1、中海地产 项目合约经理岗位指引 中海地产 项目合约经理岗位指引 2019?年?12?月 2019?年?12?月 目录目录 第一章 总则第一章 总则.3 第一条 目的和依据第一条 目的和依据.3 第二条 适用范围第二条 适用范围.3 第三条 基本内容第三条 基本内容.3 第二章 岗位定位第二章 岗位定位.3 第四条 项目合约经理定位第四条 项目合约经理定位.3 第五条 组织架构第五条 组织架构.4 第六条 业务协同第六条 业务协同.5 第三章 项目合约经理岗位职责第三章 项目合约经理岗位职责.5 第七条 成本管理第七条 成本管理.5 1.建安成本指标制定及调整.5 2.建安成本全过程管理及动态监2、控.12 3.成本数据库.13 4.成本季报及成本分析会.14 5.成本后评估报告.14 第八条 全景/职能计划第八条 全景/职能计划.14 1.全景计划.14 2.合约职能计划.14 第九条 合约管理第九条 合约管理.14 1.合约策划.15 2.招采配合.15 3.合约交底.16 4.付款管理.16 5.合同管理.19 6.结算管理.26 7.保修阶段.30 第十条 承建商管理第十条 承建商管理.30 1.承建商考察引进.30 2.履约评价.30 第十一条 文档管理第十一条 文档管理.31 1.文本资料的建档及保存.31 2.电子版资料的建档及保存.31 第十二条 检查管理第十二条 检查管3、理.31 1.成本合约业务检查.31 2.运营管理检查（运营停止点）.31 第四章 岗位要求第四章 岗位要求.33 第十三条 风险管理第十三条 风险管理.33 第十四条 岗位考核第十四条 岗位考核.33 第五章 项目合约经理业务职责边界第五章 项目合约经理业务职责边界.34 第六章 项目合约经理工作制度清单第六章 项目合约经理工作制度清单.35 第一章 总则 第一条 目的和依据 第一章 总则 第一条 目的和依据 项目合约经理为成本合约职能线中的重要岗位之一，为配合公司推行项目制的暂行办法，使其更好地协助项目总监推进项目成本合约工作的快速顺畅实施，了解自身岗位职责、明确与相关部门的配合及协同要求4、，故制定本指引。本指引依据 中国海外发展有限公司推行项目制的暂行规定、地区项目总监及职能部门分工界面、地区项目团队专业经理岗位职责、工程合约管理制度、项目成本管理制度、物资管理制度及其他指引编制整理。第二条 适用范围 第二条 适用范围 本指引适用于公司所属各个地区公司项目合约经理岗。第三条 基本内容 第三条 基本内容 作为项目合约经理岗位职责的扩展，结合项目制相关要求，本指引包括项目合约经理岗位定位及业务协同说明、主要工作内容、主要工作要求、岗位要求、项目合约经理业务职责边界、项目合约经理工作制度清单及其他相关制度指引文件框架等内容。第二章 岗位定位 第四条 项目合约经理定位 第二章 岗位定位5、 第四条 项目合约经理定位 合约管理作为房地产开发的具体执行环节，在项目发展过程中自启动会、设计、报建、招标、施工、竣工、交付、维修、后评估等各个阶段均需参与，并在启动会、招标、施工、交付、维修、后评估等阶段起重要作用，是项目发展各关键环节的联系纽带。项目合约经理是项目成本合约管理业务的主要执行人，对项目成本控制和合约过程管理负直接责任，并接受项目总监与合约分管领导的双重领导。第五条 组织架构 第五条 组织架构 项目合约经理定位的逻辑架构关系如下图所示：地区公司总经理合约分管领导地区运营总经理项目总监项目合约经理合约管理部 项目组织架构是以项目总监为核心的高效执行中心，合约管理部是项目合约业务6、的专业和资源中心。由项目总监带领包含项目合约经理在内的项目团队根据管控及业务流程体系，调动各专业和资源，达成项目运营目标。合约分管领导需对项目的成本合约管理效果进行把控。第六条 业务协同 第六条 业务协同 全景计划及成本合约职能计划是项目合约经理工作开展的计划执行依据。对于计划节点中，受前置任务影响较大、跨专业沟通困难、易耽误项目发展的关键环节，项目合约经理应积极与其他职能经理完善协同、积极沟通，推动计划节点的落地。未尽事项及时上报项目总监或合约分管领导解决。当项目总监与各职能经理不能达成一致意见时，由项目总监和各职能部门负责人协调解决；当项目总监与各职能部门经理不能达成一致意见时，由项目总监7、提请地区公司运营总经理或地区公司总经理协调解决。作为项目运营团队的重要一员，涉及项目发展计划执行、经营指标达成等的重要事项，项目合约经理应与项目总监积极沟通处理，充分发挥项目制的协同优势。