV6 应急管理与事故处理.3196.1 应急管理.3196.2 事故的分级.3226.3 事故处置.3226.4 表单模板.3267 安全生产责任追究与奖罚.3267.1 安全生产责任追究.3277.2 安全生产奖励.330第十五章 项目环境管理第十五章 项目环境管理.3331 环境管理组织架构与职责.3331.1 组织架构及职责.3331.2 人员设置.3341.3 宣传培训及交流.3352 环境因素识别及政策宣贯.3353 项目环境目标管理.3353.1 环境19、管理目标的确定.3353.2 项目环境管理方案.3354 环境管理运行管控.3364.1 技术措施.3364.2 排查治理.3374.3 监测与统计.3375 环境事件管理及舆情管理.3385.1 环境应急管理.3385.2 环境应急救援管理机构.3385.3 环境应急救援管理.3385.4 舆情管理.341XVI6 环境管理创优及观摩管理.3417 检查、评价与改进.3427.1 检查.3427.2 项目合规性评价.3427.3 总结改进.3438 表单、模板.343第十六章 项目收尾管理第十六章 项目收尾管理.3441 收尾工作计划.3441.1 收尾工作计划的编制与报批.3441.2 收20、尾工作计划内容.3462 收尾工程销项（含清理）.3463 检测与调试.3473.1 管理标准.3473.2 相关说明.3484 工程竣工验收及移交.3495 工程资料归档及移交.3506 项目部资产及剩余物料管理.3506.1 项目部资产管理.3506.2 项目部剩余物料管理.3517 项目管理总结与项目部撤离.3517.1 项目部管理总结.3517.2 项目部撤离.3528 表单、模板.353第十七章 项目综合事务管理第十七章 项目综合事务管理.3541 宣传思想.354XVII2 文化建设.3553 共青团工作.355第十八章 项目部信息与沟通管理第十八章 项目部信息与沟通管理.357121、 信息识别.3572 信息管理.3573 沟通管理.3574 相关方关系.3585 IT 基础设施与信息系统管理.3586 表单、模板.358第十九章 项目征拆与外部协调管理第十九章 项目征拆与外部协调管理.3601 征拆与外部协调管理流程及说明.3602 项目征拆管理.3623 征拆过程管理.3624 外部协调管理.3635 表单、模板.363第二十章 临建工程管理第二十章 临建工程管理.3641 临建工程策划及要求.3642 临建工程实施.3653 其他说明.3674 检查与改进.367第二十一章 项目测量管理第二十一章 项目测量管理.3681 测量交接桩.3682 导线复测及加密控制网.22、3693 施工测量管理.370XVIII3.1 施工测量方案.3703.2 施工测量.3714 施工监测管理.3734.1 监测方案.3734.2 施工监测.3745 测量仪器管理.3756 表单、模板.375第二十二章 检验试验管理第二十二章 检验试验管理.3761 试验室组建及验收.3761.1 项目试验室.3761.2 铁路梁场试验室计量室.3782 工地试验室管理.3783 工地试验室检测范围.3784 标准试验管理.3785 验证试验管理要求.3805.1 原材料、半成品检测.3815.2 现场检测.3826 试验室信息管理.384第二十三章 基础设施施工项目部管理评价第二十三章 基23、础设施施工项目部管理评价.3851 项目部管理评价.3851.1 评价依据.3851.2 评价组织与频次.3851.3 评价方式.3851.4 评价结论.3861.5 评价后控制.386XIX2 综合管理评价表.3861/454第一章总则第一章总则1项目管理基本方针项目管理基本方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划、资源集中调控，以及物资采购、项目分包、资金的集中控制，规范企业层面对项目的技术支持、指导、服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统24、化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业运行效率，促进项目部执行效率；坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效；坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济效益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2中心思想中心思想以合同为依据，以工期、质量、安全、环境、成本为主线，采用以精细化管理为手段，以效益为目的，全面实行企业层25、和项目层对项目精细化管理。3适用范围适用范围（1）本标准适用于xx有限公司（简称为xx）范围内基础设施工程项目。（2）海外工程项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本标准时适当修改。4编制依据编制依据2/454(1)中建股份有限公司工程项目管理规范（集团标准 2005 年）、项目管理手册（2015 年修订版）、基础设施项目管理实施指引（试行）及有关项目管理制度；(2)建设工程项目管理规范（GBT503262017）；(3)建设项目工程总承包管理规范（GBT503582017）；(4)质量管理体系要求（GBT19001：2016）：工程建设施工企业质量管理规范（GBT504302017）、环境26、管理体系规范一及使用指南（GBT24001：2016）、职业健康安全管理体系规范（GBT28001：2011）；(5)建筑施工组织设计规范（GBT505022009）、市政工程施工组织设计规范（GB/T50903-2013）、铁路工程施工组织设计规范（Q-CR9004-2015)、水利水电工程施工组织设计规范（SL303-2017）等；(6)xx及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；(7)xx及所属单位现行相关制度文件；（8）建筑行业有关法律、法规。5项目管理机构项目管理机构5.1企业层级企业层级（1）项目管理职能部门：负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理27、方针与目标；负责项目管理工作的计划、组织、协调、检查、考核、指导等日常工作。（2）项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、商务管理、成本管理、分包管理、财务资金、物资采购、设备管理、党群管理、行政事务、人力资源管理等职能。5.2项目部项目部（1）企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。（2）项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构设置参照本标准第三章项目组织管理。（3）配备项目部人员：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项28、目部配备具有资格的合适人员。6施工项目特性分类施工项目特性分类3/4546.1项目属性分类项目属性分类表 6-1项目属性分类属性分类属性分类总部授权事业部总部授权事业部二级法人项目二级法人项目三级法人项目三级法人项目总部授权二级法人项目总部授权二级法人项目二级法人授权三级法人项目二级法人授权三级法人项目总部与其他企业联合体项目总部与其他企业联合体项目二级法人建立的联合体项目二级法人建立的联合体项目代码（A）A01A02A03A04A05A06A076.2项目规模分类项目规模分类表 6-2项目规模分类表 6-3基础设施项目规模分类分级标准分级标准级级级级级级施工长度（m）100006000 且129、00006000自施合同额（亿元）83 且83桥隧比（%）6030 且6030项目复杂程度基坑深度（m）2010 且2010承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC 装配式、逆作法无隧道（m）30001000 且30001000隧道（含瓦斯）瓦斯突出、高瓦斯低瓦斯无全线桥梁多孔跨径总长（m）30001000 且30001000拱桥单孔跨径（m）200100 且200100刚构桥单孔跨径（m）15080 且15080斜拉桥/悬索桥单孔跨径（m）300200 且300200墩高（m）150100 且150100水下作业水深（围堰10m6 且106分级标准分级标准级级级级级级建筑面积（万）5030、15 且5015自施合同额（亿元）83 且83建筑高度（米）300 米以上200 米且300 米200 米项目复杂程度基坑深度（米）20 米以上10 米且20 米10 米承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC 装配式、逆作法无4/454分级标准分级标准级级级级级级施工）（m）桩基长度（m）8060 且80606.3项目功能分类项目功能分类表 6-4项目功能分类功能分类功能分类商业商业环保环保交通能源交通能源工业工业办公办公体育文化体育文化住宅住宅其他其他代码(C)C01C02C03C04C05C06C07C086.4项目投资主体分类项目投资主体分类表 6-5项目投资分类功能分类功能分类31、政府政府国有企业国有企业股份公司股份公司个人个人外商外商其他其他代码(C)D01D02D03D04D05D066.5工程类别分类工程类别分类表 6-6工程类别分类工程类别分类工程类别分类房屋建筑工程房屋建筑工程公路工程公路工程铁路工程铁路工程港口与航道港口与航道水利水电水利水电电力工程电力工程矿山工程矿山工程代码（E）E01E02E03E04E05E06E07工程类别分类工程类别分类民航机场民航机场市政工程市政工程机电安装工程机电安装工程装饰装修装饰装修钢结构钢结构幕墙工程幕墙工程其他其他代码（E）E08E09E10E11E12E13E146.6施工技术分类施工技术分类表 6-7施工技术分类施32、工技术分类施工技术分类常规技术常规技术超高结构超高结构超大基础超大基础地下施工地下施工水下施工水下施工特种技术特种技术代码(F)F01F02F03F04F05F066.7承建模式分类承建模式分类表 6-8承建模式分类承建模式分类承建模式分类工程总承包工程总承包EPC 承包承包施工总承包施工总承包精细化分包精细化分包扩大劳务分包扩大劳务分包其他其他代码(G)G01G02G03G04G05G066.8建设阶段分类建设阶段分类表 6-9建设阶段分类5/454建设阶段分类建设阶段分类启动及准备启动及准备基础施工基础施工主体施工主体施工机电和装修机电和装修收尾交付收尾交付保修服务保修服务代码(H)H0133、H02H03H04H05H067施工项目管理基本流程图施工项目管理基本流程图8适用与修订适用与修订6/454基础设施施工项目管理分册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件，基础设施施工项目管理分册的修订由标准化管理委员会负责。7/454第二章项目党建工作第二章项目党建工作1项目党组织管理项目党组织管理1.1组织设置组织设置（1）以局名义承接的级项目项目部应成立党委（党总支），由局党委审批；按项目公司模式运行的局属三级机构成立党委（党总支），由局党委审批；其他项目党支部机构由公司党委审批。（2）局属单位或分支机构所属项目，项目经理是党员的由项目经理任党支部书记，全面负责项目生产经营和党建34、工作；项目经理不是党员的可由项目副经理或其他班子成员担任党支部书记。可设党支部副书记或党群干事 1 名，协助日常党务工作。（3）成立党委（党总支）的级项目，项目经理是党员的，由项目经理任党委（党总支）书记，全面负责项目工作和党委（党总支）工作，根据实际情况可设执行经理 1 名，负责项目日常经营生产工作，执行经理是正式党员的，兼任项目党委（党总支）副书记，同时设党委（党总支）副书记 1 名，协助日常党务工作。（4）由项目部党组织结合各项目部人员、业主、监理、设计、劳务等各参建方中的所有党员开展联建党支部活动。可加强与社区、街道、派出所开展联建共建活动。（5）不具备成立党组织条件的项目可与就近项目35、成立联合党支部，没有党员的项目纳入机关支部进行党员发展管理，日常理论学习与项目团支部同步进行。1.2项目党支部主要工作项目党支部主要工作表 1-1项目党支部主要工作序号序号工作事项工作事项工作事项主要内容工作事项主要内容1党员发展项目部党组织负责对本项目入党申请人、积极分子进行教育和培养，重点做好在生产一线员工、专业技术人员和 35 岁以下青年中的发展党员工作2党员教育项目党组织按规定组织党员政治理论学习、开展“三联建”主题活动，发挥党员的先锋模范作用3党员管理项目党组织要掌握党员（流动党员）的基本情况，严格党的组织生活，实施目标管理，定期对党员考核；关心关爱困难党员4民主评议在上级党组织的领36、导下，项目党组织按照学习教育、自我评价、党内外评议、组织考察、表彰处理 5 个阶段进行。结合民主评议结果，8/454序号序号工作事项工作事项工作事项主要内容工作事项主要内容对不合格党员按相关程序进行处理5党费收缴使用与管理项目党组织负责做好所属党员党费收缴工作，党费收缴标准及使用范围，参照相关文件规定6主题活动项目党组织结合项目重要工期节点、技术攻关、质量安全成本管理、降本增效、人才队伍建设等开展“三号”联创、三联建党建主题活动1.3检查考核检查考核(1)项目党支部书记考核，按照干部管理权限，成立相应的考核领导小组，分别考核。(2)项目党支部考核详见xx有限公司党建工作责任制分级落实、考核与评37、价办法。9/454第三章项目启动与策划第三章项目启动与策划1项目启动项目启动企业收到招标文件，市场部组织相关部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令企业相关部门在本业务系统对项目立项开展相应服务及管理，直到项目终止。2项目策划项目策划项目中标后二级单位/三级单位工程部牵头组织项目策划，项目策划书应具有指导性，是项目部执行的纲领性文件，项目部应接受二级单位/三级单位的交底。项目策划书的内容及流程详见企业管理标准中册 工程管理篇第一章 3.3“项目策划管理流程”（MS01.02-GC-L010301）。3项目部实施计划项目部实施计划3.1项目部实施计划的内38、容项目部实施计划的内容（1）项目部实施计划书是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，主要包含现场实施计划、施工实施计划、商务实施计划、资金实施计划（项目全周期现金流预算）四大部分。（2）项目部实施计划书应由项目经理牵头在临建动工前组织项目相关部门进行编制。（3）项目部实施计划书应依据项目策划书、项目目标责任书、合同等文件的规定，以及工期、质量、安全、文明施工管理等方面的具体要求，按照项目部实施计划书示范文本（公路工程、市政工程、铁路及轨道交通）编制项目部实施计划书。3.2项目部实施计划的编审流程项目部实施计划的编审流程（1）管理流程10/454（2）流程说39、明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制实施计划编制任务表依据项目管理策划书、项目目标责任书编制实施计划编制任务表，并将实施计划相关内容、表单任务分工、职责划分后发至项目各相关部门进行编写项目部组建后 2 天，或策划交底后 2 天项目经理项目实施计划编制任务表2编制项目部实施计划根据实施计划编制任务表任务分工及实施计划相关表单要求，编制现场实施计划书临建动工前 5 天内项目技术部项目部实施计划书示范文本根据实施计划编写任务表任务分工及实施计划相关表单要求，编制施工实施计划书实体工程施工前 5天内项目工程部项目部实施计划书示范文本根据实施计40、划编写任务表任务分工及实施计划相关表单要求，编制商务实施计划书施工策划完成后 30天内项目商务合约部项目部实施计划书示范文本根据实施计划编写任务表任务商务策划 项目财务部 项目部实11/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件分工及实施计划相关表单要求，编制资金实施计划书（项目全周期现金流预算）完成后 10天内施计划书示范文本3审核对其完整性和合理性进行审核2 天项目经理-4审批相关分管领导组织相关部门召开专题评审会，对项目部上报的实施计划书进行全面的评审；采取分项评审法，对四大实施计划书分别进行评审。相关分管领导进行审批1 天三级单位/二41、级单位-5交底审批完成后分版块分别召开实施计划书交底会，对项目全体管理人员进行全面交底，关键流程、项目目标、关键经济指标、财务数据等交底到位1 天项目经理-6实施项目部根据项目部实施计划书要求进行项目管理实施-项目部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目实施计划书管理附则修订3.3项目部实施计划的调整项目部实施计划的调整（1）项目部每月对实施计划的实施结果进行评估，对出现的偏差进行相应的调整，将实施计划调整表及相应的管理措施报三级单位/二级单位进行审批。（2）当实际情况发生重大变化，如工期调整、设计变更、合同变更或因业主资金等，需要42、进行项目部实施计划书的修改，项目部必须通过书面的形式提出申请，按照原审批程序进行审批，经审批后方可修改，修改的相关资料作为项目部实施计划书的附件存档备查。3.4项目部实施计划的检查与考核项目部实施计划的检查与考核（1）三级单位/二级单位每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）三级单位/二级单位应结合项目绩效考核工作，对项目实施计划书的完成情况进行定期综合大检查和不定期专项检查，形成检査通报。4项目全过程动态管理项目全过程动态管理项目经理作为项目实施阶段项目全过程动态管理的第一责任人，组织12/454项目各部门及时完善项目全过程动态管理表中相关信息43、，并确保信息与管理工作开展保持同步。5项目经理月度报告项目经理月度报告5.1项目经理月度报告内容项目经理月度报告内容项目经理月度报告是反映项目管理体系运行效果的基本报告之一，是项目部月度管理的综合情况报告，是企业了解项目运行的基本依据。具 体 内 容 详 见 项 目 经 理 月 度 报 告 （MS02.03-B030501、CSCEC-PM-0404）。5.2项目经理月度报告填报与审核项目经理月度报告填报与审核项目经理根据项目实际情况填报项目经理月度报告，每月 2 号前在信息网络系统中上报三级单位/二级单位，三级单位/二级单位工程部组织各部门进行审核，工程部分管领导审定后报上级工程部备案。6重44、点工程管理重点工程管理6.1重点工程目标管理重点工程目标管理项目若被立项为局重点工程的，则应按重点工程项目进行管理。重点工程项目除满足合同要求外，必须实现（包括但不限于）下列目标，其中（3）、（4）、（5）不适用于海外重点工程项目：（1）杜绝安全生产事故；（2）工期履约率达 100%；（3）创省级及以上优质工程；（4）创省级安全文明样板工地，实现临建设施标准化；（5）创省级及以上科技示范工程、绿色施工工程；（6）为客户提供增值服务，相关方满意度达 95 分以上；（7）培育选拔出 1-2 个合格的项目管理团队；（8）按照工程合同和客户需求，全面履行总承包管理职责，总结和提炼 1-2项总承包管理经45、验。6.2重点工程过程管理重点工程过程管理表 6-1重点工程过程管理序号序号 过程管理动作过程管理动作管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件1上报工程总进度计划网络图列入重点工程管理后的一周内，总工程师将工程总进度计划网络图编制后经项目经理审批后报至三级单位/二级单位工程部。施工过程中如经业主签字确认列入重点工程管理后的一周内总工程师13/454序号序号 过程管理动作过程管理动作管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件调整计划，需适时上报2上报相关资料内容每周监理例会纪要或业主专业协调会纪要、工期履约方面的来往函件，本周进度完成情况及分46、析、下周计划、及需上级单位协调解决的问题每周上报 项目经理-3上报重点工程项目经理月度报告重点工程的项目经理月度报告、当月进度计划对比分析次月 2 日前项目经理项目经理月度报告4建立重点工程施工档案三级单位/二级单位工程部负责建立重点工程施工档案。有关重点工程的工程主合同、施工组织设计、项目策划、商务策划、分包合同、劳务合同、材料合同、设备租赁合同等相关资料由项目部提交上级单位存档及时工程部-5不定期对重点工程项目生产进行检查上级单位工程部牵头组织相关部门不定期对重点工程项目生产进行检查，并结合项目上报的资料，对重点工程每周情况进行汇总分析，每月进行通报，每季度对重点项目进行一次巡回检查，根据47、各项目的通报情况作出指导性的意见并下发通报不定期工程部-6专人现场指导对履约存在严重问题的重点工程，上级单位派专人深入现场指导、指挥施工及时工程部-7表单、模板表单、模板表 7-1项目启动与策划的部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目实施计划编制任务表MS02.03-B030301、CSCEC-PM-0403强制2项目经理月度报告MS02.03-B030501、CSCEC-PM-0404强制14/454第四章第四章项目组织管理项目组织管理1项目部成立与审批项目部成立与审批市场部在将中标信息发给工程部/基础部 3 日内，由三级单位工程部发起项目部成立流程48、，详见企业管理标准中册工程管理篇第一章第四节组织管理流程（MS01.02-GC-L010401）.项目成立后，依据典型项目组织架构和任职要求，组建项目部。2典型项目组织机构典型项目组织机构（1）组织机构图图 2-1项目部组织结构图（2）部门职责表 2-1项目部组织结构对应部门职责表序号序号部门名称部门名称部门职责部门职责1综合办公室后勤综合事务管理；外部关系协调；党群及宣传管理；人力资源及考勤管理；网络及监控等信息化管理15/454序号序号部门名称部门名称部门职责部门职责2工程部落实施工方案的实施，负责施工计划的提交和管控；对工期、质量、安全、环境组织实施；劳务资源、机械设备、物资资源的调配、49、实名制管理；平面布置的实施；环境保护（防尘、噪音、监控）等监督工作；组织分供方考核工作3物资设备部组织编制物资设备招采计划及实施；参与物资设备招标工作；物资设备合同、物资设备采购验收、结算、盘点及库房管理；大型机械设备的日常监测、维护，施工用电的配置和用电设备管理，临水管网布置及管理；分供合同履约管理、分供考核评价4技术部方案编制、优化、审核及审批、交底；对接设计院，负责组织施工图纸会审、设计变更收发、交底；技术安全交底、科技创新工作落实；项目资料管理、收发文管理、项目印章管理；检验试验、送检管理，测量管理5商务合约部合约管理、商务策划及落实、成本管控及分析、施工图预算管理、结算管理、法务管理50、；参与分供方考核工作6安全部组织工人入场教育、考试；参与安全管理策划并监督落实；做好现场机械、临时用电、脚手架等日常监管，做好安全隐患排查工作；对工人生活区的管理进行检查监管；监督安全隐患整改工作的落实；安全资料管理、对接政府安监站等；参与分供方考核工作7质量部落实项目质量监管职责；组织施工样板验收，对施工过程质量进行监督，参与分部、分项验收工作；组织项目的实测实量工作，质量 QC 活动、质量观摩及创优工作等；质量资料管理、对接政府质监站等；参与分供方考核工作8测量队测量交底工作；导线、水准复测、施工测量中的中线、边桩测量、竣工测量；完成控制网测量成果的编制；负责线路的坐标、标高复核计算，桥梁51、墩柱的坐标、标高复核计算，并形成书面资料；测量仪器保管办法编制和仪器标定工作，建立测量台账；其他测量工作9协调部复核确认的用地范围、类别、权属及征地数量；收集整理用地范围内的（构）建筑物种类、权属，确认数量，形成原16/454序号序号部门名称部门名称部门职责部门职责始数据台账；配合、协助办理水、电、临设等工作；突发事件的应急准备工作；协调各级人民政府、相关部门、业主单位，解决征拆相关工作10试验室组织试验人员对试验室前期的筹建、设备安装、计量设备标定、试验室资料报备、验收；组织工作计划编制编制，接受下达的各项任务，做好托单、试验记录、试验报告管理；砼配合比管理；试验技术总结；试验仪器的申请、购52、置、调试、报废处理注：1）参照本图建立项目部组织机构时，部门及岗位设置可依总承包合同情况适当调整。2）项目执行经理根据实际需要设置。3）党支部的设置应符合党章相关规定，原则上项目经理为党员的，党支部书记由项目经理担任。4）生产经理、总工程师、商务经理、安全总监为项目副经理级别，质量总监为项目助理经理级别。5）环境管理员配备在工程部。6）项目信息化管理、人力资源管理岗位人员纳入到综合办公室。17/454第五章第五章项目工期管理项目工期管理1项目产值计划和统计管理项目产值计划和统计管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作53、文件1统计当期形象进度/下期计划进度根据项目实际生产情况，统计当期形象进度和下期计划进度，提供给项目部商务经理当期期末项目部生产经理2核算当期产值和下期计划产值根据当期形象进度和下期计划进度，核算出当期完成产值和下期计划产值，上报项目经理收到进度后 3 天内项目部商务经理生产计划与统计月报表3审核对当期完成产值与下期计划产值的完整性、适宜性、准确性进行审核，上报至三级单位工程部收到产值与计划后1 天内项目经理4逐级上报审核逐级上报审核，具体详见企业管理标准中册工程管理篇第一章 6.1 生产产值计划与统计管理流程（MS01.02.-GC-L010601）及时局及二、三级单位18/454对应制度文54、件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司生产计划与统计管理附则新增（3）项目部以月度、年度为计划周期，相邻年度的 12 月 25 日间为年度计划周期，年度计划周期当期完成产值与下期计划的上报时间不得超过12 月 25 日；相邻月度的 25 日间为月度计划周期，月度计划周期当期完成产值与下期计划的上报时间截止到当月 25 日。（4）项目部生产经理根据总进度计划和年进度计划，确定项目下个计划周期的生产资源配置计划，包含项目所需要各作业工序所需劳动力、主要材料（包括钢筋、混凝土、砌块、砂浆等）、机械设备（塔吊、施工电梯等）以及技术支持等生产资源计划。生产经55、理填写生产资源配置计划表（MS02.03-B050102）报项目经理审批通过后，由项目经理将生产资源配置计划表（MS02.03-B050102）上报三级单位工程部审核，三级单位工程部将其分管领导批复后的生产资源配置计划表（MS02.03-B050102）下达项目，项目经理及时组织落实计划。