1、三、绿巨研科贸易（上海）有限公司绩效考评现状现以绿巨研科贸易（上海）有限公司为研究对象，对其进行研究分析。在设计考评体系之前，首先概述绿巨研科贸易（上海）有限公司情况，充分了解该公司考评体系的现状及存在的问题，为确立考评体系的方案奠定基础。（一）公司简介1.公司发展概述绿巨研科贸易（上海）有限公司成立于2005年，成立以来就为安捷伦科技在台湾化学分析仪器主要的代理商，并且多次荣获安捷伦科技的最佳代理商奖，另外，2003年更荣获安捷伦科技耗材台湾总代理。公司发展迅速，2007年取得Philip医疗仪器的维修授权，同时还代理国外的相关应用系统和产品，例如荷兰的Analytical Controls2、德国的Gerstel、日本的Frontier、美国的Particle Sizing Systems与ENG Mobile Lab & VICI、英国的Peak Scientific ，此外该公司还提供化学分析问题上的整体解决方案。经过这么多年的发展，目前该公司以及更成长为横跨多个产业领域的具有一定规模的公司，这些产业包括石油工业、化学工业、环保与检测业、半导体产业、食品工业、制药业及生化业。而且还积极配合政府政策、产业规划和布局，积极的投身于发展资讯系统整合方案，同时还与加拿大EXFO公司合作，引进世界一流的光纤通讯量测技术与产品。该公司在国内的业务拓展也相当迅速和顺利，专业代理包括小型到大3、型的氮气、氢气及空气发生器等产部门、医药企业和中科院校。该公司坚持卓越服务品质与专业技术能力的理念，即获得广大客户的优良口碑又培养了许多出色的专业工程师。2.公司组织结构公司的组织结构共分为四大部门：化学分析业务部、技术支援部、光电业务部、财务部暨管理部。其组织结构如下图：图1 公司组织结构图分析仪器业务部主要承接政府部门、高专科院校、实验的仪器业务，提供整体分析解决方案；化学分析技术部主要为化学分析问题提供技术支持和服务；耗材业务部主要负责提供产品的售后、维修所需的耗材；医疗产品服务部主要提供与医疗服务有关的设备、仪器和以及这些设备仪器所必须的服务；资讯暨绿色环保业务部的业务范围主要是以绿色4、环保资讯为主；光电系统业务部主要承接光电系统的代理、销售、安装以及售后服务等业。（二）绩效考评现状整体上讲，绿巨研科贸易（上海）有限公司在仪器设备代理以及提供分析整体服务方面与对手相比具有很大的优势，然而其业务经营的规模和市场份额的进一步开拓却相对缓慢，没有达到该公司的期望值。客观因素上讲，由于市场大环境的变动，仪器设备的更新换代的步伐的加速，技术创新的投入不足以及营销手段等客观因素外，占最重要的因素还是公司的员工的工作效率、工作方法和激励手段需要提高。因此，在客观现实与主观因素的双重作用下，要求该公司不得不采取正确而且有效的措施，这些措施包括引进或者创造更加合理、更具有激励作用的先进的管理制5、度、管理方法和管理方法，提升员工的工作效率，进而提高公司代理业务、产品和服务的市场占有率。如何解决上述问题，迫切而且必要，也是摆在绿巨研科贸易（上海）有限公司人力资源管理者面前的紧要课题，也是迫切需要解决得难题。纵观该公司的组织架构，从宏观上讲该公司符合现代企业的衡量标准，但是由于企业创建者理科出身以及参考性设计（没有经过检验是否符合该公司运营业务）这些先天性不足，缜密性的缺失，使得并不是对公司的每一个环节面面俱到，都做到精益求精。这些环节里，绩效管理体系就是其中之一，一个科学、合理和有效的考评体系，不仅能够保证公司高效运转，还能提高职工的综合能力、效率和工作态度。绩效考评是绩效管理中最重要的6、一环，因此，一个好的绩效考评制度的建立并称为该公司的首要任务之一。该公司建立于2005年，相对于那些历史悠久的公司来讲，该公司只是一个新生的公司。一个新生的公司达到成熟必然还有很长的一段路走，在绩效考评这一块，就显得有些流于形式，仅仅是员工上班和下班是否迟到，然后与工资相挂钩。