第三章 项目合约经理岗位职责 第七条 成本管理 第三章 项目合约经理岗位职责 第七条 成本管理 项目合约经理成本管理工作应该基于 中国海外发展有限公司项目成本管理制度及成本控制细则及优化措施、标准成本测算明细、成本合约台帐系统分析报表操作指引、成本合约管理工作流程指引等制度及指引进行。1.建安成本指标制定及调整 在项目不同发展阶段应分别设置建安成本目标控制值，遵循后一阶段成本总额不得超过前一阶段的原则。建安成8、本控制值分为可行性研究阶段（V1 阶段）、项目启动会阶段（V2 阶段）、施工图设计阶段（V3 阶段）、竣工阶段（V4 阶段）及结算阶段（V5 阶段）作为关系公司经营指标的关键数据，除 V1 阶段外，其余阶段建安成本控制值的编制应由地区合约部组织，项目合约经理负责，地区设计、财务、营销、报建等相关部门配合完成。1.1 项目启动会（V2）阶段 V2.0 预备会阶段：在土地吸纳后，完成设计概念策划及营销定位后，地区公司应在 V1 阶段建安成本目标范围内编制 V2.0 成本相关资料并以邮件形式传递，线下与区域和总部沟通，资料包括：1）项目平面图（含设计指标表）（JPG 格式）。2）主要指标（总建安成本9、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析；3）建安成本目标控制表；4）建安成本预测明细表；项目启动预备会前3个工作日，提交区域公司成本管理部审核，前1个工作日将区域公司审核完成的相关资料报至总部成本管理部评审，评审完成后根据评审意见报中海发展项目策划管理委员会进行项目启动预备会。V2.1 正式会阶段：在启动预备会后，地区公司应根据定位情况及启动预备会决议，完成启动评审会阶段的建安成本预测，在规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型、精装修标准等影响成本的重要内容上，分析比较各种技术方案，对影响成本的配置标准和技术指标（如钢筋、混凝土含量、窗/墙10、积比等）编制限额设计指标，相关资料以邮件形式传递，线下与区域和总部沟通，资料包括：1）项目平面图（含设计指标表）（JPG 格式）。2）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析；3）建安成本目标控制表；4）建安成本预测明细表；5）项目产品配置及限额设计指标表 项目启动会前 3 个工作日，提交区域公司成本管理部审核，前1 个工作日将区域公司审核完成的相关资料报至总部成本管理部评审，根据评审意见整理后提交中海发展项目策划管理委员会进行启动评审会议。启动会决议或评审意见对成本进行了明确的，即视为完成了 V2成本的审批，相关启动会决议或评审意11、见为 V2 目标成本控制值的相应附件。或有运营管理部发起的相关联合会签文件对成本进行了明确的，也可视为完成了 V2 成本的审批，相关联合会签文件为 V2 目标成本控制值的相应附件。V2 阶段项目发展建安成本审批表：如项目启动会无成本相关决议，也没有运营管理部发起的会签文件对成本进行明确，则于启动会完成后 5 日内发起此流程，资料包括：1）项目平面图（含设计指标表）（JPG 格式）；2）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析；3）建安成本目标控制表；4）建安成本预测明细表；5）项目产品配置及限额设计指标表；6）项目成本规划与控制表（12、财务负责人签字）；7）土地增值税统计表；8）现金流量表。评审完成后作为 V2 成本的目标控制值。1.2 施工图设计（V3）阶段 在完成施工图设计以后，总承包定标前，地区公司应对照施工图的各项技术指标明细，和实际已发生成本，更新成本测算结果，同时确定合约分判口径及其对应的成本控制值，资料包括：1）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析。2）建安成本目标控制表；3）建安成本预测明细表（含分判口径）；4）项目产品配置及限额设计指标表；5）项目成本规划与控制表（财务负责人签字）；6）土地增值税统计表；7）现金流量表；8）策划会会议纪要或其13、他决议资料。9）户内精装修标准立项审批资料；10）售楼部及样板房装修立项审批资料。相关资料提交区域公司评审，根据评审意见整理后发起 V3 阶段目标成本审批流程，于总包定标前 10 天完成审批，获得批准后作为建安成本的目标控制值，指导后续工程的分判。审批结果报中海发展总部备案。