2工期管理计划工期管理计划2.1工期计划编制工期计划编制（1）管理流程19/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1编制总进度计划根据项目策划书、合同文件、施工组织设计等文件编制，包括内控和外控两类总计划进场后 10天内项目总工程师项目策56、划书、施工组织设计2审核对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后 2天内项目经理3审批对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内二级单位/三级单位20/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件4审批对内控总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内业主方、监理5编制年进度计划根据内控总进度计划编制年进度计划总进度计划审批后1 天内项目生产经理6审核对内控年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后 1天内项目经理7审批对内控年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内二级单位/57、三级单位8编制月进度计划根据内控总进度计划、年进度计划编制月进度计划每月 25 日项目生产经理9审核对月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核编完后 1天内项目经理10审批对月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批上报后 1天内三级单位工程部11编制周进度计划根据月进度计划编制周进度计划每周日区段（栋号）长12审批对周进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核编完后 1天内项目生产经理13组织实施按照进度计划的要求组织现场施工及时项目经理（3）四级计划编制要求表 2-1四级计划编制要求序号序号四级计划四级计划编制要求编制要求1总进度计划1）需按分部分项工程单独编制；258、）需体现合同节点完成时间；3）需业主提供的相关手续和甲指分包单位起止时间2年进度计划1）年进度计划作为年度控制计划，在提交年进度计划的同时需根据年进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五个因素）；2）需体现各分部分项工程起止时间3月进度计划1）月进度计划作为项目施工阶段性计划，在提交月进度计划的同时需根据月进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五个因素）；2）需体现各施工段、各分项工程的起止时间4周进度计划1）周进度计划作为项目施工操作计划，在提交周进度计划的同时需根据周进度计划要求编制资源需求计划（资源需求计划应包括人、材、机、法、环五59、个因素）；2）需体现各工序起止时间2.2工期计划调整工期计划调整（1）管理流程21/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1调整总进度计划当现场工况发生变化，总进度计划不再适用时需对总进度计划进行调整；总进度计划调整不应突破合同工期要求及时项目总工程师22/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件2审核对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后 1天内项目经理3审批对调整后总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内二/三级单位4审批对调整后60、总进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内业主方、监理5调整年进度计划当现场工况发生变化，年进度计划不再适用时需对年进度计划进行调整；年进度计划调整不应突破总进度计划各节点时间要求及时项目生产经理6审核对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审核编完后 1天内项目经理7审批对调整后年进度计划的完整性、适宜性、准确性进行审批上报后 2天内二/三级单位8调整月进度计划当现场工况发生变化或月进度计划滞后，需在下月进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工及时项目生产经理9审核对调整后月进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审核编完后 1天内项目经理10审批对调整后月进度计划的完61、整性、适宜性、准确性及针对性进行审批上报后 1天内三级单位工程部11调整周进度计划当现场工况发生变化或周进度计划滞后，需在下周进度计划中进行调整，并采取措施进行赶工及时区段（栋号）长12审批对调整周进度计划的完整性、适宜性、准确性及针对性进行审批编完后 1天内项目生产经理13组织实施按照调整后进度计划的要求组织现场施工及时项目经理14预警进度计划出现滞后，应及时进行预警管理，调整进度计划，详见本标准项目进度预警管理流程（MS02.03-L050401）及时项目经理月进度对比分析、工期签证台账、每日情况报告3施工准备及开复工准备施工准备及开复工准备3.1施工准备施工准备表 3-1施工准备序号序号62、关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目实施计划书根据项目策划书、项目目标责任书、合同文件、图纸进行编制项目组建后 16 天内项目经理项目策划书、项目目23/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件标责任书2场地移交对水电接驳点、坐标控制点、水准点、红线范围等进行复核及接收中标后 3天内项目总工程师-3资源配置对项目主要劳务、物资设备制定进场计划项目组建后 15 天内项目经理-4编制施工组织设计根据合同文件、投标文件进行编制项目组建后 30 天内项目总工程师-5编制临建设施方案根据施工平面布63、置图和人员配置计划进行编制项目组建后 7 天内项目总工程师-3.2开工管理开工管理（1）管理流程24/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1现场准备按照施工准备计划组织现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局、现场征拆及安保设施以及施工组织设计、施工方案等组织工作，使全面达到开工条件中标后 30天内项目工程部2技术准备编制施工组织设计和专项施工方案中标后 30天内项目技术部3资源准备组织分包、物资、设备进场中标后 30项目工程25/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作64、文件工作文件天内部4组织验收组织项目各部门对施工现场准备工作是否达到开工条件进行内部验收准备工作完成后 1天内项目经理5填报开工报告根据施工现场准备工作情况填报项目开工报告内部验收通过后 1天内项目总工程师6审批对开工报告填报的完整性、准确性进行审批开工报告填报后 1天内项目经理7验收审批组织相关部门对项目开工准备工作是否达到开工条件进行验收收到项目开工申请后 2 天内三级单位工程部8验收审批对项目施工现场准备工作是否达到开工条件进行验收二级/三级单位验收通过后 1天内业主方9组织开展现场施工按照项目开工报告要求组织开展现场施工及时项目经理10存档将开工报告进行存档开工报告审批后 1天内项目总65、工程师对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目履约管理办法新增3.3停工管理停工管理表 3-2停工管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交停工报告项目遇到停工情况，应在停工前向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告停工前7天内项目 工程部项目停工（复工）报告2审批对停工报告中停工原因的正确性进行审批收到项目停工报告后2天内三级单位3完成现场安保工作做好停工的现场封闭、安保等工作停工报告批 准 后 1天内项目工程部4存档对项目停工原因、停工部位、停工时段、停工措施的现场管理信息归档66、及备查项目停工后1天内三级 单位工程部26/4543.4复工管理复工管理表 3-3复工管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交复工报告停工项目在复工前，应向三级单位工程部提交项目停工（复工）报告复工前7天内项目 工程部项目停工（复工）报告2验收牵头组织相关部门对复工前的安全、现场施工等复工条件进行验收收到项目复工报告2天内三级 单位工程部3复工申请停工项目经三级单位验收合格后，应向业主、监理单位申请复工三级单位验收合格后3天内项目 工程部4存档停工项目复工后，应将复工的相关资料上报三级单位工程部备案项目复工后1天内项目 工程部4进度控制67、管理进度控制管理4.1进度预警管理进度预警管理4.1.1进度预警分级进度预警分级表 4-1项目部施工进度延误预警表序号序号计划类型计划类型蓝色预警蓝色预警黄色预警黄色预警红色预警红色预警1总进度计划10天以内1130天30天以上2阶段进度计划7天以内814天15天以上3月度进度计划3天以内46天7天以上4重要节点进度计划1天24天5天以上注：1）进度预警内容分为总施工进度预警、阶段施工进度预警、月施工进度及重要节点施工进度计划预警；2）进度预警等级根据进度延误情况分为蓝色预警、黄色预警及红色预警三个级别；3）由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目部需在每周监理例会提出；有关专68、业工程师依据合同约定向业主书面发函说明和提报有关资料；当由于以上原因造成实际进度滞后于合同工期节点时，需取得业主书面形式的工期顺延证明，施工过程中专业工程师随时做好资料的收集、分析和整理，依据合同约定的时限和程序向发包人进行工期索赔。未经确认的一律算成自身原因造成的工期延误。4.1.2项目进度预警流程项目进度预警流程（1）管理流程27/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1对比分析生产 对比生产形象进度与月进度计 每周项目生产经-28/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工69、作文件进度情况划，分析工期延误情况理2编制进度滞后情况报告编制进度滞后情况报告，包含项目进度延误详细信息，划分蓝色、黄色及红色预警等级发现延误情 况 后 1天内项目生产经理-3上报进度滞后情况报告黄色及红色预警上报三级单位工程管理部发现延误情 况 后 1天内项目经理-4预警黄色预警及红色预警在局及二、三级单位的响应，具体详见企业管理标准中册工程管理篇第一章 6.3 进度计划预警管理流程（MS01.02-GC-L010603）发现延误情 况 后 3天内局及二、三级单位项目工期预警台账、工期预警项目情况登记表5分析滞后原因蓝色预警由项目经理组织生产经理、总工程师分析工期延误原因发现延误情 况 后 70、1天内项目经理-6编制纠偏措施蓝色预警由生产经理编制工期纠偏措施发现延误情 况 后 1天内项目生产经理-7审批蓝色预警由项目经理审批工期纠偏措施编制工期纠偏措施后 1 天内项目经理-8交底纠偏措施蓝色预警由项目生产经理将项目部编制审批的工期纠偏措施对各区段长、现场工程师、专业工程师及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底；黄色预警由项目生产经理将三级单位编制的工期纠偏措施对专业工程师、现场工程师、栋号长及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书面留底；红色预警由项目生产经理将二级单位编制的工期纠偏措施对专业工程师、现场工程师、栋号长及分包单位交底，责任人签字确认，交底记录文件书71、面留底发现延误情 况 后 3天内项目生产经理-9落实整改措施蓝色预警和黄色预警由项目部区段（栋号）长落实工期纠偏整改措施；红色预警由三级单位派人现场协助项目部区段（栋号）长落实工期纠偏整改措施发现延误情 况 后 3天内项目部区段（栋号）长-10检查整改落实 检查工期纠偏落实情况整改全过 项目生产经-29/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件情况程理11编制工期纠偏落实报告编制工期纠偏落实报告，报告项目经理整改完成后 1 天内项目生产经理-12审核对工期纠偏落实报告的完整性、准确性进行审核编制纠偏落实报告后 1 天内项目经理-13备案黄色72、预警由三级单位工程部将项目工期预警台账及工期预警项目情况登记表备案；红色预警由二级单位工程部及局工程部将项目工期预警台账及工期预警项目情况登记表备案项目经理上报 1 天内局及二、三级单位项目工期预警台账、工期预警项目情况登记表14备案蓝色预警由项目经理将工期纠偏落实报告备案纠偏落实报告审核后 1 天内项目经理-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目履约管理办法4.2进度控制措施进度控制措施项目部建立生产例会制度，生产例会分为项目部周生产例会、项目部月例会，各类会议确定相应的会议程序，形成项目部周生产例会会议纪要和项目部月例会会议纪要，73、督促问题整改，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施，保证会议决议的执行。项目部要建立现场进度检查制度，包括日检、周检、月检，项目根据日检、周检、月检情况，形成每日情况报告表（MS02.03-B050403）与项目经理月度报告（MS02.03-B030501），并及时上报到三级单位工程管理部，形成项目进度完成情况对比分析。4.2.1每日情况报告管理每日情况报告管理（1）管理流程30/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1填写施工日志根据当日实际生产情况填写施工日志，汇总到生产经理每日项目部区段（栋号）长2检查监督检查监74、督汇总项目部生产情况每日项目部生产经理3填写 每日情况报告表填写每日情况报告表，每日情况报告表作为项目部每日施工情况记录总日志，报项目经理审批次日 9 点前项目生产经理每日情况报告表4审批对每日情况报告表 的完整性、适宜性进行审批次日 12 点前项目经理每日情况报告表5上报上报每日情况报告表次日 12 点前项目部生产经理每日情况报告表7备案三级单位工程部将每日情况报告表备案次日 12 点前三级单位工程部每日情况报告表对 应 制度文件对 应 制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目履约管理办法31/4544.2.2每月情况报告管理每月情况报告管理（1）项75、目部建立项目月例会制度，项目经理每月组织召开，向各项目管理人员通告项目生产进度、生产资源配置计划、质量、物资、商务、安全、文明施工及成本等内容，协调各方工作，督促生产组织及作业活动按计划有序实施。（2）项目部内业技术工程师根据项目部月例会内容形成书面会议纪要，报项目经理审批通过后，由内业技术工程师归档备案。5现场协调管理现场协调管理项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的作业面工程师，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、控制。6施工影像管理施工影像管理（1）项目部建立施工影像管76、理制度，按照施工影像拍摄地点与要点参照表（MS02.03-B050601），确定相关影像责任部门，进行拍摄、管理及保存。（2）项目部各影像责任部门填写施工影像台账（MS02.03-B050602），记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，所有影像资料形成归档资料，移交给项目部内业技术工程师，工程竣工后与其他的竣工资料一并交于三级单位档案室归档。7表单、模板表单、模板表 7-1项目工期管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1生产计划与统计月报表MS02.03-B050101强制2生产资源配置计划表MS02.77、03-B050102强制3月进度对比分析表MS02.03-B050201强制4项目工期签证台账MS02.03-B050202强制5项目停工（复工）报告MS02.03-B050301强制6项目工期预警台账MS02.03-B050401强制7工期预警项目情况登记表MS02.03-B050402强制8每日情况报告表MS02.03-B050403强制32/454序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用9施工影像拍摄地点与要点参照表MS02.03-B050601强制10施工影像台账MS02.03-B050602强制33/454第六章第六章项目商务法务管理项目商务法务管理1项目目78、标责任制管理项目目标责任制管理1.1项目目标责任书项目目标责任书（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1接收投标交底接收三级单位对项目部的交底，包括投标策略、不平衡报价、合同关键信息及风险等中标后 10 天内项目经理-34/454序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2组织拟定管理目标组织项目人员参与管理目标拟定1）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 30天内完成2）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 45天内完成3）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 6079、天内完成4）三边项目或特殊情况施工合同签订（或项目开工）后 90 天内完成项目经理-3参与拟定成本效益指标根据二级单位限价，结合项目实际情况，核定合理分包价格，参与拟定成本效益指标项目商务部-4参与拟定量控指标结合项目实际情况，参与拟定量控指标项目物资部-5参与拟定其他指标根据合同条件和企业管理标准拟定工期、质量、安全、资金管理、科技工作等目标项目相关部门-6确定管理目标三级单位商务部与项目部核定无异议后确定目标责任书中管理目标三级单位-7组织签订目标责任书项目经理与三级单位总经理签订项目目标责任书三级单位项目目标责任书8组织签订岗位目标责任书将管理目标进行定性定量分解，编制项目岗位责任书，与80、项目管理人员签订岗位目标责任书目标责任书签订后 30 天内项目经理岗位目标责任书、项目目标成本岗位责任分解表9存档存档并将电子版报至三级单位商务管理部签订岗位目标责任制后 2 天内项目商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司项目目标责任制管理办法1.2预留风险金缴纳及退转返预留风险金缴纳及退转返1.2.1缴纳标准缴纳标准根据项目规模和项目人员岗位按表 1-1 确定缴纳金额；表中其他人员缴纳金额不超过同级项目其他核心骨干人员缴纳标准，具体由二级单位自行确定。表 1-1缴纳标准（单位：万元/人）序号序号项目规模分类项目规模分类项目经理项目81、经理项目其他班子项目其他班子部门负责人部门负责人其他核心骨干人员其他核心骨干人员其他人员其他人员1级1052.51.2-35/454序号序号项目规模分类项目规模分类项目经理项目经理项目其他班项目其他班子子部门负责人部门负责人其他核心骨干其他核心骨干人员人员其他人员其他人员2级8421-3级631.50.8-注：1）项目经理及其他班子成员必须缴纳，其余人员是否缴纳由各二级单位制定实施细则确定。表中其他人员缴纳金额不超过同级项目其他核心骨干人员缴纳标准，具体由二级单位自行确定；2）同一项目一人多岗的，按岗位应缴纳额取大值进行缴纳；3）同一人在多项目的，按各项目岗位预留金应缴额最大值核定缴纳额，视为82、在多个项目均按标准已缴纳；4）海外项目、安装公司可由二级单位自行设定缴纳标准。1.2.2预留风险金的退转返预留风险金的退转返预留风险金退还应结合项目管理目标完成情况进行，只要达到目标责任书约定的目标效益率即可返还，特殊情况需由当事人提出申请。当事人填写项目部人员预留风险金退返审批表（MS02.01-B060103）或项目部人员预留风险金划转审批表（MS02.03-B060102），三级单位商务管理部组织相关部门审核，报三级单位领导审批，三级单位财务资金部按照审批完成的项目部人员预留风险金退返审批表（MS02.03-B060103）或项目部人员预留风险金划转审批表（MS02.03-B06010283、）负责退返（划转）预留风险金，退返（划转）结果报商务管理部备案。三级单位在收到项目申请后 28 天内处理完毕。1.2.3特殊情况处理原则特殊情况处理原则表 1-2特殊情况处理原则序号序号特殊情况特殊情况处理方式处理方式备注备注1项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部预留风险金划转至其他项目，当事人不再承担项目盈亏风险前提：上个节点考核结果实际效益率不低于达到目标责任书约定的目标效益率2项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过 3 个月调离1）可全额划转，根据项目考核情况按比例予以兑现奖金；2）若该岗位存在继任者，退回部分由继任者84、补齐，无继任者，无需补齐；3）项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金的兑现可视为同一岗位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现36/454序号序号特殊情况特殊情况处理方式处理方式备注备注3中途解除合同离职的人员退还预留风险金，当事人不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚1.3目标成本动态调整目标成本动态调整（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1目标效益率调整申请项目在施工过程中，因非项目部管理原因导致效益率发生较大变化时，提交项目目标效益率调整表报三级单位商务部主体结构（基础设施项目为主体85、工程）完成前项目商务部项目目标效益率调整表2审核数据复核，签字确认后上报三级单位商务部收到后一天内项目经理-3审核复核后，报三级单位总经济师、总经理签字确认收到申请后 7 天内三级单位商务部-4审批二级单位商务部复审后报二级单位总经理/董事长审批收到申请后 7 天内 二级单位-5实施调整 按照审批结果实施调整收到审批结果后 2项目商务部-37/454序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件天内对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司项目目标责任制管理办法1.4项目兑现项目兑现1.4.1项目兑现86、原则项目兑现原则（1）项目兑现包括节点考核预兑现与最终考核兑现，节点考核预兑现应在最终考核兑现时扣除。（2）兑现发放前提：工程款回款不低于与业主签订的合同约定；实际“两金”总额不高于按合同约定计算的“两金”总额正常标准；各考核节点项目现金净流量不低于项目全周期现金流量收支平衡预算对应节点的目标值。（3）节点考核时间间隔最长不得超过九个月，完工节点为必须考核节点。1.4.2节点考核预兑现节点考核预兑现（1）管理流程38/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织兑现考核达到目标责任书中约定考核节点时，组织项目人员提交兑现资料87、达到兑现节点前项目经理-2盘点项目物资设备盘点材料设备库存及挂账金额，确认物资设备在考核节点的实际成本达到约定兑现节点 10天内项目物资部-3核实形象进度 根据形象进度核算项目实际产值项目工程部-4进行成本效益分析根据项目实际产值，项目实际成本进行成本效益分析项目商务部-5提交兑现申请提交兑现资料（包括成本分析、项目节点考核申请、申请节点考核承诺书）项目商务部项目节点考核申请表 申请节点考核承诺书6审批审核成本效益，对相应考核指标进行确认并出具考核意见报领导审批后反馈至项目部收到项目申请 30 天内三级单位项目节点考核报告7申请发放根据考核结果上报奖金分配明细表收到反馈后一周内项目商务部项目兑88、现分配表8发放审批经三级单位商务部、生产副总、总经济师、总会计师审核，三级单位总经理审批，由三级单位人力资源部计税收到申请后7 天内审核完毕三级单位相关领导-9发放根据审批的兑现分配表发放兑现及时发放三级单位财务资金部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司项目目标责任制管理办法1.4.3最终考核兑现最终考核兑现（1）管理流程39/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织兑现申请组织项目人员准备兑现资料项目竣工备案完毕 项目经理-40/454序号序号关键活动关键活动管89、理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2锁定债权债务完成对内对外结算，锁定债权债务总包结算完成时间按照主合同约定；完工后 6 个月内且在总包结算定案前完成对内结算项 目 商 务 部（物资部）-3归档资料工程资料和经营资料归档债权债务锁定后 30天内完成三级单位-4分析最终经济效益进行项目最终成本分析，总结项目管理经验项目工程结算办理完成后一个月内项目商务部-5提交兑现申请达到目标责任书中约定的目标管理要求后提出竣工审计申请符合条件后即上报 项目商务部项目节点考核申请表申请节点考核承诺书6审批三级单位商务部审核通过后提交至二级单位审计部审计；二级单位审计部组织审计，并下发90、审计报告；三级单位根据审计报告出具最终考核报告（初稿）后报二级单位商务部，经二级单位生产副总、总经济师、总会计师、总经理/董事长审批后形成最终考核报告三级单位商务部收到项目申请后 1 周内完成初审工作，收到审计报告后 1个月内完成兑现审批二级单位最终考核报告7组织确定兑现分配方案根据考核结果上报奖金分配明细表收到审定兑现金额一周内项目经理项目兑现分配表8审批经三级单位商务部、生产副总、总经济师、总会计师审核，三级单位总经理审批，由三级单位人力资源部计税收到分配方案后 7天内审核完毕三级单位-9发放三级单位财务资金部组织资金发放及时发放三级单位-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文91、件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司项目目标责任制管理办法1.4.4项目兑现计算项目兑现计算表 1-3兑现计算方式序号序号考核方式考核方式兑现计算标准兑现计算标准41/454序号序号考核方式考核方式兑现计算标准兑现计算标准1节点考核预兑现项目节点考核预兑现额=超效益奖励节点预兑现比例-核算期前累计节点考核预兑现额2最终考核兑现最终考核兑现额=基准奖励+超效益奖励-核算期前累计节点考核预兑现额注：1)节点预兑现比例：过程节点50%，竣工（或完工）节点70%；2)超效益奖励详见xx有限公司项目目标责任制管理办法约定；3)基准奖励：达到目标责任书约定的目标效益率给予项目团队基准奖励，奖励总额控92、制在预留风险金的 1.5 倍以内。具体奖励金额由三级单位在目标责任书中明确。1.4.5亏损项目的处罚亏损项目的处罚表 1-5亏损项目处罚方式序号序号处罚条件处罚条件处罚方式处罚方式备注备注1未达到目标责任书约定的目标效益率预留风险金不予退还-2目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300 万元（海外 100 万美元）以下由二级单位进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案因项目管控原因出现亏损，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用3目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300 万元（海外 100 万美元）以上由二级单位处罚后，及时提交调查资料及93、处理方案至局纪委核实，由局纪委定期通报1.5表单、模板表单、模板表 1-6项目目标责任制管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目部预留风险金缴纳人员明细表MS02.03-B060101建议使用2项目部人员预留风险金划转审批表MS02.03-B060102建议使用3项目部人员预留风险金退返审批表MS02.03-B060103建议使用4项目目标成本动态调整表MS02.03-B060104建议使用5项目兑现分配表MS02.03-B060105建议使用表 1-7项目目标责任制管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目94、目标责任书MS02.03-M060101建议使用42/454序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用2岗位目标责任书MS02.03-M060102建议使用3项目目标成本岗位责任分解表MS02.03-M060103建议使用4项目节点考核申请MS02.03-M060104建议使用5节点考核申请承诺书MS02.03-M060105建议使用6项目节点考核报告MS02.03-M060106建议使用7项目最终考核报告MS02.03-M060107建议使用2商务策划管理商务策划管理项目商务策划管理流程详见企业管理标准中册“商务管理篇”第 2节内容：流程编号（MS01.02-SW-L95、020401）。2.1施工阶段商务策划施工阶段商务策划商务管理实施计划书的编制内容详见商务管理实施计划书样板编号：MS02.03-M060201。表 2-1商务管理实施计划书策划要点序号序号内容类别内容类别编制内容编制内容1投标价格汇总及合同条款分析1)投标报价分析：合同谈判及签订中须交底的情况（应结合投标策划及合同交底，分析书面未体现但对项目履约非常重要的关键点），报价时的特殊事宜分析：根据项目实际情况进行分析，包括不限于亏损子目，确权流程复杂度；2)合同条款分析：提取业主合同中履约条款，提取业主合同中索赔以及反索赔事项，找出风险点2分包策划策划自行施工的分包模式、计价模式、计划进场时间，提96、前组织招标工作，保障项目的正常运行；策划甲指分包进场配合条件、进退场时间及交叉作业占用资源费用等3二次经营策划分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力4关系协调策划根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络5总体结算策划1)总包结算策划：明确结算资料办理、收集及结算编制、报送时间、管理要求，策划主体工程或部分专业工程完工后争取提前办理结算或者分段结算。