这种简单泛泛的考评，即不能形成对被考评者的综合性评估，也不能全面、优质的保证员工的工作效率，事实上讲这种考评制度对员工的工作效率的促进几乎没有意义，仅仅只是保证了对员工的最基本要求，那就是按时上下班。因此，对该公司来讲，绩效考评可以认为是从头开始，这就是该公司绩效考评制度建设的现状。（三）存在问题及其原因分析总的来讲，该7、公司在绩效考评问题上认识不足，也没有健全、完整、有效的考评制度，甚而在仅有的残缺的绩效考评标准上，执行力度也不够。具体为以下几方面：考评内容不完全科学或存在疏漏，关键绩效指标多倾向于结果而忽略过程；采取的关键绩效指标都是以员工工作的效益、结果出发，忽略了员工在工作过程中可能遇到的客观因素导致的不理想结果尚欠公平；过于重视结果所导致的负面效应，也不利于公司进一步发展；人性化不足，因此还存在交流沟通不顺畅，无法了解员工困难，不能帮助员工找到自身存在的问题等方面问题，需要建立额外的方式，建立员工对公司的依赖感和温暖感；员工们对考评结果保密性的怀疑，也使得已有方案实施的状况被打折扣，保密性工作欠缺也是8、现行方案的一个问题。因此，建立健全、完整、有效的考评体系的必要性和重要性不言而喻，这也是本研究所要实现的目的之一。为了更进一步验证该公司的绩效考评制度几乎为零的结论，在本节中我们通过，调查问卷的方法进行探讨，调查问卷见附件一。调查问卷的设计从一下几个方面入手：一是公司员工对公司的考评制度的了解程度，主要体现在第一题、第三题；二是公司是否的考评制度是否完善而且有效第二题；三是公司的考评制度是否反映真实情况，第四题；四是公司员工参与公司考评的积极性，第五题。我们随机抽取该公司所有员工中的50名发放调查问卷，并要求其回家后仔细作答，匿名但有硬性要求，即每人都要认真如实作答。最终，收上来50份问卷，有9、效问卷50份，通过数据描述性统计和分析，结果如下图。表1员工完成选择题结果统计分类统计选A的人数选B的人数选C的人数选D的人数选E的人数选F的人数第1题11327第2题22127151916第3题11318第4题33116第5题11354112316从表1可以看出，第一题的结果中，非常了解的人数只有11人，占总数的22%，基本了解，但不全面的有32人， 占总人数的64%，完全不了解的人数为也有7人，占总人数的14%。第三题中，选A选项的人数为11人，占22%，选B的人数为31人，占总人数的62%，选C选项的人数为8人，占总人数的16%。这两个题目的结果统计充分说明，该公司员工对该公司的考评体系10、了解得并不清晰，处于一种可以说处于一种半疑惑的状态。甚而完全不了解的人数，也占有一点比例面对于第一题，处于对公司当前考评体系并不完全清除状态的员工占78%（了解一点和不完全了解员工数之和/员工总数），对当前考评标准不是很清楚的员工更是达到惊人的84%。总的来讲，该公司员工对考评体系的认识不理想。造成这样的原因，结合成立时间短的客观背景，有以下两方面：一是该公司的考评体系并不是很完善，并没有清晰完整的对考评进行界定和执行，使得员工对该公司的考评制度体系模糊不清；二是该公司在考评体系的执行过程中可能存在黑箱操作，对考评标准的执行过程并不是公开透明或者说奖罚都有规矩和制度保障。其次，第二题的结果中，11、认为该公司绩效考评工作到位的人数为2人，占总人数的4%，选B选项的人数为21人，选择不到位的人数为27人，占总人数的54%，这就不意味着，查过一半的人认为该公司的绩效考评不到位，超过96%的人认为该公司的绩效考评不健全，没有完整和细致的对绩效进行考评。为了更进一步探讨造成这种线性的原因，我们设计的该题的额外小问的结果中，30%的员工选择了绩效考评流于形式，几乎没有这方面的类容，38%的员工选择了暗箱操作，公司对自己的评价几乎不了解，32%的员工认为，公司有一些考核举措，但不够全面，执行也不够有力。