1.3 竣工（V4）阶段 在项目竣工的当季，地区公司应根据 V3 阶段目标成本、成本合约台账、已发生或预计发生合同变更情况、往期类似工程变更情况等信息，编制 V4 阶段成本，资料包括：1）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析。2）建安成本目标控制表；3）建安14、成本预测明细表；4）项目成本规划与控制表（财务负责人签字）；5）土地增值税统计表；6）现金流量表。相关资料正式提交区域公司、中海发展总部评审，根据评审意见整理后发起 V4 阶段目标成本审批流程。获得批准后作为项目完工结算建安成本的目标控制值，指导后续工程结算。1.4 结算（V5）阶段 在项目结算完成以后，地区公司应根据 V4 阶段目标成本及合同结算结果，编制 V5 阶段成本，资料包括：1）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析。2）建安成本目标控制表；3）建安成本预测明细表；4）项目成本规划与控制表（财务负责人签字）；5）土地增值15、税统计表；6）现金流量表。相关资料正式提交区域公司评审，根据评审意见整理后发起 V5阶段目标成本审批流程，作为该项目建安成本实际执行结果的总结，为后续项目建安成本测算积累经验数据。审批结果报中海发展总部备案。1.5 建安成本追加 1.5.1 项目建安成本控制值确定后，除可以根据不同发展阶段分别制定分阶段版本的目标控制值，及以下特殊情况下可以调整外，其他情况原则上不得调整，具体包括以下情况：1）配置/户内装饰标准调整；2）户内装饰面积调整；3）示范单位/样板间/销售中心调整；4）地质条件变化；5）建筑市场或相关规范变化；6）政策或政府要求变化；7）不可抗力因素；8）其他因素。其中第 1）2）3）16、项，必须先报区域进行立项，立项审批通过后 20 天内发起项目建安成本追加审批流程；第 4）5）6）项，在事实发生后，20 日内报区域并发起追加流程；第 7）8）项，事情发生后与区域保持密切沟通并及时发起流程。1.5.2 流程相关附件资料需包含：1）建安成本追加报告；2）成本与合约超支明细表；3）主要指标（总建安成本、毛坯成本、毛坯单方、全投资计息成本利润率、全投资计息内部收益率等）对比及差异分析。4）建安成本目标控制表（追加后）；5）建安成本预测明细表（追加后）；6）项目成本规划与控制表（追加后，财务负责人签字）；7）土地增值税统计表；8）现金流量表；9）成本追加相关依据等辅助资料(立项审批、17、地质条件变化依据、市场或政策重大变化依据等）。1.5.3 成本追加说明：1）建安成本追加报告应说明建安成本批复情况、动态成本执行情况、建安成本追加原因与明细、追加后成本情况等基本内容；2）因房地产市场原因调整配置、户内装饰标准、调整户内装饰面积及增加示范单位、样板房或销售中心等原因申请成本追加的，必须附区域立项审批表及相应的立项文件，在成本追加完成后方可对追加成本的项目进行定标；3）因地质条件导致的基础工程等成本发生较大变化，应附勘察报告、设计院和设计部提供的依据;4）因建筑市场价格涨幅剧烈或政府政策调整导致建安成本发生较大变化的，应提供合同约定条款、市场价格信息文件、政府政策文件等。2.建安18、成本全过程管理及动态监控 2.1 分判成本管理 在施工图设计（V3）阶段建安成本细化指标制定完成后，需严格按照该指标执行分项工程的技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型、精装修标准、招标分判等工作。原则上，分判金额应严格对应单项成本的控制指标，并预留必需的变更金额，以确保该项建安成本不超支。为使建安成本指标处于受控状态，招标分判过程中，若分部分项工程或项目全成本超出控制值时，应及时向地区公司、区域公司反馈并提出意见，地区公司应对相关的技术参数、方案、配置选型等进行合理调整和优化。定标后需根据工程分判情况，按合同分判口径和成本科目口径进行成本拆分。如若分判成本超出控制值，需发起建安成本反馈处置表19、，并提出意见。2.2 合同执行过程成本管理 应严格把控合同执行过程中的成本控制管理，做好设计变更和工程变更控制，实时更新项目成本台账。对于出现超支风险的项目要及时向项目总监、地区合约管理部、设计、工程等相关部门反馈预警，提前做好应对措施。2.3 对建安成本超支预警进行反馈 对成本超支情况进行分析，查找超支原因，针对具体情况制定成本控制方案并提出优化措施，对于符合成本追加条件的情况可按制度要求进行成本追加。2.4 结算成本管理 在分判成本管理、过程成本管理的基础上，应严格控制结算成本。