1、集团高增长模式研究及潜在风险2018年3月业绩高增长的准备业绩增长过程中遇到的问题集团简介及增长概述研究结论与启示PART 1集团简介及增长情况概述发展历程集团（600383.SH）成立于1988 年，1993年获得房地产开发资质，正式经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，2016年销售金额突破千亿元，2017年销售金额达1408亿元，同比增长40%1993年1996年2000年2001年2008年2015年2016年正式经营房地产开发业务成立物业公司1994年，第一个住宅小区“花园”公开销售开启全国化集团成功在北京拿地物业入驻北京、重庆、大连、长春、南昌等十多个城市销售金额2、突破100亿元集团销售金额突破1000亿元，同比增长60%以上，业绩突飞猛进完成股份制改革在上交所上市集团全面创新，对产品进行升级改革2017年集团2017年销售金额1408亿元，同比增长40%销售业绩集团曾一度与招商、保利、万科合称“招、保、万、金”四大龙头房企。在后来的发展过程中，逐渐落后其他房企，跌出四大龙头的行列。2016年，集团销售金额突破千亿元，同比增长63%，是近年来增长幅度最高的一年，2017年上半年，销售排名重回TOP10行列，但在2017年底，又跌出十大房企之列，排名12，与2016年持平图：2011-2017年集团销售情况时间销售排名2012年142013年132014年3、162015年132016年122017年12表：2012-2017年集团销售排名数据来源：公司官网、同策研究院309.24341.5450.4490.46171006.31408.10.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%020040060080010001200140016002011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年销售金额（亿元）销售金额同比数据来源：同策研究院、上市公司公告销售业绩销售面积：销售面积并非一直保持稳定增长，2011年出现负增长，2009年到2017年，复合增长率18.5%，与高增长型房企相4、比，的增长属于平稳型。2016年，销售面积同比增长48%，是近7年来增长最高的一年196.7 229.05223.6287.4359.8389446658.2766.777.58%16.45%-2.37%28.50%25.19%8.00%15%48%16.50%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%0.0100.0200.0300.0400.0500.0600.0700.0800.0900.02009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年销售面积（万平方米）5、销售面积同比复合增长率18.5%图：2009-2017年销售面积及销售面积同比增长率数据来源：同策研究院、wind数据库规模指标营业收入/总资产：营业收入和总资产规模增长趋势保持一致，从2010年以后，开始增长缓慢，营业收入在2015年出现了负增长。2016年，是营业收入和总资产增长较高的一年，分别突破500亿元和1500亿元，2017年，营业收入出现负增长图：2003-2017年集团营业收入及营业收入同比增长率数据来源：同策研究院、wind数据库图：2002-2017总资产及总资产同比增长率-40%-20%0%20%40%60%80%100%120%0100200300400500600206、03年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年营业收入（亿元）营业收入同比增长0%20%40%60%80%100%120%140%160%050010001500200025002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年总资产(亿元)总资产同比增长业绩转折2010年开始增长缓慢：2010年前后，可以说是业绩转折的关键年，2010年以后，各项规模指标开始增长缓慢，直到2016年，有7、开启新一轮高增长的势头。从的发展历程上看，2010年，是管理制度改革的关键之年0102032009年，华东区域在赵汉忠的带领下一区独大，贡献集团全年营收将近50%。上海区域管理和决策层面过分、长期地倚重赵汉忠，导致总部管控的缺位，以致“诸侯割据”在高管相继离职后，将权利收归集团，改变以往冒进的投资策略，在投资市场上变得谨小慎微，从此的业绩增长相当缓慢2010年，经历了较大的人事变动。集团高级副总裁郭国强、上海分公司总经理赵汉忠以及总裁张华纲相继离职人事震荡：高管频繁离职权利回收集团地方诸侯与集团争权业绩转折2016年业绩增长明显：2016年，是业绩的又一个转折点，2016年以后，重回高增长轨道8、，同年销售金额同比增长63%，销售面积同比增长48%，以及净利润、营业收入等重要规模指标，都是2010年之后，增长最高的一年63%48%77%69%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%销售金额销售面积净利润营业收入同比增长率图：2016年集团主要规模指标同比增长率数据来源：同策研究院、wind数据库PART 2业绩高增长的准备2.