总体来讲，员工认为造成这一线性的原因，在D、E、F所列举的三个方面，分布相对均匀，事实上这再一次验12、证前面的该公司员工对绩效考评体系的半困惑现象。造成这种局面的原因，事实上，根据笔者分析和实地考察，该公司绩效考评简单，正式因为这种简单和信息不对称，造成占有38%的员工认为公司存在暗箱操作的状况，从另外一个角度也充分说明了，该公司在运营过程中上下沟通不充分。总的说来，该公司目前存在的绩效考评可以认为为零。因此，一个更合理、更有效、更科学绩效考评制度的建立的就显得紧迫而且极其重要。图2 员工完成选择题结果统计结果条形对比图再次，在表1 的第四题结果统计中，认为该公司已有的绩效考评能够反映真实工作状态的人数仅为6人，只占总人数12%，而认为能够反映部分的员工数为11人，占总人数的22%，而认为不能13、反映真实的工作状况的人数为33人，占总人数的比例高达66%。这个结果充分说明该公司在绩效考评体系建立上所做的工作的差强人意，也反映出该公司员工对该公司绩效考评的现状有一个理性和充分的认识，即大部分员工已经意识到绩效考评体系这一块存在欠缺。最后，为了对该公司员工对参与绩效考评的心态和参与程度有一个客观认识，我们对第五题进行描绘性统计和分析，认为没有参加过公司绩效考评的人数为11人，认为参加过一些的人数为35人，完全参加的人数只有4人。而在选择没有参加或只参加一些的原因上，选择不知道公司有考评的人11人，选择知道该公司有那些考评，觉得参不参加也无所谓的人达到21人，占总人数的42%，而且认为公司就14、没有所谓的考评的人数为14人，占总人数的28%。这个结果说明，该公司员工参与绩效考评的程度不高，可以毫不客气的说，该公司员工在对待绩效考评的问题上，具有消极性，反过来说，该公司不仅在绩效考评的完善方面欠缺，在执行力方面也存在不足。为了更直观的作比较，因此笔者做了条形图，结果如图1。四、绿巨研科贸易（上海）有限公司绩效考评方法设计经过上述分析，我们对该公司绩效考评的现状有了一个直观和深入的了解，下一步，我们将在此基础上为该公司建立绩效考评体系。（一）绩效考评设计依据调查根据绿巨研科贸易（上海）有限公司业务范围和性质，笔者设计了一份旨在了解该公司创建者和管理人员对设计考核标准的要求和倾向性的问卷，15、因为公司的创建者和管理人员对公司的战略目标和运营业务更加熟悉，认识也更加清醒和深刻。因此，一个行之有效的绩效考评方案的设计，该公司管理层的意见是必不可少的。我们设计了调查问卷，见附录二，正对该公司的所有管理人员进行发放，最终收回27调查问卷，有效问卷26份，占96.3%。对其进行描绘性统计如表2.表2 绩效考评设计依据调查结果统计题号选A的人数选B的人数选C的人数选D的人数第1题（多选）17151924第2题（多选）19221726第3题（多选）13182517第4题（单选）37214第5题（单选）91142第6题（单选）13751这些题型主要针对三个方面进行，一是合理、科学、有效的考评设计体16、系应该具有哪些要素，主要体现在第一题，第二题；二是公司该如何有效利用绩效考评结果，主要体现在第三题、第四题、第六题，三是公司在绩效评价时应该具备的态度，体现在第五题。对于第一方面，第一题是多选题，选择、的人数中，其中选的人数选的人数选的人数，并且选的人数占调查对象的92.31%，选A项的人数为17人，占调查对象的65.38%，选B项的人数为15人，占57.69%，选择C项的人数为19人，占调查对象的73%，这个结果说明这26份有效问卷里，绝大部分管理人员认为利用可检测和可核算的指标对员工进行考评是设计绩效考评的主要途径。而第二题中，人数排名前两位的B选项和D选项。而这两个选项，正好体现了公司个17、人和公司整体的关系。总的说来，在这几个体现设计绩效考评的要素中，即选择人数最多的项里，充分说明设计绩效考评的重要因素为可操作性、整体性和针对性。对于如何利用考评结果，更好的提升公司员工的工作效率、工作态度，很显然需要从收入分配、情感需要和激励手段方面入手。