1、毕业论文北京链家地产销售人员薪酬体系分析学 生 姓 名专 业学 号指 导 教 师学 院2011年 6 月 - 1 -本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集（网址：）摘 要人力资源作为竞争力的源泉，在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企业的竞争就是人才的竞争。如何吸引人才，激励人才，留住人才，是企业管理中永恒的课题。对外建立具有竞争性、对内具有公正性的薪酬管理体系，更是市场经济体制下的企业管理者直面的难题。北京链家房地产经纪有限公司（以下简称“链家地产”）成立于2001，已将近有10年发展历程。随着企业的快速发展，人力资源方面的问题和矛盾越来越突出，尤其薪酬体系已经不能适应企业的快速成长，成为销2、售业务规模扩大的瓶颈。本文通过对链家地产现有薪酬体系全面分析，依据薪酬体系的相关理论和其制定的原则，试图通过设计合理规范的薪酬体系，满足销售业务的特点，促进销售业务的快速发展。关键词： 房地产企业；薪酬体系；优化设计；人力资源管理 目 录第1章 绪论31.1研究背景与研究意义31.2研究内容3第2章 薪酬管理体系相关理论综述52.1国外薪酬管理体系研究现状52.2国内薪酬管理体系研究现状7第3章 企业环境分析73.1链家地产宏观外部环境分析73.2房地产企业行业环境分析9第4章 链家地产销售人员薪酬体系现状分析104.1企业简介104.2链家地产薪酬理念及现状114.3链家地产薪酬结构11第53、章 链家地产销售人员薪酬体系设计125.1薪酬设计的原则125.2销售人员的薪酬调整和优化145.3薪酬管理制度20结束语22参考文献23致 谢24第1章 绪论1.1研究背景与研究意义 1.1.1 研究背景随着“国八条”“京版国八条”的出台，严厉限制外资政策、增加个人所得税、增加二次置业成本、加强经济适用房保障一系列密集严厉的措施调控，房地产市场开始降温，投资日渐减少，但仍旧不会改变国民经济第一支柱产业的地位，房地产业对经济增长的贡献率保持在2个百分点以上，房地产业和建筑业增加值占GDP的比重将超过10%。 房地产销售人员是房地产行业最重要最具活力的成员，他们既代表企业，又与业主联系紧密，其工4、作状况的好坏直接影响着房地产企业的命运。因此如何激励、挽留销售人员，同时满足企业自身发展战略，就需要一个科学、正确、富有弹性的薪酬方案，既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感，实现在房地产“弱市”中的销售奇迹。1.1.2研究意义 （1）理论意义本文试图在理论研究的基础上，探索房地产企业建立在员工忠诚度基础之上的薪酬体系的构造，力图为房地产行业薪酬体系的完备贡献微薄之力，更为薪酬体系及人力资源管理理论的完善提出参考性的建议。（2）实践意义房地产行业发展迅猛，但在发展过程中遇到了人为的瓶颈因素，因此，该研究具有很强的现实意义。通过论文写作，一方面了解我国房地产行业在薪酬体系中存在的问题5、，另一方面尝试找出激励销售人员的有效方法和途径，从而更好的激发员工的工作热情，为链家地产经营者提供决策依据，同时为房地产行业的决策执行提供参考性建议。1.2研究内容 本文首先对房地产行业发展现状进行了介绍，其次对链家地产销售人员现有的薪酬体系进行了分析，发现存在以下问题：（1）薪酬结构和薪酬水平问题:目前链家地产销售人员的薪酬结构单一，主要是基本底薪+提成，形式单一，员工对企业的归属感较低。链家地产的薪酬水平处于行业平均水平，需要有竞争力的薪酬水平以适应行业竞争和发展需要。（2）薪酬通道问题:链家地产的销售人员的基本薪酬仅仅分为两个档次，对不同学历、能力和不同资历的人员没有具体区别，容易导致员6、工对企业的忠诚度不足。（3）调薪机制问题:链家地产的销售人员的薪酬调整没有明确的制度和办法，什么人该调，什么人不该调，没有统一的标准，透明度较低，容易导致员工对公平性产生怀疑，进而导致对公司满意度下降。本文试图在理论研究和实证研究的基础上对以上问题的研究解决，并对其薪酬体系进行了重新设计，制定出了新的适合链家地产发展现状的薪酬体系。第2章 薪酬管理体系相关理论综述2.1国外薪酬管理体系研究现状从薪酬管理体系演变的过程来看,由于商业环境和工作性质的变化,包括员工关系、技术变化、战略变化、组织结构变化、工作设计的变化,薪酬管理体系发生了一系列的变化。传统的薪酬管理体系根据职务和工作价值确定报酬。随7、着工作从以个体为主、以工作为基础的工作性质向更加灵活的团队取向的工作环境转化,企业界开始寻找合适的新薪酬管理体系。因此,结果或能力导向、团队水平的新薪酬管理体系逐渐受人欢迎。目前的主要薪酬管理体系包括:以工作为基础的薪酬管理体系、以能力为基础的薪酬管理体系、宽带工资、绩效工资、可变薪酬管理体系等,其中以能力为基础的薪酬管理体系、宽带工资和可变薪酬管理体系是新薪酬管理体系。