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略2.6 激励机制：项目跟投、股权激励业绩重振的五个因素集团2016-2017年两年来9、业绩重回高增长轨道主要得益于六个方面的改革区域布局：加大投资力度，聚焦二线城市合作开发：合作拿地、股权收购组织架构调整：权利下放产品创新：不断研发新产品多元化：一体两翼战略激励机制：项目跟投、股权激励123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励高增长战略：三年2000亿三年两千亿：2017年1月，总裁黄俊灿在华东区域年会上喊出了三年2000亿元的口号，代表了集团的高增长战略。作为高增长的先行指标，集团2017年年初将当年土地投10、资权益金额定位在300亿元，到2017年8月，将此金额调整为550亿元，而2016年的权益投资金额仅为168亿元1006.31408.12000050010001500200025002016年2017年2018年2019年2016年2017年2018年2019年图：集团实际销售金额及销售目标（亿元）计划3年复合增长率26%按照三年2000亿元的销售目标，要求年复合增长率达到26%，对于高增长房企而言，属于比较平稳的增长，但销售规模越大的房企增长难度也越大，对于年销售金额超过千亿元的而言，26%的增长率并不低2017年的权益拿地金额原本定为300亿元，同比2016年增长近80%，后来在8月将此11、金额调高为550亿元，同比2016年增长227%，足以表明未来高增长的决心。2017年，实际拿地金额超过1000亿元区域布局以二线城市为主：截至2017年，集团布局了全国7大区域，41座城市。从2017年投资结构来看，一线城市权益投资额占比23%，二线城市占比64%，三四线城市权益投资额占比13%，以二线城市为主。在海外地产方面，集中布局美国城市七大区域、41个城市七大区域：以上海为中心华东区域、以杭州为中心的东南区域、以深圳为中心的华南区域、以武汉为中心的华中区域、以西安为中心的西北区域、以北京为中心的华北区域以及以沈阳为中心的东北区域海外城市：建立了美国团队，布局了纽约、旧金山、洛杉矶、波12、士顿等城市布局策略：坚持“均衡全国市场布局，聚焦于重点城市群”的战略导向、坚持深耕一二线主流城市投资行为：以二线城市为重点投资对象，从2017年投资结构来看，一线城市权益投资额占比23%，二线城市占比64%，三四线城市权益投资额占比13%区域布局土地存续比适中：的土地储备与自身的销售情况相匹配，土地储备存续比保持在4-6年之间，处于行业中等水平，能够保证充足货源。2016年开始，随着销售规模的增加，存续比有所下降数据来源：上市公司年报、同策研究院图：20112017年集团土地储备及存续比2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年土地储备面积(万平方米)1537.4113、91625002400260029503770销售面积(万平方米)223.6287.4359.8389446658.2766.7土地存续比6.96.76.96.25.84.54.90.01.02.03.04.05.06.07.08.005001000150020002500300035004000区域布局2013年开始加大土地投资拿地力度：拿地规模在逐年增加，尤其是2013年，拿地金额和面积都空前增加，为此后的业绩增长埋下伏笔。此外，2015年，拿地金额及面积也增长明显，为2016年的销售金额大增打下基础，2017年，拿地金额1004亿元，拿地面积1300万平方米创历史新高图：2002-20114、7年集团新增土地面积备注：2008年拿地面积数据缺失数据来源：上市公司年报、同策研究院图：2011-2017年集团新增土地金额及同比10813000200400600800100012001400新增土地面积（万平方米）15年复合增长率13%拿地速度总体表现平稳，2013年以后有加速的迹象，但2014年又开始降温。2013年和2017年拿地较多，拿地面积同比增加分别是128%和102%-100%-50%0%50%100%150%200%250%300%350%0200400600800100012002011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年拿地金额（亿15、元）拿地金额同比区域布局加大土地投资力度：从2013年开始，集团加大了拿地力度，2015年2016年拿地数量在30宗以上，2017年全年拿地94宗；从拿地销售比来看，2017年拿地金额占销售金额的71%，创历史新高图：2011-2017年集团新增土地数量（单位：宗）数据来源：上市公司年报、同策研究院7%20%62%31%48%40%71%0%10%20%30%40%50%60%70%80%2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年拿地金额/销售金额图：2011-2017年集团拿地金额/销售金额312261933339401020304050607080901002016、11年2012年2013年2014年2015年2016年2017年区域布局三四线城市重点投资临深片区及临沪区域：从投资策略看，以二线城市为重心，投资占比超过60%，一线城市更多关注收购、合作方式拿地，三线城市投资项目主要集中在东莞等临深片区以及金华、常熟等大上海区域。近几年，除了一二线城市拿地外，其他投资区域全部集中在临深区域和临沪区域，区域聚焦特征非常显著三四线城市新增土地面积临深区域新增土地面积临深区域占比临沪区域临沪区域占比临深及临沪区域合计2017年125.9627.4722%98.4978%100%2016年94.1962.8967%31.333%100%2015年66.1616.617、125%49.5575%100%2014年57.7531.755%26.0545%100%表：20142017年集团三四线城市拿地情况数据来源：上市公司年报、同策研究院区域布局严控城市进入：集团的拿地战略是聚焦一线城市及强二线城市，但在规模战略的指导下，也选择性地进入一些三、四线城市，投资一些短平快的高周转项目。