1、房地产企业组织管控房地产企业组织管控2几个典型案例引起的思考几个典型案例引起的思考?集分权的悖论?新一轮宏观调控开始以后，为什么万科开始了“均好中加速”的进程，而顺驰却不得不含泪贱卖公司？?为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？?多项目管理应该如何集分权？?组织模式的困惑?为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业却举步为艰？?精简机构能提高企业的运行效率吗？?异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?3今日议程今日议程?房地产组织模式?项目管理模式?集团管理模式?基于战略和能力的组织管控模式选择和2、设计4项目管理的两个组织层次项目管理的两个组织层次?企业层次的项目管理（EPM）?项目层次的项目管理（PM）5企业级项目管理（企业级项目管理（EPM）?企业项目管理(EPM）是一个在“管理整个企业范围内的项目”（Management Project on an Enterprise Wide Basis）基础上产生的一个概念，企业项目管理（EPM）是一个长期性组织（不局限于企业组织）管理模式的代名词。?企业项目管理（EPM）的核心是“多项目管理”。?企业项目管理（EPM）的要点是“项目组织管理体系的设计”。6项目管理组织通常有三种类型项目管理组织通常有三种类型项目公司开发设计工程销售类 型类 3、型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于跨区域经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负4、责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意7职能制模式中，项目经理大多隶属于工程管理部门，高层副总或老总充当项目总负责人，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现决策堆积职能制模式中，项目经理大多隶属于工程管理部门，高层副总或老总充当项目总负责人，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境5、中时容易出现决策堆积总总 经经 理理 企划部企划部 材料设备材料设备部部 工程管理工程管理部部 财务部财务部行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销营销部部 报建部报建部某武汉区域地产集团项目管理模式的问题：项目部有直接分管副总，可直接指挥项目部；分管工程部门的副总也可通过分管部门指挥项目部；同时，由于职能部门权限和项目部权限的不明确，项目部被频繁多头指挥 分管项目副总有两人，一人负责郊区项目，一人负责市内项目，常常引发项目之间资源调度的冲突8多项目的地产公司很多采用矩阵制结构，如万科、金地、复地等大型地产集团的区域公司等多项目的地产公司很多采用矩阵制结构，如万科、金地、复地等大型地产集团的区6、域公司等区域公司区域公司工程部门前期部门营销部门设计部门预算部门财务部门人事部门行政部门项目部项目部项目部项目部项目部项目部9矩阵模式运作的核心要求是职责清晰，权责对等矩阵模式运作的核心要求是职责清晰，权责对等总经理总经理专业部门专业部门职员职员专业部门专业部门职员职员工程管理部工程管理部项目经理项目经理专业部门经理主要职责专业部门经理主要职责根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员。组织评审和确定专业技术方案。对本专业工作质量负责。对本专业的业务建设和人才培养负责。项目经理主要职责项目经理主要职责项目实施全过程的管理和合同管理。与外界的联络、协调。项目成本、进度和项目质量控制。组织协调或确7、定专业的技术方案。焦点：焦点：如何平衡项目经理和专业职能经理之间的权责？当专业职能经理和项目经理意见冲突时，谁拥有更大的话语权？10就矩阵式管理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分就矩阵式管理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分万科、复地金地典型企业代表?项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调?项目总经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责?项目总经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目8、总经理负责?项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责项目总经理权责?对项目总经理要求不高，通常项目总经理为工程管理人员出身?产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展?运行初期需要有一批素质能力强的项目总经理?有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备?有利于调动项目部的积极性适用条件分析?成本中心?项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任?项目部一般包括工程和成本管理人员?利润中心?项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、9、成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作?