1、员工职业发展管理办法XX装饰工程有限公司 文件状态标识表更改通知单编号修改日期更改页码更改章节号修改人批准人目录1总则11管理目标12指导思想13适用范围2员工职业发展管理体系21职业发展协调匹配过程22职业发展管理流程23公司各单位管理者、员工在职业发展中的工作和责任3职业发展通道管理31职业发展通道32员工职业发展突破方式33职位等级和任职资格等级4员工职业发展计划41员工职业发展计划过程42自我申告制度5支持员工发展51新员工辅导52在职辅导53员工能力开发6职业发展评估与修正61评估和回顾62管理象限63关注两级员工7继任、晋升和调配管理71继任72晋升和调配管理8附录附录一：XX装饰2、工程有限公司员工职业发展计划表附录二：XX装饰工程有限公司员工情况卡附录三：XX装饰工程有限公司员工职业发展回顾表附录四：XX装饰工程有限公司人事变动建议表1.总则1.1 管理目标建立健全员工职业发展体系，加强公司人力资源开发的针对性，提高员工能力以及员工对公司的认同感，促进员工和公司共同发展。1.2 指导思想 让员工与公司共同发展，是充分发挥员工潜能，调动员工工作积极性的最好方法。 员工的职业发展是员工的权利，管理者的义务。员工职业生涯应由公司和员工共同参与、共同规划、共同实施和完成。公司各单位负责人是代表公司组织实施员工职业发展计划的直接负责人。 员工职业发展管理须与工作分析、人才测评、教3、育培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理职能紧密联系。 员工职业发展无限制，有计划。公司给员工提供无限空间，员工可依据自身能力挑战任何一岗位，同时，员工发展必须按计划、以适中节奏有序进行。 优先和公平原则：公司职位发生空缺时，优先考虑内部选拔；在公平基础上，优先给优秀的、核心的员工提供职业发展机会。 在指导员工职业发展时，公司向员工提倡：.1 员工应首先考虑如何发挥自己的优势，而不是弥补不足。.2 员工应将目光盯住下一步的方向，而不是自己现在所处的位置。.3 员工职业生涯规划，只要开始，永远不晚，只要进步，总有空间。.4 员工职业生涯的每一次质跃发展都是以学习新知识，建立新观念为前提条件的。.4、5 在职业发展的道路上没有空白点，每一种环境、每一项工作都是一种锻炼，每一个困难、每一次失败都是一次机会。.6 求知是自我实现的前提，求美是自我实现的过程。.7 公司不仅是挣钱谋生的场所，更是学习进步、实现人生价值的舞台。.8 喜欢不喜欢一项工作，与应该不应该做好这项工作、是否有能力做好这项工作是两回事。1.3 适用范围本管理办法适用于公司所有单位的员工职业发展工作。2.员工职业发展管理体系2.1 职业发展协调匹配过程阶 段员工职业发展过程公司职业发展管理备注早期职业阶段寻找个人的贡献区；学会如何适应公司；看清自己的可行职业前途；积累经验。岗位培训；共同的职业计划和调整、职业咨询指导；绩效管理5、；潜力评估；奖励、任职资格登记升迁、工作丰富化。确保员工与公司双方相互融合中期职业阶段确定职业发展方向；成为管理或专业骨干，一专多能；谋求工作与家庭的最佳结合；谋求尊重，安全。职位等级或任职资格等级升迁；增薪；继续教育、培训机会；工作扩大化、工作轮换、挂职锻炼；继任计划。公司在发展的同时，通过为员工创造机会和各种激励方式，保证员工发展后期职业阶段成为同事的良师益友；退休。新员工储备；退休计划和咨询；返聘。2.2 职业发展管理流程公司为员工提供多维职业发展通道 管理者与员工共同确立员工职业发展目标、计划实施发展计划，双向沟通、职业辅导、能力开发职业发展阶段性评估和回顾动态调整职业发展目标和计划，6、进入更深更高层次职业发展循环2.3 公司、各单位管理者、员工在职业发展中的工作和责任公司各单位管理者员工 制订职业发展政策和程序； 提供职业发展通道，告知职位空缺信息； 提供能力开发机会； 追踪职业发展效果。了解员工内在需求和动机，挖掘员工个人职业发展的潜力。帮助员工认识自己的长处和短处，确定适合的职业发展目标和计划。关心和指导下属，支持员工达到预期的目标。定期给予员工评估和反馈。承担自己职业发展的最终责任认识自我和环境，定期检讨和规划；把握各种机会，主动学习和锻炼；积极工作，创造杰出成就；不断总结，提升。3.职业发展通道管理3.1 职业发展通道公司为员工提供管理与专业技术双重职业发展通道。