在投资模型中，选择反映城市基本面的数十个指标，回答城市是否存在土地投资机会及市场机会的问题一线城市土地竞争激烈，进入压力大，市场受政策调控风险大二线城市是重点投资的区域，占历年投资比例的60%以上三线城市市场容量有限，房价低，不是做大销售规模的最佳选择，但可以选择性投资一些优质项目，采18、取快速开发、快速销售的高周转模式。在三线城市进入上，严格按照投资模型判断是否具有进入机会，土地投资模型主要回答是否具有土地机会和市场机会123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励合作开发合作开发：合作开发是集团对于一线城市投资的主要策略，一线城市地价高昂，独立拿地竞争激励，且风险较大。根据数据统计，集团2012年开始加大了合作拿地及合作开发的力度。最近三年，集团合作拿地的项目数量占比一直保持在80%左右数据来源：上市公司年报19、同策研究院2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年拿地数量143122619333394合作开发数量5072011272873合作开发数量占比36%0%58%77%58%82%85%78%表：20102017集团年三四线城市拿地情况合作开发合作开发案例：合作项目以一二线热点城市的核心地块为主，热点城市土地资源越来越少，是房企争夺的对象，容易拍出高价地块，通过合作的方式参与热点城市的热点项目，有利于降低开发风险数据来源：上市公司年报、同策研究院表：集团2017年南京合作项目时间城市合作房企合作方式合作项目2017年7月南京、保利合作拿地江宁区地块，建筑面20、积14万平方米，成交金额22.2亿元，溢价率41%2017年10月南京、弘阳合作拿地江宁区地块，建筑面积7万平方米，成交金额14亿元，溢价率45%2017年12月南京五矿、保利江苏、嘉兴金广投资项目增资矿下属的恒富置业和、保利江苏、嘉兴金广投资将分别对南京市浦口区NO.2017G25地块项目公司增资14.4万元、840万元、1940万元和5.6万元合作开发股权收购：收购公司股权是获取土地资源的捷径，集团一直在寻求热点城市的土地收购机会，但由于集团决策流程较繁琐，往往会错失很多土地收购机会。2016年2017年，共有两笔较大的土地收购，增加权益土地面积400多万平方米。其中，收购广电地产后，按照21、货值计算，可为商置每年增加销售金额100亿元，而商置2016年销售金额仅200亿元数据来源：上市公司年报、同策研究院时间事件金额增加土地储备权益面积单价2016年1月商置以14.23亿元，收购8位自然人股东持有的广电地产的76%的股份,广电地产共持有51家附属公司,包括可销售总楼面面积约500万平方米的20个房地产项目14.23亿元380万平方米374.47元/平方米2017年1月收购昆明海埂路项目100%股权，间接收购位于昆明的项目13.85亿元39.22万平方米3531元/平方米表：集团2016-2017年土地收购情况123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：22、合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励组织架构调整放权：在组织架构上，实行集团区域城市的三级管理架构，此前，权利集中在集团，城市公司的重要事件需要集团审批，繁琐的审批流程，让失去了很多投资机会。2017年开始，销售规模超千亿的决定进一步强化规模战略，调整组织架构，将权利下放到城市公司，提高城市公司的经营自主权集团区域城市三级管理架构改革前：权利集中在集团，投资决策需要集团签署，导致决策周期长，流程繁琐，市场失去并购机会改革后：决策权下放到城市，已经深耕的城市可基于自身条件和需要设立总监职位、23、推行片区制、成立新业务部门，同时强化区域的投资权利和力量三级管理架构中，总部直接对接区域，实际上是强化了总部的管理，避免城市公司太多，管理不过来，导致总部权利被稀释的局面。在全国化布局中，采取的是先设立区域平台，区域平台在总部的监控下负责城市公司的设立与运营，的三级管理架构实际上强化了集团的权利组织架构调整放权：2017年8月30日，下发内部信，鼓励符合条件的城市公司“可直接拿地”，权利直接下放到城市公司，但实际上，的放权也受到了集团的层层把控，以满足集团对权利的收放自如，城市公司是否获得授权由集团评估，评估结果由集团定期更新投资工作评估方案实际投资结果城市公司的日常工作集团对权利收放自如“放24、权”对象直达城市公司,并不是由区域公司统辖管理“放权”之后,最终的主动权把握仍在集团。城市公司是否获得授权，由集团最终决定,集团定期更新城市是否符合授权时机的判定集团有一票否决权。为防止城市公司的盲目扩张和急于求成,即使日常工作做的出色,集团仍有一票否决权。按照授权条款的要求,在评估分数基础上,城市2015年至今所获取项目下销售额承诺实现低于70%,集团可以不予授权拿地情况市场数据监控、土地供求信息监控、投资月报编制、季度投资策略、初判及可研报告编制等占比45%占比55%选择可获授权的城市公司组织架构调整权责并进：权利下放后，也意味着责任更重。2017年年初，在华东区域年会上，集团总裁黄俊灿表25、示，各城市公司当年要是不拿地的，总经理就地免职。