项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员项目部定位弱矩阵弱矩阵强矩阵强矩阵矩阵类型矩阵类型1112金地项目部组织结构举例金地项目部组织结构举例13万科某城市公司组织结构万科某城市公司组织结构金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部金色项目部工程管理部城花项目部工程总监金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部10、营销策划部客户关系中心营销总监营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部14万科项目部组织结构举例万科项目部组织结构举例15万科某城市公司多项目管理下的决策机制举例万科某城市公司多项目管理下的决策机制举例由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策运营分管领导/公司代表/片区总经理运营分管领导/公司代表/片区总经理开发决策开发11、决策由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策各专业委员会主任/专业分管领导各专业委员会主任/专业分管领导专业决策专业决策二级决策点二级决策点项目决策项目决策须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策运营管理委员会主任运营管理委员会主任管理决策管理决策一级决策点一级决策点说明说明决策人决策人分类分类决策层级决策层级付款及费用审批付款及费用审批合同审批合同审批招投标决策招投标决策收录与费用相12、关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务业务审批业务审批常规审批常规审批界定界定说明说明分类分类16万科万科VS金地金地?金地之所以实施强矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。?金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。?为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。?不过近两年来金地也开始对项目组织模式的探讨和思考，因13、为强矩阵制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。?在转变强矩阵模式的同时，加强产品标准化建设。?万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责。?在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。?这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。?万科内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管14、工程管理部和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织模式。另外考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。?领先的产品标准化研究也为推行弱矩阵创造了有利条件。17优点优点积累专业能力迅速培养出大量项目经理公司技术和资源可以在项目之间共享弊端弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制模式万科的矩阵制模式 成熟完善的流程管理体系 完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式 完善的人力资源管理体系和多年积累为万科培养了项目需要的人力资源 产品的标准化和可复制性 良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，部门间配合意识强矩阵制成功的背后矩阵制成功的背后15、18项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理总经理各副总各副总万通组织结构示意图万通组织结构示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把16、握客户的需求和产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理部实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。19异地项目管理大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多的自主17、权异地项目管理大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多的自主权?当地公司项目产品定位必须报总部审批?当地公司项目营销策划方案报总部备案?当地公司项目销售均价报总部审批?项目销售动态信息必须及时报总部备案?当地公司客户关系管理领域制度和流程必须报总部审批和备案?当地公司客户满意度调查由集团统一组织。各子公司相关工作改进措施报总部备案?当地公司重大客户危机事件处理方案必须报总部审批和备案营销客服?当地公司年度经营计划及项目经营计划必须报总部审批?当地公司成本制度必须报总部审批?项目成本目标必须报总部审批，预算调整必须报总部审18、批?所有成本信息必须及时上传成本信息系统计划和成本管理?总部颁布标准工程规范，当地公司根据实际制定工程规范，并报总部备案?总包单位的招投标报总部备案，重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案?总部定期组织项目工程质量抽查工程管理?总部颁布标准设计规范，当地公司根据实际制定设计规范，并报总部备案?项目规划草案、概念设计方案必须通过总部评审，方案调整必须报总部审批?规划设计方案、景观概念设计需通过总部评审?总部提供标准设计任务书，当地公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案?各阶段设计单位的选择必须报总部备案设计管理?