结算策划内容贯穿于工程施工的全过程。2)分包结算策划：明确结算资料办理、收集及结算编制、报批的时间、管理要求，为分包97、及时退场及结算做好准备工作。2.2动态管理动态管理43/454项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录。重大调整情况及时向三级单位、二级单位汇报。2.3结算阶段商务策划管理结算阶段商务策划管理表 2-2结算策划书编制管理表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求工作文件工作文件1策划结算资料的收集策划结算资料的收集和整理，结算资料收集要求详见本章表 4-1 竣工结算资料清单-2结算策划要点1）工程概况：明确合同总包范围、甲指分包范围、工程主要特点、施工技术难点等；2）合同条件；3）结算指标、目标及保证措施：成立结算领98、导小组明确结算主管领导编制工程成本、分析结算重点，制定结算对策（侧重设计变更、量、价变化的策划）、结算分工及各项指标的分解（项目经理组织项目相关人员编制，根据项目的实际情况，分析施工过程中未落实的问题，明确责任人，制定结算资料报送时间表、结算完成时间表，三级单位协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成）结算策划书（竣工）3结算时点及工作内容策划竣工前 6 个月开始策划结算事宜，结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值，并签定结算责任状，竣工后 1 个月内或按合同约定必须报出结算书结算报出后 6 个月内完成业主结算定案及内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责99、任人签字确认报三级单位主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加-4策划结算分析会召开结算分析会，确定结算书的报送，落实分供成本的锁定，约定结算完成时间与保底金额，制定结算资料报送时间表、结算完成时间表，三级单位协同项目确定具体的结算目标，确保结算按计划完成-2.4商务策划交底及调整商务策划交底及调整商务策划涉及企业机密，参加人员仅限于骨干人员，其策划方案讨论和具体措施制订必须要求骨干人员共同参与，整体商务策划书面资料仅限项目经理和商务经理留存。报上级审批的商务策划书，具体策划金额可模糊化。2.5签证索赔专项管理签证索赔专项管理2.5.1总包签证索赔总包签证索赔（1）管理流程44/4544100、5/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 工作文件工作文件1签证事件发生收到业主签证指令适时项目工程部-2提出签证意向与方案由工长牵头，相关建造工程师提出签证单，事实叙述清晰签证发生后 2天内项目工程部-3计算工期对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数提出方案后 3天内项目工程部-4审核审核工期提出方案后 5天内项目技术部-5计算费用 签证收入、成本费用、工期费用计算提出方案后 5天内项目商务部-6审核对签证费用进行审核提出方案后10 天内项目商务经理-7审批对签证费用进行审批提出方案后12 天内项目经理-8报出商务部根据意见101、修订后，经项目经理确认后报出，项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况提出方案后14 天内项目商务部-9跟踪催办业主签证审批项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况适时项目商务部-10是否成功 签证是否确权适时项目商务部-11归档签证确权后对资料分类归档适时项目商务部-12提出索赔意向签证不成功，提出索赔意向签证不成功后 2 天内项目工程部-13起草索赔意向通知商务部起草索赔意向通知签证不成功后 3 天内项目商务部-14审核审核索赔通知函签证不成功后 3 天内项目商务经理-15审核审核索赔通知函签证不成功后 5 天内项目经理-16审批索赔通知函的审批签证不成功后 8 天内三级单位商务部-17签署意102、见 对索赔通知函提供法务意见签证不成功后 10 天内三级单位商务部-18修订、发出根据上级单位意见进行修改后发出签证不成功后 12 天内项目商务部-19计算工期对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数发出索赔通知函后2天内项目工程部-20审核审核工期发出索赔通项目技术-46/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 工作文件工作文件知函后5天内 部21计算费用 计算索赔费用发出索赔通知函后5天内项目商务部-22编制工期索赔报告根据合同编制工期索赔报告发出索赔通知函后7天内项目工程部-23审核对索赔报告进行审核编制后2天内项目技术部-24编制费用索103、赔报告编制索赔费用报告编制后2天内项目商务部-25审核对索赔费用报告或者工期索赔报告进行审核编制后5天内项目商务经理-26审核对 100 万以下索赔进行审批，对 100万以上索赔进行审核编制后5天内 项目经理-27审核100 万以上索赔进行审核编制后7天内三级单位商务部-28审批100 万以上索赔进行审批编制后 10 天内三级单位总经济师-29签署意见 三级单位对索赔报告提出修改意见编制后 12 天内三级单位总经济师-30修订、发出对索赔报告进行修订，修订后发出编制后 14 天内项目商务部-31跟踪催办审查对索赔进行跟踪、催办审查适时项目商务部-32是否成功 是否索赔成功适时项目商务部-33继104、续协商 商务部催办不成由商务经理进行催办适时项目商务经理-34继续协商 商务经理催办不成由项目经理协商发出索赔7日内项目经理-35继续协商项目经理协商不成由三级单位帮扶索赔适时三级单位总经济师-36归档索赔成功后进行分类归档索赔完成后 1日内项目商务部-37上报上级单位索赔不成功上报二级单位，由二级单位判断是否继续进行索赔适时三级单位总经济师-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目商务策划管理办法（3）签证索赔项目部各部门职责分工表 2-3签证索赔各部门职责分工47/454序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项1项目经理全面统筹签证105、索赔工作，组织对各项签证索赔工作的立项、分析、实施、确权、收款、兑现工作2商务部参与各项签证索赔收入、成本费用、工期费用计算，与业主核对工程量、造价，进度确权、归档、收款等工作3技术工程师发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方原因，发包人指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等4生产经理或施工员发包人未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探106、报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。控制零星用工的数量5质量、安全工程师发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查6物资管理工程师、设备管理工程师发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等7项目财务发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过107、错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等2.5.2反索赔管理反索赔管理反索赔是指业主或分供对我方的索赔。（1）反索赔管理流程48/45449/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件1发现反索赔隐患发现存在反索赔隐患适时项目部-2发现反索赔隐患发现存在反索赔隐患适时项目商务部/商务经理-3发现反索赔隐患发现存在反索赔隐患适时项目经理-4反索赔预警项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警发现后 2天内项目经理-5组织反索赔措施根据隐患级别，制定应对措施发现后 5天内项目经理-6审批经三级单位商务部发现后 7天内三108、级单位商务部-7实施项目经理根据措施组织实施发现后 7天内项目经理-8跟踪反馈对反索赔进行跟踪反馈适时项目经理-9是否形成反索赔是否形成反索赔适时项目经理-10收到反索赔函件各部门收到业主或分供反索赔函件适时项目各部门-11收集相关资料收集各部门提供的反索赔资料收到后 3天内项目商务部-12组织召开评审项目经理组织召开评审会，邀请二级单位、三级单位合约法务部参与收到后 5天内项目经理-13识别有效性与应对措施反索赔事件的有效性及应对措施收到后 7天内项目经理-14起草回复意见编制应对方案起草回复意见编制应对方案收到后 7天内项目商务经理-15评审项目经理组织项目班子评审收到后 10天内项目经理109、-16审核业主索赔 500 万以内经三级单位商务部审核、三级单位总经济师审核、三级单位总经理审批收到后 12天内三级单位各部门-17审批业主索赔大于 500 万需二级单位商务部审核、二级单位总经济师审核、二级单位总经理审批收到后 14天内二级单位各部门-18修订发出商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出收到后 14天内商务经理-19跟踪处理项目经理负责跟踪处理项目经理-20总结对反索赔时间进行分析、总结经验项目经理-50/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件21归档对反索赔资料分类归档商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件110、编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目商务策划管理办法2.5.3分包签证索赔分包签证索赔2.5.3.1零星用工及零星台班管理零星用工及零星台班管理表 2-4零星用工及零星台班管理要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求1发生条件因工程需要增加合同外零星工作，该工作地点不集中、工程量少不便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理人工工日，机械台班2管理原则按照“先审批后使用、谁使用谁签字、谁签字谁负责”的原则，施工工长、生产经理对签证的原因、签证的项目、签证的部位、签证的数量（商务经理配合）及签证的日期负全责3管理要求零星用工及机械台班要求“日清月111、结”。当日发生的零星用工及机械台班由现场工程师办理签证，生产经理、商务经理审核，零星工程完成后，经审批后，在当月（期）结算中予以办理（1）管理流程51/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1请示派工按照管理原则，由现场工程师向项目经理申请并说明用工原因、用工部位、工作内容、工作量等发生时 1天内项目工程部施工指令单2审核对派工申请进行审核请示后 1天内项目生产经理施工指令单3审核对派工申请进行审核项目商务52/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件经理4审批单项零112、星用工或机械台班对派工申请进行审批项目经理5实施对审批后的指令单进行施工审批后 1天内项目工程部-6填写派工单或机械台班单审批后填写零星派工单或零星机械台班单实施当日项目工程部项目人工、机械台班单7审核对派工或零星台班内容进行审核实施当日项目生产经理项目人工、机械台班单8审核对派工或零星台班内容进行审核实施当日项目商务部项目人工、机械台班单9审核对派工或零星台班内容进行审核实施后 3日内项目商务经理项目人工、机械台班单10审批对派工或零星台班内容进行审批实施后 3日内项目经理项目人工、机械台班单11备案全部签完后将签字齐全的确认单其中一联递交给项目商务部，经项目商务部核对后作为结算依据实施后 113、3日内项目商务部项目人工、机械台班单12备案全部签完后签字齐全的确认单的一联由工程部留存，上述确认单必须为原件，复印件无效实施后 3日内项目工程部项目人工、机械台班单13发送派工单将全部签完后签字齐全的确认单一联给施工方确认实施后 3日内项目工程部项目人工、机械台班单对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目商务策划管理办法2.5.3.2分包签证索赔管理分包签证索赔管理表 2-5分包签证索赔管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1发生条件当发生设计变更导致返工或发生合同外其它工作，由现场工程师办理工程变更指令单，生产经理和商务经114、理审核指令单的事由、工期、质量、工程量，项目经理审批后签发2管理要求项目部应按照分包合同要求履行职责，及时解决施工中问题和矛盾、建立分包索赔预警、应对机制，降低或避免索赔风险。严禁将单个签证索赔事项“化整为零”办理多个签证，使超过限额的单个签证索赔逃避三级单位审批（1）管理流程53/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1收到合同外指令工长收到变更或确定合同外工作内容-项目工程部-2编制工作指令工长收到变更或确定合同外工作内容后一天内对分包商签发现场零星工程收到后 1天后项目工程部施工指令单54/454序号序号关键活动关键115、活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件指令，指令单需填写事由、工期要求、质量要求、工程量，指令一式三份，工长、商务、分包各留存一份3审核1）如确需以点工或台班计算，必须说明工作量情况、工人施工起止时间及人数、机械设备运转时间及数量，否则项目商务经理和项目经理不得予以确认2）项目部有权按照分包合同相关条款（在分包合同中明确分包签证要求）拒绝分包人提出的签证事项指令申请1 天内项目生产经理-4审核指令申请1 天内项目商务部-5审核指令申请1 天内项目商务经理-6审批项目经理全面审核后签发指令单，审核要求详见本章表 2-5指令申请1 天内项目经理-7归档接收项目经理签116、发的指令存档以备签证结算使用指令申请1 天内项目商务部-8发送指令指令必须经生产经理、商务经理、项目经理审核签字后，发劳务分包并办理签收手续，未经相关人员签字的指令视为无效指令申请2 天内项目工程部-9执行指令发送后安排施工内容-项目工程部-10审核完成工作分包商根据指令单完成生产任务后上报签证单发出指令7 日内项目工程部现场收方单、现场签证联系、通知及确认单11审核工程量签证必须在指令单发出后7天内对完成的签证事项进行确认发出指令每 7 日确认项目工程部-12审核对签证内容审核，审核要求详见本章表2-5确认后 2天内项目生产经理-13审核确认后 3天内项目商务部-14审核确认后 3天内项目商117、务经理-15审核每单分包合同外签证索赔金额在 3 万元以内时，由项目经理审批，项目经理审批后将纸质资料、影像等相关资料报三级单位商务部备案确认后 3天内项目经理-16审核每单分包合同外签证索赔金额在 35万元（不含 5 万元）由三级单位总经济师审批确认后 5天内三级单位总经济师-17审批每单分包合同外签证索赔金额在 5 万元及以上时，递交三级单位总经理审批确认后 7天内三级单位总经理-18备案审批完成后归档项目商务-55/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件部19备案审批完成后归档项目工程部-20发送确认单 发送给分包单位留存项目工程118、部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司项目商务策划管理办法2.6商务策划创效考核兑现商务策划创效考核兑现项目部对拟实施的专项商务策划报三级单位立项备案，三级单位根据项目情况确定策划目标，并指导实施，策划完成后根据考核结果进行兑现。商务策划创效兑现同一事项不得重复发放。项目策划考核审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 2 节内容：流程编号（MS01.02-SW-L020601）2.6.1商务策划创效考核适用范围和考核原则商务策划创效考核适用范围和考核原则（1）适用范围：根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款119、事项，通过事先策划寻找“开源点”，并在商务管理实施计划书（MS02.03-M060201）体现。施工/结算过程中新增“开源，节流”单项或多项方案经项目商务部测算，降本增效金额超过 20 万元，并经过项目部内部评审，向三级单位提出立项申请(包括通过二次经营策划，业主将不属于我方施工范围内的专业工程合同授予我方施工）。（2）商务策划创效考核原则1）确保工程履约不受影响；2）一事一议，专项考核兑现；3）提前申报立项；4）内容及数据真实；5）原则上同一事项只进行一次专项奖励，不得重复进行专项奖励。2.6.2商务策划创效立项审批与考核兑现商务策划创效立项审批与考核兑现56/454表 2-6商务策划创效120、考核管理表序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求工作文件工作文件1立项审批根据项目实际发生，达到项目策划创效考核立项条件后，填写商务策划创效立项审批表上报三级单位商务部商务策划创效立项审批表2兑现核定1）策划效益是指策划增加的净效益，因专项商务策划实施造成的直接或间接成本增加，应在核定策划效益时扣除2）奖励金额计算方式：策划创效金额*奖金比例，奖金比例上限为 10%，奖励对象为创效团队商务策划创效考核兑现申请表3兑现经审批的奖励，项目部制定分配方案，填写商务策划创效兑现表报三级单位商务部审核、领导审批，财务资金部根据审批结果发放奖励商务策划创效兑现表2.7表单、模板表单、模板表 2-7商务121、策划部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1商务策划创效立项审批表MS02.03-B060201建议使用2商务策划创效考核兑现申请表MS02.03-B060202建议使用3商务策划创效兑现分配表MS02.03-B060203建议使用4施工指令单MS02.03-B060204建议使用5项目机械台班单MS02.03-B060205建议使用6现场收方单MS02.03-B060206建议使用7现场签证联系、通知及确认单MS02.03-B060207建议使用8结算策划书评审表MS02.03-B060208建议使用表 2-8商务策划部分模板序号序号模板名称模板名称模板编122、号模板编号强制强制/建议使用建议使用1商务管理实施计划书MS02.03-M060201建议使用2结算策划书MS02.03-M060202建议使用3成本管理成本管理3.1目标成本分解目标成本分解表 3-1目标成本分解表序号序号成本归属成本归属成本控制项成本控制项控制目标值控制目标值项目成本责任部门项目成本责任部门57/454序号序号成本归属成本归属成本控制项成本控制项控制目标值控制目标值项目成本责任部门项目成本责任部门1实体人工费合同内结算结算单价控制在合同单价以内，工程量控制在图纸预算量以内商务部合同外变更设计变更、签证办理技术部、商务部、工程部合同外用工零星用工/合同外用工的使用控制项目部、123、工程部、商务部2材料费钢筋用量满足目标责任中量控指标技术部、工程部、物资部混凝土用量混凝土实际用量至少控制在图纸预算量（不扣除钢筋后）以内物资部、工程部零星材料控制在目标成本测算金额以内物资部其它材料项目自行列项物资部3机械费垂直运输费控制在目标成本测算金额以内技术部、工程部、物资部泵送费控制在目标成本测算金额以内技术部、工程部、物资部零星机械费控制在目标成本测算金额以内物资部、工程部4专业分包合同内结算结算单价控制在合同单价以内，工程量控制在图纸预算量以内商务部合同外变更设计变更、签证办理技术部、商务部合同外用工零星用工/合同外用工的使用控制工程部、商务部5措施费模板使用量（自购）不超过模板124、方案量技术部、工程部、物资部木枋使用量（自购）不超过模板方案量技术部、工程部、物资部安全文明施工控制在安全文明施工费用总计划内且不低于国家标准安全部、工程部临时设施费控制在目标成本测算金额以内技术部、工程部、综合部检测试验费控制在目标成本测算金额以内技术部、工程部水电费控制在目标成本测算金额以内工程部、综合部6现场经费办公、差旅费 控制在目标成本测算金额以内项目部、综合部招待费控制在目标成本测算金额以内项目部人员工资控制在目标成本测算金额以内项目部、综合部3.2月度成本归集月度成本归集58/454（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部125、门工作文件工作文件1收集、统计商务部应牵头做好项目人、材、机成本数据的归集、整理工作，统一成本归集时间每月 25 号前 项目商务部-2提供成本资料收集所有商务经济类资料每月 25 号前项目商务部-提供现场形象进度情况项目工程部提供现场管理费用明细、实际总成本项目财务组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账项目物资部提供办公用品费用明细项目综合部3归集对比建立健全成本管理台账；及时对人、材、机成本资料进行收集与归集，保证成本分析的支撑资料完整，数据完整且清晰；对成本消耗量与预算量做对比，进行成每月 25 号前 项目商务部月度成本归集59/454序号序号关126、键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件本核算4审核审核成本数据，提出建议，对项目成本管理情况进行跟踪指导每月 25 号前项目经理-5填报商务月度报告按要求填报项目商务月度报告并提交每月 5 号前项目商务经理项目商务月度报告6备案收集资料备案，并根据成本情况进行跟踪指导及时三级单位商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程成本管理办法2xx有限公司成本核算及分析指南3xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南3.3季度成本分析季度成本分析（1）管理流程60/454（2）流程说明序号序号 关键活动关127、键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1盘点收集收集所有商务经济类资料每季度末项目商务部-提供现场形象进度情况项目工程部提供现场管理费用明细，实际总成本项目财务组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账项目物资部提供办公用品费用明细项目综合部2成本核算根据月度成本数据以及最新盘点结果，进行收入与实际成本对比分析，掌握项目实际利润率情况。对分包成本及主材消耗量进行目标与实际的对比。对于低于目标利润率的项目，按节点成本分析要求编制完整的成本分析次季度首月 15 号前项目商务部季度成本分析3召开经济活动分析会进行经济活动分析，制128、定纠偏措施。通报当期项目利润情况；商务与财务数据差异对比分析。分析研究成本工作环节存在问题，提出整改明确目标责任人；核算完成后 3 天内项目经理项目成本分析报告、季度成本分61/454序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容。经济活动分析会由项目经理组织并汇报，三级单位商务部派人、项目主要人员（含项目财务）参加析4形成分析报告根据会议内容完善分析报告。分析报告内容一般包括盈亏原因分析、项目成本控制考核、商务策划执行情况分析、目标责任书完成情况分析、合同履行监控要素分析等会后 2 天内项目商务部项目成本分析129、报告、季度成本分析5审核审核成本分析报告，提出建议形成报告后 2 天内项目经理6审批三级单位商务部审核成本分析报告，并对项目成本管理情况进行督导，报三级单位总经济师审批及时三级单位商务部对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程成本管理办法2xx有限公司成本核算及分析指南3xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南3.4节点成本分析节点成本分析（1）管理流程62/454（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1盘点收集收集所有商务经济类资料达到节点后 3 天内项目商务部-提供现场130、形象进度情况项目工程部提供现场管理费用明细，实际总成本项目财务部组织现场材料盘点，提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账项目物资部提供办公费用明细项目综合部2成本核算项目成本核算内容及步骤1）确定项目当期形象进度2）确定项目当期、累计实际完成总产值3）确定项目当期、累计合同总收入4）分解项目当期、累计预算/目标/实际总成本5）计算项目当期、累计实际总成本6）对比项目累计商务、财务成本差异，财务列报利润与商务利润差异7）对比工程部产值，商务部产值，财务营收差异8）计算项目当期、累计利润收集后 12天内项目商务部项目成本分析报告、项目节点成本分析附表3召开经济活动分析分析131、内容：预算收入/目标/实际成本及成本的差异分析，各成本子项量价节超分核算完成后 3 天内项目经理项目成本分析报63/454序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件会析，项目确权分析，项目现金流量分析，项目工期分析（包括固定成本开支分析），项目工期、质量、安全、环保管理不当造成效益流失分析，项目税、费分析，商务与财务数据差异对比分析。制定纠偏措施，落实纠偏责任人，预测项目最终效益情况，商务策划执行情况分析，项目成本分析总结。经济活动分析会由项目经理组织并汇报，三级单位商务部派人、项目主要人员（含项目财务）参加告、项目节点成本分析附表4形成分析报告132、经济活动分析会后，形成分析报告会后 2 天内项目商务部 项目成本分析报告、项目节点成本分析附表5审核审核成本分析报告，提出建议形成报告后 2 天内项目经理6审批三级单位商务部审核成本分析报告，提出建议，对项目成本管理情况进行督导。报三级单位总经济师审批及时三级单位商务部对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程成本管理办法2xx有限公司成本核算及分析指南3xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南3.5完工成本盘点完工成本盘点表 3-2完工成本盘点内容序号序号主责部门主责部门完成时间完成时间完成内容完成内容相关部门相关部门工作文件工作文件1项133、目商务部工程完工后三个月内且结算报送之前项目商务部应在项目经理组织相关部门共同协作下，在工程完工后三个月内且结算报送之前，进行项目成本核定，包括劳务、材料、设备租赁、专业分包等。项目成本盘点作为报送业主结算成本的依据。需报三级单位商务部审核，三级单位总经济师审批，二级单位商务部备案项目物资部、项目财务部、项目工程部项目完工成本盘点明细表3.6成本锁定成本锁定表 3-3成本锁定内容64/454序序号号主责部主责部门门完成时完成时间间完成内容完成内容相关部相关部门门工作文件工作文件1项目商务部总包结算定案前项目商务部应在项目经理组织相关部门共同协作下，在工程竣工后锁定项目成本，包括劳务、材料、设备134、租赁、专业分包等。项目成本锁定作为二、三级单位审核项目总包合同结算的依据。