集团强化投资，以保证三年内实现销售金额2000亿元的目标早期权利回收集团早年在各区域领导的带领下，拿地激进，形成了地方诸侯割据的局面，为此，集团董事长凌克曾一度将权利收归集团，形成了中央集权式的管理2017年再度下放权利2017年，销售规模落后其他龙头房企的为了实现规模赶超，再度将权利下放到地方，强化投资，保证各城市货源充足权责并进权利下放后，各个城市如果当年没有拿地，总经理就地免职，以保障在三年内实现年销售规模超过2000亿元组织架构调整启动“结果触发机制”：为了调动区域及城市公司的积极性,给区域公司实行了全新的上调薪资及惩罚措施，对象是区域公26、司和城市公司的高管。2017年4月,启动了一项全新的“结果触发机制”，如果没有达到既定目标，城市公司管理层不得不面临降薪、降级等惩罚土地获取销售完成利润完成运营计划城市公司总经理考核指标四个考核指标，触发一项,奖金扣除10%组织架构调整惩罚机制：在新的奖惩制度中，对城市公司的考核最重视的是投资和销售指标，如果这两项指标完成得不理想，相关负责人不仅面临降薪，还面临降级的惩罚投资不达标销售不达标惩罚机制销售目标同比涨幅位于集团倒数5名的销售额同比前两年没有增长，且在当地销售排名同比下降的城市公司的营销分管领导则需扣罚10%奖金,第二年仍未达标的,则面临降级土地拓展连续两年未能完成任务城市公司总经理27、和投资分管领导降级、降薪组织架构调整新政后投资力度加强：在新政策的带动下，集团2017年投资力度明显提升，仅上半年拿地32宗，与2016年和2015年全年相当，全年新进入海口、重庆、成都、济南、惠州、徐州、滁州、镇江等城市，全年拿地94宗，是2016年的2.9倍。2017年，主要投资指标，都保持100%以上的增长新增土地数量新增土地储备面积（万平方米）新增投资额（亿元）新进城市2017年9413001004重庆、海口等2016年33533399-同比增长185%144%152%-表：集团2017年投资与同比情况数据来源：上市公司年报、集团调研纪要、同策研究院组织架构调整2018年实行积极的投资28、策略：集团2018年拥有约2500亿元3000亿元的可售货值；在投资拿地方面，集团2018年计划提高负债率，在合适的收益率前提下，积极拿地，为企业持续高速增长做准备可售货值2017年新增货值超过2070亿元，2017年末库存约560亿元，2018年的可售货值在2500-3000亿之间。虽然三季度后热点城市整体去化率大多有所下滑，但是公司的去化率还维持在较好水平2018年拿地计划2018年，将继续加大投资力度。在资金充裕的情况下，愿意提高净负债水平去拿地，在项目的投资决策上，要求IRR不低于18%组织架构调整华东区域换帅：华东区域是历来房企经营的重镇。2000年，开启全国化战略，2002年首进上29、海，在赵汉忠的带领下，建立了上海公司；2010年，赵汉忠离职后，时任武汉公司董事长的陈必安空降上海，陈必安时代的华东区域业务日渐下滑，远远失去了赵汉忠时代的辉煌；2015年，华东区域结束了陈必安时代，迎来了阳侃时代，阳侃上任首年，华东区域销售金额突破100亿元2010年，随着赵汉忠的辞职，上海进入陈必安时代。陈必安的领导风格是整个集团的缩影，决策制定偏向保守，导致华东区域在陈的带领下并无业绩起色。陈上任后的第一年，华东区域主营业务收入和主营业务利润均出现下滑，在集团所有业务中的占比分别由2010年的45.56%和50.6%下降至28.7%和31.84%。2015年上半年，华东区域的主营业务收入30、仅12.33亿元，同比下降53.5%。业绩不理想，是华东区域换帅的主要原因2015年10月，华北区域董事长阳侃调任华东，在阳侃的带领下，华东区域2015年销售金额突破100亿元，2016年成为首个销售金额突破100亿元的区域2002年，在赵汉忠带领下成立上海公司，企图开展业务，但在上海的开局并不理想。几次拿地失败后，赵汉忠调整在市区拿地的战略，开始在上海郊区寻找机会，并一举拿下上海嘉定及浦东两地共计约3000亩土地2003年开始，上海业务进入快车道，直到2009年，上海地区的主营业务收入达53.92亿元，在集团总收入中占比46.23%；上海地区的毛利为23.6亿元，占比54.52%，超过在北京31、和广州项目的利润占比赵汉忠时代阳侃时代陈必安时代组织架构调整华东区域换帅：华东区域换帅的目的很明确，希望在新领导人的带领下使业绩得到腾飞。华东区域换帅也意味着在战略层面的调整，表达了经营层希望业绩高增长的意图。阳侃上任后，华东区域的业绩得到了一定改善时间华东区域业绩2015年华东区域首次实现销售金额突破100亿元2016年前三季度销售金额破百亿元，是2016年首个销售金额破百亿元的区域，全年销售金额达到175亿元。全年营业收入149亿元，首次突破100亿元2017年前4月完成百亿销售额，较2016年提前半年表：2015-2017年集团华东区域业绩组织架构调整东南区域换帅：2017年初，东南区域32、地产公司董事长辞职,调往集团负责全球化研究工作。2016年全年，东南区域的毛利率为16.34%,位于集团7个区域公司的末尾,也是唯一一个毛利率跌破20%的区域，期内，集团房地产业务毛利率为28.73%原东南区域董事长王勇，辞职后调任集团负责全球化研究工作现西部区域董事长郝一斌兼任东南区域董事长。西部区域利润率一直在7大区域中排名第一123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励创新：不断研发新产品新增产品线，覆盖更广泛客群：目前33、有9条住宅产品线，2015年，在原有的6条产品线基础上，新加了“风华”和“未来”两条产品线，2017年，进一步完善了高端产品线“峯汇”系列，形成了包含社区商业在内的九大产品线，包含了普通住宅、公寓、洋房、别墅等产品，完善的产品体系，覆盖消费者全生命周期，定位更广泛客群九大住宅产品线产品定位风格代表作品格林系列定位刚需，主张温馨、自然的产品特质自然、温馨格林公馆碣石系列定位城市中产，产品特征是经典的外立面不过时的经典上海艺华年名仕系列定位中产阶层和小私营业主，希望通过住宅反映身份城市地标南京明悦天境系列定位年龄在3545岁左右的智富阶层，以及外籍人士，产品主要类型是大平层不过时的经典上海佘山天镜34、世家系列定位4550岁的富豪阶层。