地产项目信息收集、预可研由当地公司负责，可研、投资论证和决策由19、总部负责项目拓展和论证管理权责划分举例管理权责划分举例管理内容管理内容20如考虑到集团化和区域化等维度，房地产企业的组织模式根据规模大小可以细分为如下五种形式如考虑到集团化和区域化等维度，房地产企业的组织模式根据规模大小可以细分为如下五种形式事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部制事业部制区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者专业型的管理者、支持者集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）项目公司：项目各个环节的实施者项目财务指20、标的管理者总部项目公司总部项目公司项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开矩阵制矩阵制项目部：工程管理实施者业务的操作者职能制职能制分部分部总部总部定位定位21集团总部区域公司项目公司模式示例集团总部区域公司项目公司模式示例表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计21、法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目A项目A项目B项目B集团集团22事业部模式示例事业部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项目A项目A项目B项目B项目C项目C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融22、部战略金融部四大事业部四大事业部?将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部?住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发?商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营?定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务?土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式23通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种一般管理手段一般23、管理手段财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权分权集权?以财务指标进行管理和考核，?总部无业务管理部门?投资回报?通过投资组合优化业务结构?追求公司价值最大化?财务控制?人力资源管理?多种完全不相关产业的投资运作?以战略规划进行管理和考核，?总部一般无具体业务管理部门?业务组合的协调发展?投资业务的战略优化和协调?战略协同效应的培育?财务控制?战略规划与战略控制?人力资源管理?相关产业领域的发展?通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理?业务经营行为的统一管理?公司整体协调成长?对行业成功因素的集中控制与管理?财务控制?营销/销售管理?网络/技术开发管理?新业务24、开发?人力资源管理?单一产业领域的运作总部与业务部门的关系总部与业务部门的关系发展目标发展目标一般业务应用方式一般业务应用方式24集团管理模式选择的主要考虑因素列举集团管理模式选择的主要考虑因素列举业务战略规划业务战略规划母公司专业化程度母公司专业化程度业务人员成熟度业务人员成熟度业务成熟度情况业务成熟度情况母公司领导风格母公司领导风格财务管理型财务管理型管控形式影响因素管控形式影响因素纯财务保留操作低低资产经营高高产品经营操作管理型操作管理型战略管理型战略管理型高低采用何种管控模式没有一定之规，必须结合企业特点具体设计采用何种管控模式没有一定之规，必须结合企业特点具体设计25万科万科VS顺驰25、顺驰万科?目标：行业的领跑者?销售收入：?1984：5800万?2002：44.2亿?2004：76.7亿?2005：135.9亿?2006：212亿?2007：500亿？顺驰?目标：行业的领导者?销售收入：?2002：13亿?2003：34亿?2004：95亿?2005：80亿?2006：路劲基建入主顺驰，注入12.8亿元资金，持有顺驰中国55的股权262000年开始，万科对总部进行专业化调整年开始，万科对总部进行专业化调整内控线内控线管理线管理线运营线运营线产品线产品线总部总部董事会办公室董事会办公室集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部财务管理部财务管理部企划部企划部规划设计部规划设计26、部工程管理部工程管理部审计法务部审计法务部物业管理部物业管理部市场营销部市场营销部资金管理中心资金管理中心总部总部总经理办公室总经理办公室人事行政管理部人事行政管理部财务管理部财务管理部企业策划部企业策划部资金结算中心资金结算中心1999年以前1999-2004年1999年以前1999-2004年始于2000年的总部专业化调整：始于2000年的总部专业化调整：271、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。总部总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管27、理部市场营销部资金管理中心总办人力资源部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部一线公司一线公司专业管理体系：专业管理体系：逐步形成了专业化总部，总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式逐步形成了专业化总部，总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式总部定位为专业型管理者282004年万科重新规划了中长期战略，明确了三大战略，万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理年万科重新规划了中长期战略，明确了三大战略，万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域28、中心对一线公司仍然采用操作型管理总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉29万科集团管控模式特点万科集团管控模式特点定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰业务细分业务细分业务细分业务细分管理强势管理强势管理强势管理强势前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主前后端控制为主 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计29、）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司格式定位：执行一线30万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本30、/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部万科总部地区公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段地区公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段?