需报三级单位商务部审核，三级单位总经济师审批，二级单位商务部与局商务部备案项目物资部、项目财务部、项目工程部项目成本锁定明细表3.7成本复盘成本复盘（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1工程竣工结算定案完成结算定案结算报送后6 个月内或项目商务部-65/454序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件按业主合同约定2收集资料商务部收集所有商务经济类资料定案后 1 个月内项目商务部-财务部提供现135、场管理费用明细，实际总成本项目财务部物资部提供主材计划采购消耗库存分析汇总表、现场盘点表、物资设备结算台账项目物资部3成本分析根据成本收集成果，对项目发生人工、主材、自购材料、租赁周转材、机械费、专业分包、管理费规费等成本进行分析，完成三算对比（合同收入、目标成本、实际成本）项目商务部项目成本复盘及指标分析表、项目竣工成本分析附表、项目成本分析报告4成本复盘对项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定，完成项目成本复盘工作。（重大项目编制 项目竣工成本分析附表及项目成本分析报告；非重大项目编制 项目成本复盘及指标分析表136、）定案后 2 个月内项目商务部-5审核审核项目成本复盘及指标分析表以及项目成本分析报告，提出建议项目经理-6审批三级单位商务部审核项目成本复盘及指标分析表以及成本分析报告，提出建议，对项目成本管理情况进行督导。报三级单位总经济师审批定案后 3 个月内三级单位商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程成本管理办法2xx有限公司成本核算及分析指南3xx有限公司项目成本费用计算及摊销指南3.8海外成本数据库海外成本数据库（1）管理流程66/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文137、件工作文件1收集分包成本数据对项目使用到的劳务成本、专业分包成本数据收集和整理，真实反映出各个项目、不同规模、不同档次、区域差异的特点，为市场营销及成本管理工作提供有效的参考每季度最后一个月25 日前项目商务部海外成本数据库2收集其他成本数据对项目使用到的材料成本、机械设备成本数据以及间接费成本的收集和整理项目物资部、项目财务部3汇总、更新汇总收集的数据，每签订一份合同，需将明确下来的主材、设备价格录入成本数据库项目商务部4审核商务经理对已整理的数据审核项目商务经理5存档项目商务部报送三级单位商务部存档三级单位商务部67/454对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发138、布时间发布时间1xx有限公司工程成本管理办法3.9表单、模板表单、模板表 3-4成本管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1月度成本归集MS02.03-M060301建议使用2项目商务月度报告MS02.03-M060302建议使用3季度成本分析MS02.03-M060303建议使用4项目节点成本分析报告MS02.03-M060304建议使用5项目节点成本分析附表MS02.03-M060305建议使用6项目完工成本盘点明细表MS02.03-M060306建议使用7项目成本锁定明细表MS02.03-M060307建议使用8项目成本复盘及指标分析表MS02.0139、3-M060308建议使用9项目竣工成本分析附表MS02.03-M060309建议使用10海外成本数据库MS02.03-M060310建议使用4结算管理结算管理4.1施工图预算管理施工图预算管理（1）管理流程68/45469/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组建编制小组、签订责任书组建编制小组，编制小组成员由项目商务部或三级单位算量中心人员组成项目部收到完整施工图或阶段性完整的施工图签收时间三级单位商务部 施 工 图预 算 目 标责任书与项目部签订施工图预算目标责任书组建后 5 天内2确定编制方法根据业主及公司要求确140、定编制方法收到完整施工图、阶段性完整的施工图 60天内或合同约定时间内（两者取小值）项目商务部-3收集编制依据收集施工图纸、变更资料、合同、补充协议等资料并提供至编制小组项目商务部-4工程量计算按编制依据计算工程量编制小组-5计价按编制依据计价编制小组-6预算书初稿形成施工图预算书初稿，发回项目部复核编制小组-7复核、反馈意见复核初稿，提出整改意见，返回编制小组确认后落实整改项目商务部-8按意见修改初稿 按项目部反馈意见修改初稿编制小组-9审核1）审核编制小组的施工图预算书；2）撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、审核依据、审核问题等），返回编制小组确认后落实整改三级单位商务部施工图预算评审141、表、施工图预算/结算审核 差 异 对比分析表10审批针对经济指标、预算书金额等审批三级单位总经济师施工图预算评审表11标准版预算书编制小组按审核意见整理施工图预算书（标准版），要求真实、准确，编制交底资料，内容要求真实、准确编制小组-12编制、交底消控表依据施工图预算书（标准版）编制消控表，发至项目经理、项目工程部、物资部等部门并做好交底工作收到资料后 7天内项目商务部消耗量控制表13编制业主版预算书根据合同情况及实际现状，如业主合同约定报送及核对或总价包干类项目，在标准版基础上调整，交底项目部按合同约定要求编制小组-70/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门142、主责部门工作文件工作文件14接收预算书接收业主版施工图预算书编制完成业主版 1 天内项目商务部-15报送按合同或业主要求报送预算书，并做好签收记录按合同约定时间要求项目商务部-16核对与监理、业主核对预算书按合同约定时间要求编制小组-17调整、定案核对完后重新调整预算书、定案按合同约定时间要求编制小组-18审核/审批审核预算书内容及金额核对完后 5 天内三级单位商务部-审批预算书定案金额三级单位总经济师-19备案、交底交底项目部定稿版预算书，完善相关台账审批完后 1 天内编制小组-20执行按消耗表，过程落实、监控现场的消耗量，做好计划前置施工工期内项目商务部-21考核标准版预算书（编制完成）：143、按考核落实奖罚，内容包括但不限于完成时间、完成质量（缺漏项，量差）等，三级单位总经济师审核，总经理审批编制审核完成后 30 天内三级单位商务部施工图预算 考 核 申请、施工图预算考核报告、施工图预算奖金分配表业主版预算书（核对完成）：按考核落实奖罚，三级单位总经济师审核，总经理审批核对定稿后 30天内22奖金发放审批后由三级单位人力资源部计税，三级单位财务资金部根据计税后奖励分配表组织资金及时发放，发放比例100%及时三级单位财务资金部施工图预算兑现奖金分配表对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.2产值确权产值确权（144、1）管理流程71/454（2）流程说明72/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1盘点、确认形象进度项目工程部盘点本期完成的形象进度，并与监理及发包单位工程师确认每月20号前/按合同约定项目工程部-2计量、计价根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，计算内容包括合同内外价款计算、变更及签证索赔、调差的价款计算每月25号前/按合同约定项目商务部-3填报产值申报表对内：按要求填报产值报表，包括本期实际完成产值及下月计划产值每月25号前项目商务部-对外：按业主要求填报产值申报表每月25号前/按合同约定4审核对当期产值进行确认每月25号前/145、按合同约定项目经理-5工程部收取报表对内：收集并复核产值报表按 三 级 单位 工 程 部要求三级单位工程部-报送监理、业主对外：报送监理、业主，并做好签收按各项目业主要求项目商务部-6产值核对、确认与监理、业主及时核对，确认当期产值按各项目业主要求项目商务部-7取得业主有效确认取得业主的有效确认，及时反馈给项目经理和三级单位商务部、财务资金部按各项目业主要求项目商务部-8编制支付申请表编制工程款支付申请表，上报业主按各项目业主要求项目商务部-9进度款回收配合财务资金部收取进度款按各项目业主要求项目商务部-10建立台账并上报建立产值确权及收款台账，及时更新并上报三级单位每月确权及收款后项目商务部146、-11建立台账建立产值确权及收款台账，及时更新每月确权及收款后三级单位商务部、财务资金部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.3总包结算总包结算项目商务部负责工程总包结算的全过程管理。项目部为项目竣工结算责任主体，项目经理为结算第一责任人，项目商务经理为直接责任人。4.3.1总包结算流程总包结算流程73/454（1）管理流程74/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1制定、下达结算计划目标三级单位商务部制定、下达年度结算计划，督导、把控项目部结147、算工作年初/按三级单位约定时间三级单位商务部-2签订结算责任书三级单位与项目部签订结算责任书，结算责任人需定期向上级商务部汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施竣工前6个月内/按各单位结算计划三级单位商务部项目结算责任书3组织编制结算策划书组织项目商务部、技术部、工程部等部门进行策划编制竣工前六个月开始编制，20天内完成编制项目经理-4编制结算策划书详见本章 2.3 节表 2-2 内容项目商务部-5审核/审批详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 2 节内容：流程编号（MS01.02-SW-L 020401）三级单位商务部-6完工成本盘点 详见本章 3.5 节内容完工后三个月内且结算报送之前项148、目商务部-7提供结算相关资料详见本节表 4-1 竣工结算资料清单竣工前六个月内项目相关部门-8收集结算依据详见本节表 4-1 竣工结算资料清单项目商务部-9编制结算书根据结算依据编制竣工结算书，包括但不限于竣工图纸范围内工程造价、设计变更及签证索赔造价、争议等，支撑资料应准确、完整、有效项目商务部-10审批三级单位商务部审核结算书并撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、审核依据、审核问题等），返回项目部确认后落实整改。具体审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第4.5.1.1 节内容：结算书报送与审批流程三级单位总经济师、三级单位总经理、二级单位 总 经 理/董事长施工图预算/结算审核差149、异对比分析表、总包结算书报送/定案审批表11报送监理、业主向监理、业主递交竣工结算书及完整的结算资料竣工后 30天内或合同有约定的按约定项目商务部-75/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件12核对负责与业主方进行结算核对，督促业主方及时办理竣工结算。结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的解决程序办理。必要时，上报三级单位商务部协助办理结算报送后 6 个月内（合同有约定的按约定）项目商务部-13定案、审批针对核算后的结算书量、价等进行审核、定案，确保结算额超过责任书约定的150、保底额；具体审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.1 节内容：结算书报送与审批流程三级单位总经济师、三级单位总经理、二级单位总经理/董事长总包结算书报送/定案审批表定案结算书（或报告）原件移交二级单位/三级单位商务管理部统一保管，建立并完善结算移交台账。同时，二级单位/三级单位商务管理部应提供一份结算资料原件或复印件给财务部，以便财务部门准确进行会计核算三级单位商务部14成本复盘详见本章第 3.7 节内容结算定案后 3 个月内项目商务部-15完工总结对项目整体运行的经济情况进行完工总结，交由三级单位商务部归档保存项目商务部-16考核兑现申请结算定案完成后，项目部依据责任书151、指标完成情况，收集相关资料后编制兑现资料，报送三级单位申请考核兑现结算定案后项目商务部项目结算责任书考核申请表17考核及审批详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.2 节内容：结算责任书考核与兑现（MS01.02-SW-L040505）收到申请后 30 天内二、三级单位商务部项目结算责任书考核报告、结算责任书兑现奖金分配表18兑现奖金发放 及时发放兑现奖金及时三级单位财务资金部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司工程预结算管理办法76/454（3）竣工结算资料清单表 4-1竣工结算资料清单序号序号竣工结算商竣工结算商务资料务152、资料详细内容详细内容主责部门主责部门1前期投标资料招标文件、招标图纸、答疑、地勘、会议或备忘录、投标书（商务）、技术标、询标问卷等项目商务部2总包合同及补充协议中标通知书、施工合同、补充协议项目商务部3图纸会审、设计变更图纸会审、设计变更、技术核定单、业主/监理工程指令单等原件项目技术部4业主往来函件开工报告、业主代表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等项目商务部、项目技术部5业主、监理联系单涉及总包结算相关的工作联系单资料项目商务部、项目技术部6竣工图纸经监理单位、设计单位、发包人共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸153、项目技术部7业主签证总包签证、补偿的报送及批复资料原件项目商务部、项目工程部8业主认价单综合单价认价单、材料认价单及相关资料项目商务部9会议纪要涉及工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、业主例会、专题会等项目技术部、项目商务部10施工方案及施工组织设计经监理单位、发包人确认并作为施工依据的施工专项方案、施工组织设计等项目技术部11当地政府主管部门发布的政策性调价文件、造价信息等当地造价部门发布的人工费、燃油费、机械费调整等建经政府文件及施工当地的网刊价格信息项目商务部12施工期间变化的法规施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定项目商务部、项目财务13竣工验收及交档资料分部分项工程验收154、记录、竣工验收报告、材料进场记录、复试、隐蔽资料等项目技术部、项目工程部14甲供材对帐单甲供材料的收料对帐单项目商务部、项目物资部、项目财务15奖励及扣款明细业主、监理方的奖励扣款明细资料项目商务部4.3.2总包期中结算总包期中结算项目部应积极开展总包期中结算。停缓建工程，应及时办理期中结算。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部应与业主方协商，争取分段办理结算。期中结算的结算策划、责任书签订及考核兑现等流程按各三级单位商务部计划执行。具体要求参照 4.3.1 总包结算的管理要求执行。（1）管理流程77/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部155、门主责部门工作文件工作文件1组织结算工作盘点项目是否存在分段、停缓建结算情况，组织期中结算编制工作按各项目情况三级单位商务部-78/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2确定结算节点确定结算节点，制定结算计划，要求分工明确、责任到人报送前 60天项目经理-3收集编制依据详见表 4-1 竣工结算资料清单按计划节点要求项目商务部-4提供结算资料详见表 4-1 竣工结算资料清单按计划节点要求项目相关部门-5计量、计价根据结算依据编制竣工结算书，包括但不限于竣工图纸范围内工程造价、设计变更及签证索赔造价、争议等，支撑资料应准确、完整、有效收 集156、 完 整资料后 30天内项目商务部-6对比阶段成本分析项目经理组织项目商务部、物资部、财务部对项目收入及成本进行盘点、核算，大致锁定收入及成本结算书编制前项目经理-7形成结算书初稿按业主要求形成结算书初稿计量计价后5天内项目商务部-8审核审核结算书的合理性及完整性收到后2 天内项目经理-9审核按审核部位、审核依据、审核问题等出具差异对比分析表及报告，返回项目部确认后落实整改收到后 10天内三级单位商务部施工图预算/结算审核差异对比分析表、结算报送/定案审批表10审批针对结算书的合理合规性及金额进行审批。报送审批流程详见 企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.1 节内容：结算书报送与审157、批流程三级单位商务部审核后3天内三级单位总经济师-11形成结算书按审核意见修改，定稿审 批 后 3天项目商务部-12报送监理、业主向监理、业主递交期中结算书及完整的结算资料形成结算书7天内项目商务部-13核对及定案负责与业主方进行结算核对，督促业主方及时办理竣工结算。结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的解决程序办理。必要时，上报三级单位商务部协助办理。定案审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 4.5.1.1 节内容：结算书报 送 后 6个月内项目商务部-79/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间158、要求主责部门主责部门工作文件工作文件报送与审批流程14存档存档、备案，完善相关台账定 案 后 当天三级单位商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.4分包结算分包结算4.4.1分包报量（月结）分包报量（月结）（1）管理流程80/454（2）流程说明81/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1通知分包报量通知分包提供结算报送资料每月 20 日前项目商务部-2分包报量分包方报量时间点为上月21日至本月 20 日或要求的时间，必须有分包方签字(分包签字代表人必须159、取得分包单位的授权委托书)或者盖章每月 20 日前 分包方-3审核形象进度、工期、违约转扣费用审核每月 20 日前项目工程部-安全文明施工费、违约转扣费用等项目安全部质量问题、违约转扣费用项目质量部材料盘点核算、违约转扣费用，作为分包报量材料节超审核依据项目物资部水电、住宿等费用，按分包单位实际投入情况计取费用项目综合部4审核依据项目工程部、安全部、质量部、物资部、综合部等部门提供资料审核，如不符合条件，退回各部门整改项目商务部-5审核对于各部门提供资料审核项目经理-6编制结算按照合同约定，核量套价，完成分包结算书编制，一式一份每月 25 日前项目商务部分包结算单7签字确认组织项目施工部、安全160、部、质量部、物资部等签字确认结算书项目商务部-8签字确认签字确认结算书项目经理-9审核、审批三级单位商务部针对分包结算金额进行审核，三级单位生产副总进行审核，三级单位总经济师进行审批收到后 15 天内三级单位-10存档、入账审批后提交项目财务存档，按要求入账按 财务 资金部要求时间项目财务-11复印、存档项目财务主管将审批完成的分包结算金额反馈项目商务部，项目商务部将结算单及资料复印后存档（可保留扫描件）收到审批后 3天内项目商务部-12编制付款申请单依据审批的结算金额，填报 分包付款申请单经项目商务经理和项目经理签字确认后报送三级单位收到审批后 3天内项目商务部分包付款 申 请单82/454161、序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件13审核、审批对月度资金支付金额由三级单位分管副总、总经济师、总会计师审核，由三级单位总经理审批及时三级单位总经理-14支付在合同约定的支付比例限额内支付，严控防止超付现象发生按合同约定时间项目财务-15反馈支付情况支付分包工程款后应将实际支付情况反馈给项目部支付完成后 1天内项目财务-16完善付款台账按财务主管反馈的实际支付情况完善付款台账支付完成后 2天内项目商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.4.2分包完工结算分包162、完工结算4.4.2.1分包完工结算（停缓建、完工）分包完工结算（停缓建、完工）对于收点下浮模式的分包必须在业主结算定案后一个月内办理完成分包完工结算。（1）管理流程83/454（2）流程说明84/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请验收分包方因自身或总包方、业主方原因导致未能完成合同约定，停工、退场申请的验收（停缓建）完工后 1 个月内分包方-分包方完成合同全部工作内容后申请验收（完工）2验收验收已完成的施工内容项目工程部-验收安全文明施工项目安全部验收施工质量项目质量部材料盘点核算项目物资部水电、住宿等核算项目综合部3验收对于分163、包工作内容的验收审核项目经理-4整理并提交结算资料分包方按合同约定要求提交完工结算书，需签字（代表人为分包单位的授权委托人）或盖章（与合同一致）确认分包方分包结算单5初审针对分包方提供的结算书初步审核，如不符合要求返回重新修订初审后 2 个月内（包含争议解决时间）项目商务部-6核对及编制与分包商进行工程量价核对，依据确认的形象进度、分包合同、补充协议、下发的工程变更通知单、会议纪要、工程联系单以及项目部同意调整的其他合同外签证、分包验工计价资料、违约转扣费用等。编制一式两份项目商务部-争议处理：分包方提交争议申请及佐证资料，项目商务部牵头，组织项目工程部、安全部、质量部、物资部等部门对争议费用164、初审、谈判，按规定上报三级单位商务部、总经济师审核，总经理审批后执行7确认完工结算额分包方针对项目部编制的完工结算额进行确认，签字或盖章分包方分包结算单（月/完工）8组织会签项目工程部、技术部、物资部、质量部、安全部会签项目商务部-9审核对于各部门提供资料审核项目经理-10审核三级单位商务部针对分包结算、会审会签单等进行审核后报送三级单位生产副总、三级单位总经济师、三级单位总会计师审核收到项目结算书报送后3 个 月 内（单个分包三级单位商务部-85/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件工程完工后6 个月内，且在总包结算定案前）11审批对165、分包完工结算金额进行审批三级单位总经理-12确认审批完工结算额针对三级单位审批的结算金额，分包商进行确认审批完成后1 天内分包方-存档、入账审批后一份由项目财务存档，按要求入账。另一份由三级单位商务部存档入账按财务资金部要求时间项目财务-13复印、存档项目财务将审批完成的分包结算金额反馈项目商务部，项目商务部将结算单及资料复印后存档（可保留扫描件）收到审批后3天内项目商务部-14编制付款申请单依据审批的结算金额，填报分包付款申请单收到审批后3天内项目商务部分包付款申请单15审核、审批资金支付金额审核收到审批后5天内三级单位总经济师、总会计师-资金支付金额审批三级单位总经理16支付在合同约定的支166、付比例限额内支付，严控防止超付现象发生按合同约定时间项目财务-17反馈支付情况财务资金部在支付分包工程款后应将实际支付情况反馈给项目部支付完成后1天内项目财务-18完善付款台账按项目财务反馈的实际支付情况完善付款台账支付完成后2天内项目商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.4.2.2阶段结算阶段结算为推进项目分包结算工作，加快结算进度，及时锁定内部成本，在确保劳务正常履约基础上推行阶段结算，当分包方完成一定阶段工作内容后申请完成结算。结算=阶段结算（一）+阶段结算（二），过程阶段结算完成后不再重新结算，除非双167、方结算过程中有明显结算错误 进 行 修 正。具 体 流 程 详 见 第 4.4.2.1 条 内 容：流 程 编 号（MS02.03-L060406）。4.4.2.3总价包干结算总价包干结算为加强企业内控管理水平，提高管理效率，规范劳务分供方管理，促86/454进劳务成本逐步降低，在确保劳务正常履约基础上推行劳务总价包干模式。总价包干模式验收、审核、报送、审批、确认、支付、备案等具体流程详见本节第 4.4.2.1 条分包完工结算（停缓建、完工）管理流程（MS02.01-L060406）。表 4-2总价包干模式结算序号序号关键活动关键活动详细内容详细内容1结算方式结算价重计量包干总价变更+签证+合168、同约定可调费用（若有）扣款2重计量包干总价项目实施劳务总价包干模式：先签订综合单价合同，收到正式图纸后签发给分包方、三级单位商务部，分包方在 30 天内报送重计量预算书，三级单位商务部组建编制小组核算工程量后，将预算书提交至项目部初审，项目部复审重计量预算书，经三级单位总经济师审核、总经理审批后签订包干价补充协议，参见本节分包重计量包干总价管理流程：（MS02.01-L060407）3编制要求项目商务部依据分包提供的过程变更、签证等，经项目相关部门审核确认后进行计量结算；争议处理方式；1）施工范围存在争议时，由项目部负责核实，并将结果提交项目商务部进行核算；2）施工图纸设计做法与招标清单描述不169、一致时，由招标主管部门牵头，相关部门配合，报三级单位总经理审批后重新确认价格；3）如遇计算规则争议时，执行合同约定计算规则，合同无约定的，由三级单位商务部协商处理，报三级单位总经理审批后执行；4）总包方调整工期计划、质量标准、安全文明施工创优标准时，由招标主管部门牵头，工程部、商务部配合，确定价格，报三级单位审批后执行；5）重计量预算书审核存在争议时，分包方、项目部、三级单位应共同协商解决争议注：总价包干模式验收、审核、报送、审批、确认、支付、备案等具体流程详见第 4.4.2.1条内容：流程编号（MS02.03-L060406）。（1）管理流程87/454（1）流程说明序号序号关键活动关键活动170、管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1签收图纸签收正式施工图纸收到正式图 纸 后 2天内项目商务部-2接收图纸分包方接收图纸分包方-三级单位商务部接收图纸三级单位商务部3算量并报送分包方核算工程量，编制预算书并提交给项目商务部收到正式图纸后 40天内分包方-4组织算量项目商务经理组织人员算量，人员可由项目商务人员或者三级单位算量中心人员项目商务部-88/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5核对与分包方核对重计量预算书收到重计量预算书后 15 天内项目商务部-6确认对重计量预算书金额进行确认分包方-7审核审核171、重计量预算书的量价，完善各类指标汇总，并报送三级单位总经济师审核初稿报送后 15 天内三级单位商务部-8审批对重计量预算书金额审批三级单位总经理-9预算书定稿审批完成后整理定稿审批完成后 2 天内项目商务部-10确认对重计量最终审批金额进行确认分包方-11签订补充协议签订总价包干补充协议及时三级单位商务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司工程预结算管理办法4.4.3分包结算责任目标的签订及考核分包结算责任目标的签订及考核三级单位商务部与项目部签订结算责任书（分包结算部分），内容应明确相关责任人、责任目标、处罚等，项目部及时依据结算目172、标与实际完成情况报送考核。具体责任书版本由各单位自行制定。