希望通过住宅反映家族荣耀怡情山水盛景深圳天悦湾风华系列定位为新式东方住宅时尚、文化苏州风华未来系列客户定位为85后的年轻人青春、活力太原广场东岸未来城峯汇系列定位高端客群高端、尊贵玖峯汇社区商业社区配套商业社区配套-表：集团九大产品线创新：不断研发新产品标准化，提高运营效率：9大标准化产品线有利于降低成本，提高周转效率，的产品系列利用率在80%以上；标准化管理体系，有利于降低管理成本，提升运营效率标准化管理标准化产品标准化标准化操作流程标准化考核制度9大产品线，可复制率在80%以上创新：不断研发新产品产品结构调整，加大刚需占比：一度发展迟缓的原因也归结于高端产35、品占比过重。2013年，调整产品结构，加大了首置、首改比重，迎合市场需求，并于2014年开始研发小户型，低总价的刚需产品时间中小户型占比2012年60%2013年80%以上2014年推出SMART及MAGIC户型，针对刚需及首次改善类客户做定制产品2015年推出极公寓，有18平米LOFT及26平米平层两种公寓户型表：集团产品结构及户型研发改革前后情况对比改革前改革后创新：不断研发新产品产品创新：创新是产品的灵魂，只有与时俱进不断更新产品，才能迎合不断变化的市场需求，保证项目的市场销售活力。在产品创新方面不遗余力，做了很多尝试SMART及MAGIC 户型极公寓和优品宅Life智享家五星装修家3636、0景观健康家创新：不断研发新产品Smart户型：Smart+户型是针对首次置业客户量身定制的户型，套内面积63平米，户型为2+0.5居室。“0.5房”处于户型中间，可以与主卧或者次卧自由组合，满足不同需求0.5房与次卧合并成父母房，满足婴儿在成长过程过程中的不同需求也可以独立使用，用作保姆房的smart互相是可以自由变换的户型，考虑到刚需用户买房不就就有置换的需求，推出smart户型，避免频繁带来的经济压力。Smart户型推出后，受到市场良好反馈创新：不断研发新产品Magic户型：magic户型是针对改善型客户群体研发的面积在120-1253+1房，MAGIC+的户型最大的亮点是设计了南北通透37、的双阳台，其中南向阳台作为家政空间，北向阳台作为0.5房，可以兼做书房、客房、阳光房之用。Smart及magic户型，是于2014年推出的创新产品阳台不仅仅是阳台，可以根据家庭需要，变化出各种功能晾晒、储物、健身养花种草、休闲娱乐书房创新：不断研发新产品极公寓：2015年，推出了极品公寓和优品宅两个户型创新产品。极公寓面积有18平米和26平米两个户型，针对刚毕业的大学生和年轻白领，满足他们对在经济能力有限的情况下，对居住条件的追求随着国内房地产市场发展的进一步分化，一线及发达二线城市的房价持续走高，其他二线及三四线城市房价持续回落。然而，大多数志在远方的年轻人，仍然怀揣梦想奔向一线及发达二线城38、市。他们对于自己的生活态度、生活方式，有着更多超越以往的期待；合租房、农民房、地下室已经无法满足他们的居住需求，但暂时的收入水平又令他们在居住消费上面临种种窘境。为此，全新打造了小面积户型公寓产品极公寓，以对户内空间的深度复合利用和社交化的公共空间，在极致空间中追求极致享受，为现代青年提供都市梦想社区；2016年，完成了极公寓技术专利的申请创新：不断研发新产品优品宅：2015年，推出了极品公寓和优品宅两个户型创新产品。优品宅是针对二胎趋势、改善型客户对更舒适空间、更多元功能需求而研发的住宅产品可灵活变化的双子女空间。户型的套房中间会有一个灵活空间，用门进行隔断，门打开可作为活动空间，如果是同性39、别则可开敞使用，如果是异性子女则进行隔断，2个孩子既可以一起玩，彼此又会有自己的空间多元化的客餐厅空间。针对改善型客户开始有时间兼顾个人兴趣和爱好，需要更多的休闲情趣空间，所以客餐厅的打造设计更具复合功能，比如把客厅旁半间房并进来，打造一个休闲空间，作为钢琴、喝茶、手工或者书房空间使用，餐厅设置小型吧台，兼具红酒、早餐台、上网休闲使用等双钥匙空间设计。把老人房设计为带卫生间的老人套房，设计上可实现从电梯厅里面另一个门单独进去，或者作为子女成年后的单独空间，保持两代人间的私密，套房有一个洗手间和简单厨房的操作台面。此外，也可以用作投资用途，把它单独租出去。创新：不断研发新产品Life智享家：li40、fe智享家是集团推出的智能家居产品。Life智享家包含两个核心板块，智能家居和智慧社区。智能家居是2015年推出的创新产品控制中心传感器信息采集家电、厨电、门锁、窗帘等灯光安防摄像、环境监测、煤气监测、门磁感应、定位仪等空调、电视、热水器、空气净化器、除湿加湿器、冰箱、门锁窗帘等开关、色彩、亮度APP业主端O2O生活平台物业智慧服务社区免费WIFI智能家居智慧社区创新：不断研发新产品五心装修家和360景观健康家：五心装修家是2015年提炼出来的装修标准，五心是为“贴心、安心、开心、省心、放心”为装修房的装修原则；360健康家是以健康为核心，涵盖了社区生活中时间、空间、年龄三个维度，让景观参与到41、日常生活中来精装修房成为市场主流，“五心装修家”是2015年对装修标准的升级五心是指“贴心、安心、开心、省心、放心五个方向。