可变薪酬管理体系包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬。各体系的含义和相关研究见表2-1表2-1薪酬体系的含义及其研究效果表薪酬体系类别主要涵义有关薪酬体系的效果研究或总评以工作为基础的薪酬体系该体系8、对各项工作进行评估,并且结合外部的薪资调查对工作定价,根据工作的相对价值确定工资的等级。Heneman对工作评估做了文献综述,发现以往研究对工作评估方法有很多争议由于工作评估会助长官僚思想，建议用市场价格和任职能力来决定工作的价值,而不是用传统的工作分类与评估的办法。以能力为基础的薪酬体系根据任职者的能力确定工资水平。在实施以能力为基础的薪酬企业中,由于体系不成熟和实施中存在很多差异,失败率相对高,但随着组织强调员工的发展,如果得到有效的实施,以能力为基础的薪酬是一种激励员工与推动变革的有效方法。宽带工资宽带工资宽带工资把许多工资等级分为少数几个宽带,每条宽带有很大的工资幅度。宽带工资并不能达9、到预想的目的,反而有不少负面效果,因此想精简结构、灵活管理的组织在实施宽带工资时需要谨慎。绩效工资绩效工资把个人、团队或公司(或者三者的任意结合)的业绩与经济报酬相联系。绩效工资能否建立一个强有力的合约,在很大程度上取决于绩效测量的特性,其中业绩标准的公正性非常重要。利润分享利润分享是根据利润回报来确定工资的计划,包括现金利润分享、基于股票的利润分享、股票期权计划、与利润挂钩的工资。(1)利润分享制度能提高劳动生产率 (Jones和Svejnar , 1985 ; Wadhwani和Wall , 1988) ,能促进全面质量管理; (2)利润分享制对企业绩效没有任何影响作用(Blanchflo10、wer&Oswald ,1988)。经理期权计划与员工持股计划管理层或员工通过购买或持有公司的股票或期权获取利润将员工利益和股东利益更紧密地联系在一起,使其更注重股东价值和公司的长远发展。(1) Garen、Murp hy和YaTing等都通过实证研究发现股票期权计划增强了薪酬激励的效果,能提高组织的生产率。 (2) Hall提出以股票为基础的激励经常难以达到激励高层管理人员,并分析了原因,描述了股票激励中面临的6种挑战。收益分享计划收益分享计划根据公司经营绩效的改善情况给参与计划的员工支付激励性报酬。(1)收益分享能产生很好的结果,如提高生产率和节约成本 (Roger ,1988 ;Anit11、a ,1998) ; (2)员工对收益分享的支持率并不高,其原因与员工参与收益共享计划沟通不足等有关。团队薪酬团队薪酬是以团队业绩为基础的一种支付报酬的办法。组织的财务能力(主要与组织的生命周期相关) 与人力资本的能力(组织对外界环境信息的认识、消化、应用能力,即组织的吸收能力) 是影响组织是否应用团队报酬的主要因素(Balkin和Montemayor ,2000)。2.2国内薪酬管理体系研究现状随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进,我国企业的薪酬管理体系也发生了一系列变化。计划经济体制形成了集权型的工资体制,国家制订统一的工资制度、工资标准、晋升条件和工资形式,工资形式12、主要采用等级工资制与岗位工资制两种形式。党的十一届三中全会以后,恢复了计件工资和奖金制度,企业的奖金按工资总额的一定比例提取。1983年至1985年,随着利改税的实施,实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法,即“浮动工资制”。从1985年开始,在国有大中型企业中,实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。近年来,不少企业试行经营者年薪制、经理股票期权计划和员工持股计划,这些都是对工资体制进行的有益探索。由经理人杂志策划运作、兰邦市场研究咨询有限公司实施的“2002年度中国经理人薪酬调查”发现,企业薪酬管理体系原来的条条框框还存在,但薪酬管理体系变革的帷幕已经拉开:(1)薪酬管理体系不再一成13、不变,而是处在不断的变化之中,企业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬管理体系(2)目前,“宽带薪酬设计”开始在国内一些企业实行(3)薪酬设计开始出现能力模型(4)薪酬的构成和实施呈现个性化,根据企业和员工的不同需求来设计和发放。从我国薪酬管理体系的演变过程来看,我国薪酬管理体系的主体从计划经济下的国家转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势,中国的企业在保留了一些传统的薪酬管理体系做法的同时,也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系,如可变工资、持股制、宽带工资等。