4.5表单、模板表单、模板表 4-3结算管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1施工图预算/结算审核差异对比分析表MS02.03-B060401建议使用2施工图预算评审表MS02.03-B060402强制使用3施工图预算考核申请MS02.03-B060403建议使用4施工图预算兑现奖金分配表MS02.03-B060404建议使用5消耗量控制表MS02.03-B060405建议使用6总包结算报送/定案审批表MS02.03-B060406强制使用7项目结算责任书考核申请表MS02.03-B060407173、建议使用8结算责任书兑现奖金分配表MS02.03-B060408建议使用9分包付款申请单MS02.03-B060409建议使用表 4-4结算管理部分模板89/454序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1施工图预算目标责任书MS02.03-M060401建议使用2施工图预算考核报告MS02.03-M060402建议使用3项目结算责任书MS02.03-M060403建议使用4项目结算责任书考核报告MS02.03-M060404建议使用5分包结算单（月/完工）MS02.03-M060405建议使用5分包招议标管理分包招议标管理5.1分包招标流程分包招标流程（1）管理流程174、（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制分包需求计划编制分包需求计划或招标计划表分包工程开工前 60天项目商务部 项 目 分包 招 标 计划表2审核对分包需求计划审核编 制 后 1天内项目生产经理90/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3审批签字确认后，上报三级单位项目经理4完成分包招标及合同签订根据项目上报分包进场计划，完成分包招标及合同签订工作及时三级单位xx 项目xx 工程招标文件5分包合同二级交底对项目部管理人员进行分包合同交底签订后 15天内项目工程部 工 175、程 分包 合 同 交底书6通知分包进场禁止分包单位未完成分包合同签订，进场施工及时项目商务部 分 包 单位 进 场 通知书对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司招标采购管理办法2xx有限公司分包招议标实施细则5.2分包履约保证金分包履约保证金5.2.1履约保证金收取履约保证金收取5.2.1.1部门职责部门职责表 5-1履约保证金收取部门职责序号序号相关部门相关部门管理要求管理要求1招采业务部门在招标阶段将履约保证金缴纳条款列入招标文件并告知投标单位，选定分包单位后，签订合同前，要求中标单位限期持中标通知书（通知书上明确履约保证金金额及缴纳176、期限）缴纳履约保证金，招采业务部门在发起合同评审流程时将此凭证作为合同评审附件一并上传2财务资金部门负责收取、退还履约保证金。收取履约保证金时须见中标通知书，款项到公司账户后应当开具收款收据，同时将收款收据、银行回单复印件抄送业务部门一份；退还履约保证金时，财务资金部应根据业务部门提供的退还证明、我司原开具的收款收据复印件及分包单位的收款收据，为分包商办理退还手续3生产部门负责监督分包单位履约情况，出现分包单位违反合同约定需扣除相应履约保证金的情况，据实开具履约保证金扣款通知，每月定期抄报项目部进行扣款5.2.1.2缴纳要求缴纳要求表 5-2缴纳要求91/454序号序号管理要求管理要求1履约保177、证金初次缴纳时只允许缴纳现金或银行履约保函，未按合同约定缴纳履约保证金的，项目不得支付其相关款项，且原则上不得通过以扣缴工程款的方式缴纳2在履约过程中履约保证金不足初始金额的，原则上要求分包单位以现金方式补缴，经双方协商同意（必须有纸质申请及批复），可采用在当期进度款中扣除的方式补缴3对于连续合作的分供单位，若信誉良好且在公司年度分供方评价考核为最佳的，可由生产部门出具书面说明，报总经理审批后可同意分包单位不缴或少缴履约保证金5.2.2履约保证金返还履约保证金返还（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请分包退178、场后可填写分包履约保证金/保函返还申请表办理退场手续后分包单位分包队伍保证金返还申请表2审核审核分包是否出现安全、质量、工期等违约行为，给承包企业造成损失与否提出申请5天内项目工程部-3审核审核分包是否按合同正常履约，是否拖欠农民工工资项目商务部-92/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4审核审核分包是否出现农民工纠纷、打架斗殴等影响承包企业声誉的行为下面生产经理-5审核签字确认后，上报三级单位审批项目经理-6审批对项目上报履约保证金/保函返还申请进行审批及时三级单位-7办理保证金返还项目商务部办理分包履约保证金/保函返还及时项目商务179、部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司招标采购管理办法2xx有限公司分包招议标实施细则5.3表单、模板表单、模板表 5-3部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目分包招标计划表MS02.03-B060501建议使用2工程分包合同交底书MS02.03-B060502强制使用3分包队伍保证金返还申请表MS02.03-B060503建议使用表 5-4部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1xx 项目 xx 工程招标文件MS02.03-M060501建议2分包单位进场180、通知书MS02.03-M060501建议6项目法务管理项目法务管理6.1项目法务人员管理项目法务人员管理所有在建项目均设置法务经理岗位，由商务经理兼任；符合条件的项目设置项目法律顾问岗位（见本节表 6-1）。投资项目、基础设施项目法务岗位设置、任职条件、工作职责在项目管理标准对应业务分册中明确。表 6-1项目法律顾问岗位设置及任职条件93/454岗位岗位岗位设置条件岗位设置条件任职条件任职条件项目法律顾问满足以下任意条件：1）合同额超 3 亿元；2）合同关系复杂、条件苛刻等风险比较大的项目；3）股份公司资质承接项目满足以下任意条件：1）具备律师（法律职业）资格或企业法律顾问资格；2）法学类专业181、毕业，在建筑施工企业工作三年以上，了解工程项目管理基本知识；3）不符合以上条件，确实具有相应工作能力的，暂任为项目法律顾问助理6.2项目法务工作内容项目法务工作内容6.2.1项目法务工作职责分工及管理要求项目法务工作职责分工及管理要求94/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件一、合同商务管理一、合同商务管理1承包合同管理1）开工后15天内，项目经理、商务经理组织开展二级交底，交底侧重总工期及节点工期、工期顺延条款及延误的责任、工程量的确认与工程款的支付时间、竣工验收及结算、有关付款的双方违约条款及索赔程序、合同风险182、点等；2）取得合同原件（总承包合同、补充协议、洽商纪要等）后，将合同原件及合同扫描件提交三级单位法务部保管，项目部不保留合同原件商务部工程项目合同交底书2业主资信管理1）持续跟踪项目合法性手续（土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证），相关证件及时提交三级单位法务部，直至项目合法性手续齐备工程部-2）持续跟踪业主商务确权和工程款支付等合作情况，出现异常反馈给三级单位法务部商务部-3分包分供商资信审查1）审查公司（分公司）法人营业执照、公司（分公司）资质证书、安全生产许可证、税务登记证、法人授权委托书、法定代表人身份证件；2）核查正本或副本的原件，核对无异议后，由检验人183、标注“与原件核对无异，核对人xxx，x年x月x”字样留存；授权书内容应当包括授权范围、期限、是否有转委托权等工程部-4工程预付款申请1）按照合同约定提交程序、时间节点提交预付款申请报告；2）业主未在合同约定期限内审批、支付预付款的应及时发函催告，使用范本工程预付款支付催告函商务部工程预付款支付催告函5商务进度报量1）按照合同约定提交程序、时间节点提交形象进度报量资料，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）产值审批资料应为签字盖章的书面材料商务部产值审批材料6工程款支付1）按照合同约184、定提交程序、时间节点提交支付申请，跟踪业主支付进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成支付的应及时发函催告，使用范本工程进度款支付催告函；4）业主支付方式应采用合同约定方式或优于合同约定的支付方式商务部进度款支付催告函95/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件7索赔管理1）按照合同约定提交程序、时间节点提交索赔申请，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）项目185、部其他部门配合商务部收集索赔证据材料商务部-8签证管理1）按照合同约定提交程序、时间节点提交签证申请，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成审批的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）项目部其他部门配合商务部收集签证证据材料商务部-9工程结算书管理1）按照合同约定提交程序、时间节点提交结算资料，全面配合业主结算对量工作；2）文书收发要求按照本表第42项“函件收发管理”执行；3）业主未在合同约定时限完成结算的应及时发函催告，告知其不及时审批的后果；4）结算后业主未在合同约定时间内支付结算款的应及时发函催告，使用范本工程竣工结算价186、款支付催告函；优先受偿权即将过期的应及时发函主张权利商务部工程竣工结算价款支付催告函10分包分供商结算管理1）结算资料务必收集齐全，真实可靠，包括分包任务单、审核单、结算书、对帐单等；2）按照合同约定的流程、时间节点执行，结算结果必须经过分包分供商现场代表及公司确认商务部/物资部-二、授权管理二、授权管理11相对方授权业主授权1）原则上相对方授权文件应有公章、法定代表人签字；2）审核被授权人身份、授权事项、授权期限是否符合项目履约需求；3）填报台账商务部授权委托书、项目授权台账监理授权商务部分包商授权1）被授权人发生变更时，要求其使用我方范本重新出具授权文件，授权权限、期限应满足项目履约需求；187、2）填报台账商务部分供商授权物资部12我方授对接业主监理类1）必须使用我方授权文件范本，明确被授权人、授权权限、范围、期限；商务部授权委托96/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件权2）优先采取EMS邮寄，邮单明确邮寄内容，归档回单；或其他可固定事实的方式送达；3）如被授权人变更或授权权限变更，及时通知相对方，原则上被授权人应为局系统内员工；4）任何员工不得在无授权的情况下或者超出授权范围、权限、时效签署任何文件、函件等资料；5）填报项目授权台账书、项目授权台账对接分包单位类商务部对分供商类物资部其他类各部门三、协188、助纠纷处理三、协助纠纷处理13建设工程施工合同纠纷1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；2）提供项目成本测算及预计结算额（分包分供、总包）报三级单位商务部审批后报三级单位法务部商务部-1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；2）提供项目质量分析（分包分供、总包）报三级单位工程部审批后报三级单位法务部3）提供工期分析书面资料（分包分供、总包）报三级单位科技部审批后报三级单位法务部工程部-1）协助三级单位处理建设工程施工合同纠纷，提供相应证据；技术部-14劳务用工纠纷类1)协助三级单位处理劳资纠纷，提供相应证据；2)完善住宿人员登记，并明确住宿人员所属单位名称；3189、）严禁向非我方人员出具任何工作证明；4）出具的出入证等证件应注明所属单位；5）不得向非我方人员出具（含口头）相关承诺综合办-做好实名制登记，实名制登记应明确所属单位工程部-1）做好现场安全防护措施；2）出现伤亡事故时，应及时妥善处理并固定相应证据安监部-四、普法宣传与培训管理四、普法宣传与培训管理97/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件15普法宣传与培训管理1）按照年度计划在项目部组织开展普法宣传与培训工作；2）留存影像资料和书面材料，建立台账，及时提交三级单位法务部项目法务人员-五、项目印章管理五、项目印章管理190、16项目印章管理1）专人保管；2）不经审批不得用印，项目印章只作工程资料使用，严禁超出印章授权范围使用；3）如实填报用印台账，不得遗漏综合办用印台账六、技术管理六、技术管理17施工组织设计、进度计划1）按照合同约定提交程序、时间节点提交资料，跟踪业主审批进度，取得业主书面确认资料；2）文书收发要求同上技术部-18图纸会审、设计交底等1）有设计院、合同约定的业主代表、有签字权的监理签字；2）形成书面纪要、交底等文件技术部-七、工期管理七、工期管理19开工管理1）必须取得书面开工报告；2）业主未出具开工报告的应主动发函确认，使用范本工程开工报告工程部工程开工报告20施工日志管理施工日志必须完整真实191、记录项目施工进度、过程施工照片等，重点关注干扰事件影响包括气象台证明、新闻报道、官方通知、文件等工程部施工日志21工期索赔1）按照合同约定提交程序、时间节点提交工期索赔申请，跟踪业主审批进度2）文书收发要求同上；3）业主未在合同约定时限完成支付的应及时发函催告，告知其不及时支付后果；4）项目部其他部门配合收集工期索赔证据材料工程部-22停工、复工报告（如出现）1）按照合同约定提交程序、时间节点提交停工函、停工损失确认书、复工确认书等相关函件，跟踪业主审批进度；2）文书收发要求同上；工程部停工函、停工损失确认书、复工确98/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理192、要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件3）停工必须有合同依据，不得滥用停工权；4）复工必须与业主就工期、赔偿、复工计划等达成书面协议后方可复工认书八、安全管理八、安全管理23安全教育培训1）包括入场安全教育培训、月度安全教育、三级安全教育、节假日安全教育、岗前培训等，形成安全教育记录表；2）培训内容记录应全面、及时，有参加人员签字且有签到记录安监部-24安全技术交底对施工作业班组的全部作业人员交底，形成安全技术交底表，有交底人、被交底人签字安监部安全技术交底汇总表25分包分供商安全管理与劳务分包单位、专业分包单位、租赁单位、甲指分包等单位签订的安全生产管理协议，内容须明确各自安全管理责任193、安监部合同台账26安全隐患管理1）安全整改通知单，须有下发时间、下发对象、安全隐患事实情况、安全要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录；2）隐患整改责任单位反馈记录，须有整改责任单位签字（盖章）安监部-27安全设备管理定期对安全设备定期维修、保养及检测，记录须有相关负责人签字安监部-28安全检查安全检查及复查记录须有相关负责人签字安监部-29安全事故处理1）注意以拍照、摄像等方式保存证据；2）安全事故处理过程记录要有相关责任人签字安监部-九、质量管理九、质量管理30质量交底质量交底记录需项目管理人员签字、相关劳务、专业分包现场代表签字工程部-31工程验收管理分部分项工程、隐194、蔽工程、中间工程验收及竣工验收记录（复印件）需加盖监理、业主、技术、我方的公章，有相关人签字工程部-99/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件32质量隐患管理1）质量整改通知单须有下发时间、下发对象、质量隐患实施、质量要求和整改防范措施、整改时间期限、整改对象负责人的签收记录；2）质量隐患整改责任签字（盖章）的反馈记录须有责任单位合同约定的授权人签字工程部-33质量检查质量检查和复查记录须有相关人员签字工程部-34质量事故处理注意以拍照、摄像等方式保存证据，工程质量事故处理报告须有相关责任人签字工程部-十、材料管理195、十、材料管理35甲供材、设备管理应形成发包人供应材料设备一览表，应当列明品种、规格、型号、数量、单价、质量等级、提供时间和地点物资部-36质量认证书管理1）包括不限于材料检验、检测报告、产品合格证、产品说明书；2）应保存原件，如是复印件，则与原件核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，检验人xxx，x年x月x”字样留存科技部-37材料单管理1）包括但不限于收料单、入库单、出库单、领料单；2）专业工长、材料员、供货单位负责人、领料人等共同签字；小票、单据内容与主合同一致物资部-38设备证明管理1）收集特种租赁设备生产许可证、产品合格证，出租单位对特种设备安全性能检测合格证明；2）应保存原件，196、如是复印件，核对无异议后，由检验人标注“与原件核对无异，检验人xxx，x年x月x日”字样留存物资部/安监部-39安保防护用品管理发放时应形成发放记录，由发放人和使用人签字。安监部-十一、其他十一、其他40专业技术人员执业资格证书或者操作资格证书1）包括分包工程项目经理、施工员、预算员、安全员、质检员、机电管理员、垂直运输机械作业人员、安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员和大型机械设备操作人员等；2）分包工程相关人员资格证和操作证必须验证证件原件，复印件核对无异后，由检验人标注“与工程部/安监部证书管理台账100/454表6-2项目法务工作职责分工及管理要求序号序197、号管理事项管理事项管理要点管理要点责任部门责任部门工作文件工作文件原件核对无异，检验人xxx，x年x月x”字样留存；3）形成证书管理台账41发函审核1）原则上发函应该采用标准文本；2）发函前须经项目法务人员或三级单位法务部审核，未经审核的函件不得发送各部门常见的项目法律函件格式42函件收发管理1）统一编号、统一收发文格式，在收发文记录中准确记载收文或发文标题，在“收文或发文单位”栏中写全称；2）业主方、监理方、分包/分供商等收发文人员应为合同、函件或会议纪要中明确的收发文授权人员；3）对我方发出的文件，要求收文单位在我方发文本上签字（也可提供文件副本，请求收文人员在副本上签字），并注明收文时间198、；5）对我方收到的文件，实际收到时间与文件发文时间不一致的，外单位发文人员应在我方收文本上签字注明实际发文时间；6）拒绝签收，则应通过EMS快递分别邮寄一份至合同中载明的业主收件地址（收件人为其法定代表人）、一份至业主现场办公地点（收件人为业主项目授权代表），留存好快递单并在完成送达后3日内登陆中国邮政速递物流官网（网址：http：/），点击“速递查询”查询投递详细信息并打印存档各部门-43会议纪要与会人员应当签字，重要会议应当留存录音资料，作为会议纪要的补充各部门-101/4546.2.2档案管理档案管理项目部各业务部门负责本部门所有过程资料的档案和台账管理，每季度将台账交由项目法务人员汇总199、报三级单位法务部备案。项目完工后各部门负责本部门所有档案、台账的移交工作。6.3表单、模板表单、模板表 6-3项目法务管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目授权台账MS02.03-B060601强制表 6-4项目法务管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1工程项目合同交底书MS02.03-M060601建议2常见的项目法律函件格式MS02.03-M060602强制77.1商务资料管理商务资料分类、归档管理商务资料管理商务资料分类、归档管理原件持有部门应及时将复印件发给相关部门，并在复印件上注明原件所在处并签字200、。项目商务部有责任向有关部门催要相关资料；项目部应指定专人负责工程造价资料的收集、整理、管理工作。要求资料整齐，禁止散页、随意摆放，禁止拆页外借。施工期间，人员调离时要列出资料清单及目录，并有交接记录。对遗失、损毁重大经济资料的人员要追究责任。资料归档要求详见办公室 xx有限公司档案管理规定。表 7-1商务资料分类、归档办理管理要求序号序号资料分类资料分类时间要求时间要求管理要求管理要求备注备注项目商务部项目商务部项目经理项目经理1项目施工过程中需上报上级单位备案的资料项目商务实施计划书项目开工后一个月内负责编制完成，及时上报上级单位审核后备案负责审核工作-工料分析及消耗量控制表施工图预算完成201、后负责编制后，下发至项目经理、项目物资部及项目生产部门接收商务部下发的资料并监督执行-月度商务台账每月30日前上报负责完成编制及更新后，上报上级单位备案负责审核工作具体时间二三级单位自行约定102/454序号序号资料分类资料分类时间要求时间要求管理要求管理要求备注备注项目商务部项目商务部项目经理项目经理月度成本报表每月30日前上报负责完成编制及更新后，上报上级单位备案负责审核工作具体时间二三级单位自行约定分包/专业分包过程结算每月底 30号前负责完成编制，上报上级单位审核、备案负责审核工作具体时间二三级单位自行约定月度成本归集每月底 30号前负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案负责审核202、工作-成本分析每季度末/节点完成负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案负责审核工作-目标责任过程兑现资料达到兑现节点后及时负责资料收集、编制后，上报上级单位审核后备案负责审核工作-分包/专业分包最终结算单个分包/专业分包工程完工后 6 个月负责完成分供总结算的办理，上报上级单位审核、备案负责审核工作-结算策划书项目竣工前 6 个月负责完成编制，上报上级单位审核、备案负责审核工作-主合同类主合同签订后一个月内负责收集整理、交底、在项目完工后完成相关归档移交工作负责合同交底及项目部各个部门责任分解、监督执行及审核工作-2项目完工需上报上级单位备案的资料目标责任书责任书签订后负责归档，项目完工203、后完成相关移交工作负责监督工作-图纸类收到图纸后及时负责收集整理、项目完工后完成相关归档移交工作负责审核工作-授权类公司授权资料下放后负责收集整理、项目完工后完成相关归档移交工作负责审核工作-施工图预算施工图预算编制完成后负责收集整理，在项目完工后完成相关归档移交工作负责审核工作-分包合同类合同签订后负责收集整理、交底、在项目完工后完成相关归档移交工作负责合同交底及项目部各个部门责任分-103/454序号序号资料分类资料分类时间要求时间要求管理要求管理要求备注备注项目商务部项目商务部项目经理项目经理解、监督执行及审核工作函件类编制完成后/返回函件后负责收集整理、报送监理、业主，项目完工后完成相204、关归档移交工作负责审核工作包含签证变更资料项目竣工结算类资料项目竣工后 6 个月内负责完成项目竣工总结算的办理，并上报上级单位审核、备案负责审核工作-成本复盘及总结项目总包结算定案后 3 个月负责收集资料、编制完成后，并上报上级单位审核、备案负责审核工作-7.2工程商务资料的编号要求工程商务资料的编号要求参照 CSCEC4-XXGS（二级单位编号）-XX（三级单位编号）XXXM（项目名称编号）-XXXX（资料名称编号）-00X（顺序编号），具体详见下表：表 7-2商务资料编号要求序号序号名称编码名称编码名称简称名称简称备注备注101GS一公司二级单位编号203GS三公司二级单位编号304GS四205、公司二级单位编号405GS五公司二级单位编号506GS六公司二级单位编号6AZGS安装公司二级单位编号7HNGS华南公司二级单位编号8TMGS土木公司二级单位编号9SZGS深圳公司二级单位编号10GTGS贵州投资公司二级单位编号11GJGS局国际公司二级单位编号12TZGS局投资公司二级单位编号13JSJY局设计院二级单位编号14DCGS局地产公司二级单位编号15JKYY局科研院二级单位编号104/454序号序号名称编码名称编码名称简称名称简称备注备注16WYGS局物业公司二级单位编号17SSGS深圳实业二级单位编号18XMWKJLTXM示例：厦门分公司万科玖龙台项目示例：三级单位+项目编号（206、具体项目名称按主合同编号执行）19GCLXH示例：工程联系函具体资料名称编号项目部自行约定注：三级单位编号建议为两个字母简称；资料名称编号为资料简写，建议不超过 8 个字母，顺序编号定义为 001999 编号。以下为xx四公司厦门分公司万科玖龙台项目工程进度款报送资料（第一期）示例：CSCEC4-04GS-XMWKJLTXM-JDKBS-001。7.3其他商务资料办理流程其他商务资料办理流程表 7-3商务资料（其他类）办理流程序号序号资料名称资料名称编制发起部门编制发起部门审核部门审核部门1竣工验收备案资料（商务类）项目商务部项目经理2致造价站的咨询函、文件类资料项目商务部项目经理3办理与项目207、有关的预结算、签证变更人员的授权委托书项目商务部项目经理注：项目商务部门需配合办理施工许可证等报建资料、预售、退墙改基金、散装水泥费用等出具的商务类资料等；以上资料需上报三级单位审批、备案。7.4国家、地方造价规定的文件管理国家、地方造价规定的文件管理项目商务部应及时搜集造价部门发布的有关造价文件等，组织学习，并上报三级单位商务部备案。7.5商务数据录入商务数据录入项目商务部应按三级单位要求完成信息化平台上商务数据录入。7.6表单、模板表单、模板表 7-4商务资料部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1商务资料通用目录MS02.03-B060701建议使用2208、图纸会审记录样板MS02.03-B060702建议使用3收发文台账MS02.03-B060703建议使用4工程进度款台账MS02.03-B060704建议使用5成本管理台账MS02.03-B060705建议使用6签证索赔台账MS02.03-B060706建议使用105/454序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用7分包结算台账MS02.03-B060707建议使用8基础设施项目商务策划管理基础设施项目商务策划管理项目商务策划管理流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 3节内容：流程编号（MS01.02-SW-L010301）8.1施工阶段商务策划施工阶段商务策划209、施工阶段商务策划（即商务管理实施计划书）的主要内容应包含：成本控制难点分析、风险点与主要盈亏点分析、施工管理模式选择、施工（措施）方案、开源节流创效策划、分包分供管理策划、资金管理策划、法律风险与防范、签证索赔策划、工期策划、迁改及协调策划等。表 8-1施工阶段商务策划要点序号序号策划要点策划要点管理要求管理要求1迁改工程影响工程情况（线路、产权单位等）排、迁改方案2土石方工程原地面复测、土质类别、运距、土方平衡、消纳费、方案、设备选型3桩基工程地勘资料、溶洞、入岩、超长超大桩基、成孔方式、充盈系数、淤泥处置4隧道、盾构区间围岩等级、开挖方式、瓦斯等有害气体、端头加固方案、注浆、穿越铁路河流方210、案5大临设施便道（线路、做法、维护）、便桥及操作平台（含量、时间）、梁场、搅拌站、实验室、钢筋加工厂、预制构件厂6路基路面水稳配合比、沥青石油比、沥青搅拌站、运距7措施项目支架（使用时间、类型、含量）、吊装运距、模板、挂篮、交通疏解8.2动态管理动态管理项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录。重大调整情况及时向三级单位、二级单位汇报。8.3结算阶段商务策划管理结算阶段商务策划管理结算阶段商务策划即结算策划书。表 8-2结算阶段商务策划要点106/454序序号号策划要点策划要点管理要求管理要求工作文件工作文件1统一结211、算思路结算策划编制过程中应注意与各标段进行协调，统一结算思路-2制定结算对策针对承包人在工程工期、质量方面的履约情况分析利弊，制定结算对策-3分析合同条款分析施工合同中的条款及用词对我方结算的利弊，制定对策-4制定计算方向从工程量计算的角度出发，制定合理的计算方向；-5确定计价程序分析现行的政策法规，结合建设方审批的施工组织设计、设计变更、签证等确定可行的套价方法与计价程序-6确定谈判方式检查索赔资料的完整性与说服力，确定索赔的谈判方式-7争议解决对策针对结算中可能存在的争议问题制定对策-8确保沟通研究与结算初审、复审、审计等审核经办人的沟通方式，保持与相关方沟通顺畅-9合理筹划对接合理筹划公212、司与指挥部、业主的对接-10明确职责分工明确工程结算策划书的落实部门与责任人-11确定目标确定结算目标，编制结算策划书结算策划书（竣工）8.4商务策划保密要求商务策划保密要求商务策划涉及企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划方案讨论和具体措施制订过程中，企业及项目部应结合项目实际情况限定才加人员范围，完整的商务策划书面资料仅限项目经理和商务经理留存，报上级审批的商务策划书，具体策划金额可模糊化。