结算资料的合约效力、时间有效性均严格按照中国海外发展有限公司成本合约管理制度执行。3.成本数据库 对所管理的成本20、项目的历史数据进行整理，并加以分析总结，形成成本数据库。成本数据应不断更新直至最终确认发生完结为止，其中建安成本采集的形式和内容应以充分表现成本的构成为目标，并简明直观，便于总结规律，形成建安成本数据库。4.成本季报及成本分析会 每季度更新并上报成本合约台账，梳理项目的合同执行情况。地区公司每季度、区域公司每半年召开成本分析会，对建安成本执行情况进行梳理；项目合约经理应在会前对当季度、半年成本合约台账等相关资料进行整理准备、在会后形成会议纪要并报送地区合约部。5.成本后评估报告 项目完工后，由合约部组织对项目成本进行后评估。成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，由项目合约经理重点分析21、实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验教训,形成专题报告。第八条 全景/职能计划 第八条 全景/职能计划 1.全景计划 协助项目总监完善全景计划中成本合约职能线负责的关键节点编制并进行延迟提醒，协调关键节点前置任务的完成情况并及时反馈。2.合约职能计划 负责合约职能计划填报并监督执行，协调前置任务完成情况并及时反馈，节点成果上传管理。第九条 合约管理 第九条 合约管理 项目合约经理的合约管理工作应该遵照 中国海外发展有限公司工程合约管理制度、合约策划标准化文件、工程指令管理工作程序、合同结算管理工作程序、指令系统操作指引、成本合约管理工作流程指引等制度、指引及相22、关标准化文件进行。1.合约策划 1.1 根据审核批准后的项目发展计划及其他相关内容，项目合约经理应根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，牵头编制合约管理策划。1.2 合约管理策划内容包括：项目概述、合约策划综述包含成本控制目标策划、分判方针及分判进度策划、招标安排及 QDSS策划、垄断工程及垄断商、主要项目标段划分情况、重点工程招标策划（常规项目不列）、特殊工程价款支付方式（已有标准文本规定不列）、增值税、项目合约组织架构等内容。1.3 合约管理策划应充分征询工程、设计、报建、营销等相关业务线意见，确保策划满足实际需求，符合开发逻辑，具备后期工作的指导性，顺利落地。2.招采配合 2.123、 编制招采职能计划并监督执行情况。2.2 协调设计部，跟进图纸出图进度、设计选型进展及投标样板的确认。2.3 确定招标界面划分、承包范围，对合约风险提出防范措施并组织项目工程、设计、营销业务线进行招标要点汇总。2.4 负责对标管理，对招采结果（价格、单方、界面、风险）提出专业意见。2.5 合同审批完毕后 10 天内，完成合同的录入及成本拆分，并维护合同台账。3.合约交底 3.1 作为“招办分离”模式下的重要衔接动作，除制度要求必须交底的合同外，可根据项目的实际情况有选择性的进行合约交底。所有合同在签署之后项目合约经理应第一时间拿到合同查看合同的承包范围，对承包范围不清晰及界面划分模糊部分应与合24、同相对应的招标人进行沟通，明确合同范围。3.2 在中标通知书生效之后、分判工程开工之前，或合同签署后，由合约管理部招标经办人牵头组织进行合约交底。参加合约交底的人员为项目总监、项目合约经理、工程经理、合约管理部负责人和设计部项目建筑师，参加合约交底的人员需要在合约交底记录上签名。3.3 项目合约经理应对合约交底的内容与项目实际情况和要求是否相符进行验证确认。4.付款管理 4.1 原则上应按里程碑付款模式签订合同，里程碑付款形象进度达到里程碑付款的节点即可支付，对节点范围的完成情况需到现场查验是否属实；施工单位应通过指令管理系统上传相关资料并提交付款申请，系统自动生成“支付申请单编号”，付款申请25、需经过工程经理、项目总监审批方可进行后续付款流程。项目合约经理应对每一单付款申请进行登记管理，并且在进度满足的情况下提示施工单位进行付款申报。4.2 里程碑付款：4.2.1 对承建商当期已完里程碑节点的产值进行审核，并制作粮单。4.2.2 合同中存在单价暂定项目的付款，在确定施工完成后，签署工程变更价款确认书，根据项目进度情况进行支付。若双方核对完成后价款为扣减金额，无论有无工程变更价款确认书，扣减金额在当期进度款中进行扣除；需要调差的必须调差完毕方可支付。