第3章 链家地产的环境分析3.1链家地产宏观外部环境分析3.1.1经济环境我国国民经济自党的十五大以来，以年均9%的递增速度持14、续稳定发展，十五时期到2010年，国民经济均增速度能达到10%。我国的城市化水平也将由28%上升到35%，新增城镇230个，需要住宅12亿平方米，随着经济的发展，房地产在21世纪有着更广阔的市场，我国对外开放在不断深入，海外充裕的资金为了摆脱本国金融危机的困扰，会源源不断投入我国房地产业，党的十六大提出全面建设小康社会，意味着经济将会腾飞，企业改革步伐加快，近三年内企业效益会有好转，作为房地产市场的买方主体占城市人口近70%的企业职工的工资收益将有改善。正因为如此，房地产企业应一方面广开市场，让利销售，盘活存量房地产；另一方面又应着手准备迎接新一轮房地产发展高潮的到来，主动抢占市场。经济收入在15、市场上表现为实际购买力，它是构成市场的基本要素，因为市场容量的大小，归根到底取决于消费者购买力的大小。3.1.2法律环境随着“国八条”“京版国八条”的相继出台，此次京版国八条细则和之前调控政策相比变化较大的是，在核实购房家庭拥有的房产套数时，将只认房，贷款次数将不再计入。从中长期影响来看，在这一轮调控的作用下，北京房价将再次停涨，部分郊区房价将立刻下调，购房者也将出现明显的观望情绪，市场很可能出现比2010年4月以后更萧条的现象。3.1.2社会环境人口因素决定房地产市场的规模和发展趋势，它对房地产发展具有较强的制约力量。们栖息居住、目前，我国人口13亿，占世界总人口的22%。我国是最大的住房消16、费市场，这对房地产企业来说是很好的机会。根据人口状况与国家规定的人均居住目标，房地产企业应把握好投资开发规模，抓好新房开发，以住房开发为重心，兼顾非住宅商品房开发，满足城市人口居住的需要，同时还要恰当开辟“鸳鸯楼”、“贵族楼”等项目，为新婚期青年筑起理想的家，为大款贵爷们砌垒黄金之屋。人口从农村流向城市。随着社会分工和商品经济发展，人口城市化水平在急速提高，农村向城市流动的人口呈几何级数递增，造成人口越来越向城市集中。而农流者同样需要居住和创业的场所，这个场所即为房地产。据有关资料报道，目前农村向城市流动的人口已达1个亿，约相当于城市人口（指具有常居城市户口的居民）的四分之一，今后农村转向城市17、的人口每年还将平均以1500万的数量在递增，并且流动形式由个体转向家庭，居住方式由暂住变为定居。以上说明房地产企业在细分市场时不可忽视人口从农村流向城市后形成的市场潜力和容量，为提供农流人口居住和谋业的空间，宜多开发商住房、微利房，不应再开发“棚户区”，以绝后患。3.2链家地产行业环境分析 (1) 房地产调控力度进一步加强我国房地产市场影响因素错综复杂，国家有进一步加强宏观调控的倾向。十七大后，中央和主管部委从不同层面表达了继续加强土地和投资控制的意向， 2011年房地产宏观调控力度将进一步加强。一方面已出台的政策继续强化落实，另一方面出台的新政策可能主要集中在从紧货币政策、完善住房保障、房地18、产融资管理和抑制投机性需求等方面。(2) 资源向保障性经济适用房倾斜2010年是既有的住房政策理念发生转变的一年，在强调住房的经济市场属性的同时，更重视其作为民生基础对社会公平和城市化的促进效应，住房保障体系建设提上日程，2010年小户型、经济适用房和廉租房等建设规模将有所扩大，成为房地产开发投资增长的主要动力。我国住房政策理念和方向将发生转变，土地、资金等资源将向保障性住房建设倾斜。（3）企业并购和重组将成为年度主调国家宏观调控力度不断加大、国际资本进入和美国次贷危机影响下，2011年我国房地产行业竞争更加激烈，企业的两极分化现象将日渐明显。万科、富力、绿城等龙头企业通过上市筹资和规模经营等19、方式增强竞争力，比较优势日益明显，同时对市场的垄断和引导能力也日益加强；而一些中小地产商经营环境则日益严峻，优胜劣汰将加速国内房地产行业重新洗牌，垄断企业将不断加强对经营不善中小企业的控制、并购和重组。(4) 供给平稳增长，结构改善土地供给方面，促进住房市场有效供给有望成为国家长期的政策目标。2011年一级市场土地，特别是住房用地供给有望平稳增长，同时随着国家加强对闲置土地处理力度，房地产开发周期将加速，二级市场进入实质性开发的土地供给将有较大幅度提高。在用地结构方面，用于中低档次，特别是廉租房、经济适用房的土地供给将增加，高档住宅和别墅用地的供给将继续被严格限制。(5) 房价上涨趋缓房价经历20、连续多年高速增长，2011年仍在高位运行，由于国家调控政策效力的发挥，2011年房价上涨幅度将大大低于上年。2011年上半年，由于国际资本市场震荡和人民币持续升值预期，大量国际热钱可能进入国内房地产领域，成为推动房价上涨的一个因素。