进行前期投资信息收集?负责与合作伙伴初步沟通和谈判?使用资金需总部严格审批?组织施工?进行进度控制、质量控制和成本控制?实施材料和小建筑服务的招标?制定销售价格及政策?营销方案制定和组织实施?组织销售，完成销售任务?制定土地投资规划?组成决策小组进行项目投资决策?融资，集团集中的资金管理?进行规划设计基础研究?完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持?配合当地人才的招聘工作?执行薪31、酬制度和培训计划?绩效考核的执行?核心员工的任免，考核?薪酬制度的制定和推行?培训体系的制定?绩效体系制定?成立项目筹备组推动的策划?开展规划设计工作?进行地区公司经营计划管理?完善项目成本控制、质量控制流程?建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）?提供材料采购平台（a-housing）?组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价?完善物业管理流程和制度31万科集团管理模式总结万科集团管理模式总结万科集团管理模式万科集团管理模式?财务、资金、规划部门集权程度高?研发和物业管理集中到总部?对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司?建立了规范、可行性强的制度和32、流程，用法制代替人制四级管理主体四级管理主体有条件的集分权管理规范的制度流程有条件的集分权管理规范的制度流程?统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式统一开发模式?集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心?城市公司是项目开发中心?项目部是施工管理中心?区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避?为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用?统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等32顺驰地产业务的四级管理平台顺驰地产业务的四级管理平台北京公司北京公司天津33、公司天津公司石家庄公司石家庄公司榆次公司榆次公司山东公司山东公司上海公司上海公司南京公司南京公司苏州公司苏州公司无锡公司无锡公司武汉公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团北京集团华北集团华北集团华东集团华东集团中南集团中南集团荆州公司荆州公司项目公司（部）项目公司（部）河南公司河南公司项目公司（部）项目公司（部）洛阳公司洛阳公司项目公司34、（部）项目公司（部）重庆公司重庆公司项目公司（部）项目公司（部）长春公司长春公司项目公司（部）项目公司（部）顺驰中国顺驰中国33顺驰集团总部组织结构顺驰集团总部组织结构战略发展部战略发展部集团运营部集团运营部品牌传播中心品牌传播中心总裁办公室总裁办公室财务管理部财务管理部资产管理部资产管理部总裁总裁财务总监财务总监总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理董事长董事长34顺驰天津公司组织结构顺驰天津公司组织结构总经理总经理研发体系研发体系工程体系工程体系销售体系销售体系商业体系商业体系工程项目1部工程项目1部工程项目N部工程项目N部工程管理部工程管理部销售本部销售本部综合管理部综合管理部35、运营部运营部研发设计一部研发设计一部研发设计二部研发设计二部客户服务部客户服务部销售管理部销售管理部策划部策划部招商部招商部策划部策划部销售部销售部新开发项目部新开发项目部财务部财务部董事长董事长各项目销售部各项目销售部35顺驰为何要调整集团管理模式追求持续发展顺驰为何要调整集团管理模式追求持续发展?（2005/3季度总结会议）（2005/3季度总结会议）?“从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标利润来完成。36、”?顺驰汪浩讲话（2005年8月）顺驰汪浩讲话（2005年8月）?“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。”?“我们发现这个团队总经理如果特别强，这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点37、，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高，他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定。”?“我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架38、构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。”?“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”?顺驰从分权到集权管理的背景注重企业发展内涵，建立体系竞争力，谋求稳健持续增长。顺驰从分权到集权管理的背景注重企业发展内涵，建立体系竞争力，谋求稳健持续增长。