职7、业发展通道 管理人员 专业技术人员高层管理者 中层管理者基层管理者 骨干 核心骨干 专家 资深专家 基层业务人员3.2 员工职业发展突破方式结合公司职业发展通道，员工可按以下方式实现职业发展： “纵向发展”：员工可纵向发展，沿管理通道或专业技术通道，最终发展成为高层管理者或专业技术资深专家。纵向发展包括职位等级晋升和任职资格等级晋升两种方式。 “横向发展”：员工横向发展，可由某管理岗位到另一管理岗位，或由某专业技术岗位到另一专业技术岗位，或在管理和专业技术岗位之间调动。横向发展的方式包括工作轮换、工作丰富化、扩大化、挂职锻炼等。 “综合发展”：员工可横向、纵向发展相结合，实现自己的职业发展。员8、工职业发展突破方向图：高管理低技能高管理高技能低管理低技能低管理高技能3.3 职位等级和任职资格等级公司职位等级为四级：总经理副总经理（总经理助理）部门负责人部门负责人以下员工。在同一职位等级，依据任职者符合职位要求的程度（专业、资深程度），可以分为不同的任职资格等级。如：公司部门负责人分为部门副经理部门经理部门总监三个等级，部门负责人以下管理人员分为专员-主管经理高级经理四个等级，等等。如招聘专员可依次晋升为招聘主管、招聘经理、高级招聘经理。公司员工晋升既包括职位等级晋升，也包括任职资格等级晋升，任职资格等级晋升是员工重要的发展通道。公司职位等级和任职资格等级划分参考公司工作说明书中职位序列9、部分。4.员工职业发展计划4.1 职业发展计划过程4.1.1 新员工试用期满转正时，填写XX装饰工程公司员工职业发展计划表（附录一），进行自我评估后，交主管。 主管对员工发展潜力进行评价，或组织对员工进行职业性向测评。 主管和员工面谈，就员工发展意愿和现实职业生涯机会讨论，确定员工发展通道，制定阶段性目标，并结合实际情况，共同制订相应行动计划和措施。 XX装饰工程公司员工职业发展计划表交人力资源部，与XX装饰工程公司员工登记表、XX装饰工程公司员工职业发展回顾表等一并作为员工职业发展档案保存。 员工如因工作岗位发生变化，可与主管一起将XX装饰工程公司员工职业发展计划表个人能力提升等阶段性目标予10、以补充、调整。 每年年终，员工和主管对职业发展计划实施情况进行回顾，动态调整。4.2 自我申告制度工作中，员工可随时通过口头或书面形式，向人力资源部门提出自我申告，体现自身才能，表明发展需求。5.支持员工发展5.1 新员工辅导 新员工入司，其直接主管或由直接主管指定的资深员工（5年以上工作经验，在公司工作2年以上）为新员工的职业辅导人。 职业辅导人职责包括：.1 在新员工入职初期，帮助其熟悉工作环境、周围同事、工作流程和规章制度等，解决工作中存在的问题。.2 在新员工试用期结束后，与该员工谈话，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订11、发展计划表。5.2 在职辅导 关爱原则：在订立XX装饰工程公司员工职业发展计划表后，各单位负责人应以“关爱员工、一定将员工培养成才”的态度，努力支持员工实施发展计划。 个性化原则：各单位负责人应建立并保持XX装饰工程公司员工情况卡（附录二），掌握下属每一员工的长处和短处、社会交往、需要的培训、发展想法等。 在职辅导十要求：.1 主管在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。.2 主管对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。.3 主管对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。12、.4 员工应当积极主动地与自己的主管进行工作沟通交流，不能盲目服从。.5 主管对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各单位负责人向公司人力资源部提出建议。.6 严重的工作失误，不分员工级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体员工。