但随着房地产调控政策效力逐渐显现，住房需求逐渐回归理性，尽管高位房价的城市可能出现房价在高位震荡，但全国房价整体拐点出现的可能性不大。一系列宏观调控措施相继出台、市场的萎缩、成本的增大，必然导致利润的减少，所以今年房地产销售人员的“薪情”多少有些阴霾，房地产销售人员的薪酬增长幅度从去年的平均增长9.4%下降到了今年的平均增长8.9%，整体下降是不争的事实。在这样的市21、场环境下链家地产销售人员的薪酬体系，应该提高销售人员的底薪和福利，以降低销售人员的流动率，提高销售人员的归属感和对企业的认可度，保证销售团队的稳定性。第4章 链家地产销售人员薪酬体系现状分析4.1企业简介链家地产创立于2001年11月12日，已在北京、大连、天津 南京开设直营分支机构逾700家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。链家是以地产中介业务为核心全国化发展的房地产综合服务体，体系内囊括地产、金融和商业三个部分，业务范围涉及房屋全程代理、房屋租赁、房屋买卖、豪宅租售、 央产房 上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询、商铺租售、写字楼租售及商品房、空置房、企22、业债权房销售代理等。公司立志成为国内在住宅地产经纪、金融按揭服务和商业地产服务方面的领跑者。4.2链家地产薪酬理念及现状链家地产企业薪酬体系比较简单。只有单纯的工资制度。没有绩效工资等说法和类别。对于工资的管理原则和理念主要基于节省成本的原则，尽可能的用到合适的人才。链家地产销售人员的薪酬体系更是简单，只有单一的底薪和一定的佣金，没有社会保险等福利，销售人员的薪酬理念是重激励，轻保健，员工大多存在后顾之忧，对企业的认可度低，归属感差。链家地产销售人员薪酬体系没有制度化的薪酬通道，薪酬相对固定，调整余地有限，员工职业生涯不明确，岗位设置有局限性。由于链家地产销售人员的薪酬管理水平处在初级阶段，没23、有调新标准，因此调薪机制更是无从建立，还处在孕育和摸索之中。链家地产销售业务人员的高流动性、高不稳定性等本身特性决定了重激励、轻保健的基本思想。企业领袖享受竞争的文化理念对公司薪酬体系影响很大，他们认为一切社会福利和高底薪都是产生懒惰思想和影啊员工积极进取的温床。因此北京链家地产人力资源体系存在很多问题，需要加以调整和优化。4.3链家地产薪酬结构 （1）工资。 销售人员每个月都有固定的工资，但是工资水平相对较低，每月仅为1200元。而且工资长期不变，没有普遍一调薪和专向调薪的规定和制度。即使员工在岗位上千的很优秀，也仅仅是体现在佣金上面，对员工的精神层次的认可、提升和价值实现需求顾及甚少。（224、）奖金和福利。 链家地产工资体系中有奖金的说法，每年有相当于三个月工资的奖金，其中每年7月份发一个月，每年年底发两个月。但是没有任何奖金发放的标准，所有员工同时享受这一待遇，而且与工作成绩和表现好坏无关，基本没有起到奖金本身应该具有的作用。这里是福利是指狭义的福利，主要是指链家地产支付给员工的除工资或薪金、提成之外的劳动报酬。链家地产的福利政策很特殊，企业领袖认为一切社会保险等福利都是使人丧失斗志和理想的温床，因此链家地产不主张员工上交社会保险，而且如果有人提出上交社会保险还会成为迫使离职的一个理由。因此销售人员全部不享受社会福利待遇。链家地产销售人员也不享受带薪休假、廉价住房、子女入托服务、25、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等等福利。（3）其他。链家地产没有津贴、补贴、分红和股权的相应政策，也就是说公司缺乏有效的长期激励措施，容易导致员工对企业的归属感差，不能为了自己的长远利益而尽力工作。4.4链家地产现行薪酬政策评论 链家地产对销售人员的薪酬实行低底薪+高提成的方式，这意味着销售人员的收入不稳定，缺乏保障。链家地产没有与销售人员签订劳动合同，更没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对公司不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素26、所决定，一个销售人员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。因此，即使是完善的激励因素最后也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素。第5章 链家地产销售人员薪酬体系设计5.1薪酬设计的原则5.1.1公平原则公平是薪酬体系的基础，只有在员工对公司的薪酬体系认为公平的基础上，员工才可能产生满意度和认同感，薪酬的激励作用才可能得到发挥。