4.2.3 工程指令完成之后应及时完成事实确认、价款内部审批、价款双方确认，确认完毕的价款可随当期进度款支付。4.2.4 审核当期预留保固26、金、扣款项、罚款、水电费、甲供材超领、实测实量付款条件及索赔单等往来款项。预留保固金根据是否提供保函情况按合同约定进行扣减，水电费扣款由项目工程经理确认扣款金额 4.2.5 待 OA 平台上的工程物资费用支付审批表审批流程完成后，由项目合约经理负责通知承建商开具本期已完工程款的全额发票。4.3 粮单需附资料：4.3.1 付款书（NC 打印版）；4.3.2 合同付款条件，用红色线框标示清楚本期付款的节点，若本期涉及政府规费等往来扣款，也需要上传相关合同约定条款；4.3.3 工程阶段完成情况申报表（进度款）、工程完工申报表（竣工款）、政府竣工备案证（总包竣工款）；4.3.4 工程付款书（若为周期付27、款的需要单列工程付款计算书）；4.3.5 重点扣款明细确认表（含减项变更、代工/索赔扣款、总包各项规费扣除情况）；4.3.6 履约保函或预付款保函扫描件（如有）；4.3.7 合同外口头指令申报统计表（PDF 会签版），该表由施工单位随每期粮单申报，由我司审核，需统计自进场至本期粮单申报区间所发生的所有口头指令，需填写完整并签字盖章，逾期不予受理，该表作为每期粮单申报的重要组成资料；4.3.8 随进度款支付的工程价款变更审批表（如有）；4.3.9 随进度款支付的暂定转固定评审表（如有）；4.3.10 合同例外事项付款报告（如有）；4.3.11 水电费扣款：由现场工程经理以水务电力部门提供票据为依28、据按月按实统计，统计后交合约工程经理作为粮单附件，形成对承建商扣款依据；4.3.12 罚款单：统计粮单申报期间内产生的一切罚款金额，在承建商单等额扣除并将罚款单附单后；4.3.13 甲供材扣款明细。上述资料以工作表形式按顺序排列统一汇总在一个EXCEL表格中。简化流程图（一）5.合同管理 5.1 变更评审 5.1.1 项目合约经理负责变更测算工作，同时要对每一份工程指令评审进行登记，评审完成的指令都要及时录入工程成本变动报告中。5.1.2 工程指令评审事实是否存在。事实不符，予以退回。5.1.3 工程指令评审内容是属于承建商自己施工不当或施工错误造成，不予工程指令评审。项目工程指令签署基本范围29、因工程需要，增加/减少合同工作内容。现场零星委托，如现场兴建的临时工程、零星维修等。我方工程指令引起承建商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致承建商工期延长、增加材料设备租赁费用的。项目总监和设计部批复的承建商建议，加重承建商责任和增加承建商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同规定之列的（相关文件可作为指令附件）。承建商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的；或为解决承建商之间的责任推诿而发出的代工指令。5.1.4 由营销或设计部下达的变更指令,依据集团制度评审完成后要，由项目工程经理以工程指令的形式进行转发。5.1.5 只有具备完整评审程序的变更，项目30、工程经理才予以转发。5.2 完工确认 5.2.1 项目合约经理要对每一份完工确认单进行登记,原件由承建商保存，项目合约经理如需做后续资料，可先依原件复印。5.2.2 工程指令下发后，工程经理和项目合约经理需跟进指令执行及承建商实施完成情况，确认完成后承建商需要在 7 天内进行完工确认单的申报工作。完工确认单申报后，由现场工程经理核对完工确认单申报的工程量、范围，如有不符合现场实际情况，予以扣减，签署意见时不得出现“情况属实”、“完成”等无实际意义的词语；项目合约经理对现场工程经理审核后的完工确认单进行审核，如有不符合指令及合同等情况，予以扣减，需要现场核对的，工程经理和承建商及时配合做好相关工31、作；项目合约经理审核后交项目总监审查签字。5.2.3 工程指令完工确认单在承建商收到工程指令时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与工程经理、项目合约经理一起核定返工工作量，作为完工确认单确认的依据。5.2.4 设计指令完工确认单可以最迟于指令完成实施的次日，项目工程经理和项目合约经理一起到现场确认完成情况，详细记录工程量及留存施工照片，作为完工确认单确认的依据。5.2.5 工程指令下发后，项目工程经理需跟进指令执行及承建商实施完成情况，并在指令完成后7个工作日内完成“完工确认单”的签署，签署完毕后方可作为承建商申请变更费用的唯一依据。