包括玄关细节设计、插座系统设计、收纳空间、防潮、安保等15个系统的50个任性化细节五心装修家旨在解决日常生活中的装修痛点对客户生活带来的不便五心装修家认为，景观不仅仅停留在好看的层面，更应该参与到居民 的日常生活中来360景观健康家以健康为核心，涵盖了社区生活中的时间、空间、年龄三个维度，充分考虑了老人、青年、小孩等不同年龄阶段人群在社区中的24小时活动需求，打造了一系列景观例如，夜光运动跑道、儿童主题乐园、多元动感地带灯主题景观，满足居民观赏、玩乐、运动、交流等多层次需42、求360景观健康家123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励多元化战略“一体两翼”多元化战略：集团也是一家多元化业务比较突出的房企。除了在内地经营住宅销售业务外，集团旗下还包含海外地产、商业地产、金融、体育等多种业务。作为对市场前景预测保守的企业，通过对其他行业的布局来确保企业的稳健经营一体两翼住宅销售为主体金融商业地产一体：以住宅销售为主体。住宅销售始终是的主营业务，2017年上半年房地产开发板块实现营业收入336.59亿43、元，占比89%两翼商业地产：商置是集团的商业地产业务，2012年收购星狮地产，实现在香港资本市场借壳上市。商置2017年合约销售金额452.76亿元，同比增长125%金融业务：是开展地产金融业务较早的房企产企业，2006年成立地产基金平台稳盛，进入房地产金融领域。目前旗下还有互联网金融平台“家家盈”等金融业务多元化战略海外地产：集团2014年开始正式进入美国市场，布局全球化。目前，已经在美国的纽约、波士顿、洛杉矶、旧金山等城市开发综合体、写字楼、产业园区等多种业务2015年，集团副总裁徐家俊在哈弗表示，未来10年，企业成功的关键之一是国际化，而美国是国际化的要是，希望在美国落地30个项目集团重44、点关注美国东西海岸的一些大城市，如懂不的纽约、波士顿；西部的西雅图、旧金山、洛杉矶德国。这些城市不仅是美国，同时也是全球商业活动的中心，经济上呈现出了新的商业模式和增长点，是可以长期投资的市场在物业类型方面，在美国会根据各个城市的特点和经济发展周期，更多地参与办公、商业、出租公寓等综合体项目开发运营除了美国以外，欧洲、东南亚也是全球化战略的重要目标区域。作为全球化战略的重要依托，商置作为海外资本平台，将为集团提供重要的资本保障截至目前，商置在洛杉矶、纽约、圣荷西等城市拥有项目，未来，商置将在伦敦及香港等地寻求物业开发活物业投资机会，作为新的业务增长点多元化战略商业地产：香港上市公司商置是集团的45、商业地产平台。商置旗下涵盖六大业务板块，主要以商业物业销售为主，2017年销售金额452亿元商置以城市综合体为主题的商业投资与运营写字楼的运营及物业管理Ibase联合办公及租赁公寓住宅和公寓的开发销售超五星级酒店、精品酒店的开发与运营北京中心大百汇产业地产的开发、运营及物业管理西安广场北京中心ibase项目草莓社区国际公寓自在天地朗悦酒店西安凯悦酒店深圳威新软件科技园多元化战略产业地产：产业地产及长租公寓业务目前都在商置平台上运营。产业地产是集团最关注的业务板块，在转型城市配套服务商的过程中，产业运营是必不可少的。目前，产业地产遍布国内外，有十多个项目美国产业地产项目上海8号桥创意园深圳威新软46、件园产业的加载和植入，是发展商转型城市运营商的核心能力目前发展和运营的产业园区大约有15个，未来三年计划拓展到30个项目，规模大约600万平方米左右区域主要集中在珠三角、长三角、京津冀圈三大都市圈以及海外重点城市在产业方向上，选定信息技术、航空航天、只能机器人、新材料等，经过长期研究，认为最具有成长力的新行业作为重点服务方向多元化战略长租公寓：草莓社区是长租公寓品牌，看好长租公寓市场的同时，也希望解决城市空间发展问题。此外，还专门设置了长租公寓运营的品牌“火花时代”，涵盖了长租公寓的拿地、设计、装修、运营及物业管理等全流程业务。目前，草莓社区在深圳、杭州、上海三个城市运营8个项目深圳：草莓社区47、优城店、固戍店、福永店、清湖店、金谷公寓上海：草莓社区富杨店杭州：草莓社区乐天城店、We+店深圳项目：草莓社区目前进驻了上海、深圳、杭州三个城市，共计8个项目，其中深圳清湖店、杭州勾庄店、乐天城店以及深圳的福永店尚未开业定位：草莓社区是集团的长租公寓品牌，定位为青年公寓租金：草莓社区的租金定位在1500元4000元/月，租金定位较低服务：草莓社区在提供居住空间的同时，也提供一些针对年轻人的服务。包括：多功能的公共空间、智能电子管理、多重运营服务并组织丰富的社区活动多元化战略联合办公：联合办公是共享经济时代的革新产品。2015年，推出联合办公品牌ibase原点，2016年，首个旗舰项目威新中心开48、始运营。目前，ibase原点打造了联合办公三大产品线原力系列：立足核心商务区中高端写字楼，延伸传统商务空间运营的“原力”系列，例如，北京社区中心原创系列：专注于产业片区或园区，通过物业改造提升创意附加值的“原创”系列，例如深圳威新社区原心系列：传承城市人文脉络，赋予老建筑全新生命力的“原心”系列，例如上海红星社区多元化战略：金融稳盛投资：是国内涉足金融行业较早的地产商。2006年，成立地产基金稳盛，进入地产金融领域，此后，又涉足互联网金融平台，成立“家家盈”互联网金融平台。2017年底，稳盛基金累计管理规模超过300亿元从2006年成立到2016年，10年间，稳盛投资在北京、上海、深圳、武汉设49、立办公机构，拥有员工60余名。截止到2017年底，稳盛投资累计管理的地产基金超过300亿元未来，稳盛投资在继续发展传统地产项目股权投资业务以外，将加大力度拓展投资+代建、持有型物业投资、资产证券化等业务2017年上半年，稳盛投资参与了“嘉实八号桥”资产证券化业务，未来，稳盛将继续就在募集资金能力、代建等业务方面巩固并提成多元化战略：金融家家盈：家家盈是旗下的互联网金融平台，成立于2015年，是大金融战略的重要组成部分。家家盈平台主要与物业合作，利用物业的客户资源，搭建社区金融平台。