通过第三题、第四题和第六题的分析统计。我们需要既能保证不同职务之间收入分配的差距，又能鼓励竞争，从第三题的结果看管理人员也意识到这些要求，但是如何保证这些要求都能实施，采取的手段却很难统一，但依旧有偏重，由选择选项人数占调查对象的比例，选项人数占调查对象的50%，B选项占69.23%，C选项占96.15%，D选项占65.38%。大部分管理人员18、倾向于通过划定岗位责任，设定不同系数分配收入，这种方式既能确定职务高低之间的收入差距又能弥补那些责任重大的岗位的员工收入，做到相对公平，还能淡化仅仅依靠职务高低对员工能力的判断。第四题、第六题的分析结果证明管理层中大部分都认为需要将薪酬直接同薪酬的高低密切关联，当然，结果也说明领导层成员的理性，在所有选项中，大多数都避免了绩效考评的另外一个问题，既要避免绩效考评体系过于复杂、繁琐，例如选择第四题的B选项只有7人，仅仅占26.92%。说明管理层在填写调查问卷时，对绩效考评设计的另外一个需要避免的问题认识是相对充足的。从调查结果看，管理层偏于通过可实际执行的可量化的关键核心指标进行绩效考核，即要保19、证完整性，又要避免过于繁琐、复杂，防止影响公司的正常运营。另外，从第五题的调查结果来看，大部分管理层成员认为绩效考评设计要客观公正，选择对应的A选项及非常客观公正的人数为13人，占50%，选择比较客观的人数为7人，占35%，两者加起来高达85%，另外50%的非常客观公正的人数也代表管理人员的一种目标和理想，事实上，一个绝对客观公正的绩效考评是不存在的，只有相对公平。对于绩效考评结果同薪酬的关系的第六题，50%的管理员认为绩效考核结果与薪酬要结合紧密，考核等级与薪酬高低有明显的关联性，而、项分别只占26.92%，19.23%和3.85%。并且如果仅从按薪酬与绩效考评结果具有关联性来看，这个比例更20、是高达76.92%。总的说来，绩效考评结果需要同员工的切身利益相结合，具有一定的强制性和激励性，但又并不仅仅只与薪酬和工资挂钩。图3 绩效考评依据调查数据统计比较分析图（二）绩效考评方案详细设计根据上述调查问卷的统计、分析和论证，可以看到设计绩效考评的要求为要能够量化、测评容易，具有完整性、具体性和针对性，既要与员工的切身利益关系密切又不能仅仅只与薪酬和待遇挂钩，因此一个好的、科学的、有效的和全面的绩效考评体系，必然具有整体性和综合性。根据该公司的业务范围，绩效指标较为容易确定客观的、量化的绩效指标。我们根据KPI（关键绩效）理论为该公司设计绩效考评体系，从三个绩效指标：公司级、部门级和基层级21、。其中宏观的公司级使用年度指标，部门级的绩效考评只用在季度考评中，而基层级的考评进行月度考评。根据该公司的实际情况，首先建立KPI总体思路：公司的年度总目标战略实施的步骤季度工作重心提出该公司的KPI重点业务和部门。根据该公司目前运营主要业务的业绩情况和员工状况的分析、了解，确定该公司的近期工作重点为：提升代理产品的销售量，承接更多的业务，加强市场营销工作，提升市场占有率。KPI体系覆盖的范围广，管理者很难同时同等兼顾，因此我们需要筛选确定公司级指标，在其分解下确定部门级的KPI指标，然后再由各部门级KPI分解出各岗位职工的KPI指标，同时，各部门在给员工分解部门级KPI时，要经过上下级的垂直22、沟通。1.绩效考评周期公司级绩效考评使用年度考评，部门级绩效考评使用季度考评，员工级绩效考评时用月度考评。2.绩效考评适用范围适用于公司的所有部门和成员。3.绩效考评关系针对不同考评对象运用不同的考评关系，主要分为下级考评、同级考评和上级考评。表3 考评关系表考评对象考评关系公司股份持有者部门总管员工部门总管总管股份持有者部门总管总管、员工考评4.绩效考评标准为了使得绩效考评体系具有完整性和全面性，我们从三个方面业绩指标、态度和能力三个方面。当然，每个方面都有其子指标。