隐蔽工程必须在被覆盖隐蔽前通知项目工程经理及32、项目合约经理，签署完工确认单。5.2.6 完工确认单内容：1）工程指令（营销变更/设计变更/工程变更）；2）工程指令名称、编号及完成日期；3）完工确认单编号（合同号/GCWG(或 YXWG 或 SJWG)/序列号）；4）工程指令事实及完成情况简述；5）工程量计算、涉及责任或工期索赔的数额或天数；6）是否涉及甲供材。5.2.7“完工确认单”签署完成后 28 个工作日内，完成工程价款变更审批表的审批工作。5.3 变更价款审核 5.3.1 项目合约经理要对每一份工程变更价款确认单进行登记。5.3.2 工程变更价款内容是否已完成，工程量是否准确。截至工程变更价款单提交日期，工程变更价款工作内容未完成的33、应予以退还，直至工作内容完成后方可重新报送。5.3.3 项目合约经理审核工程变更价款单价时，要参照合同中的工程量清单，有相同工作项为合同单价，无相同工作项为类合同单价或审批单价或洽商单价。变更中出现的新增的项目，在无合同单价作为审核依据且该项目总金额超过 20 万元的，要求承建商在施工前进行综合单价的报审工作，发起 合同外综合单价审批表，且提供第三方的报价和公司过往合同单价作为参考。项目合约经理需要在 14 天内完成工程变更价款的审核工作。5.3.4 如果变更后单口径超支，但在总成本不超支的情况下，经过分析，此部分超支金额可在上一级科目内得以平衡，即可以明确的判定在上一级科目内已完成的分判工程34、或动态成本结余较多，可进行结余结转。5.3.5 工程价款变更申请书 主要包括工程价款变更申请书、完工确认单及其附件、工程指令及其附件、合同外综合单价审批资料（如有）、甲供物资应供量增减表（如有）等资料。5.3.6 所有审批要求在完工确认后 30 个工作日内全部完成。5.3.7 工程价款变更审批表签署完成后，项目合约经理需及时制作工程价款变更确认书连同甲供物资应供量增减表，交承建商完成签署确认后(加盖公章)，提交合约领导处确认（加盖发包方合约管理部章）。扣减项或者产生第三方代工或其他索赔的费用，在完成工程价款审核后，需要被扣减单位进行确认，若被扣减单位拒绝在确认单上盖章确认，则扣减金额直接在结算35、中扣减，结算值以双方盖章确认的结算协议书为准。5.3.8 在施工过程中完成双方确认的工程指令价款，可以在施工过程中的进度款中支付，需按照合同付款条款要求的比例扣除保留金。简化流程图（二）5.4 变更台账及变更梳理会 5.4.1 对每一份变更进行跟踪管理，录入到 工程指令登记表中进行登记，登记时需录入如下内容：“指令编号”、“指令类型、“发文日期”、“主要内容”、“涉及合同名称”、“合同编号”、“估算费用”、“完工确认编号”、“完工时间”、“完工确认签署完成日期”、“完工确认内容简述”、“审核完成日期”、“审核费用”。5.4.2 协助项目总监组织召开变更梳理会，汇总变更原因、来源并展示，为后续的36、合约工作提供经验及警示。5.5 暂定量管理 对于合同中约定暂定项目、暂定量在施工工程中由项目合约经理和项目工程经理、承建商共同确认。对于总价包干合同中存在暂定价款项目的情况，该暂定项目通过指令管理系统中暂定价款调整，以指令价款确认审批的方式进行，在暂定价款确定前，该项目费用禁止在进度款中进行支付；对于总价暂定的合同，实施完毕后通过暂转固流程直接确定，在暂转固完成前付款金额不能超过暂定合同额并且严格控制超付风险，应将付款额度尽量缩减。5.6 索赔及反索赔管理 合同执行过程中可能出现的工程变更、工程索赔、反索赔事项。5.6.1 工期索赔由项目工程经理进行处理。费用索赔由项目合约经理处理，包括承建商37、索赔甲方和承建商之间进行索赔。工程变更引起的工程索赔，项目工程经理及项目合约经理应该做好现场的测量工作，包括已完成的工程量、新增工程量、变更时间点的现场条件记录以及其他可能影响造价的情况记录等，将资料整理完整后上报公司审核处理。承建商之间的索赔应由工程经理判定原因和责任，项目合约经理根据工程经理的意见对承建商进行费用的扣减和增加。具体的移交内容可根据现场实际情况确定。工作面移交完成后续单位则不能再对前一工序施工单位进费用和工期的索赔。5.6.2 反索赔，项目工程经理及项目合约经理应认真研究施工合同，必须了解合同中是否有漏洞或存在不利于我方的条款，或者施工条件/现场环境变化了，施工单位有无索赔意38、向等情况，同时注意做好施工日记和详细的现场情况记录（包括摄像或拍照），以应对施工单位的索赔。