对隐瞒不报的单位和个人，发现后将予重处。.7 主管必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求。.8 各单位负责人每周至少与一名下属进行一对一的工作感受沟通交流。.9 下属可对主管的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到主管工作指导的员工可以向公司人力资源部或总经理投诉13、。.10 公司人力资源部定期或不定期地对各单位在职辅导情况进行抽查，将有关情况向公司领导报告。5.3 员工能力开发 结合员工职业发展目标，公司根据实际情况为员工提供能力开发的条件。主要措施包括：.1 教育培训，参考XX装饰工程公司教育培训管理办法。.2 工作扩大、丰富化，扩大员工工作范围、加大员工责任、丰富工作内容，可安排员工执行特别的项目等。.3 工作轮换、挂职锻炼，扩展员工职业技能、经验与发展空间。.4 指派公司中富有经验的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导，促使他们共同进步。6.职业发展评估与修正6.1 评估和回顾每年年终，主管与员工一起回顾员工绩效考核、能力提升情况；员工职14、业发展阶段目标及行动计划执行情况；公司内外环境和职业发展机会的变化；下一阶段能力提升和职业发展目标；员工在前进中的问题和差距；未来一年行动计划，学习和培训需求等。以上情况记入XX装饰工程公司员工职业发展回顾表（附录三）中，交人力资源部备案。6.2 管理象限卡依据员工“工作/发展意愿”和“能力/绩效情况”，公司将员工在以下四个象限中分布：高工作/发展意愿高工作/发展意愿低能力/绩效高能力/绩效 低工作/发展意愿 低工作/发展意愿 低能力/绩效 高能力/绩效依据员工价值和稀缺程度，公司将员工在以下四个象限分布： 非常稀缺 特殊人力资源 核心人力资源低价值 高价值 辅助人力资源 必须人力资源 很容易15、获取6.3 关注两极员工通过绩效考核、员工职业发展评估与回顾，公司人力资源部每年将员工在上述象限中发布，对不同象限的员工采取不同的处理方式。对同时处于上述两类分布的第一象限的员工，公司将优先安排更多的培训、锻炼机会，或安排到上一级管理层的梯队人选。对同时处于两类分布第三象限的员工，公司人力资源部会同单位负责人对这些员工进行分析，与他们沟通，或进行岗位调整，或给予改善机会，最终仍不能达到改善目标的员工采取请辞方式或公司辞退。7.继任、晋升和调配管理7.1 继任管理 管理者的职业发展主要通过公司领导和管理职位的继任管理实现。 继任人员的选择。公司对领导和管理职位进行“X十1”梯次配置，每一管理岗位16、选择1-2人作为继任第一梯队。选择继任人员时，参考绩效考核结果和以下管理者能力模型：人际能力技术能力概念能力沟通能力高层中层基层 继任人员的培养。一是根据岗位需求和继任人员特点，组织参加管理或专业培训；二是充分授权，给予责任，激发潜能；三是采取助理制、副职制、轮岗制等方式，锻炼人才。 继任人员的考核。结合公司绩效管理办法与职业发展工作，在继任者发展中，人力资源部及继任者上级都对其定期进行考核、反馈并进行改进、调整，以更好地适应发展的需求。7.2 晋升和调配管理 员工晋升或调配至其他岗位，依据下列因素：目前工作业绩和工作态度；具备拟任岗位所需的技能；有关工作经验和资历；所受教育培训；个性品质、适17、应能力和潜力；员工发展意愿。 员工晋升或调配时，遵循的程序是：.1 各单位负责人在员工绩效考核基础上，提出员工晋升或调配建议，填写XX装饰工程公司人事变动建议表（附录四），报人力资源部；.2 人力资源部审批，视情况组织对拟晋升或调配员工进行测评（面谈、专业素质笔试、管理素质测评等），报公司领导审批；.3 晋升或调配人员在新岗位试用一个月；.4 试用后，由人力资源部组织，公司正式发文通报晋升或调配事宜。人力资源部可依据公司需要提出员工晋升或调配建议，报公司领导批准。员工亦可向公司自荐，表明发展意愿。 当同一岗位有多个候选人时，采取内部竞聘的方式，竞聘参与者除接受上述测评外，还须进行就职答辩，阐述自己的工作规划、目标等，最后选拔出最合适人选。8.附录8.1 附录附录一：XX装饰工程公司员工职业发展计划表；附录二：XX装饰工程公司员工情况卡；附录三：XX装饰工程公司员工职业发展回顾表；附录四：XX装饰工程公司人事变动建议表8.2 解释权、修改权本管理办法的解释说明权、修改权属公司人力资源部。8.3 实施时间本管理办法自正式发布之日起实施。