8.5变更（签证）索赔专项管理变更（签证）索赔专项管理8.5.1总包变更（签证）索赔总包变更（签证）索赔（1）管理流程107/454108/454（2）流程说明序号序号关键213、活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 工作文件工作文件1签证事件发生收到建设单位签证指令适时项目工程部-2提出签证意向与方案由工长牵头，相关建造工程师提出签证单，事实叙述清晰签证发生后 2天内项目工程部-3计算工期对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数提出方案后 3天内项目工程部-4审核审核工期提出方案后 5天内项目工程部-5计算费用 签证收入、成本费用、工期费用计算提出方案后 5天内项目商务合约部-6审核对签证费用进行审核提出方案后 10天内项目商务总监-7审批对签证费用进行审批提出方案后 12天内项目经理-8报出商务部根据意见修订后，经项目经理确认后报出214、，项目商务合约部负责牵头跟踪催办签证审批情况提出方案后 14天内项目商务合约部-9跟踪催办业主审批项目商务合约部负责牵头跟踪催办签证审批情况适时项目商务合约部-10是否成功 签证是否确权适时项目商务合约部-11归档签证确权后对资料分类归档适时商务合约部-12提出索赔意向签证不成功，提出索赔意向签证不成功后2 天内项目工程部-13起草索赔意向通知商务部起草索赔意向通知签证不成功后3 天内项目商务合约部-14审核审核索赔通知函签证不成功后3 天内项目商务总监-15审核审核索赔通知函签证不成功后5 天内项目经理-16审批索赔通知函的审批签证不成功后8 天内三级单位商务部-17签署意见 对索赔通知函提215、供法务意见签证不成功后10 天内三级单位商务部-18修订、发出根据上级单位意见进行修改后发出签证不成功后12 天内项目商务合约部-19计算工期对合同工期与实际工期对比，计算工期节约或者延误天数发出索赔通知函后 2 天内项目工程部-20审核审核工期发出索赔通知函后 5 天内项目项目工程部-109/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 工作文件工作文件21计算费用 计算索赔费用发出索赔通知函后 5 天内项目商务合约部-22编制工期索赔报告根据合同编制工期索赔报告发出索赔通知函后 7 天内项目工程部-23审核对索赔报告进行审核编制后 2 天内项目项目工程部-216、24编制索赔报告编制索赔费用报告编制后 2 天内项目商务合约部-25审核对索赔费用报告或者工期索赔报告进行审核编制后 5 天内项目商务总监-26审核对 100 万以下索赔由进行审批，对100 万以上索赔进行审核编制后 5 天内项目经理-27审核100 万以上索赔进行审核编制后 7 天内三级单位商务部-28审批100 万以上索赔进行审批编制后 10 天内三级单位总经济师-29签署意见 三级单位对索赔报告提出修改意见编制后 12 天内三级单位总经济师-30修订、发出对索赔报告进行修订，修订后发出编制后 14 天内项目商务合约部-31跟踪催办审查对索赔进行跟踪、催办审查适时项目商务合约部-32是否成217、功 是否索赔成功适时项目商务合约部-33继续协商商务部催办不成由商务经理进行催办适时项目商务总监-34继续协商 商务经理催办不成由项目经理协商发出索赔 7 日内项目经理-35继续协商项目经理协商不成由三级单位帮扶索赔适时三级单位总经济师-36归档索赔成功后进行分类归档索赔完成后 1日内项目商务合约部-37上报上级单位索赔不成功上报二级单位，由二级单位判断是否继续进行索赔适时三级单位总经济师-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司商务策划管理办法（3）变更（签证）索赔各部门职责分工表 8-3变更（签证）索赔各部门职责分工110/454序号序218、号职责部门职责部门职责事项职责事项1项目经理全面统筹签证索赔工作，组织对各项签证索赔工作的立项、分析、实施、确权、收款、兑现工作2商务部参与各项签证索赔收入、成本费用、工期费用计算，与建设单位核对工程量、造价，进度确权、归档、收款等工作3技术工程师发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方原因，建设单位指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等4施工员或生产经理建设单位未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协219、调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。控制零星用工的数量5质量、安全工程师发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查6物资管理工程师、设备管理工程师发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变220、供应时间等7项目财务负责事项有：发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等8.5.2主动变更（设计、施组、方案、工法等）主动变更（设计、施组、方案、工法等）（1）变更建议书节点项目工程部论证变更项目的技术性可行性，商务合约部论证变更项目的经济性，项目工程部负责建议书的填写、签认工作。（2）会议纪要节点技术总监或项目工程部对变更项目与设计单位、监理单位、建设单位单位主管变更的领导和专业工程师逐一进行的沟通，以保证在勘察现场或会审会议上一致通过。（3）通知单节点项目工程部跟踪设计单位变更施工图设计及变更设计措施单。（4）工程量计算单和数量对照表节点项目工程部221、编写和计算，并负责监理单位及建设单位的签认工作。商务合约部积极配合，主要对设计院计算的变更项目是否有遗漏、错误等情况进行跟踪复核，以便尽可能的提高变更补差效益。（5）预算编制及送审节点111/454商务合约部根据已签认的变更数量对比表 10 天之内编制完成变更预算，报监理单位、建设单位审核，并时实跟踪盯控。表 8-4主动变更各部门职责分工序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1发现可变更机会根据项目进展情况，敏锐洞查可变更创效机会及时项目工程部以及其它各部门2提出变更方案发现可创效变更机会后，由项目总工牵头，工程技术部提出初步变更方案。7 天项目工程部3计算222、效益 商务部对初步变更进行经济效益计算。-项目商务合约部4会商对变更可行性、工期及经济效益等进行分析选取最优的变更方案-技术总监5会商对变更可行性、工期及经济效益等进行分析选取最优的变更方案-商务总监6发起变更建议书编制变更建议书-项目工程部7审批对变更建议书进行审批-项目经理8审核对变更建议书进行审批-项目工程部9审核对变更建议书进行审批-三经单位商务部10审批对变更建议书进行审批-三级单位总工11报出项目工程部根据意见修订后，经项目经理确认后报出，项目工程部负责牵头跟踪进展情况-项目工程部12跟踪推动变更会议对变更项目与设计单位、监理单位、建设单位单位主管变更的领导和专业工程师逐一进行沟通223、，以保证在勘察现场或会审会议上一致通过-总工程师13变更通知单跟踪设计单位变更施工图设计及变更设计措施单-项目工程部14工程量复核对变更通知的工程量进行复核-项目工程部15费用计量 对变更费用进行计算-项目商务合约部16审核对变更涉及的费用进行审核-三经单位商务部14费用对接对变更涉及的费用变与相关单位（设计院、财审等）进行对接，夯实费用-项 目 商 务 合约部15费用计价 跟踪业主将变更费用纳入合同清单进行计价-项 目 商 务 合约部16归档变更成功后完整的变更资料进行分类归档-项 目 商 务 合约部112/4548.5.3反索赔管理反索赔管理8.5.3.1反索赔含义反索赔含义反索赔是指合同224、一方提出索赔时，反驳、反击或者防止对方提出的索赔，不让对方索赔成功或者全部成功。建筑承包商的反索赔主要是指对项目对业主及分包商索赔的预防和应对。项目部全体管理人员都有义务随时自查，发现反索赔隐患，及时上报项目领导。8.5.3.2反索赔的应对措施反索赔的应对措施（1）预警机制项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应对措施，报三级单位商务、法务部门。项目经理牵头实施，及时跟踪事情发展情况。（2）反索赔应对反索赔事情构成后，项目商务总监牵头收集相关资料，项目经理组织召开评审会，邀请二三级单位法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施。项目商务经理根据225、评审结论，起草回复意见，编制应对方案。（3）应对方案审批依据反索赔事件的具体情况组织项目部、三级单位商务、法务、工程、技术等相关部门进行反索赔方案审核、审批。涉及的金额、难度等较大时报二级单位相关部门领导审核、审批。（4）发出及跟踪商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出。项目经理负责跟踪处理，项目合约工程师对反索赔处理进行总结并将资料交内业技术工程师归档。8.5.4分包签证与零星用工（零星台班）管理分包签证与零星用工（零星台班）管理8.5.4.1分包签证管理分包签证管理表 8-5分包签证管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1发生条件当发生设计变更导致返工或发生合同外其它工作，由226、现场工程师办理工程变更指令单，生产经理和商务总监审核指令单的事由、工期、质量、工程量，项目经理审批后签发2管理要求项目部应按照分包合同要求履行职责，及时解决施工中问题和矛盾、建立分包索赔预警、应对机制，降低或避免索赔风险。严禁将单个签证索赔事项“化整为零”办理多个签证，使超过限额的单个签证索赔逃避三级单位审批113/454（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收到合同外指令工长收到变更或确定合同外工作内容-工程部-2编制工作指令工长收到变更或确定合同外工作内容后一天内对分包商签发现场零星工程收到后 1天后工程部-1227、14/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件指令，指令单需填写事由、工期要求、质量要求、工程量，指令一式三份，工长、商务、分包各留存一份3审核1、如确需以点工或台班计算，必须说明工作量情况、工人施工起止时间及人数、机械设备运转时间及数量，否则项目商务总监和项目经理不得予以确认。2、项目部有权按照分包合同相关条款（在分包合同中明确分包签证要求）拒绝分包人提出的签证事项指令申请1 天内生产经理-4审核指令申请1 天内商务合约部-5审核指令申请1 天内项目商务总监-6审批项目经理全面审核后签发指令单指令申请1 天内项目经理-7归档接收项目经理签228、发的指令存档以备签证结算使用指令申请1 天内项目商务合约部-8发送指令指令必须经生产经理、商务经理、项目经理审核签字后，发劳务分包并办理签收手续，未经相关人员签字的指令视为无效指令申请2 天内项目工程部-9执行指令发送后安排施工内容工程部-10审核分包签证工程量分包商根据指令单完成生产任务后上报签证单发出指令7 日内工程部-11审核工程量签证必须在指令单发出后 7 天内对完成的签证事项进行确认发出指令每 7 日确认工程部-12审核对签证内容审核确认后 2天内生产经理-13审核确认后 3天内商务部-14审核确认后 3天内商务总监-15审核每单分包合同外签证索赔金额在 3 万元以内时，由项目经理审229、批，项目经理审批后将纸质资料、影像等相关资料报三级单位商务管理（合约法务）部备案确认后 3天内项目经理-16审核每单分包合同外签证索赔金额在 35万元（不含 5 万元）由三级单位总经济师审批确认后 5天内三级单位总经济师-17审批每单分包合同外签证索赔金额在 5 万元及以上时，递交三级单位总经理审批确认后 7天内三级单位总经理-115/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件18备案审批完成后归档商 务 合 约部-19备案审批完成后归档工程部-20发送确认单 发送给分包单位留存工程部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称230、文件名称发布时间发布时间1xx有限公司商务策划管理办法8.5.4.2零星用工（零星台班）管理零星用工（零星台班）管理表 8-6零星用工（零星台班）管理序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求1使用条件因工程需要增加合同外零星工作，该工作地点不集中、工程量少不便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理人工工日，机械台班2签认程序按照“先请示后使用、谁使用谁签字、谁签字谁负责”的原则，施工工长、生产经理对签证的原因、签证的项目、签证的部位、签证的数量（商务经理配合）及签证的日期负全责3签认要求零星用工要求“日清月结”。当日发生的零星用工由现场工程师办理签证，生产经理、商务经理审231、核，零星工程完成后，经审批后，并在当月（期）结算中予以办理（1）管理流程116/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1请示派工按照管理原则，由施工员向项目经理申请并说明用工原因、用工部位、工作内容、工作量等发生时 1 天内工程部施工指令单2审核对派工申请进行审核请示后 1 天内生产经理施工指令单3审核对派工申请进行审核商务经理施工指令单4审批单项零星用工或机械台班在限额以内对派工申请进行审批，限额以外对派工申请进行审核（限额由二级单位自行确定）项目经理施工指令单5实施对审批后的指令单进行施工审批后 1 天内工程部6填写零星232、派 审批后填写零星派工单或零星机械实施当日工程部项目机械117/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件工单或零星机械台班台班台班单7审核对派工或零星台班内容进行审核实施当日生产经理项目机械台班单8审核对派工或零星台班内容进行审核实施当日商务部项目机械台班单9审核对派工或零星台班内容进行审核实施后 3 日内商务经理项目机械台班单10审批对派工或零星台班内容进行审批实施后 3 日内项目经理项目机械台班单11备案全部签完后将签字齐全的确认单其中一联递交给项目商务合约部，经项目商务合约部核对后作为结算依据实施后 3 日内商务部项目机械台班单12备233、案全部签完后签字齐全的确认单的一联由项目工程部留存，上述确认单必须为原件，复印件无效实施后 3 日内工程部项目机械台班单13发送派工单将全部签完后签字齐全的确认单一联给施工方确认实施后 3 日内工程部项目机械台班单对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司商务策划管理办法8.6商务策划创效管理商务策划创效管理8.6.1商务策划创效实施计划书商务策划创效实施计划书基础设施项目商务应在保证安全、进度、质量的前提下，依据商务管理实施计划书，结合施工技术，通过方案优化、设计变更等途径，编制商务策划创效实施计划书，建立商务策划创效台账，清晰反映项目创效234、的过程管理。商务策划创效计划书目标详见模板编号：MS02.03-M060802 商务策划创效实施计划书（基础设施）。项目部对拟实施的专项商务策划报三级单位立项审批，三级单位根据项目情况确定策划目标，并指导实施，策划完成后根据考核结果进行兑现。针对同一事项的商务策划创效不得重复申请兑现。项目策划考核审批流程详见企业管理标准-中册“商务管理篇”第 3 节：流程编号（MS01.02-SW-L010302）（1）适用范围118/4541)根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款、事项，通过事先策划寻找“开源点”，并在 商务管理实施计划书 体现。2)施工/结算过程中新增“开源/节流”方235、案经项目商务部测算，降本增效金额超过 20 万元，并经过项目部内部评审，向三级单位提出立项申请(包括通过二次经营策划，业主将不属于我方施工范围内的专业工程合同授予我方施工)。（2）商务策划创效考核原则1)确保工程履约不受影响；2)一事一议，专项考核兑现；3)提前申报立项；4)内容及数据真实；5)原则上同一事项只进行一次专项奖励，不得重复进行专项奖励。8.6.2商务策划创效立项审批与考核兑现商务策划创效立项审批与考核兑现表 8-7项目策划创效考核管理表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求工作文件工作文件1立项审批根据项目实际发生，达到表 2-3 项目策划创效考核立项条件后，填写商务策划创效立236、项审批表上报三级单位商务部商务策划创效立项审批表2兑现核定1）策划效益是指策划增加的净效益，因专项商务策划实施造成的直接或间接成本增加，应在核定策划效益时扣除2）奖励金额计算方式：策划创效金额*奖金比例，奖金比例上限为 10%，奖励对象为创效团队商务策划创效考核兑现申请表3兑现经审批的奖励，项目部制定分配方案，填写商务策划创效兑现表报三级单位商务部审核、领导审批，财务部根据审批结果发放奖励商务策划创效兑现表8.7表单、模板表单、模板表 8-8基础设施项目商务策划部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1商务管理实施计划书（基础设施）MS02.03-M06080237、1建议使用2商务策划创效实施计划书（基础设施）MS02.03-M060802建议使用3结算策划书MS02.03-M060803建议使用119/4549基础设施分包招议标管理基础设施分包招议标管理9.1招议标原则招议标原则招议标工作遵循公平、公开、公正、诚实信用的原则。凡涉及分包队伍的选择等经济活动事项，必须经过二级单位/三级单位招标议标工作小组开展招标议标活动后确定。9.2招标方式及分包计价模式招标方式及分包计价模式9.2.1招标方式招标方式二级单位/三级单位选择分包单位可通过邀请招标、直接发包、直接议标、公开招标、区域年度招标等多种方式选择分包商。具体招标方式应根据实际情况确定。招标应以邀请238、招标和公开招标方式为主，参加投标的分包商不得低于三家。9.2.2分包计价模式分包计价模式二级/三级单位应根据企业发展状况、项目特点、自身技术水平与管理能力、遵循利于成本管控、生产组织及队伍建设的原则确定分包计价模式。（1）基础设施项目分包计价原则上全部采用“工程量清单计价”模式。（2）招标清单设置必须价税（增值税）分离，清单设置须具有：项目名称、项目特征、工作内容、计算规则、工程量（可用模拟工程量）、单位、综合单价（不含增值税）、合价等。招标清单由各子项清单组成，便于过程计量计价。（3）招标责任部门根据主合同清单，按照拟招标分包工作的特征，招标图纸、施工方案、施工组织设计、市场行情价格、二级单239、位发布的本区域的劳务及专业分包限价（合理区间价格）编制招标清单及招标招标控制价。（4）招标控制价应经招标工作小组确认，确认后招标控制价不得随意调整。如遇特殊情况超出招标控制价，需报二级单位总经济师审批。9.3分包招标流程分包招标流程（1）管理流程120/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制分包需求计划编制分包需求计划分包工程开工前 60 天商务合约部 项 目部 分 包进 场 需求计划2审核对分包需求计划审核需求计划编制后 1 天内生产经理-3审批签字确认后，上报三级单位项目经理-4完成分包招标及合同签订根据项目上报分240、包进场计划，完成分包招标及合同签订工作及时三级单位-5分包合同二级交底对项目部管理人员进行分包合同交底签订后 15天内商务合约部 工 程分 包 合同 交 底书6通知分包进场禁止分包单位未完成分包合同签订，进场施工及时工程部 分 包单 位 进场 通 知书对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司分包招议标实施细则121/4549.4分包履约保证金分包履约保证金9.4.1履约保证金收取履约保证金收取（1）部门职责表 9-1履约保证金收取部门职责序号序号相关部门相关部门管理要求管理要求1招采业务部门在招标阶段将履约保证金缴纳条款列入招标文件并告知投标241、单位，选定分包单位后，签订合同前，要求中标单位限期持中标通知书（通知书上明确履约保证金金额及缴纳期限）缴纳履约保证金，招采业务部门在发起合同评审流程时将此凭证作为合同评审附件一并上传2财务资金部门负责收取、退还履约保证金。收取履约保证金时须见中标通知书，款项到公司账户后应当开具收款收据，同时将收款收据、银行回单复印件抄送业务部门一份；退还履约保证金时，财务资金部应根据业务部门提供的退还证明、我司原开具的收款收据复印件及分包单位的收款收据，为分包商办理退还手续3生产部门负责监督分包单位履约情况，出现分包单位违反合同约定需扣除相应履约保证金的情况，据实开具履约保证金扣款通知，每月定期抄报项目部进行242、扣款（2）缴纳要求表 9-2缴纳要求序号序号管理要求管理要求1履约保证金初次缴纳时只允许缴纳现金或银行履约保函，未按合同约定缴纳履约保证金的，项目不得支付其相关款项，且原则上不得通过以扣缴工程款的方式缴纳2在履约过程中履约保证金不足初始金额的，原则上要求分包单位以现金方式补缴，经双方协商同意（必须有纸质申请及批复），可采用在当期进度款中扣除的方式补缴3对于连续合作的分供单位，若信誉良好且在公司年度分供方评价考核为最佳的，可由生产部门出具书面说明，报总经理审批后，可同意分包单位不缴或少缴履约保证金9.4.2分包履约保证金返还分包履约保证金返还（1）管理流程122/454（2）流程说明序号序号关键243、活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请分包退场后可填写分包履约保证金/保函返还申请表办理退场手续后分包单位分包队伍保证金返还申请表2审核审核分包是否出现安全、质量、工期等违约行为，给承包企业造成损失与否提出申请5天内项目工程部-3审核审核分包是否按合同正常履约，是否拖欠农民工工资项目商务合约部-4审核审核分包是否出现农民工纠纷、打架斗殴等影响承包企业声誉的行为生产经理-5审核签字确认后，上报三级单位审批项目经理-6审批对项目上报保证金/保函返还申请进行审批及时三级单位-7办理保证金退还项目商务合约部办理分包履约保证金/保函返还及时项目商务合约部-244、对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司招标采购管理办法2xx有限公司分包招议标实施细则123/454第七章第七章项目财务资金管理项目财务资金管理1项目全周期现金流预算项目全周期现金流预算1.1职责分工职责分工（1）财务资金部门为项目全周期现金流预算的主管部门。局财务资金部负责研究制定全局全周期现金流预算管理办法，指导、督促局二级单位开展项目全周期现金流预算管理相关工作。二级单位财务资金部门负责指导、督促各三级单位项目全周期现金流预算管理工作，监督指导项目项目资金收支管理，对项目全周期现金流预算实施备案管理。三级单位财务资金部门是项目全周期245、现金流预算的执行部门，负责组织测算分公司核心区域“资金收支平衡线”，牵头组织项目全周期现金流预算方案的编制审批，完成对项目资金成本的计息，并按季开展预算目标考核工作。（2）工程管理部门、商务管理部门、投资部门为项目全周期现金流预算的协管部门。局工程管理部、商务管理部、投资管理部负责指导、督促局二级单位开展项目全周期现金流预算协管相关工作。二级单位工程管理部门、商务管理部门、投资管理部门负责指导、督促各三级单位项目全周期现金流预算管理工作。三级单位商务管理部门结合分公司的管理水平测算分公司的“平均二、三次经营利润率”；工程管理部门、商务管理部门、物资管理部门负责指导、督导项目人员填报业务数据，审246、核项目填报的业务数据准确性等，配合完成项目全周期现金流预算考核工作。（3）项目部（包括总承包项目部、房地产项目或公司、建设类投资项目或公司）是项目全周期现金流预算的执行机构，项目经理是项目全周期现金流预算编制与执行的第一责任人。根据职责分工开展各项预算具体工作，包括预算编制、预算审核、预算执行、预算控制、预算分析与滚动预测等，定期上报项目全周期现金流预算执行情况报告。1.2房建和基础设施项目预算编制房建和基础设施项目预算编制表 1-1房建和基础设施项目全周期现金流编制序号序号管理活动管理活动具体内容具体内容1预算编制项目平均利润率是项目一次经营利润率与分公司统一要求的“平均二、三次经营利润率”247、之和124/454序号序号管理活动管理活动具体内容具体内容2预算编制套入“资金收支平衡线”测算方法是根据各单位成本管理经验数据、资源状况及市场环境因素，以现金进行收付情况下保证正常生产经营，匡算各单位各分项成本占总成本的平均比重，各分项成本在施工过程中的平均付款比例，据以测算平均付现成本率，项目付现成本率=（各成本占总成本比重各成本平均付现成本率）；项目资金收支平衡线=项目付现成本率（1项目平均利润率）/（1项目超报量控制比率）。“资金收支平衡线”每年测算一次，同年度综合预算一并上报局二级单位财务资金部门备案3资金收支平衡线的应用1）资金收支平衡线是投标经营决策时的重要参考依据当公司资金链条较248、为紧张时，承接工程时应多选择高于资金收支平衡线及盈利空间较大的项目。反之，公司现金流较为充裕时，则可以适当运作一些投资回报高的投资或类投资项目，合理应用资金杠杆带来更大的收益2）资金收支平衡线是对项目进行目标策划考核的基准新承接的项目合同收款比例低于公司资金收支平衡线，或者一次经营利润率为亏损的项目，原则上不得承接，经公司批准承接的，公司要给予相应的借款投入。反之，在公司资金收支平衡线以上的项目，必须实现自我收支平衡，并确保完成分公司下达的存量指标3）资金收支平衡线是确定项目借款额度的红线项目最高借款金额=合同额（项目资金收支平衡线-合同收款比率）4中标测算1）中标测算指在项目中标后，项目管理249、人员根据投标阶段的招标文件中有关规定的投标测算或已经签订的主合同条款编制的项目全周期现金流预算2）项目工程管理部门负责编制项目建设周期内月度施工进度计划（项目形象进度）、月度劳务用工需求计划、物资机械设备需求计划；项目物资管理部门根据物资机械设备需求计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；项目商务管理部门负责测算项目成本要素比重、平均付现成本率，负责编制项目建设周期内预计业主确权金额、预计收款金额；依据施工进度计划测算分包工程量，编制分包单位工程款和预付款支付计划；项目财务资金部门根据项目经理部人员配置和工期计划，按照所在单位项目250、间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划；根据主合同条款、各项分包、材料等采购合同的计划支付条款，汇总完成项目资金收支计划，并根据由此形成的项目资金余缺情况编制项目资金筹集预算，最终形成项目全口径与现金口径的全周期现金流预算3）中标测算一经上报审批不得更改，作为目标策划的比对与项目竣工审计的依据。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收款预测、项目成本付款预125/454序号序号管理活动管理活动具体内容具体内容测（专业分包、劳务、材料、机械、其他直接费、项目经费）、项目税金、251、其他收付款预测、资金筹集、项目现金流预测（全口径、现金口径）5目标测算1）目标策划指为达到项目资金管理目标（一般体现在项目管理责任状中），项目管理人员根据项目主合同以及项目过程中签证变更与成本压降计划编制的项目全周期现金流预算2）项目工程管理部门负责编制项目建设周期内月度施工进度计划（项目形象进度）、月度劳务用工需求计划、物资机械设备需求计划；项目物资管理部门根据物资机械设备需求计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；项目商务管理部门负责测算项目成本要素比重、平均付现成本率、超报量预算，负责编制项目建设周期内预计业主确权金额、预计252、收款金额；依据施工进度计划测算分包工程量，编制分包单位工程款和预付款支付计划；项目财务资金部门根据项目经理部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；根据当地务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划；根据主合同条款、各项分包、材料等采购合同的计划支付条款，汇总完成项目资金收支计划，并根据由此形成的项目资金余缺情况编制项目资金筹集预算，最终形成项目全周期现金流预算与项目的资金平衡线预算3）目标策划将作为分公司对项目进行考核评价的重要依据，原则上各项财务指标应当优于中标测算。项目实施过程中如客观条件发生重大变化应及时调整253、目标策划，但未经上级机关批准不得随意变更。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收支预测、项目税金、项目现金流策划、项目策划平衡线6特殊事项处理当项目受客观条件制约导致施工合同尚未签订或施工图纸不全时，项目全周期现金流预算按以下原则来编制：1）暂未签订施工合同的，按照招标文件或与业主过程商谈的条款进行编制，待主合同正式签订后对项目全周期现金流预算进行修正2）暂如无招标图纸的，按照类似项目的指标编制，在图纸下发后 1 个月内对项目全周期现金流预算进行修正3）暂无完整施工图纸的，按照招标图纸进行编制，在施工图纸下发后 1 个月内对项目全周期现金流预算进行修正4）分阶段出图254、纸的，则进行分阶段编制及及时调整7预算调整当项目在客观条件发生变化时，对后期的资金收支及结余目标进行的重新测算与研判。