截至2017年，家家盈的累计资产交易量大约11亿元家家盈平台规模不大，目前处于资金募集期的项目仅有2个，计划募集资50、金总额300万元左右，预期年化收益率在5%6%左右家家盈平台于2015年上线，业务包含房产众筹类、供应链融资类、房产消费融资类、社区生活融资类等2017年，家家盈平台与物业签订合作协议，家家盈平台利用物业的社区资源开展业务，实现“智慧社区+金融”的发展模式123452.1 区域布局：加大投资力度、聚焦二线城市2.2 合作开发：合作拿地、股权收购2.3 组织架构调整：权利下放2.4 产品创新：研发新产品2.5 多元化：一体两翼战略62.6 激励机制：项目跟投、股权激励激励机制：项目跟投第一次项目跟投计划：2015年初，集团首次提出核心员工项目跟投计划，但由于股东的反对，本次项目跟投计划在股东大会51、上被否定投资方式：分为强制投资和自愿投资两种强制跟投：集团主管投资高管、投资部门负责人、区域公司负责人、城市公司负责人、项目负责人以及项目关键人员等自愿跟投：除公司董监高之外的其他员工均可参与自愿跟投有限合伙人（员工持股）一般合伙人（稳盛投资、集团指定人士或其他机构）项目公司持股不高于10%持股不低于90%项目管理项目公司在偿还完所有内、外部借款、项目公司累积 净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方同意后，经总裁会议批准，有限合伙企业可以根据股权比例调用资金项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的 90%的时 点，为有限合伙企业退出启动点。总裁会议有权决定推迟52、退出启动 点，但推迟时间最多不超过一年投资架构有限合伙人不能是公司的大股东，不参与项目管理，不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对 外合作、放弃项目公司股权的优先购买权有限合伙人持股不超过项目公司股权的10%，单个员工持股不超过1%激励机制：项目跟投第一次项目跟投计划：核心员工投资人的有限合伙企业收益（亏损）的计算 与项目 IRR 挂钩项目收益利润分配-12%IRR12%按有限合伙企业的实际股权比例分配收益或承担亏损12%IRR18%按有限合伙企业的实际股权比例的 1.2倍分配收益18%IRR25%按有限合伙企业的实际股权比例的 1.5倍分配收益IRR25%按有限合伙企业的实际股权比例53、的 1.8 倍分配收益-18%IRR-12%按有限合伙企业的实际股权比例的 1.2倍承担亏损(以实际出资额为上限)-25%IRR-18%按有限合伙企业的实际股权比例的 1.5倍承担亏损(以实际出资额为上限)；IRR-25%按有限合伙企业的实际股权比例的 1.8 倍承担亏损(以实际出资额为上限)表：集团项目跟投利润分配情况激励机制：项目跟投第一次项目跟投计划：第一次项目跟投计划因为管理层与主要股东之间的矛盾并没有通过股东大会投票。2014年，万科、碧桂园等多家龙头房企纷纷抛出项目跟投制度，在公司内部引起了较大反响，调动了各级员工积极性，管理层在2015年顺势推出项目跟投计划，希望以此来提升公司业54、绩管理层对项目跟投寄予厚望管理层对项目跟投寄予厚望，认为是提高公司员工积极性的重要手段，对的规模增长具有深远影响在管理层看来，项目跟投计划的设置不是福利制度，而是激励机制，项目若出现亏损，跟投员工同样要承担亏损股东反对在2015年初的股东大会上，集团的第一大股东和第二大股东均投了反对票，毫无疑问，项目跟投计划的实施，必然会摊薄股东利润，如果员工跟投资金占项目资金的8%，那么股东利润将会减少8%激励机制：项目跟投第二次项目跟投计划：在第一次项目跟投计划被否决以后，对此寄予厚望的集团管理层并没有放弃，于2016年4月，再次尝试推出跟投机制，新一轮的项目跟投计划较此前有一些改变，其中，最大的变化是将55、持有项目的权益调低到不高于8%，且计划不再需要经过股东大会审议通过名目内容可投项目投资项目为2016年3月31日之后首次开盘的项目持股权益每个投资项目中的所有核心员工投资人合计持有的项目公司股权需小于8%反对董事来自生命人寿的林胜德以及来自安邦财险的姚大锋反对意见跟投后，权属方增加，可能会产生矛盾本次项目跟投提议，直接经过董事会通过后方可执行。集团董事会14人，其中，12人同意，2人反对，持反对意见的董事分别是来自生命人寿的林胜德以及来自安邦财险的姚大锋，生命人寿和安邦财险分别是集团的第一和第二大股东，他们不希望员工持股来分摊项目收益表：集团第二次项目跟投内容激励机制：股权激励股权激励：20156、0年，集团推出股权激励计划，作为长期激励手段，将股东利益、公司利益和员工利益捆绑，激励员工，实现利益最大化内容计划授予股票数量9937万股，占授予时公司股本总额的4%激励对象公司董事、高级管理人员、核心业务人员，不包括独立董事、监事和持股 5%以上的主要股东激励对象数量224人，占员工人数的4%生效时间自授予日期每隔12个月，行权条件扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于 10%归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较 2008 年的年增长率不低于20%销售收入较 2008年的年增长率不低于30%归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润均不得低57、于授予日前最近三个会计年度（即 2007-2009 