企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不27、论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气。在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径:（1）外部公平。即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。（2）内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公28、平的重要依据。(3) 团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。(4) 自我公平。即员工的个人收入要与个人付出密切联系，个人努力的多少与自己收入多少直接挂钩为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，设计销售人员薪酬时应注意以下几点:薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，29、不平感也会显著降低。5.1.2.竞争原则企业要想获得在行业具有真正竞争力的优秀人才，就必须制定一套具有行业竞争力的薪酬体系。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领袖企业未必是品牌最响的公司。往往是那些具有高成长型的公司最易采取30、高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过招聘到一流人才来快速提升公司的竞争力，缩短与产业领袖公司的差距。5.1.3.激励原则简单的高薪并不能有效的激励员工，制定一个能让员工发挥自己能力和责任的合理薪酬机制是才能最大限度的激励员工为企业创造出更多的价值。在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从31、而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热清，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成一直长。5.1.4.经济原则在制定企业薪酬体系是要考虑到公司的工资总额等称本因素。销售人员的薪酬一般包括基本薪资(保底薪资或固定薪资)和佣金(或奖金)。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中32、所占比重不高，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金(或奖金)部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降。5.1.5.合法原则指企业销售人员的薪酬制度必须符合国家现行的相关法律和法规，同时也要符合企业的管理制度。5.1.6.集体原则在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功的企业33、，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，如果事先界定的比较清楚，团队成员们都能理解。5.2销售人员的薪酬调整和优化原来的链家地产薪酬结构非常简单，业务部门只有固定工资和提成，没有其他福利。在这次薪酬体系设计中一定要突出销售人员薪酬体系与其它部门薪酬体系的差异，也就是说，在佣金上面和工资体系上体现出销售人员的工作特性，对销售业绩进行累加，同时累加业绩作为销售人员工资晋升和等级提升的基础。因此在本次薪酬设计中对工资构成和体系进行了优化，同时完善和加大了福利部分。5.2.1销售人员职位评价链家地产的职位评价从技能、所需承担的责任，所需付出的努力三个维度共计34、12个指标进行职位评价见表5-1所示。表5-1职位评价表工作因素权重（%）相应点值1.技能A. 教育B. 经验C. 知识范围D. 专业技能小计5.05.010.010.030.01001002002006002.所需付出的努力A.工作的复杂程度B.工作的创造性C.工作的时间特征D.工作条件 小计10.010.05.05.030.02002001001006003.所承担的责任A.经营决策责任B.资源运作的责任C.职权责任D岗位风险责任小计10.010.010.010.040.0200200200200800（1）技能部分。见表5-2所示。表5-2技能评价表教育（A）指岗位工作所需的，通过正规教35、育和培训获得的最基本知识。岗位评估应基于该岗位所需的最基本的教育程度，而不是，基于该岗位现有员工的教育程度。要求程度点值a.对学历没有特殊要求15b.大专以下学历215c.大专学历340d.大学本科学历480e.