5.KPI指标权重KPI权重意味着重点、意图和价值观念，因此，权重的分配要以战略目标、经营重点和企业信念为原则。针对该公司的不23、同考评对象设计不同的权重，分别如表4、表5、表6。表4 总经理考评内容及权重考评内容考评人年度考评权重关键绩效指标股份持有者100%表5 部门副总经理考评内容及权重考评内容考评人年度权重指标关键绩效指标总经理95%能力总经理、员工5%表6 员工考评内容及权重考评内容考评人年度权重指标关键绩效指标部门副总经理90%能力部门副总经理5%态度部门副总经理、客户评分5%6.绩效考评记录在考评开始前，要通过上下级垂直对分配指标进行充分的沟通，并将考评内容、考评指标充分透明公开。由专门员工建立日常考评台账，对主要的和关键事件、行为进行记录，存档作为考评打分的依据。7.指标评分方式根据考评对象或部门KPI指24、标完成的进度与该指标的权重综合确定。8.绩效综合评定根据KPI理论体系，将结果分为五个阶段，分别为优秀、良、中等、合格、不合格、淘汰。表7 综合评定不同阶段界定等级优秀良中等合格不合格淘汰界定实际表现全面超越全部关键业绩指标实际表现达到或部分超越关键业绩指标实际表现基本达到所有关键业绩指标实际表现基本达到所有关键指标，但主要方面存在不足实际表现未达到主要方面的关键业绩指标实际指标完全没达到关键业绩指标，而且主要方面也存在重要失误，对公司战略起到坏影响表8 考评得分等级对应表最终得分90分以上80-89分70-79分60-69分50-59分49分以下等级优秀良中等合格不合格淘汰9.绩效考评程序月25、度考评流程：规定时间集中进行绩效考评部门总管收集评分资料人力资源员工汇总考评结果审批公示、申诉、反馈。季度考评流程：季度初启动考评工作，同时启动上季度的评定工作根据公司主管所确定的关键业绩指标，分配部门关键业绩指标，报审批，同时收集资料，考评上季度各部门关键业绩指标的执行情况上报考评表，由人力资源员工汇总，报审批季度内公示、申诉、反馈上季度考评结果年度考评流程：年初对考评对象进行评分人力资源汇总考评结果公示、执行奖惩根据上一年度的关键业绩指标完成情况修订下一年度的关键业绩指标，寻找问题，提出解决方案，指导下一年度运营（整个过程在1月1号-1月30号内完成）10.绩效考评结果管理主要体现在：运用26、于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位转换。11.申诉程序由于该公司的二级架构，因此申诉部分可直接向主管或股份所有者提出。12.综合考评体系根据上述分析，我们将在此节中提出完整的KPI体系，但由于篇幅限制，我们提供KPI指标表和部门经理完整KPI体系。公司KPI指标表岗位KPI指标简介公司公司销售额计划、目标市场占有率、财务指标、公司质量管理工作、人事目标、业务业绩、现场管理工作、代理货源渠道拓展总经理投资资本回报率、净利润、销售收入、部门管理费用、融资能力、战略规划管理、人才吸引和培养、内部运营水平、主持制定年度总目标、主持分配各部门季度总目标部门副总经理销售额、该部门内部管理费用、业务业绩情27、况、部门内运营情况、主持制定分配员工的月度绩效指标员工岗位职责履行情况、销售额增长、客户满意情况、对待工作的态度部门副总经理的KPI体系部门副总经理的岗位KPI组成KPI指标考评标准KPI指标说明权重信息汇总计算方式目的部门关键业绩指标规划100分与公司整体战略目标一致、思路清晰、结合实际、可操作性35%该部门提交的短、中、长期业绩销售目标见软指标计算表一保证公司整体的战略执行情况监督员工履行岗位情况100分销售业务额完成情况、市场开拓、实施策略可行性、对已有问题分析情况20%各部门见软指标设计表二保证公司的运营效率。完成公司的战略目标所辖员工的发展状况和考评结果100分所辖员工的考评结果、是28、否公平公正公开、培养计划到位20%人力资源管理部门见软指标设计表三提高工作效率。