36集团公司的重新定位集团公司的重新定位战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心经营管理中心经营管理中心 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施过程监控集团战略实施过程监控 集团战略实施结果39、评价与战略目标调整集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理重大投资管理 土地购买决策土地购买决策 债权、股权融资管理债权、股权融资管理 融资担保管理融资担保管理 经营计划管理经营计划管理 资金计划管理资金计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计审计 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核心职能核心职能集团公司集团公司37区域集团的重新定位区域集团的重新定位区域投资管理中心区域投资管理中心区域经营管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域业务指导中心 区域市场研究区域市场研究 区域项目考察区域项目考察 可行性研究可行性研究 集团授权限额下土地购40、买集团授权限额下土地购买 区域公司经营计划管理和预算区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划区域公司资金计划 区域公司经营目标考核区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理区域公司采购和分包管理核心职能核心职能区域集团公司区域集团公司38顺驰集团管理模式总结顺驰集团管理模式总结?项目公司是施工管理中心顺驰地产集团管理模式顺驰地产集团管理模式?必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人?区域集团承担部分集团的管理和决策职能?建立多区域的管理模式和考核体系?战略41、和投资决策集中在总部?经营监控在区域集团?将权利和责任下放，区域公司要有活力?“人人皆是领导”?以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式区域化管理四级管理主体授权程度较高快速开发区域化管理四级管理主体授权程度较高快速开发?集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心?区域公司是开发中心和项目管理中心?用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”商业模式?缩短开发周期、提高资金周转?区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心39从分权到集权的另外一个案例协信集团从分权到集权的另外一个案例协信集团集团董事会集团董事会总经理总经理战略发展部战略发展部财务中42、心财务中心人力资源本部人力资源本部总裁办公室总裁办公室房地产管理委员会房地产管理委员会总经理总经理执行总经理执行总经理营销中心营销中心企划部企划部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部/公司公司项目部项目部/公司公司材料设备部材料设备部开发部开发部商务发展公司管理委员会商务发展公司管理委员会?协信设立房地产和商务事业部，根本目的是想通过放权，将两大主业的具体业务操作下放，促使两块业务的真正成熟。?实际操作中，由于房地产业务的复杂性和事业部能力的欠缺，使得实际的运营必须由总部参与，而总部由于没有相应的专业部门，使得实际上大量的事务要由总裁处理。40建立专业型集团总部，加43、强集团管理建立专业型集团总部，加强集团管理建立了包括研发策划、项目管理和客户研究功能的业务支持系统，希望通过强化总部的业务支持功能，帮助房地产子公司建立业务操作能力。同时总部开始健全管理控制系统，加强了集团财务控制运作、战略管理和人力资源管理，41今日议程今日议程?房地产组织模式?项目管理模式?集团管理模式?基于战略和能力的组织管控模式选择和设计42组织管控体系设计“五步规划”方法论组织管控体系设计“五步规划”方法论1.识别集团管理模式1.识别集团管理模式2.识别集团管控要点，设计权责划分2.识别集团管控要点，设计权责划分3.完善组织设计3.完善组织设计4.设计相关管理和业务流程体系主要工作输44、入主要工作输出4.设计相关管理和业务流程体系主要工作输入主要工作输出了解集团现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度了解集团战略，分析业务战略性，分析业务成熟度了解其他可能影响集团管理模式的因素识别集团价值链模型分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应明确集团针对各业务的管理模式明确集团管控要点明确集团和各业务单位的权责划分了解集团现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题审视集团管控要点、权责划分和现有职能的匹配性明确集团总部相关部门和业务单位相关部门的职能完善组45、织设计了解集团管理和主导业务流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题规划管理流程体系规划业务流程体系设计流程修订管控要点、权责划分和部门职能，审视管理模式5.设计管理机制5.设计管理机制集团管理机制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量，并根据业绩进行奖惩设计考核激励机制43步骤一：识别集团管理模式步骤一：识别集团管理模式评估标准评估标准说明说明业务战略重要性（权重：50%）指该业务在集团未来发展战略中的地位。业务战略地位越重要，集团管控深度越深。业绩贡献度（权重：30%）指该业务在集团现有经营业绩中的贡46、献。业务所占集团收入、利润、投资回报的贡献越大，集团管控应该越深。协同效应（权重：10%）指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应。业务成熟度（权重：50%）指业务生命周期的成熟度。业务越不成熟，面临的机会和风险越大，需要集团投入的精力越大。可以从分析业务的生命周期和外部市场状况来判断。人员成熟度（权重：50%）指业务管理人员的成熟度。管理人员越不成熟，需要集团投入的精力越大。可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度来判断。业务可支配性（权重：10%）指集团对该业务经营的可支配程度。支配程度越高，可实现的管控程度47、越深。