项目全周期现金流预算调整的客观条件主要如下：1）承包范围发生重大变更；2）分包、材料市场价格超过10%；126/454序号序号管理活动管理活动具体内容具体内容3）非我方原因工期变动大于 30 天；4）其它不可抗力事件8滚动预测1）滚动预测指以目标策划为依据，根据管理要求按季度（月度）以累计实际数据为基础，结合项目后续预计生产计划，对后期数据进行滚动测算编制的项目全周期现金流预算。为确保项目前期已实现的资金结余成果不受影响，滚动预测时仍可采用原方案测算的资金结余目标2）滚动预测编255、制内容和方法与中标测算一致。滚动预测的季度现金流预算将作为编制月度资金计划的依据，项目年度预算的汇总数据将作为上级机关编制年度综合预算的基础。表单主要包括：项目基本信息、工程形象进度、项目施工成本计划、项目收款预测、项目成本付款预测（专业分包、劳务、材料、机械、其他直接费、项目经费）、项目税金、其他收付款预测、资金筹集、项目现金流预测（全口径、现金口径）9编制周期对于房建和基础设施项目，在项目中标后 1 个月内完成中标测算的编制和上报；目标策划需在项目施工合同签订（或项目开工）后 50 天内完成，大型项目、复杂项目或特殊情况可适当延长，但原则上不得超过 90 天；滚动预测以季度为周期按月进行编256、制10预算审批各单位预算编制完成后，项目经理应于 3 个工作日内组织项目部人员对项全周期现金流进行初审，审核通过后报分公司，分公司应于 7 个工作日内完成审批，审批至少经过工程管理部、商务管理部、财务资金部、生产副总、总经济师、总会计师、总经理。并于审批后 3 个工作日内报局二级单位财务资金部备案1.3预算执行与调整预算执行与调整（1）预算执行中要以目标策划为指导，依据项目实际情况按季进行滚动预测，过程中对预算执行情况进行总结。（2）房建及基础设施的在建阶段项目全周期现金流预算方案必须以调整日上一月份的实际累计数据为基础对后期数据进行滚动测算。完工阶段项目全周期现金流预算方案必须以调整日上一月257、份的实际累计数据为基础对后期数据进行滚动测算。（3）房建及基础设施的完工阶段项目全周期现金流预算调整方案原则上必须在进入完工状态后一个月内完成。在编制调整方案时，如商务结算责任状已完成，则后期收款及结余目标以商务结算责任状数据测算；如商务结算责任状尚未完成，则后期收款及结余目标以财务资金部门测算的锁定成本及预期利润率测算。（4）目标策划经审批后不得随意调整，如项目所处的客观条件发生重大变127/454化时，需对后期的资金收支及结余目标进行重新的测算和研判，经审批单位重新审批通过后方可调整，并作为调整后执行的依据。1.4其它考虑事项其它考虑事项(1)全周期现金流预算内的借款参照xx有限公司资金管258、理办法执行，预算外的借款投入按预算内借款两倍利率计取项目利息；项目在项目全周期现金流预算编制完成之前需公司（分公司）投入资金的，从资金投入的实际时间按预算内借款两倍利率计取项目利息，直至项目全周期现金流预算编制完成且借款申请报公司（分公司）审批完成或资金归还时止。所有资金占用利息均按期计入项目成本。(2)分公司单个项目全周期现金流预算测算借款额度 500（不含）万元以内，所有项目借款总额在分公司申报的信贷额度内，分公司自行平衡、班子会审批，所有项目借款总额超分公司申报的信贷额度的，须汇总借款明细表上报局二级单位进行审批。(3)全周期现金流预算方案中测算借款最高额度在 500（不含）万元以内的，259、须附报相关审批事项的分公司领导班子会议纪要。全周期现金流预算方案中预测借款最高额度在 500（含）-1000（不含）万元以内的，须经公司财务资金部组织相关部门评审后上报公司董事会审议，通过后方可执行。全周期现金流预算方案中预测借款最高额度在 1000（含）万元以上的，须上报局总部审批，其中 3000（不含）万以下的由局财务资金部组织相关部门评审后报董事长审批，3000（含）万元以上的由局财务资金部组织相关部门评审后报董事会审批，通过后方可执行。（4）全周期现金流预算调整方案根据调增借款额度确定审批程序。调整方案中的累计借款额度较原方案调增在 200(不含)万元以内的，分公司班子会审批后报公司财260、务资金部备案；调整方案中累计借款额度较原方案调增在 200（含）-500（不含）万元以内的，须先经分公司领导班子集体审议，经公司财务资金部组织相关部门评审后再上报公司董事会审批，通过后方可执行；调整方案中累计借款额度较原方案调增在 500万元以上的，须先经分公司领导班子集体审核、公司董事会审议后由局总部审批，其中累计调增 1000（不含）万元以内的由局财务资金部组织相关部门评审后再上报局董事长审批，累计调增 1000（含）万元以上的由局财务资金部组织相关部门评审后再上报局董事会审批，通过后方可执行。1.5预算考核预算考核128/454为鼓励积极回收工程款，合理使用项目资金，分公司应对项目全周期261、现金流预算的实施情况实行目标考核管理，对项目主要责任人员给予奖励或处罚，并根据考核情况计算存量利息与罚息计入项目成本，与目标责任兑现挂钩。（1）目标考核的主要责任人员包括项目经理、项目商务人员、项目财务人员及其他相关人员。具体考核工作由分公司财务资金部负责组织，于每季度结束后 20 日内完成。考核申请由项目经理部发起，经项目部、分公司、公司财务资金部逐级审核，最终由公司总会计师审批后执行。（2）考核基数=实际日均资金结余目标日均资金结余按合同应付未付债务其他调整因素。其他调整因素主要包括经分公司核定，不属于项目考核范围内或对考核结果有较大影响的因素，原则上其他调整因素仅允许用于考核基数的调减，262、不允许进行调增。（3）为保证考核结果的真实、准确，分公司财务资金部需组织相关部门对项目考核结果进行认真评审，当考核基数0，但同时存在以下三种情况时，认定为考核依据不充分，不得给予计息和奖励：考核期累计对外报量确权率低于 95%；考核期商务成本分析盈利率低于策划目标；考核期存在拖欠款未及时收回。（4）考核基数0 时，按规定给予季度资金存量奖励，奖励比例采取分段计算，对超结余部分分段确定奖励比率。（5）项目全周期现金流预算考核奖励分配范围为项目部，分公司机关不得参与分配。项目经理部奖励分配原则：项目经理 10-30%，项目商务5-15%，项目财务 5-15%，剩余部分的分配可参照项目兑现系数对其他263、相关人员分配。奖励由各单位人力资源部按公司审批结果造表发放，成本由项目经理部承担。考核基数0 时，本月应交增值税借：应交税费增值税应交增值税转出未交增值税贷：应交税费增值税未交增值税当月应交未交月末平衡借：营业税金及附加城市维护建设税营业税金及附加教育费附加贷：应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加项目将增值税及附加税转分公司机关借：应交税费增值税未交增值税当月应交未交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加贷：内部往来增值税款(增值税)内部往来增值税款(附加税)分公司机关收到项目转来264、增值税及附加税借：内部往来增值税款(增值税)内部往来增值税款(附加税)贷：应交税费增值税未交增值税当月应交未交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加转出多交增值税当销项-进项-预缴0 时，本月应交增值税借：应交税费增值税未交增值税当月多交贷：应交税费增值税应交增值税转出多交增值税月末平衡借：营业税金及附加城市维护建设税（红字）营业税金及附加教育费附加（红字）贷：应交税费应交城市维护建设税（红字）应交税费应交教育费附加教育费附加（红字）应交税费应交教育费附加地方教育费附加（红字）项目将增值税及附加税转分公司机关借：内部往来增值税款(增值税)265、内部往来增值税款(附加税)贷：应交税费增值税未交增值税当月多交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加164/454业务业务业务场景业务场景会计核算会计核算分公司机关收到项目增值税及附加税借：应交税费增值税未交增值税当月多交贷：应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加内部往来增值税款(增值税)内部往来增值税款(附加税)分公司月末平衡分公司机关月末汇总所有项目及分公司机关增值税后进行总体平衡借：营业税金及附加城市维护建设税营业税金及附加教育费附加贷：应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教266、育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加分公司平衡完税务后将当月应交未交或当月多交增值税转公司总部借：应交税费增值税未交增值税当月应交未交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加贷：内部往来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）或借：内部往来增值税款（增值税）贷：应交税费增值税未交增值税当月多交分公司月末未交增值税余额转公司总部后应将未交增值税各子目余额结平借：应交税费增值税未交增值税当月应交未交贷：应交税费增值税未交增值税当月多交应交税费增值税未交增值税当月预缴总部往来及申报总部收到分公司转来的增值税及附加税借：内部往267、来增值税款（增值税）内部往来增值税款（附加税）贷：应交税费增值税未交增值税当月应交未交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加或：借：应交税费增值税未交增值税当月多交贷：内部往来增值税款（增值税）总部总体平衡（根据当月是否有留抵或应交）借：营业税金及附加城市维护建设税营业税金及附加教育费附加贷：应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附加总部次月申报税费借：应交税费增值税未交增值税当月缴纳以前期间未交应交税费应交城市维护建设税应交税费应交教育费附加教育费附加应交税费应交教育费附加地方教育费附268、加贷：银行存款165/4545.4代征企业所得税代征企业所得税建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部，应按项目实际经营收入的 0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税，并由项目部向所在地主管税务机关预缴。三级单位每月底将预缴的企业所得税转至二级单位，二级单位年末将局分公司账套核算的企业所得税转至局总部。5.5代征个人所得税代征个人所得税跨省异地施工单位应就其所支付的工程作业人员工资、薪金所得，向工程作业所在地税务机关办理全员全额扣缴明细申报。凡实行全员全额扣缴明细申报的，工程作业所在地税务机关不得核定征收个人所得税。若未实行全员全额扣缴明细申报的，工程作业所在地税务机关核定征收269、个人所得税，核算如下：表 5-5代征个人所得税账务核算业务场景业务场景会计核算会计核算计提个人所得税借：合同履约成本工程施工成本其他直接费用/其他贷：应交税费应交个人所得税项目缴纳个人所得税借：应交税费应交个人所得税贷：内部往来（项目）6项目资产管理项目资产管理6.1项目资产分类项目资产分类表 6-1项目资产分类项目资产种类项目资产种类资产范围资产范围固定资产施工机械、运输机械、试验设备及仪器、交通用车辆、电子设备、其他固定资产等低值易耗品办公用品规范、定额等工具用书和科技类书籍；移动硬盘、U 盘、绘图工具、计算器、电话机、项目专用办公软件等可重复使用的手头办公用品办公设施办公桌椅、打印机、复270、印机、扫描仪、空调、电风扇、文件柜等可重复使用办公设施宣传工具照相机、摄像机、投影仪、音像设备、幻灯机及各类 CI 用品和标牌、宣传栏等可以重复使用宣传工具、用品生活、炊事用具项目食堂所用的炊事用具、冰箱、消毒柜等；床铺、饮水机、温度仪、医疗设施等可以重复使用生活工具用具交通工具摩托车、电动车、自行车等不构成固定资产的交通工具生产工具小型机具、试验设备、测量仪器，质量检测工具等，电缆、电线、小型电器等不构成固定资产的生产工具安全用品安全标志牌；消防设施、消防器材及保健急救设备；安全带、安全帽、166/454项目资产种类项目资产种类资产范围资产范围内外安全网；楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口、阳271、台周边、楼层周边及上下通道的临边安全防护栏和盖板；变配电装置的各级配电箱、外电防护；层间安全门、防护棚等用品设施；安全用品实物在项目进行管理，账务处理在安全专项储备基金进行核算。其他可回收的项目资产其他可收回使用的实物资产6.2项目资产管理原则项目资产管理原则表 6-2 项目资产管理原则原则原则含义含义谁使用谁保管由使用人负责到各项目资产管理人员处办理实物登记并负责保管属地原则各地区项目资产实物由各地区单位安排专人负责管理和调拨到期回收当项目完工、本人调离该岗位、原有项目资产已不再使用时，由经办人交回实物资产管理部门6.3项目资产管理职责项目资产管理职责表 6-3项目资产管理原则部门部门职责职272、责项目部据实际施工需求向公司提请固定资产购置报告，具体要求见固定资产管理办法责任人履行项目资产管理职能，由项目经理指定管理责任人。负责监督检查相关项目资产的台账登记、购置、调拨、回收等管理工作财务资金部项目资产账务处理6.4项目资产的处置项目资产的处置表 6-4项目资产日常管理序号序号管理内容管理内容管理要求管理要求1台账管理项目资产管理责任人建立项目资产台账，记录资产取得时的基本概况，更新当前状态，实施动态管理，及时、完整地反映项目资产情况2安全管理各项目必须认真项目资产的安全管理工作，按照公司资产安全管理制度和各种资产安全操作（使用）规程，并认真实施，确保设备安全运转。严格执行资产日常维修273、和大修理计划，定期对资产进行维护保养，保持资产良好状态，延长使用寿命，提高生产效率3盘点与检查公司应定期对项目资产进行盘点（账面盘存半年一次，实物盘点至少每年盘点一次），确保账实相符、同时对项目资产的状况进行检查，对盘盈、盘亏、毁损的固定资产，应当查明原因，分清责任，提出处理意见，履行报批程序后及时进行相关处理6.5项目资产的处置项目资产的处置167/454项目资产的处置按照固定资产及低值易耗品管理办法执行，项目资产纳入公司统一管理和调配，相关处置资料报财务资金部进行账务处理。7项目关账管理项目关账管理7.1期末关账期末关账每月、季度、年度终了，财务资金部门关账前应做但不限于以下工作：表 7-274、1关账前准备工作序号序号工作内容工作内容1将本期内所发生的经济业务计入有关账簿2盘点现金，核对银行存款，确保期末不存在大额未达账项3盘点固定资产、存货等，分析资产减值情况4核对往来及关联交易；确认相关收入、成本，以及按照经济实质分析，处理本期应计入账务的非常规事项5计提相关税金、折旧摊销、费用、减值准备等6积极核对债权债务出具双方签字盖章的对账单7已贴现商业承兑汇票7.2项目竣工关账项目竣工关账工程项目竣工结算后，公司应指定责任人及时组织工程、商务、财务等相关部门对项目部的保修费计提比例和金额进行测算与估计，保修费的预提原则上按照工程项目结算值的 0.3%0.5%计提。财务资金部门收到项目预计275、保修费用表后，7 日内及时进行账务处理。工程保修期届满，要及时清收保修金。详见“保修金计提表”。财务资金部门在收到商务部门总、分包结算全部完成通知后及时进行账务处理，同时核查债权债务，财务资金部门在收到关账流程表和双方签字盖章的对账单后 7 日内完成财务关账工作。详见“关账流程会签表”。（1）管理流程168/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件1启动关账收到商务部门总、分包结算完毕的书面通知15 个工作日内项目财务项目商务部门-2核实收入、成本会同各业务部门核实项目所有收入、成本是否确认完毕，并及时调整276、账务15 日内项目会计项目商务部门门、物资设备部门门、安全部门等-3核对债权债务项目债权债务账面调整完毕后，积极核对债权、债务，出具双方签字盖章的对账单，并负责填制项目关账会签表和项目期末关账检查表20 日内项目会计项目商务部门、物资设备部门项目期末关账检查表 关账会签表169/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件4审核项目商务部门、物资设备部门、安全管理部、项目总工对会签表中相关内容进行审批2 日内项目商务部门、物资设备部门、安全管理部、项目总工项目财务-5审核对项目各业务部门确认的会签表进行审批并注明是否同意关账277、1 日内项目经理 项目财务-6审核三级单位生产副总、商务负责人、财务负责人对项目审核的关账流程表进行审核，并注明是否同意关账2 日内三级单位相关部门项目财务-7审批对项目最终关账签署审批意见1 日内三级单位负责人项目财务-8关账账务处理项目财务完成财务关账工作，将工程施工与工程结算科目余额对冲。关账后不得再有收入、成本费用发生2 日内项目财务-8内部借款内部借款8.1借款审批流程借款审批流程8.1.1项目全周期现金流预算内项目借款项目全周期现金流预算内项目借款在项目出现资金缺口，无法满足项目生产支付的，可发起流程，向分公司上报借款报告。分公司财务资金部收到借款报告，应审核报告内容的真实性与可靠278、性，进行正常资金支付流程审批后，结合分公司资金情况，安排项目资金支付。8.1.2项目全周期现金流预算外项目借款项目全周期现金流预算外项目借款项目全周期现金流预算外项目借款，先调整项目全周期现金流参算，再按项目全周期现金流预算内借款执行。8.2借款逾期借款逾期借款项目应按照项目全周期现金流预算预测时点及时归还项目借款，若发生逾期未偿还资金情况，按以下方式处理：表 8-1借款逾期管理要求序号序号逾期情况逾期情况具体要求具体要求170/454序号序号逾期情况逾期情况具体要求具体要求1借款到期，项目申请延期归还延期归还应有具体的还款计划且延期期间不超过 3 个月，借款利息按预算外借款利率执行2借款到期279、，项目申请延期归还仍未还款的停止项目除日常管理费开支以外的所有款项支付，直至借款归还正常，逾期期间借款利息按预算外借款利率上浮 30%执行8.3资金占用费资金占用费表 8-2资金占用费管理要求序号序号 借款期限借款期限具体要求具体要求1计息原则内部借款应本着资金有偿使用原则，进行借款计息，并将借款成本计入项目利润考核2计息方法预算内借款：按照借款利率 6%及借款期限计算资金占用费签订延期借款协议：延期期限内按借款利率 12%及延期期限计算资金占用费逾期仍未归还：逾期期限内按借款利率 15.6%及逾期期限计算资金占用费3利息划扣按季度进行资金占费计息，并划扣入账9表单、模板表单、模板表 9-1项280、目财务资金管理表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1合同、预计总收入及预计总成本表MS02.03-B070201强制使用2收入确认单MS02.03-B070202强制使用3应收账款台账MS02.03-B070301强制使用4应收款项减值测算表MS02.03-B070302强制使用5保证金台账（其他应收款）MS02.03-B070303强制使用6应付账款台账MS02.03-B070401强制使用7项目资金收支计划表MS02.03-B070402强制使用8关账复核工作底稿MS02.03-B070701强制使用9项目关账流程会签表MS02.03-B070702强制使281、用表 9-2项目财务资金管理模板序号模板名称模板编号强制/建议使用1项目关账报告模板MS02.03-M070701强制使用171/454第八章第八章项目物资管理项目物资管理1物资计划管理物资计划管理1.1计划提报管理计划提报管理（1）管理流程（2）流程说明172/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制物资总/节点/年度计划根据图纸、项目策划、施工组织设计及预算工料分析等要求编制项目总计划或节点/年度计划；年度计划根据项目年度施工计划及图纸设计量进行编制收到图纸30日内/每年 12 月提报年计划项目商务合约部物资计划表2审核审核总/节282、点/年度计划内主要材料编制是否全面合理；三级单位物资部根据计划组织招（议）标收到计划1 日内项目经理物资计划表3审批批准总/节点/年度计划可否执行收到计划2 日内三级单位分管领导物资计划表4编制主要物资月计划根据月施工进度计划及现场物资库存编制物资月计划每月 20 日前项目工程部物资计划表5审核根据相关合同审核计划内物资是否属于项目供应；依据图纸预算量及施工节点审核月计划数量收到计划1 日内项目商务合约部物资计划表6审批批准主要物资月计划可否执行收到计划1 日内项目经理物资计划表7资料留存向三级单位物资部报备收到审批后计划 1日内三级单位物资部物资计划表8编制主要物资周/日计划根据施工进度计划283、及现场物资库存编制物资周计划，填写物资计划表每周三/四 项目工程部物资计划表日计划由使用部门负责人编制；混凝土浇筑计划在每天 17：00之前，提交次日浇筑量（超过 500方的提前 3 天提报）计划进场前 3 日使用部门物资计划表9审核根据相关合同审核计划内物资是否属于项目供应，依据图纸预算量及施工节点审核周/日计划数量收到计划1 日内项目商务合约部物资计划表10审批批准主要物资周/日计划可否执行收到计划1 日内项目经理物资计划表11资料留存、协调供应负责收集项目部所有物资计划并留存，根据审批后计划协调物资进场，保证施工生产正常进行收到计划审批后 1日内项目物资设备部物资计划表对应制度文件对应制284、度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则1.2应急计划提报管理应急计划提报管理173/454（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制应急计划根据库存物资及现场实际施工需要编制应急计划至少在进场前 3 日使用部门应急计划2审核审核计划内物资数量与图纸或变更方案是否相符收到计划1 日内项目商务合约部应急计划3审核询问应急原因并审核物资是否为当前所需应急物资收到计划1 日内项目经理应急计划4审批了解应急原因，审批应急计划，帮助协调应急物资进场收到计划1 日内三级单位分管285、领导应急计划5协调供应收到审批后的计划，组织协调计划物资进场按计划进场时间执行项目物资设备部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则1.3计划预警、控制、变更管理计划预警、控制、变更管理174/454表 1-1物资计划控制与变更管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1计划预警预警标准：主要物资实际进场量达到总计划量 90%时，项目物资设备部提出计划预警，项目工程部结合施工形象进度，核实计划准确性，并时刻关注现场变化-项目工程部-2计划控制物资进场坚持“计划先行、无计划286、不采购及进场”的原则；遵循月实际进场量不超过月计划量20%的原则，每月编制 主要物资计划对比表并分析；国内定制产品或海外项目需进口的产品计划准确率需达到 100%-每月 25 日前完成项目物资设备部主要物资计 划 对 比表3计划变更施工过程中，对已提报总/节点计划的，当发生施工任务量变化、设计变更、工艺变动、生产进度调整等情况时，相应责任部门必须及时对原计划进行调整变 更 后 7日内项目相关部门-2物资资源管理物资资源管理2.1采购管理采购管理表 2-1物资采购管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1成立项目招议标小组项目设招（议）标小组，组长：项目经287、理，副组长：项目商务经理，组员：项目生产经理、总工程师及相关部门负责人-项目经理2项目部招（议）标二、三级单位授权项目部采购权时，项目部根据企业管理标准-中册生产资源管理篇第三章 4.3 招（议）标管理相关流程执行招（议）标时项目经理2.2考评管理考评管理表 2-2物资供应商考评管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1对供应商的考评项目部材料工程师每月月底填写供应商月度考核评价表对供应商进行考核评价并上报至三级单位物资设备部每月 28 日前项目物资设备部供应商月度考核评价表2.3合同管理合同管理175/454表 2-3物资合同管理要求序288、号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1合同交底接受三级单位物资部合同交底，并向项目部主要管理人员进行再次交底，交底主要内容：单价、验收方式、质量要求、结算与支付方式等，三级单位合同交底后 5 日内项目物资设备部-2合同归档留存所有物资类合同复印件（包括合同、协议）并建立台账，填写合同管理台账收到合同1 日项目物资设备部合同管理台账3物资进退场管理物资进退场管理3.1验收及仓储管理验收及仓储管理表 3-1物资验收及仓储管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1进场验收物资验收必须根据相应物资289、计划，且验收至少应包括物资部门和使用部门在内实行双签，严禁一人签收。所有的收料签字人员必须经三级单位授权物资验收授权书，验收时必须按要求对物资外观、质量、数量、规格型号等进行严格验收及时项目物资设备部、使用部门物资验收授权书2物资仓储经验收合格的物资应堆码整齐，有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类隔离，并采取防护措施，设置安全警示标志及时项目物资设备部-3标识与送检验收合格后设置标识牌，通知项目实验员取样送检及时项目物资设备部-4物资退场对验收、检验不合格的物资应立即清退出场，并登记台账及时项目物资设备部-3.2调拨管理调拨管理（1）管理流程176/454（2）流程说明序号序号关290、键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 物资调拨申请表项目部剩余可再次利用的物资/资产必须调拨至其他项目继续使用，由调出项目物资设备部编制物资调拨申请表计划调出前 7 日项目物资设备部物资调拨申请表2审核审核材料调拔的合理性，禁止向扩大劳务分包项目调拔，禁止向欠局集采项目调拔，禁止不同计税方式项目间调拔收到申请表 1 日内财务部物资调拨申请表3审核审核物资调拨申请表内物资是否可调出收到申请表 1 日内项目经理物资调拨申请表4审批三级单位物资部及分管领导协调物资调入单位，对物资划价审批收到申请表 1 日内三级单位物资调拨申请表177/454序号序号关291、键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5组织物资调拨编制调拨单依据审批后的物资调拨申请表组织物资调拨事宜；根据实际出场数量及审批单价开具调拨单，出入双方签字确认调拨物资出场前项目物资设备部物资调拨申请表 调拨单6审批审批调拨单调拨物资出场前项目经理调拨单7调拨双方财务上、下账双方项目财务进上、下账处理每月定期财务部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则3.3地磅管理地磅管理（1）管理流程（2）流程说明178/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部292、门工作文件工作文件1编制计划根据施工平面布置图编制地磅申请计划安装前 30日项目物资设备部地磅申请计划2审批审批地磅安装是否符合平面布置要求1 日项目经理-3调配地磅收到审批后的地磅申请计划由局采购中心统一调配地磅；海外项目由三级单位统一调配1 日局采购中心/三级单位地磅申请计划4下发图纸指导施工局采购中心下发地磅基础施工图，指导基础施工；海外项目由三级单位下发图纸收到计划当日局采购中心/三级单位-5地磅基础施工收到图纸后，项目工程部按图纸要求组织施工，项目物资设备部督促施工进度收到图纸15 日完成基础施工项目工程部-6安装、验收地磅基础施工验收合格后，由局采购中心安排安装，项目物资设备部负责293、地磅及配件的验收，启用前向当地计量局申请鉴定，取得检定证书后方可使用，费用由使用单位承担安装完成当日验收项目物资设备部-7办理授权办理司磅员授权书，并及时反馈至项目物资设备部收到授权申请 3 日内项目物资设备部司磅员授权书对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1地磅使用管理手册2过磅准则4物资领用及盘点管理物资领用及盘点管理4.1物资领用管理物资领用管理表 4-1物资领用管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1领用授权管理分包方领用（调拨）物资时必须有双方正式签署的分包合同或公司审批同意的报告为294、依据，领料人必须有分包方正式出具的授权委托书第一次领用物资前项目物资设备部领用授权书2领用程序遵循“先进先出、限额领料、谁领用谁负责”的原则，项目物资设备部填写领料单，并注明使用部位，领用人签字确认及时项目物资设备部领料单179/4544.2物资盘点管理物资盘点管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织盘点库存物资项目生产经理组织项目商务合约部、工程部、物资设备部共同盘点库存物资，盘点对象应包括成品物资及半成品物资周三/每月20 日项目生产经理2编制 物资盘点表项目物资设备部、商务部根据现场物资盘点清单进行盘点295、（钢筋每周三盘点，其他物资每月 20日盘点），并编制物资盘点表周三/每月20 日项目物资设备部 物 资 盘点表3审核项目财务部核对盘点物资数量金额，避免项目库存过大占用资金收到盘点表 1 日项目财务 物 资 盘点表4审批及时了解项目库存物资审批物资盘点表收到盘点表 1 日项目经理 物 资 盘点表5留存并上报资料整理归档盘点表及相关附件，并上报三级单位收到盘点表 1 日项目物资设备部 物 资 盘点表180/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件6资料归档收集盘点表及相关资料归档收到盘点表 1 日三级单位 物 资 盘点表对应制度文件对应制度文296、件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司物资现场管理附则4.3废旧物资管理废旧物资管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 废旧物资处理申请表依据现场实际情况编制废旧物资处理申请表，附现场图片，按周提报拟回收前至少 3 日项目物资设备部 废 旧 物资 处 理 申请表2审核审核拟处理的物资是否有再利用价值收到申请表后 2 日项目工程部项目技术部 废 旧 物资 处 理 申181/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件内请表3审297、核审核拟处理的物资是否有再利用价值收到审核后的申请表 1 日内项目经理 废 旧 物资 处 理 申请表4审批审批废旧物资申请表，确定回收商及回收单价每周五前三级单位 废 旧 物资 处 理 申请表5组织进场回收收到审批后的废旧物资处理申请表，组织回收商进场回收申请表约定进场日期项目物资设备部-6监督处理过程负责对回收商进场处理全过程进行监督处理当日 项目工程部-7收款入账根据回收量及单价收取回收款并入账废旧物资出场前项目财务-8放行、资料归档确定回收款到账后，开据放行条，相关资料归档并登记台账。