1、购物中心开业后品牌调整和 运营管理 商业地产前二十强授课教材 1 2013年10月26日 常州 Speaker：方宝庆先生 中国上海交通大学ICCD中国商业发展研究所 副所长 美国APTI太平洋团队事业机构 总裁 美国太平洋群太投资管理有限公司 董事长 中国上海威斯不动产学院CCIM、CPM、CIP 特聘教授 中国上海交通大学海外教育学院EMBA 特聘教授 （现代品牌战略与营销、商业地产、房地产金融、国际零售、连锁经营、餐饮管理、城市更新）太平洋群太商业诊断中心 院长级专家顾问 中国苏宁云商、苏宁置业、苏宁广场 项目诊断顾问 中国台湾省、台北、合肥、扬州、连云港、景德镇、淮北、长泰、东海 政府2、战略规划顾问 中国北大方正集团房地产运营 高级顾问 中国北京首都机场3号航站楼 商业管理总顾问(机场股份)中国建设部设计院 高级顾问 美国gms沃尔玛 市场调研总顾问 总裁/顾问/副所长/专家教授/资深台商/论坛主持人/专栏作家/心理谘询师 1991来自台湾,放眼中国 22载,跨越 108省市,行业领域118类,协助企业百余家 2 Mr.Paul Fang/方宝庆 先生 原籍:福建省莆田县人,1963年2月25日生于台湾省台北市,毕业于台湾省中国科技大学土木工程系、美国芝加哥汉堡大学评估规划,台湾工商建设研究会企业负责人第十六期(16080),拥有室内装修、广告美工、国际贸易、房地产开发、商业3、策划、资产管理等约十项职业训练证书。北大、交大、浙大、厦大等校及新世界百货、八佰伴百货、银泰百货、茂业百货、太平洋百货,商业地产、国际零售、连锁管理、品牌战略、地产金融、餐饮管理等EMBA总裁班特聘教授。国际及两岸多国籍企业、上市及辅导上市企业的商业地产、零售连锁、餐饮管理专家，两岸三地市场运作超过25年，执教超过20年。曾担任包括：麦当劳（美国及台湾）、自然美（中国及台湾）、太平洋（中国及台湾）、宝龙（中国）、乡村基（中国）、冠军（中国）、美国皇家加勒比海游轮等上市集团公司高管、副总经理、总经理、副总裁、总裁等职务近18年。自1991年起横跨两岸进入国内市场，并曾负责包括：上海市组织部、中国4、建设部设计院、台湾经济部商业司、台湾生产力中心、工商建研会、购物中心协会、不动产协进会、连锁协会、加盟促进协会、商业总会、糕饼工会、餐饮协会、中国省会城市、二级城市、淮海经济区、台北市政府、北京首都国际机场、环球金融中心、时代华纳、沃尔玛、顶新、达芙妮、克莉丝汀、阿迪、旺旺、统一、新竹国家艺术园区、上置集团、大众汽车、长安汽车、美国皇家加勒比海游轮、苏宁云商、瑞银证券、万通地产、浙江省交投资、上海外滩投资集团、中国金茂集团、中信国旅、联商网、搜铺网等海内外36类商业单位的高级顾问或课室教授。出版著作有：大陆开店实战手册大陆内销零售市场的商机、餐饮投资评估市场调查与经营实务。出版手册有：中国大陆5、企业经营管理制度手册、中国大陆连锁店经营管理制度手册、餐饮业经营管理技术手册、连锁店经营管理技术手册、店头礼仪训练教材录像带、流通业顾问管理师训练班之餐饮业经营管理策略教材等。3 授课纲要 第一部分：购物中心开业后品牌调整 开业后一定要快速、稳定地建立起租户对商业管理团队的信任感，同时建立起顾客与购物中心的稳定、忠诚的关系，因此整个运营团队的管理能力及服务能力体系压倒一切的基础，招商只是众多工作中的一环。案例：第五代万达广场的总部作业、宝龙城市广场的优化政策、第四代成都华润万象城的城市花园 4 一、购物中心开业后的几个阶段 1、你的商圈竞争优势在哪里？2、培育期及其特点：企业品牌塑造、暖身活动6、打造、知性与感性营销、美的概念、保安与保洁强化 3、成长期及其特点：联盟行销与促销、区域商圈与府会活动、末位淘汰与置换、礼貌态度的执行 4、成熟期及其特点:积极的社会反馈、季度月度活动计划 5、不同阶段的调整思路和重点:市场的错位竞争、O2O平台与会员活动 二、购物中心开业后品牌调整的原则 1、定位为先原则 2、科学决策原则 3、整体规划原则 4、品牌档次和收益双重提升原则 5、宣传策略和调整策略相匹配原则 三、购物中心开业后品牌调整机制建立 1、业绩监测与分析 2、考核与淘汰 