可以从集团与下属公司的业务界定、股权比例、治理结构等角度来判断。评估维度评估维度重要性重要性成熟度成熟度攀成德集团管理模式评估模型攀成德集团管理模式评估模型44集团管理模式评估案例集团管理模式评估案例房地产物业管理建筑设计院机床教育软件园营销装饰IT咨询0.01.02.03.04.05.02.02.53.03.54.04.55.0ABCDE重要性成熟度战略设计型战略控制型操作管理型财务管理型战略操作型战略设计型战略控制型操作管理型财务管理型战略操作型房地产物业管理建筑设计院机床教育软件园营销装饰IT咨询0.01.02.03.04.05.02.02.53.03.54.04.55.0ABCD48、E重要性成熟度战略设计型战略控制型操作管理型财务管理型战略操作型战略设计型战略控制型操作管理型财务管理型战略操作型45明确集团业务管理重点明确集团业务管理重点DCBADCBA类别类别?房地产房地产?软件园软件园?物业管理物业管理?营销营销?装饰装饰?IT咨询IT咨询?建筑建筑?设计院设计院?机床机床?教育教育业务业务?制定发展战略，决定下属企业的发展方向、目标?主导进行业务开拓和市场的开发?主导投资项目的评估与决策，控制并防范风险?在资源整合方面全力配合和支持?参与下属企业的战略制定、决策及重大投资项目的评估和前期实施?协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系?提供任何必要的技能和资源49、支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力?设定战略和绩效目标并监控?在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持?密切监控盈利状况及现金流?必要的时候，通过资产重组实现价值提升?尽可能避免对集团技能和资源的消耗管理重点管理重点培育和深化集团支柱业务核心地位培育战略操作型战略操作型帮助下属企业建立核心竞争能力扶持战略控制型战略控制型促进下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张指标管理战略设计型战略设计型减少亏损，提高投资回报效益监控财务管理型财务管理型目的目的管控关键管控关键管理模式管理模式46明确集团总部定位明确集团总部定位战略和投资管50、理中心战略和投资管理中心职能支持中心职能支持中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能：集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算核心职能：核心职能：关键岗位人力资源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政核心职能：核心职能：关键业务单元经营协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况品牌协调市场协调关系协调集团总部定位集团总部定位审计中心审计中心核心职能：核心职能：确保下属关键业务单元51、经营信息资料的可靠性和完整性评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决集团的有效运转问题，提高效率解决集团的有效运转问题，提高效率解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决协同性问题，实现价值的最52、大化解决协同性问题，实现价值的最大化解决协同性问题，实现价值的最大化解决风险控制问题，提高经营效率解决风险控制问题，提高经营效率解决风险控制问题，提高经营效率解决风险控制问题，提高经营效率47对于专业化房地产集团，识别集团管理模式需要思考对于专业化房地产集团，识别集团管理模式需要思考?思考一（战略）：区域、产品、股权结构等？?思考二（组织能力）：?管理基础（预算计划系统、信息系统、业务流程制度体系等）？?人力资源现状？?48房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程项目建设过程项目建设过程市场研究投资决策土地获取53、市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程项目开发过程项目投资过程投资过程投资过程开发过程开发过程建设过程建设过程经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力经54、营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任决策拿地阶段决策拿地阶段规划设计阶段规划设计阶段项目施工阶段项目施工阶段销售服务阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能49这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同开发过程开发过程建设过程建设过程投资过程投资过程项目总包合同项目设计图纸、营55、销策划方案项目投资方案关键控制点关键控制点成本控制工程进度产品定位风险1.政策风险2.市场定位风险3.财务筹资风险4.投资方案决策风险风险点风险点低、分散管理中、相对集中管理高、集中管理对项目整体的影响程度和管理方式对项目整体的影响程度和管理方式1.成本控制能力2.内外部协调能力3.项目管理能力1.项目策划能力2.营销策划能力3.设计优化能力1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位定位4.政策把控能力各环节所必须的核心业务能力各环节所必须的核心业务能力1.技术信息2.市场信息项目策划资金1.资金2.市场信息3.政策信息4.公共关系各环节所需的关键资源各环节所需的关键资源成本控制投资决策关键环节56、关键环节50结合这三个过程，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产集团管理框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系结合这三个过程，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产集团管理框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系决策拿地阶段决策拿地阶段规划设计阶段规划设计阶段销售服务阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段项目施工阶段57、招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投资方案设计图纸投资方案设计图纸集团区域公司项目公司集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回51讨论讨论?