硕士研究生5100经验（B）指较好地完成岗位工作需具备的，在基本教育程度下的最少工作经验。工作经验的衡量包括在公司内外部担任相关岗位的时间、在职培训和其他专业培训的时间，不包括获得教育程度所需的时间。要求程度点值a.无需专业经验15b.2年以下相关工作经验（含2年）215c.2年至5年相关工作经验（含5年）340d.5年至8年相关工作经验（含8年）480e. 8年以上相关工作经验51036、0知识范围（C）指较好完成岗位工作必需的知识范围要求程度点值a.日常上作知识，上岗前不需要进行培训15b.基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训230c.必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验380d.具有较高的专业知识，实践经验丰富，而月.需要其池专业的知识和技能4140e.需要解决多专业的综合问题和管理问题，要求具备综合性专家的知识结构和管理知识。5200专业技能(D)指担任此岗位所必须具有的，通过正规教育、培训、专业技术等级评审和相关工作经历所获得的专业知识、技术以及才能。要求程度点值a.不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可15b.工作的操作流程有一定的技巧37、，需要经过简单的培训才能掌握230c.需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握380d.某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握4140e.需要多方面的技能，并能综合运用5200（2）所需付出的努力。见表5-3所示。表5-3努力评价表工作的复杂程度(A)指完成岗位工作所需的分析能力、问题处理能力，也包括在工作中所需要的指导来防止错误和发现错误。要求程度点值a.从事标准而重复的工作。工作中的问题属于经常性的，且有先例以参考。需要对日常事务进行基本的分析。15b.从事非际准而不同的工作。运用既定的程序和方法来处理不重复发生的问题。230c.从事复杂而不同的工作。工作中存在问题多发领域38、。在处理这些题的过程需要对多种影响因素进行全面的考虑。380d.从事高度复杂而多样的工作。工作中会有经常变化的问题持续发生在处理这些问题的过程中需要进行复杂分析，技术评估以及正确识别的处理方式，一般没有先例和既定的方法可供参考。4140e.从事高度复杂而多样的工作。在工作方法上，需要通过大量的、多维的数据及高度的独立思考能力对极难的问题进行分析。由于有许多复杂的不确定因素影响，其处理结果也有很大的不确定性。5200工作的创造性(B)指较好完成岗位工作所需的创造性思维能力要求程度点值a.无需创造或改进，一切己有明确规定。15b.一般性改进，基于现行办法。230c.改进和发展现有的办法、技术或思维39、，受益于职务内部的经验。380d.创立新方法、技术或思维，受益于企业内部的经验。4140e.创立新的复杂而广泛的方法、技术或思维，受益于企业外部经验。5200工作的时间特征(C)指工作要求的特定起始时间。要求程度点值a.按正常时间上下班15b.上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性215c.上下班时间不一定是正常班，能预先知道但不能自行调340d.有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班470e.工作时间完全根据工作具体情况而定，自己无法控制5100工作条件(D)指该岗位不适的工作环境因素和健康/职业/事故危险(即便有安全警告)的程度。这些因素可能导致完成工作时的紧张或困难。要求程度点40、值a.80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉15b.工作需要外出，有时感觉环境较不舒适214c.经常外出，有时感觉环境很不舒适340d.大部分时间外出，且在途时间长，感觉环境极不舒适470e. 户外工作，环境因素对人体有一定的损害5100（3）所须承担的责任。表5-4责任评价表经营决策的责任(A)指该岗位的工作对公司经营决策的影响程度，主要是指其影响程度的高低。要求程度点值a.从不参与公司的经营决策，对公司的经营决策影响程度极低。15b.极少参与公司的经营决策，有时提供技术支持。230c.经常参与公司的经营决策，并提供大量技术支持。380d.经常参与并讨论公司的经营决策，对公司的41、经营决策具有很大影响力。4140e.经常参与并讨论公司的经营决策，并有最终决策权。5200资源运作的责任(B)指对企业运营发展中所需的重要要素，包括人、财、物、信息、品牌、文化、管理系统等对作的影啊。