5.6.3 承建商在开工之前应提交材料样板，并且与投标时的材料样板进行比对，项目合约经理要求项目工程经理应对样板做好记录，作为后期质量验收的依据，若发现实际施工与样板不一致，亦可作为反索赔的依据。5.6.4 针对可能出现的不良情况及时向项目工程经理进行反馈并留存事实证据（如照片、影像等）；为进行反索赔做好准备。5.6.5 编制主要材料品牌限制表格，明确现场主要材料品牌并配合项目工程经理检查，为反索赔做好准备。6.结算管理 6.1 竣工验收单签署：项目竣工入伙后，参与项目工程经理发起的竣工验收会议，主要关39、注合同中未施工项目、实际使用材料品牌、合同中关于奖罚的条款执行、实际工期等可能造成结算金额变动、有索赔风险的事项，会议完成后签署竣工验收单。6.2 项目完成整体竣工验收备案后，合约管理部组织，项目合约经理负责目前已完工程结算计划的编制，并提交审批。6.3 工程结算原则上要按每个工程施工合同的每一份工程指令作为结算对象，做到一事一指令、一事一结算，过程结算。工程指令完成之后应及时完成事实确认、价款内部审批、价款双方确认。工程完成并验收合格应及时与承建商办理合同结算，应该在承建商申报的结算基础上审核结算金额。避免很多指令在后期结算时再进行核价，由于此时承建商已完成变更内容的工作，容易产生不必要的纠40、纷甚至索赔。6.4 要求 结算书 在工程完工并验收合格后的 3 个月内上报，已随进度款支付的工程价款变更确认书和工程价款变更审批表及其附件资料的复印件及汇总明细表，未及时支付的价款确认资料原件。6.5 项目合约经理需检查承建商上报的结算书文件的完整性及是否符合办理结算的条件。结算书应包括：结算总价，结算金额汇总表，工程价款变更确认书、工程价款变更审批表及相关附件、经确认的竣工资料或图纸，甲供材领用量确认单、甲供材汇总表，扣款确认书（如有），水电费扣款确认书，竣工合格验收单等其它文件。6.6 我方在收到符合要求的结算书后，需做好签收事宜，同时要求承建商附承诺书一份特别说明后续已无价款增加要求及相41、应的补充文件。6.7 原则上要求在分判工程完工且验收合格后总承包工程 12个月内（其他分包工程 6 个月内）完成结算，即 工程结算协议书经双方确认完成。工程结算协议书一式三份，施工单位一份，合约部两份。6.8 结算付款将根据工程保修期重新计留保修金，并对已登记在册的相互索赔费用进行扣减或返还，并根据客户关系部的 CRM 系统进行查询，是否有未维修项目或小业主索赔等扣款。如无特殊情况，中期付款时扣留的文明施工保证金也将在结算付款中一次性返还。结算协议书应特别注明，结算完成后如再发生第三方代工或其他索赔费用，业主有权利在承包人质保金中全额扣除相应费用。6.9 工程保修期结束后，项目合约经理根据保修42、金结算审批表申请保修金返还手续办理保修金退换，并将对补充登记在册的相互索赔费用再次进行扣减或返还。简化流程图（三）7.保修阶段 7.1 工程保修期结束后，项目合约经理指导合作商可凭工程竣工验收意见表 向地区客户服务部及项目对应物业管理处申请办理保修完成手续。合同约定保修期满足第一次支付条件或保修期满两年（或五年）后，须填写保修金结算审批表申请保修金返还手续，该证书是办理保修金返还的必要条件。7.2 合作商申请返还剩余保修金，在返还保修金时，我司将对补充登记在册的相互索赔费用再次进行扣减或返还。7.3 协助客服进行代工维修工作：协助客服向责任扣款单位发送代工维修扣款告知函、代工维修工程量确认、代43、工维修完成后发起价款确认手续、代工维修合同结算。第十条 承建商管理 第十条 承建商管理 地区公司项目合约经理的承建商管理工作应基于中国海外发展有限公司工程合约管理制度、QDSS 管理工作指引 等制度及指引进行。1.承建商考察引进 配合承建商考察引进工作。2.履约评价 承建商在履约过程中，项目合约经理需组织设计部、工程管理部、合约部等相关人员对承建商进行履约评价，并发起承建商履约情况评价表进行过程履约评价。按项目发展情况，项目合约经理应配合项目总监、地区合约管理部在固定时间召开阶段性承建商履约评价会议，结合各承建商在履约过程中的考核情况，对承建商进行动态评级。第十一条 文档管理 第十一条 文档管44、理 项目合约经理的文档管理工作应基于 中国海外发展有限公司项目成本管理制度、合约档案管理工作指引 等制度及指引进行。1.文本资料的建档及保存 根据工程合约制度要求，项目合约经理要保存一本合同文件（副本）。项目合约经理应妥善保管，并对合同文件进行归档保存。同一项目不同分期，利用成本合约系统生成的合同编号按顺序将合同文件进行存档。