我们企业目前采用的什么样的集团管理模式和项目管理模式？?本地项目和外地项目管理有什么不同？?工程部（项目部）在公司中如何定位？?出现哪些问题？?52步骤二：识别集团管控要点，设计权责划分步骤二：识别集团管控要点，设计权责划分?无论采用哪种模式，都要清晰的58、界定权责，这是集团管理和组织管控落地的基础?很多时候我们对权责的界定是模糊的，部门职能描述中常见问题：?空洞、简单（例：负责招标管理、营销管理等）?不能反映流程中的关键步骤?没有结构化（庞杂、不系统）?房地产开发过程中涉及到拓展、营销定位、设计、工程技术、报建、采购（合约）、成本（预算）、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务多个职能模块，相互之间存在大量的交叉和需要沟通的地方，因此需要构建系统的权责划分体系53例一：某集团总部和区域公司技术管理线的职责界面例一：某集团总部和区域公司技术管理线的职责界面?集团颁布标准设计规范与管理程序，各子公司根据集团的设计规范制定子公司的59、设计规范，并报集团备案。?项目规划草案必须通过由集团经营管理部组织的项目决策评审会?概念设计方案（即控规方案评审会）必须通过集团经营管理部组织的项目策划评审会；方案调整必须报总部审批?规划设计方案（分期建设规划听证会）需通过集团规划设计听证会?景观概念设计需通过集团景观设计听证会?总部提供文本目录清单交给子公司，子公司按文本清单报总部存档?总部提供标准设计任务书范本，子公司参照执行；设计管理各个阶段的设计任务书必须报总部备案?各阶段设计单位的选择必须报总部备案?集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司的工程规范，并报集团备案。?总包单位的招投标报总部备案?总部有权组60、织项目工程质量抽查?工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部?总部的建筑研究成果有权在子公司推广?子公司必须即时更新技术信息管理平台重要事项职责边界设计规范项目论证阶段项目策划阶段规划设计阶段景观设计阶段设计文本存档设计任务书选择设计单位工程规范施工单位招投标工程质量安全意外事故建筑研究信息管理54例二：某集团权责体系例二：某集团权责体系55例三：权责的界定应该基于流程例三：权责的界定应该基于流程56步骤三：完善组织设计步骤三：完善组织设计基本原则精干高效基本原则精干高效：机构精简，人员精干责权利对等责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度有效管理幅度：管理人员直接管理的下属61、人数应在合理范围灵活性灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：执行和监督分设：保证监督机构的实际作用客户导向原则：客户导向原则：以统一形象面对客户并满足内外客户需求专业分工和协作原则：专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和目标任务的统一性管理明确原则：管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象57对部门职责进行详细的描述对部门职责进行详细的描述3.1供应商管理3.1供应商管理?负责收集供应商信息，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库。?负责建立对直接采购供应商的评价流程，并定期组织评价，建立和维护合格供应商清单；?负责组织成本管理部、项目公司、工程技术部等相关部门/人员对工程62、供方进行资质预审；?负责对供货不合格供应商的信息反馈和督促整改。?按照招标领导小组的要求，负责公司各项招标组织工作。3.2材料及设备采购3.2材料及设备采购?按照公司招标领导小组要求，负责确定项目材料的采购方式（包括授权给项目公司的采购）；?负责项目设备及材料采购总体计划的编制和调整。?根据项目公司的采购要求，负责编制材料采购月度实施计划，执行日常的采购作业；?负责对授权范围内的直接采购活动的实施，并接受成本管理部的价格监督；?负责对授权范围内的直接采购材料的市场信息的调研，建立材料价格信息库；?参与项目公司所组织的大型设备或重要材料的现场验收；?负责不合格材料退货的管理工作；?提出四新材料选63、用的建议。3.3招标管理3.3招标管理?负责公司各项招标组织工作，包括制定标书、评分标准和评分表、发标、答疑、开标、评标等工作。?负责供方的资质预审和评价。3.4采购合同管理3.4采购合同管理?负责拟订各类供方采购合同，并组织相关部门会签；负责对项目的工程、材料、设备、服务的招标与采购管理以及供应商的管理，确保低成本和及时的获得项目建设所需要的工程、材料和设备的供应。部门使命部门使命XXXX所属公司所属公司招标采购部部门名称部门名称58对于部门内部进行定岗定编对于部门内部进行定岗定编成本控制总监成本控制总监成本控制总监成本控制总监造价主管造价主管造价主管造价主管采购主管采购主管采购主管采购主管64、 负责房地产项目建安成本估算、概算、预算，提出各设计阶段的建安成本限额要求，并确定项目目标成本 参与编制房地产项目总体资金拨付计划 审核房地产项目工程进度款 复核房地产项目各类设计变更及现场签证的成本 房地产工程成本动态管理及分析 组织房地产工程竣工结算 组织建立房地产公司成本信息库 建立并维护置业公司工程及材料设备供应商管理体系，指导安防公司建立其体系 编制房地产项目采购计划，指导安防工程项目采购计划的编制并审核 组织置业公司供应商的资质预审，组织供应商的现场考察 组织安防那个和置业公司招标采购过程中的标书编制、入围单位选择、招标答疑、评标 各类合同的谈判、拟订和交底 组织材料及设备等市场价格调查59对岗位职责进行详细描述对岗位职责进行详细描述?岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定，攀成德倾向采用较为简洁的岗位说明书编写。60本部分内容完本部分内容完