调动员工积极性所辖部门费用100分管理费用与预算差额25%财务部预算费用/实际费用控制成本、提高资本运用效率软指标评分表表1：部门关键业绩指标规划（总管填写）考评小项权重得分加权得分与公司战略目标相符程度50%管理思路清晰，逻辑性强30%实际相契合程度，可操作性20%总计100%表2：监督员工履行岗位情况（总管填写）考评项目权重得分加权得分销售业务额完成情况40%市场开拓30%实施策略可行性15%对已有问题分析情况15%总计100%表3：所辖员工的发展状况和考评结果（总管填写）考评项目权重得分加权得分所辖员工的考评29、结果40%是否公平公正公开30%培养计划到位30%总计100%更详细的考评可根据不同的部门更加细化到指标。由于篇幅限制不再赘述。另外，将基层员工的KPI指标简历如下。部门岗位KPI指标化学分析业务部销售销售计划、目标市场占有率、财务指标、化学分析仪器销售额、业务完成情况、对待工作的态度、岗位履行情况、化学分析业务营销渠道拓展、新客户的开发与跟踪、销售管理工程师化学分析业务质量、仪器维护、售后服务业绩、客户满意度、岗位履行情况、对到工作的态度商务助理业务业绩、代理渠道拓展、文秘工作完成情况、档案归档情况、岗位履行情况技术支援部工程师技术服务质量、售后技术服务质量、客户满意度、岗位履行情况、对待工30、作的态度、技术开发进度光电业务部销售光电系统销售业绩、光电系统代理渠道开拓、光电业务市场占有率、岗位履行情况、对待工作的态度、建立光电业务营销渠道、新光电业务的开发与跟踪工程师光电业务技术支持、光电业务售后技术维护、岗位履行情况、对待工作的态度、售后技术服务客户满意度财务部暨管理部商务销售额度分配、商务运营情况、成本分析、营销策划、代理渠道的拓展、岗位履行情况、对待工作的态度财务日常核算工作、编制总部会计报表、档案保管、税务审计、岗位履行情况、对待工作的态度出纳财务结算、现金支付、银行结算、有价证券的保管、协助财务人员、岗位履行情况、对待工作的态度由于各部门的岗位职能不尽相同我们不再一一列出，31、可以自行设置。另外对于各部门福利薪资与绩效考评相关性可根据各部门的实际情况，自行逐条量化给出。（三）绩效考评方案实行结果分析利用我们设计的KPI体系，对绿巨研科贸易（上海）有限公司进行了初步考察，此次考察得到人力资源管理方面人员的支持。而且这个测评是根据严格的标准，对该公司进行考评，通过分析论证得出如下基本结论。在该公司的所有员工中，符合考评对象的20名员工中，参与考评的员工为18名，占所有员工的90%，其中公司级人员12名，部门级人员6名，各参评人员都具有广泛性。根据考评的统计结果，有以下总体评价，我们认为整体绩效属于中等较好的类型，公司级人员得分93.5分，部门级人员平均得分85.93。总32、的来说，尽管该公司成立时间晚，属于上升期但是公司级和部门级个人能力较强，群众基础也相当不错。此次测评显示我们建立的KPI绩效考评体系。 该方案的优点由于该公司规模上属于初始阶段，因此，为该公司设计的KPI考评方案，倾向于公司销售业务成长，市场开拓，市场份额占有率等硬性指标，符合该公司属于上升期时的稳健开拓的战略目的，并对这些关键绩效指标进行了较为全面和完整的考察。即完善了公司体制模式，又让管理层清醒的判断进一步实现下一个目标所要采取的策略。该方案的优点不仅仅解决了该公司绩效考评近似于无的状态，初步建立了一个完整、有效的绩效考评体系，还具有如下优点。一是绩效标准的量化。该公司以前的考评制度极为简33、单，仅仅是将出勤率等一些对员工的基本要求进行考评，并与工薪挂钩。而先建立的方案，不仅针对性强，而且具有一定的完整性、有效性和科学性。既建立了绩效反馈与跟踪系统，帮助员工对自己的岗位职责有一个清醒的认识，也能对自己履行岗位职责所获得的工薪有一个预期，因此，具有很强的激励性。二是由于KPI绩效理论体系本身的优点，避免了我国文化中的以和为贵的，相互打高分等等情形，避免了“群体有优秀”，而失去绩效考评的功能。