定期整理相关合同文件，便于后期查阅。工程变更价款单、结算书等的资料，也可参照上述办法进行存档。2.电子版资料的建档及保存 与招标、合同执行相关的招标图纸、招标文件、定标资料、合同文件、施工图纸、指令/联系函等过程往来资料、付款资料、结算资料等电子版资料也应建档及保存，以便45、备查。第十二条 检查管理 第十二条 检查管理 1.成本合约业务检查 依据成本合约职能线考评管理办法，成本合约职能线总部及区域检查中心会开展过程检查、定期集中检查、专项检查等，与项目成本合约管理工作直接相关，项目合约经理应提前准备相关台账、资料，积极配合完成各类检查工作。2.运营管理检查（运营停止点）依据项目运营停止点检查表，配合项目总监进行关键检查点的自检工作，主要包括如下内容：2.1 总包开工节点 1）是否取得 V3 阶段成本批复；2）是否存在合同未签订提前进场情况；3）合同中针对政府要求停工的特殊事项是否有明确说明；4）后续招标计划及进展与工程进度要求是否匹配；5）合同文件在工程实施过程中46、可能出现的索赔风险，以及可能发生的成本超支风险；6）有无合同转包风险；7）招标过程是否合理合规、合作商引进是否合规；8）总承包单位是否在同一地区连续中标 3 单以上；9）是否存在进度款超付情况。2.2 项目中期（结构封顶）1）招标计划编制及执行是否满足要求、检查停止点要求的相关分包工程是否定判完成；2）对施工单位的商务索赔，是否有明确的应对措施；3）各施工单位是否存在未定标先进场的情况；4）是否存在未评审先施工的工程指令及设计变更；5）总分包合同界面是否清晰，是否存在漏项；6）是否存在成本超支情况：7）是否存在进度款超付情况。第四章 岗位要求 第四章 岗位要求 第十三条 风险管理 第十三条 风47、险管理 依据成本合约风险管理指引,项目合约经理在进行各项工作过程中应将合约风险防范作为主要专注点，对项目合约风险进行评估，重点关注发展计划调整、拆迁、证件办理、营销定位调整、图纸差异、质量安全问题等方面合约风险的预判，做到事前预防，掌握主动。第十四条 岗位考核 第十四条 岗位考核 对项目合约经理考核实行双向考核，按照公司项目制暂行规定，项目总监和地区合约管理部对项目合约经理的考核权重以 40%：60%为基准上下浮动。对于项目合约经理的工作评价，原则上应从合规性、合理性、及时性三维度进行考核。第五章 项目合约经理业务职责边界 第五章 项目合约经理业务职责边界 岗位岗位 项目总监项目总监 合约管理48、部负责人合约管理部负责人 项目合约经理项目合约经理 项目启动会 管理职能 推动 V2 阶段成本审批 组织 V2 阶段建安成本审批 编制 V2 阶段建安成本；完成地勘定标 全景计划 管理职能 全景计划管理 协助成本合约职能计划管理 协助项目总监进行成本合约职能计划管理 风险 管理职能 项目风险控制 合约风险控制 项目合约风险控制 其他 管理职能 推动完成各阶段建安成本批复 审核、修正各阶段建安成本预测，与区域及集团沟通并完成批复 编制各阶段建安成本预测 审核 项目合约策划报告 组织评审 项目合约策划报告 编制项目合约策划报告 参与投标单位推荐、考察、资格审查工作；投标单位审核 组织投标单位考察、49、资格审查工作；投标单位审核 协助组织投标单位考察、资格预审工作；发起投标单位审批 推动完成招标工作；组织编制技术要求；负责技术标评审；参与开标、议标、定标；合同审核；参加合约交底工作 组织发标、开标、分析、议标；审核评标报告；协调上会时间；组织定标；组织合同评审；主持合约交底工作 完成招标协助工作 参与建安成本过程管理；审核建安成本变更及追加 建安成本过程管理；完成建安成本变更及追加 协助进行建安成本过程管理；协助职能部门经理完成建安成本变更及追加 审核工程款支付；组织合约纠纷谈判；参与索赔工作；推动并审核合同结算 审核工程款支付；参与合约纠纷谈判；组织索赔与反索赔工作；组织完成合同结算审批工作 发起工程款支付流程；协助组织合约纠纷谈判；协助收集索赔与反索赔依据，经办索赔与反索赔工作；编制合同结算书 推动并审核设计变更、工程变更、暂转固测算，审核价款确认流程 参与设计变更、工程变更审核；组织完成暂转固工作；审核价款确认流程 参与设计变更及工程变更审核、协助暂转固测算及发起价款确认流程 审核项目采购合同 协调集采物资的选型、送样、定版工作，审核项目采购合同，协调集采物资供货 组织集采物资的选型、送样、定版、编制项目采购合同、完成集采合同录入等，协调集采物资供货 合作商 管理职能 参与履约评价 组织履约评价 发起合作单位履约评价