要求程度点值a.仅对本岗泣所使用的办公资产产生影响，可能产生的损失很小。15b.仅涉及对公司重要设备或现金的日常操作，可能的资产损失将是较大的。230c.涉及部门内名种资源的管理，直接接影响部门局部朴冬运营。380d.涉及公司资源的跨部门调配，对公司的运营产生一定影响。4140e.涉及公司多种资源的运作，对公司的运营产生决定影响。5200职权责任(C)指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行42、调配安排的权力。要求程度点值a.完全按照指令进行上作，无需思考15b.协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作。230c.负责部门的全面的工作。380d.协助公司领导负责公司多个部门的工作。4140e.负责公司的全面丁工作。5200岗位风险责任(D)指在不确定的条件下，为保证生产、投资、产品开发及其它项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以及影响的深度和广度作为判断标准，但不指极端假设。要求程度点值a.无任何风险。15b.仅有一些小的风险，一旦发生问题，只会给本部门内造成一些影响。230c.有一定的风险，一旦发生问题，会给本部门和工作相关联部门造成影响。380d.有较大风险43、，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损失。4140e.有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响难以挽回甚至会致使公司产生危机。52005.2.2销售人员薪酬构成北京链家地产的薪酬内容由基本工资、绩效奖金、福利、佣金等构成。见表5-5所示。表5-5薪酬构成表代号名称必要说明适用范围A基本工资保险缴纳基数全体员工B绩效奖金与个人考评结果直接挂钩非年薪制员工C福利含补贴、保险和自住福利D佣金按照销售业绩的一定比例提取销售人员5.2.3基本薪酬和佣金员工对公司的认可与否不仅表现在激励层面，还表现在保健层面，因此在链家地产销售体系不同的层级设立宽带薪酬，公司可以根据员工不同的表现和资历背景以及考核结果44、对员工薪酬进行调整，从而满足员工除薪酬外的部分保健需求，增加员工对企业的认可和忠诚度。（1）薪酬表根据薪点值和每个薪点赋予的人民币，形成薪酬表见表5-7所示。表5-7薪酬表级别12345销售总监 E1000012000140001600018000大区总监 D60006600720078008400区域经理 C40004400480052005600店经理 B30003200340036003800经纪人 A20002100220023002400（2）佣金标准l)销售总监销售总监提成基数见表5-8所示。表5-8销售总监提成表目标完成率80100%100100%110120%120130%1345、0以上提成比例1%1.5%2%2.5%4%2)大区总监大区总监提成基数见表5-9所示。表5-9大区总监提成表目标完成率80100%100100%110120%120130%130以上提成比例1%1.5%2%2.5%4%3)区域经理区域经理提成基数见表5-10所示。表5-10区域经理提成表目标完成率80100%100100%110120%120130%130以上提成比例1%1.5%2%2.5%4%4)店经理店经理提成基数见表5-11所示。表5-11店经理提成表目标完成率80100%100100%110120%120130%130%以上提成比例1%1.5%2%2.5%4%5）经纪人经济人的提成采取46、业绩分段提成经济人提成见表5-12所示表5-12经纪人提成表8000以下8000150001500130000300016000060001100000100000以上置换8%15%19%23%27%30%4000以下40018000 8001120001200116000160012000020000以上租赁8%12%15%18%20%24%5.2.4福利完善链家地产的薪酬结构中的福利保障部分，全体员工按照国家相关法律交纳社会养老保险等国家法定的五险一金。同时考虑到我国的国情和特点，给予员工一定的补贴和过节费用。见表5-6所示。表5-6福利表层级高管层销售总监管理层大区总监中层区域经理基层店47、经理，经纪人餐补（元/工作日）20202020五一1000800600400十一1000800600400春节10008006004005.3薪酬管理制度薪酬管理的原则和规定，关系到企业公平，对员工的心理影响和积极能动性的发挥作用重大，因此要坚持谨慎的态度。5.3.1调薪原则和制度（1）基于考评的薪酬调整所有员工由人力资源委员会在入职后三个月予以综合评定，对优秀的员工可以给予工资调档，特殊情况由人力资源委员会来决定。