另外，绩效考评有大量的数据和记录可循，具有相对客观性，公正性，公平性。 该方案的改进策略KPI的理论体系是建立在公司整体战略目标分解实现的基础之上，往往根据在实现过程中关键绩效指标的完成状况进行考34、评。在前面分析和论证的基础上，我们对该方案实施提出如下建议。一是要从根源上保证该公司的绩效考评符合公司真正的战略目标。因此，一个公司战略目标的制定，是否正确，是否具有操作性，是否能够实现，都需要通盘考虑。例如，若公司的战略目标定得过高，将是整个公司处于一种超负荷状态，也必将导致绩效考评整体上对合理的漂移，另外若定得过低，又不能将公司的利润和效益最大化。虽然这会严重影响考评结果和公司未来，因此，KPI理论体系事实上是建立在合理而正确的公司战略目标之上的。二是需要额外的机制，补全对员工工作工程的评价。因为我们的方案过于注重结果，而忽略取得这个结果的过程，尽管这样直接有效，但是不利于培养员工对公司的35、依赖感和归属感。因此，需要更多的机制对工程进行另外评价，来修正该方案的评价结果。三是需要软化KPI绩效考评的冰冷性，添加一些不影响公司运营效率又不影响绩效考评初衷的人性化措施。例如，考评后的交流谈话，充分沟通，了解员工的困难，帮助其改善自己的工作能力，完善其工作态度，帮助其改进工作方法，让员工们具有进步的积极性，更加自信，发挥潜能，创造更多效益。六、结论绩效考评是人事管理和人力资源开发的重点和难点。对发挥人事潜能和薪酬管理具有促进作用，从而为更好的实现公司的战略目标服务。笔者接受了KPI绩效考评体系的思想，在充分了解该公司绩效考评现状，人事架构，经营业务的基础上，建立了具有针对性和可操作性的绩36、效考评方案，解决了该公司自成立以来就存在的困扰其多年的绩效考评和其他人事方面的问题。本文通过问卷调查法，了解该公司的绩效考评的现状，存在的不足以及该公司管理层对绩效考评的要求和倾向性。利用KPI理论体系，建立该公司的绩效考评体系。经过充分分析和论证，确定并量化关键绩效指标，既能全面完整的对该公司实际绩效状况进行考评，又操作性极强，联系实际，又不繁琐复杂，充分发掘KPI绩效考评体系的优点，将公司目标与员工的个人目标紧密的联系在一起，确保公司效益和战略目标的实现。当然也意识到KPI理论体系下简历的绩效考评方案的不足，提出在不改变绩效考评初衷的基础上，建立适当额外机制修正绩效考评结果，充分考虑工作过37、程，另外，补足该绩效考评方式的人性化上的不足，补全员工可能缺失的归属感和安全感。总结起来说，企业有效推行KPI理论体系的在于以下几个方面：根据公司实际情况确立切实可行的业绩关键指标；公司的发展是动态的，因此关键指标也要随着公司的发展改进，不是固定不变的；在执行绩效考评时，要兼顾员工的日常行为，充分交流沟通，评估客观因素；建立完善的绩效反馈和跟踪体系，实时掌握公司情况，运筹帷幄。最终，建立起科学、合理、先进、全面和完整的绩效体系。由于本人水平的局限性和篇幅的限制，本设计在深度上略显不足，也存在需要完善、调整和深入的地方，敬请各位老师指正。修改要求： 第三部分：组织结构不清楚。要写清该公司有哪些部38、门，每个部门有多少人数和岗位，各个岗位的职责是什么！ 第三部分：存在问题中，首先应写明有什么问题，然后才是分析如何得出这个问题的。 绩效考评的依据调查不仅仅是管理者人员，还应包括员工，因为绩效考评的对象主要就是员工。 运用KPI设计绩效考评时，应该根据存在的问题和前文中对岗位的职责要求，结合公司本身，结合员工与管理者来设计。 结论过于粗浅，需要修改。 注意论文整体的前后连贯性！ 将第五部分删除，补足第3、4、6部分的字数，使3、4、6部分的字数满10000。这些修改意见没有做好啊，像“写清该公司有哪些部门，每个部门有多少人数和岗位，各个岗位的职责是什么。”这些要求都没进行更改。文章根本就没做什么改动。