账款原则上直接由回收单位直接汇入公司账号，如有特殊情况由项目代收回收款的，当天或次日必须交项目财务放行后298、 1日内项目物资设备部-对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则5甲供物资管理甲供物资管理5.1甲供物资计划管理甲供物资计划管理（1）管理流程182/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1编制甲供物资总需计划根据主合同编制甲供物资总需计划收到主合同 30 天内项目商务合约部物资计划表2审批审批甲供物资清单完整性、准确性当日项目经理物资计划表3提报进场计划根据当前工程进度提报甲供物资进场计划按业主要求项目工程部物资计划表4审核根据当前工程进度审核当日项目商299、务合约部物资计划表5审批根据工程进度及现场实际情况审批甲供物资进场计划当日项目经理物资计划表6留存并报送资 资料留存并报送业主或相关供及时项目物资 物资计划183/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件料应商按计划进场物资设备部表对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则5.2验收管理验收管理表 5-1甲供物资验收管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1甲供物资进场验收参照项目物资进场验收要求执行，业主方/监理、项目技术部、工程部300、根据技术参数参与验收及时项目物资设备部2物资质量问题当甲供物资出现质量问题时，项目部以书面形式报送业主方进行处理及时项目物资设备部3资料整理归档 验收的相关资料归档每月项目物资设备部4甲供物资进场情况发生因材料供应影响施工进度的情况后，项目工程部应及时通知项目商务合约部办理相关签证及时项目工程部5对量管理项目商务合约部定期对甲供物资按合同约定与业主方对量按合同约定项目商务合约部6分包物资管理分包物资管理（1）管理流程184/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1进场告知分包方物资进场提前 1 天告知项目物资设备部提前 1 日分包方2进场验301、收由项目技术部、质量部、物资设备部根据物资技术参数、质量要求、品牌等情况联合验收到场当日项目物资设备部3试验、检验分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前一天通知项目试验员、监理单位共同参与物资取样、送检，检验结果和相应的材质证明报送项目技术部备份当日项目技术部4资料报送需报业主、监理等计量单位的材料数量、品牌等资料，由项目商务合约部审核后统一报出当日项目商务合约部5现场管理项目工程部根据项目现场管理要求管理分包方物资的现场堆放全过程项目工程部6退场管理分包方物资退场时，须到项目部办理放行条，退场物资由项目相关部门与后勤保卫核查后方可出门当日项目物资设备部对应制度文件对应制度文件序号序号文件302、编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则185/4547周转料具管理周转料具管理表 7-1 周转料具管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1进场验收项目物资设备部应与使用人员主要对周转料具的数量及质量进行验收及时项目物资设备部-周转料具有安全性能规范要求的，进场及使用过程中应进行安全性能检查及时项目安全部有监测要求时，由项目技术部及时进行监测或送检及时项目技术部2使用管理所有周转料具只允许作为施工物资周转使用，坚持“谁使用谁管理的原则”；项目必须加强料具管理，发现周转料具丢失时必须及时上报三级单位全过程303、项目工程部-3退场管理由项目物资设备部主持，使用队伍、项目工程部共同见证下进行退场；周转料具退场数的组成，按照退场料具的状态共分为：完好数、报废数、丢失数、消耗数、调拨数五数情况处理当日项目物资设备部-4账务核算项目物资设备部按月编制物资结算单，经项目经理审核金额后报三级单位审批每月 25 日前完成项目物资设备部物资结算单8物资结算统计管理物资结算统计管理8.1物资结算管理物资结算管理（1）管理流程186/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1对账项目物资材料管理工程师根据验收单及合同与供应商核对供应量及单价每月 25 304、日前项目物资设备部-2编制 物资结算单量价核对无误后编制物资结算单1 日项目物资设备部物资结算单3审核项目经理审核结算数据当日项目经理物资结算单4审批三级单位根据合同审批物资结算单收到结算单 2 日内三级单位物资结算单5资料归档三级单位物资部将物资结算单及时反馈至项目物资设备部归档及时项目物资设备部物资结算单187/454对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现场管理附则8.2主要物资损耗分析主要物资损耗分析（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1统计当期形305、象进度每季度末 20 日统计当日施工形象进度1 日项目工程部-2统计主要物资预算量根据当期工程形象进度节点、图纸、设计变更等统计开工至当期节点主要物资预算量3 日项目商务合约部-3统计消耗量编制 主要物资损耗分析表统计开工至当期主要物资消耗量，根据预算量编制主要物资损耗分析表收到预算量 1 日项目物资设备部主要物资损耗分析表188/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件4分析节超原因并制定相应措拖根据主要物资损耗分析表中相关数据，项目工程部主导，项目经理、项目商务合约部、项目物资设备部参与盈亏原因分析，如出现超耗须制定纠偏措施，由工程部306、形成书面分析报告收到损耗分析表 1日项目工程部主要物资损耗分析表5审批对主要物资损耗分析表及节超原因分析报告进行审批收到分析表及报告1 日项目经理主要物资损耗分析表6存档并报送资料资料备份存档并报送三级单位收到分析表及报告1 日项目物资设备部主要物资损耗分析表7资料归档三级单位物资设备部资料归档收到分析表及报告1 日三级单位主要物资损耗分析表对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1xx有限公司物资管理办法2xx有限公司物资现场管理附则8.3物资收发存报表管理物资收发存报表管理（1）管理流程189/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理307、要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 收发存报表根据物资盘点数据、物资结算单、验收单、领料单、进场记录编制收发存报表每月 20 日项目物资设备部收发存报表2审核项目财务根据物资验收单、出库单、物资结算单核对报表数据收到报表1 日项目财务部收发存报表3审批审批报表数据，及时了解项目物资使用情况收到报表1 日项目经理收发存报表4留存并上报资料报表及相关附件及时整理归档留存并上报收到报表1 日项目物资设备部收发存报表5资料归档收集报表及相关资料归档收到报表1 日三级单位收发存报表对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司物资现308、场管理附则9物资信息化管理物资信息化管理190/454表 9-1物资信息化管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1信息化平台使用主材（钢筋、混凝土、水泥、加气砖、砂浆）的计划提报、验收、结算对账均应在四局集采平台（）完成；所有物资的招（议）标均应在中建股份集中采购网络交易平台（）完成全过程项目经理2信息化手段推广积极配合物资信息化调研、测试、培训等工作，根据要求完成现有信息化相关工作。主动积极使用物资信息化手段提高工作效率、控制物资管理风险全过程项目经理10表单、模板表单、模板表 10-1项目物资管理表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制309、/建议使用建议使用1物资计划表MS02.03-B080101建议使用2主要物资计划对比表MS02.03-B080102建议使用3应急计划MS02.03-B080103建议使用4物资供应商月度考核评价表MS02.03-B080201建议使用5合同管理台账MS02.03-B080202建议使用6物资调拨申请表MS02.03-B080301建议使用7物资盘点表MS02.03-B080401建议使用8废旧物资处理申请表MS02.03-B080402建议使用9物资结算单MS02.03-B080801建议使用10主要物资损耗分析表MS02.03-B080802建议使用11收发存报表MS02.03-B080310、803建议使用表 10-2项目物资管理模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1授权委托书MS02.03-M080301建议使用2项目地磅操作人员授权委托书MS02.03-M080302建议使用3入库单MS02.03-M080303建议使用4调拨单MS02.03-M080304建议使用191/454序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用5领料单MS02.03-M080401建议使用6物资领用授权书MS02.03-M080402建议使用192/454第九章第九章项目设备管理项目设备管理1设备计划管理设备计划管理设备计划管理内容包括：项目环311、境概况、设备平面布置图、设备总需求计划、分包设备管理计划等。1.1设备总需求计划管理设备总需求计划管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 设备总需 根据项目实施计划编制设备总 进场后 30 项目技术部 设备总需193/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件求计划表需求计划表，其中涉及塔式起重机和施工升降机的需要求填写完整全部参数信息日内求计划表2审核项目设备管理工程师负责审核设备相关参数进场后 30日内项目物资设备部设备总需求计划表3审核项目总工程师负312、责审核设备相关参数及安装进度计划进场后 30日内项目总工程师设备总需求计划表4审核审核设备总需求计划表中设备数量及表格格式进场后 30日内项目经理设备总需求计划表5审批审批设备总需求计划表中项目物资设备部、项目总工程师、项目经理签字情况进场后 30日内三级单位设备总需求计划表6归档资料项目设备管理工程师负责归档计划进场后 30日内项目物资设备部设备总需求计划表对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间有限公司设备管理办法（初稿）1.2设备进退场计划管理设备进退场计划管理表 1-1设备进退场计划管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求313、主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 设备进退场计划表项目工程部根据项目施工进度安排，编制 设备进退场计划表并提交项目经理审批设备进退场前 10 日项目工程部设备进退场计划表2审批 设备进退场计划表审批设备进退场计划表中各设备的进退场顺序是否与施工进度匹配收到计划1 日内项目经理设备进退场计划表3收集 设备进退场计划表向三级单位物资部提报设备进退场计划表，三级单位物资部对项目进行指导计划审批后当日三级单位设备进退场计划表2设备资源管理设备资源管理2.1采购采购/租赁管理租赁管理二、三级单位统一组织设备采购/租赁招（议）标，项目经理、项目商务经理参与采购/租赁招（议）标工作，具体流程见企业设备314、标准设备采购/租赁招（议）标章节。表 2-1设备采购/租赁管理要求194/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1参与设备供应商招（议）标外租设备时，塔式起重机不得超过规定年限的 50%。施工升降机不得超过5 年；实行使用品牌设备目录管理的，必须在目录内选择使用，并且需使用定标的供应商招（议）标时项目经理、项目商务经理2.2考评管理考评管理项目设备管理工程师每月月底填写供应商月度考核评价表对设备供应商进行考核评价并上报至三级单位物资部。2.3合同管理合同管理表 2-2设备合同管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门315、工作文件工作文件1合同交底负责接受二/三级单位物资部对合同内容进行交底，并向项目部主要管理人员进行再次交底收到二/三级单位交底后 1 日内项目物资设备部2合同归档留存所有设备类合同复印件（包括合同、协议）并建立台账，填写合同管理台账收到合同当日项目物资设备部合同管理台账3设备进场管理设备进场管理表 3-1设备进场管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1进场前准备工作督促设备供应商提供设备使用说明书、设备基础图纸、设备出厂合格证、设备制造许可证、设备备案证等资料设备进场前项目物资设备部项目技术部根据设备使用说明书等资料审批安装方案，并将已316、审批的安装方案交底至相关人员项目技术部项目工程部根据设备基础图纸浇筑基础项目工程部协调组织场内运输、临时堆放、配套设施等相关工作，合理安排设备进场时间项目物资设备部195/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2设备进场验收1）按照设备进场验收表对设备进行现场验收；2）核查安装单位相应资质文件（安拆资质、安全生产许可证等），资质等级必须能够覆盖所安拆设备类型和型号；3）组织项目工程部、项目技术部、项目安全部、安装单位、监理单位对设备基础进行验收，验收合格后方可安装设备进场时项目物资设备部设备进场验收表4设备安拆、顶升（加节设备安拆、顶升（317、加节）、附着管理、附着管理4.1安拆单位的审核安拆单位的审核表 4-1安拆单位审核的管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1安拆单位审核1）具有建设行政主管部门颁发的安全生产许可证；2）具备相应的安拆资质；3）安拆单位在当地建设行政主管部门备案；4）安拆单位作业人员证件齐全有效；5）当地行政主管部门要求的其他要求设备安拆前10 日内项目物资设备部4.2安拆报备及作业申请安拆报备及作业申请（1）管理流程196/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制安拆告知资料督促安拆单位按照当地318、行政主管部门要求编制安拆告知所需资料，安拆方案提交至项目总工程师审核，并由三级单位技术总工审批安拆告知前 5 日安拆单位2验收基础项目设备管理工程师组织项目工程部、项目技术部、项目安全部、安装单位、监理单位对设备安装告知前 5 日项目物资设备部197/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件基础进行验收，主要验收基础承载力（查砼试块报告）、基础尺寸、地脚螺栓（预埋支腿）规格尺寸以及合格证等相关资料3完善安拆告知资料项目设备管理工程师完善所有安拆告知资料的签字、盖章手续收到资料后 1 日内项目物资设备部4办理安拆告知督促安拆单位办理告知手续，319、办理完后资料提交至项目物资设备部收到盖章后的资料1 日内项目物资设备部5提出作业申请根据施工进度提出安拆作业申请并提交至项目经理审批在告知安装时间前2 日内项目工程部6审批审批作业时间及作业内容收到申请1 日内项目经理7留存申请表留存申请表，并通知安拆单位按计划进场收到申请表 1 日内项目物资设备部对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司设备管理办法4.3设备初始安装作业管理设备初始安装作业管理（1）管理流程198/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1查验证件并交底项目320、设备管理工程师查验证件，确保作业人员均持有效证件作业，并对作业人员进行作业前交底安 装 前 5日内项目物资设备部2安装前检查安装单位应对设备基础、金属结 安 装 前 5 项目物资设 设备安装199/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件构、工作机构、电气设备、安全及限位装置、塔式起重机的液压顶升系统等部位进行检查验收，验收合格后可实施安装作业并填写设备安装前检查表日内备部前检查表3实施安装并调试安装单位应按照安装规程及已经过三级单位技术总工审批通过的安装方案进行现场安装，安装完后进行调试，调试合格后进行自检验收；在设备安装过程中，因各种原321、因导致不能按计划和方案继续作业时，应先采取措施确保设备处于安全状态，停止作业。然后制定技术措施，由项目总工程师审核、项目经理批准后，继续作业安装时项目物资设备部4安装自检验收安装单位安装完后，应按照设备使用说明书要求进行调试，调试完成后填写设备安装自检验收记录表，并上报项目物资设备部，提请具有相应资质的第三方检测安装完成后 2 日内项目物资设备部设备安装自检验收记录表5检测第三方检测合格出具检测报告单；检测不合格应经安装单位重新调试，直至检测合格安装完成后 2 日内项目物资设备部6联合验收经第三方检测合格后，项目物资设备部组织设备产权单位、设备安装单位、监理单位和使用单位进行联合验收，按规定填322、写设备安装验收表，联合验收合格后方可投入使用检测完成后 1 日内项目物资设备部设备安装验收表7办理使用登记设备初始安装检查验收合格后，项目物资设备部应及时向当地主管部门办理使用登记手续。验收完成后 15 日内项目物资设备部8档案管理设备安装前检查表、设备安装自检验收表、检测合格报告书、设备安装验收表等检查验收资料应存入项目设备档案。设备相关资料由项目设备管理工程师进行整理，并按照一机一档进行整理保存使用登记完 成 后 1日内项目物资设备部设备安装前检查表、设备安装自 检 验 收表、设备安 装 验 收表200/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件323、工作文件对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间有限公司设备管理办法4.4设备顶升（加节）、附着安装作业管理设备顶升（加节）、附着安装作业管理表 4-2设备顶升（加节）、附墙作业管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1附着方案审批附着方案由安装单位编制，经安装单位技术负责人审核签字后报项目总工程师审核，项目总工程师审核通过后报三级单位审批；附着方案与使用说明书不符，应经过专家论证的，项目总工程师应组织相关单位进行专家论证，并要求安装单位对附着方案按照论证方案进行修改，再进行逐级审批附着前 10日前324、安装单位2附着预埋点验收项目设备管理工程师组织相关单位对附着预埋点进行验收，主要包括预埋螺栓强度等级、预埋点砼试块检测报告等内容附着前 10日前项目物资设备部3办理告知手续项目物资设备部应根据施工进度计划组织设备顶升（加节）、附墙等作业，并根据当地行政主管部门要求督促相关单位办理相应告知手续附着前 5日前项目物资设备部4提出作业申请项目设备管理工程师根据告知时间及现场作业协调提出作业申请告知作业时间前 2日项目物资设备部5作业申请审批项目经理对作业申请进行审核批准并通知项目技术部、安全部对安装单位进行相关交底收到申请表 1 日内项目经理6查验证件并交底项目设备管理工程师查验证件，确保作业人员均325、持有效证件作业。并对作业人员进行作业前交底附着作业前项目物资设备部7安装前检查安装单位应对工作机构、电气设备、安全及限位装置、塔式起重机的液压顶升系统等部位进行附着作业前安装单位设备安装前检查表201/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件检查验收，验收合格后可实施安装作业并填写设备安装前检查表8实施安装并调试安装单位应按照安装规程及已审批的附墙方案进行现场顶升（加节）、附着，安装完后进行调试，调试合格后进行联合验收并根据当地行政主管部门要求提请第三方单位检测附着作业时安装单位塔式起重机、施工升降机每次顶升、加节完成后，必须对垂直度进行观326、测，垂直度满足规范要求9联合验收组织设备产权单位、设备安装单位、监理单位和使用单位按设备加节（附着）验收表进行联合验收，验收合格后方可投入使用附着作业后 1 日内项目物资设备部设备加节（附着）验收表10档案管理设备加节（附着）验收表应存入项目设备档案附着验收后当日项目物资设备部设备加节（附着）验收表4.5设备拆除作业及退场管理设备拆除作业及退场管理（1）管理流程202/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制拆除告知资料按照当地行政主管部门要求编制拆除告知所需资料，并提交至项目设备管理工程师拆除告知前 5 日项目物资设备327、部2完善拆除告知 项目设备管理工程师完善所有 收到告知 项目物资设203/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件资料拆除告知资料的签字、盖章手续 资料 1 日内备部3办理拆除告知按照规定进行办理告知手续。办理完后资料提交至项目物资设备部收到盖章资料后 3日内项目物资设备部4提出拆除申请根据施工进度计划，提出设备拆除作业申请报项目经理审批告知作业时间 2 日前项目工程部5审批对项目工程部提出的设备拆除申请进行审批，审批通过后通知项目工程部、项目技术部、项目安全部收到申请表 1 日内项目经理6查验证件并交底项目设备管理工程师查验证件，确保作业328、人员均持有效证件作业。并对作业人员进行作业前交底拆除作业前项目物资设备部7拆除前检查设备拆除前，对金属结构、工作机构、电气设备、安全及限位装置、塔式起重机的液压顶升系统等部位进行检查验收并填写设备拆除前检查表，做好准备工作拆除作业前项目物资设备部设备拆除前检查表8实施拆除应按照已经过三级单位技术总工审批通过的专项方案进行现场拆除，拆除的设备部件应及时转运出场；在设备拆除过程中，因各种原因导致不能按计划和方案继续作业时，应先采取措施确保设备处于安全状态，停止作业。然后制定技术措施，由项目部总工程师审核、项目经理批准后，继续作业拆除作业时项目物资设备部9办理退场手续设备退场时，对设备完好状态、安全329、保护装置、环境保护性能、技术档案资料等进行查验，并与设备供方办理设备退场确认单等相关手续，把相关台班、费用等清单提交给项目商务合约部拆除完成后 1 日内项目物资设备部设备退场确认单10结算设备费用按照本章第七节 7.1 设备费用结算流程 MS02.01-L090701 进行设备费用结算按合同要求时间项目物资设备部204/454对应制度文件对应制度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间xx有限公司设备管理办法5设备使用管理设备使用管理表 5-1设备使用管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1填写 设备启用/停用单联合330、验收合格之后，项目设备管理工程师编制设备启用/停用单，经项目部与设备分供方确认无误后签字；工程完工后，经项目工程部确定设备可以停用时，项目设备管理工程师编制 设备启用/停用单，与设备分供方确认无误后签字设备启用时/停用时项目物资设备部设备启用/停用单2作业人员定岗所有设备应实行定人、定机、定岗的“三定制度”，明确具体责任人设备启用时项目物资设备部3填写 设备运行记录操作人员必须按照操作技术规程和使用说明书要求操作使用设备，并填写设备运行记录每台班项目物资设备部设备运行记录表4填写 设备交接班记录存在多班作业的，操作人员应在班后做好设备交接工作并按要求填写设备交接班记录每台班项目物资设备部设备交331、接班记录5设备维护保养项目设备管理工程师应根据合同约定督促设备产权单位按照设备保养要求，定期对设备进行保养，并填写设备保养记录每月项目物资设备部设备保养记录6设备故障报修设备出现故障时，项目设备管理工程师及时通知设备产权单位对设备进行维修，并做好记录，填写设备维修记录设备故障时项目物资设备部设备维修记录7设备定期检查项目设备管理工程师每周应对设备进行检查并填写设备定期检查表；项目设备管理工程师应每月对项目所有设备进行全覆盖检查并填写设备定期检查表每周/每月项目物资设备部设备定期检查表8设备定期检测应按照当地行政主管部门要求定期提报第三方检测单位对设备进行检测定期项目物资设备部205/4546设332、备作业人员管理设备作业人员管理表 6-1设备作业人员管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1专业技术培训设备安装拆卸、操作使用人员必须经过专业技术培训并考核合格，熟悉设备安装与操作技术规程和设备使用说明书关于安装与操作使用的要求工人进场前项目物资设备部2操作人员证件管理1）机械设备安拆、司机、司索、指挥等特种作业人员和其他要求持证作业的人员必须取得有效操作证书；2）项目设备管理工程师对设备安拆、操作、使用等特种作业人员资格进行审查，建立特种作业人员花名册，填写特种作业人员花名册，会同安全部对特种作业人员进行进场教育交底；3）特种作业人员333、经过教育交底后，方可上岗作业；4）设备使用过程中对严重违反操作规程和现场管理制度的作业人员应及时清退出场作业期间项目物资设备部特种作业人 员 花 名册7设备结算与统计管理设备结算与统计管理7.1结算管理结算管理（1）管理流程206/454（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1对账项目设备管理工程师根据项目使用情况及合同与供应商核对供应量及单价每月项目物资设备部2编设备结算单量价核对无误后编制设备结算单及时项目物资设备部设备结算单3审核量价核对及与合同的一致性及时项目商务合约部设备结算单4审核量价核对及与合同的一致性及时项目经理设备结算单5审批根据合同审批设备结算单1 天三级单位设备结算207/454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件单6资料归档三级单位审批完成，相关资料及