3、品牌资源储备库的建立 4、集中调整和临时性调整 5、应急掉铺调整预案 5 授课纲要 第二部分：购物中心开业后运营7、管理 指零售商透过一些硬指标及软指标对其门店的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动 案例：上海浦东嘉里城的环境塑造、中山公园龙之梦的管理误区、闸北大悦城的经营困境、新世界K11的文化与体验策略 6 一、运营管理技术 1、商业管理工作细节 2、商业广场餐饮管理（特论）3、商场形象执行规范 4、商场考核细则与办法 5、现场营运管理工作要点 6、商业广场巡场工作规范 7、商业广场营运工作手册（案例）二、日常运营管理 1、巡场要点：开闭店规范，经营秩序、退换货和客诉处理 2、巡检制度：日检、周检、月检和各类专项检查 3、客户沟通：人员、货品管理、业绩反馈、配合度分析、异常情况纠正 8、4、表单和档案管理：经营数据收集整理和分析、客户台账维护和更新 5、活动组织和谈判：促销活动组织、费用承担、客户配合 6、费用收取：租金、管理费、能源费用、活动费用分摊 7 三、经营分析：三个重要的分析角度，经营分析对购物中心运营管理的重要指导意义 1、经营数据分析 2、客户满意度分析 3、客流、车流分析 4、经营分析的结果运用 四、客户服务 1、商户服务：经营情况分析与反馈、如何组织商家联席会议、如何协助管理商家一线人员、如何解决商家维修；2、顾客服务：如何处理退换货与投诉、如何提供增值服务、如何建立和维护会员系统 3、如何做出更好的服务（学习SOGO崇光、新光三越、高岛屋）五、营销活动 19、年度营销活动计划：重大节假日和一般节假日活动安排、淡旺季活动组织、竞争对手防御 2、费用预算和分测：美陈设计制作、活动费用和媒体采买的费用比例分配，费用的控制和分摊，费用的回收 3、活动组织和落实：方案细化和分解，节点控制，活动预案 4、活动效果评估：经营指标、客流指标、满意度指标 8 六、诊断与分享(吾悦国际广场与吾悦广场)七、结语 面对2013年O2O的到来该怎么做（学习苏宁未来店模式、优衣库的反败为胜、7-11的个店主义）购物中心的运作,必须弥补前期因规划、设计、设备、动线、软装、节能等等的考虑不周而进行管理优化,品类与商家调整将影响购物中心的档次与消费评价,后期营运管理的落实与否,亦10、将左右商圈内人流的维系,商业经营管理公司的运作系统与操控健全,才是商业地产真正长期盈利的保证。9 前言 今年开业面积将是2012年的2.9倍。中国7大城市未来5年购物中心面积至少翻一番，其中深圳也将从2012年的438万平方米到2017年增长至922万平方米，增幅111%。2013年下半年，北京预计开业的购物中心将有十余家之多，包括红星集团旗下的爱琴海购物中心、宝苑国际购物中心、金隅万科广场、新燕莎金街购物广场、力宝广场等购物中心都在开业筹划中，北京将迎来新一轮购物中心开业潮。过去10年，包括“北上广深”、重庆、武汉、成都在内中国七大城市，尽管近三年来每年新增购物中心面积呈直线上升态势，但是211、013年新增购物中心面积将达到2034万平方米，是2012年705万平方米的2.9倍。即使其中只有一半如期开业，今年也将创下十年来购物中心开业的新高记录。由于2009年商业地产开发商逆势崛起，2-4年开发周期导致大量项目于2013年竣工开业，加上部分计划于2012年开业的项目由于宏观形势不好，被迫推迟至2013年开业。10 商业地产回收周期加长，应依据资金和成本谨慎配比业态。在商业物业供应过快、零售品牌压缩开店计划、GDP增速下降、商业地产竞争加剧四大因素的共同作用下，未来招商周期将延长，与租户的租金议价能力下降。商业地产的投资回收周期也将从当前乐观认为的5-6年，普遍延长至8-10年。针对未12、来回收周期将延长，开发商应根据自己的资金情况和融资成本来规划各种业态的配比。比如做综合体的开发商，建议控制销售和持有的体量配置，用短期的资金回笼来贴补长期的运营成本。