年度）的平均水平且不得为负表：集团股权激励内容激励机制：股权激励股权激励：集团本次股权激励力度并不大，对公司业绩的促进作用不明显，其中，2012年及2013年，因为经营业绩不达标，未达到行权条件表：2012年、2013年集团业绩及达标情况年份经营业绩是否满足行权条件2012年扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率：11.75%归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较2009 年的年复合增长率：17.26%销售收入较2009年的年复合增长率：37.79%归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润：分别为58、37.2亿和28.7亿2013年扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率：7.86%归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较2009年的年复合增长率：5.34%销售收入较 2009 年的年复合增长率：27.12%归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润：分别为36.1亿和21.6亿PART 3业绩增长过程中遇到的问题决策保守，丧失发展机会决策保守：从领导人的性格来看，集团董事长凌克对战略决策倾向保守，他认为，企业财务的稳健比经营业绩更重要，保守的决策使丧失了诸多做大企业规模的机会张华纲：理性的冒险家张华纲1993年加入，是集团的创始人。早期，的“理科生59、”作风就是张华纲与凌克搭档的结果。2009年，张华纲逐渐认识到理性的作风缺乏冒险精神，使失去了很多投资机会，想要改变，决定改变拿地作风，支持时任华东区域董事长赵汉忠，在上海大面积拿地。2010年，由于管理层内部分化，辞去总裁职务，离开赵汉忠：冒险家赵汉忠1995年加入，2002年负责上海区域的开拓，调整在一直坚持在上海市中心拿地的投资策略，将投资目光放到上海郊区，在南翔拿下的2100亩地，在当时被认为是一场豪赌。在后来的市场证明，赵汉忠的冒险是正确的。在赵汉忠的带领下，华东区域越做越强，2009年，华东区域营业收入50多亿元，占整个集团营收的50%左右。2010年，由于管理层内部分化，辞去上海60、公司董事长职务，离开凌克：最保守的房企掌舵人1998年，凌克开始担任集团董事长，开始掌舵。在业内，凌克被称为“最保守的房企掌舵人”，他认为，企业经营应该以稳健为主，比起业绩，他更重视财务的稳健。在张华纲和赵汉忠离职后，彻底进入保守时期，2011年，全年仅拿地3宗，拿地金额仅22亿元。管理层的保守决策是销售规模掉队“招、保、万”三大龙头房企的主要原因负债水平较低，资金利用不充分投资策略较保守：总体来说，有追求规模的意向，但对于市场判断过于保守，土地投资方面也显得比较谨慎。国内多数高增长房企无一不是通过高负债来推动，但的资产负债率一直保持在70%左右，对资金利用不够充分。从十大房企资产负债率看，261、017年，集团为72%，仅高于中海和华润两家央企图：2009-2017年十大房企负债率比较（单位：%）数据来源：wind数据库 同策研究院01020304050607080901002009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年中国海外发展集团龙湖地产华润置地保利地产万科A华夏幸福中国恒大碧桂园融创中国各方决策阻力各方决策阻力：集团在发展过程中可谓矛盾重重，这也成为发展的阻碍。内部矛盾主要表现在股东与管理层之间的矛盾和集团于地方公司之间的矛盾股东与管理层的矛盾集团于地方的矛盾目前的前两大股东分别是安邦和生命人寿，均为险资股东，以获取利益为主要目标。管62、理层在推行项目跟投计划的时候，由于前两大股东认为项目跟投会稀释股东权利而投反对票，导致第一次项目跟投计划流产。管理层第二次推行项目跟投计划，并且只通过董事会，不经过股东大会，充分体现了管理层与股东之间的矛盾2010年，由于上海公司过于强大，现成地方诸侯割据，凌克决定收回下放地方的权利，集权在集团，这次改革最后以诸多高管集体离职告终。2017年，虽然决定再一次放权地方，但在权利下放的流程、标准等方面处处设防，始终要保证集团对地方的强管控，充分体现了集团对地方的忌惮结论 开发策略：合作开发已成为主流，近几年合作开发项目占比在80%左右 组织与权责：近两年来，为了实现更好的经营业绩，对内部组织权责进63、行了调整，如下放权力、重奖重罚等，而通过一系列的改变也反映出了欲提升内部决策效率，激励员工的意愿 投资策略：近两年明显加大投资力度，2017年翻倍上调投资预算，为支撑规模成长。在区域选择上，将投资重心放在二线城市，占比在60%以上，三四线城市主要集中在临深和临沪片区，精准投资是规模成长和稳健经营的法宝 产品创新：2014年以来先后推出了极公寓、Smart户型和Magic户型等，通过产品策略的变化不难看出，从促进销售的角度看，一直主打高端的产品已经不适应市场的需求，必须通过产品策略的调整来迎合市场取得更好的业绩结论 多元化：是多元化程度较高的房企，旗下业务较多，以金融和商业地产为主。多元化业务有利于规避市场风险和培育新的业绩增长点 激励机制：2016年推出项目跟投计划，作为一种激励机制，的项目跟投与项目IRR挂钩，如果项目收益不好，跟投者会承担损失；2010年推出股权激励计划，作为长期激励手段，但效果并不明显启示 决策保守是影响发展的关键因素，在企业发展过程中，领导人的大胆决策及风险把控作用重大 优化调整组织架构是企业发展的先行措施，城市公司作为产生利润的直接主体，需要有一定的决策权。协调好各方矛盾，才能实现股东利益、公司利益和员工利益最大化谢谢观看