1）上次绩效考评等级为一等的员工本年薪级晋升一档;2）上次绩效考评等级为四等的员工本年薪级下降一档;3）连续两次绩效考评等级为一等的员工本年薪级晋升一档;4）连续三次绩效考评等级为48、三等的员工下年薪级下降一挡。（2）基于市场的薪酬普调每年年初进行调整，增长比例不低于北京市房地产行业平均水平。调整后的工资从当年1月份开始执行。（3）基于职位变化的薪酬调整员工职位调整后，薪级与薪档也要按照新职位的标准进行相应调整，并于次月执行。（4）员工符合下列情况者，不予以上调工资1）年度缺勤(含各类请假导致的缺勤)累计超出一个月者;2）重大质量、安全事故的直接责任人以及主管领导;3）根据集团规章制度被认定为存在严重违反公司规定行为者;4）工作年限不满半年者;5）存在违反国家法律行为者。5.3.2薪酬管理规定（1）按当月实际出勤天数计算工资，缺勤扣款标准如下1）病假全年累计3日以内，不扣工49、资;超过3日，按超出天数扣除;2）事假按照缺勤天数扣除工资;3）婚假缺勤3日(晚婚10日)内不扣工资;超过3日(晚婚10日)按超出天数扣除;4）丧假缺勤3日内不扣工资;超过3日，按超出天数扣除;5）产假缺勤120日内，发基本工资;超过120日，按超出天数扣除。（2）在支付工资前作如下统一扣除1）扣除个人所得税及法定的有关税费;2）扣除法定的保险费的个人应支付部分;3）扣除员工私人借款偿还金;4）扣除缺勤工资及惩戒规则规定的金额。（3）工资支付工资的支付日为每月15日，支付日如遇公休日或节假日，则提前至放假前一日。5.4薪酬体系设计总结在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保50、证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在大部分员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。为保证薪酬制度的适用性，需在制度中对薪酬的定期调整做明确规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然比较繁琐，但是却可以收到良好的效果。只有这样才能真正体现企业薪酬体系的科学性;只有这样才能至始至终贯彻企业薪酬设计的过程公平原则;只有这样才能让每一位员工知悉企业薪酬设计的战略导向;只有这样才能提升企51、业管理者的素质。结束语本文通过对链家地产销售人员薪酬体系的调整和业绩累积奖励并确定薪酬等级，通过建立完善的薪酬体系即销售人员的基础薪酬与业绩累积挂钩，基本解决了对销售人员的长期激励问题，同时对提升销售人员的业绩和增强销售人员对企业的归属感具有积极意义。由于人类是属于高级动物，具有丰富的思想和精神世界，因此物质激励从某种角度来讲属于基本范畴，任何形式的物资激励都是有实效期和局限性。对员工保持长时间积极性作用是有限的，所以如何能从精神层面满足员工不同时期的需要。这是一个具有挑战性的课题。参考文献1姚先国，方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述J.浙江大学学报(人文社会科学版)，2005，(2)2姜晓平52、，范逢春.薪酬管理J.成都:四川人学出版社，2007.3齐刚，薪酬管理的发展趋势M.中华工商时报，2003-04-09(2).4门人海，薪酬管理与设计M.北京:中国纺织出版社，2007.5李建群.企业薪酬管理M.大津:南开人学出版社，2003.6托马斯.威尔逊著.陈红斌，刘震译.薪酬框架M.大津:华夏出版社，2001.7石景涛，现代人力资源开发与管理M.上海:上海交通大学出版社，1999.8罗锐韧，.人力资源管理仁M.北京:红旗出版社，1997.9张德，如何设计一个激励性的薪酬体系J.中国人力资源开发，2005，(2).10张彦，陈晓强.劳动与就业M.北京:社会科学文选出版社，2002.致 谢53、首先感谢河北工程大学和河北工程大学经济管理学院全体老师为我提供学习市场营销专业课程的机会，帮助我在学业上实现一次跨越。他们呕心沥血、孜孜不倦传授知识，答疑解惑。他们不仅仅教授市场营销专业课程知识，更重要的一点是传授了丰富的理论知识，科学的思维方式，为本文的完成提供了理论、方法论基础。本文是在梁涛老师精心指导下完成的，在论文研究过程中梁老师给予了极大的帮助和指导，导师渊博的学识，严谨的治学态度，科学的思绪方式和豁达的言传身教，使本人在撰写论文过程中受益匪浅。在此，我向尊敬的导师表示我最真诚的感谢!感谢链家地产，链家地产的高层和人力资源管理人员对本人撰写论文过程中提供了许多参考资料和意见，对本篇论文的完成起到了很大的帮助作用。最后，感谢所有支持和帮助过我的老师，同学及同事。在今后的工作中，我将更加努力前行。 本资料由三个皮匠管理资源文库整理收集（网址：）