而对于纯商业的项目，提出两种方式或可作为参考，其一是扩大主力店在购物中心的面积比重，尽快达到银行要求的融资门槛，用降低租金收益来换取银行融资的前置，另一种方式则是控制主力店的面积占比，通过对购物中心的持续投入和频繁推广，树立购物中心品牌，不仅可以提高未来商家门槛和租金，未来通过银行融资时估值也会提高 旅游与休闲地产时代即将来临，势必有新一轮的市场竞争。11 2012年底，上海及北京两地分别仅有两三家零售商场实现了销量增长，大部分商13、场的销售额增长率均有所下降，而且大型综合体的购物广场也逐步清退百货业态，相对重视集合店的引入。2013年中国新增购物中心的总数将创新高，在北京、上海、广州、深圳、沈阳、大连、天津、青岛、郑州、西安、南京、无锡、苏州、武汉、杭州、宁波、成都、重庆、长沙、厦门等20个主要市场，预计将有约150个新购物中心开业。商场的规模也不断扩大，新开业购物中心的平均面积将超过8万平方米。在上海开业的“环球港”，购物中心总面积就达到32万平方米，每层购物面积约4-5万平方米。由新鸿基地产投资开发的“环贸iapm”进驻上海，面积达12万平方米。未来三年上海的新增零售面积将达300万平方米，而成都则预计在300-4014、0万平方米之间。此外，很多新兴城市，如济南、合肥、昆明和常州也在兴建大量的零售地产项目。这将是未来几年内中国三、四线城市的发展趋势。12 随着大量新购物中心的开业，业主引进优质零售商的竞争将日趋激烈。面对竞争压力，管理者必须从商场设计、客流、租户组合、主题、客户群和市场定位等多方面努力，使商场在同业中脱颖而出。高质量的零售资产管理能够使得商场在激烈的竞争中走得更远。随着电子商务的发展，购物中心面临的调整也日渐增大，特别是低端服装品牌的实体店，消费者由于对价格非常敏感，大部分转向了网上购物。购物中心的营运商开始寻找新的方式，以应对网上零售带来的挑战。购物中心通过调整租户中娱乐、服务和餐饮业等无法15、在线消费的商户比例，以增加客流量。过去两年，在上海的一些分散区域，非传统零售元素（餐饮、娱乐与服务业）在购物中心所占的空间比例从30%上升到了33%；在新运营的商场中，这一比例更是上升至45%。娱乐、服务和餐饮业等非传统零售元素，正成为租户组合中日益重要的组成部分。部分购物中心的业主已制定战略优先计划，将60%-70%的零售空间专门用于餐饮和娱乐，如影院、游戏厅和卡拉OK厅等。并积极引进许多专门提供服务的租户，如早教中心、英语培训机构或美容健身中心等无法在线消费的商户。13 我国商务部对购物中心的分类 中国国家质量技术监督局于2000年5月19日发布的国家标准零售业态分类中，对购物中心的分类为16、：近邻型、社区型、区域型、超区域型四种”。该标准为推荐性标准，于2004 年10 月1 日开始实施。2008年商务部组织相关部门对原零售业态分类标准进行了修订，将购物中心分为社区购物中心（5万以内）、市区购物中心（10万以内）、城郊购物中心（10万以上）三种。上述购物中心分类，虽然对购物中心的面积、辐射范围等进行了界定，但这些分类，并不能完全描述购物中心的全部特征，为此，业界引入以下行业人士对购物中心的三维度叠加型分类。14 商用物业营运管理是商业地产项目成功的保障 商业地产的成功模式，经验是多方面的，有项目选址，有规划设计，有业态定位，但是能够在变化莫测的商业大潮中屹立不倒的成功的商业地产项17、目，尽管有着以上诸多关键因素，而商业地产的营运管理是非常重要的，可以说优质高效的营运管理是商业地产项目持续经营的坚实基础和保值增值的可靠保障。运用国际营运理念，营造一个适合当地风土人情和消费习惯的国际商业营运管理模式，不仅能为消费者构建一个良好的购物、娱乐、休闲环境，更能为经营者和投资者打造一个优质的财富平台和广阔的增值空间。15 商业地产必须实行统一的营运管理，只有实行了统一的营运管理，才能使商业地产具有成功的保障。商业地产的营运管理是商业营运的核心，是商业收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产营运管理的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个商业物业的消费形象和经营主题的信18、息平台上。统一的营运管理模式的运用，其实际意义就是旨在把投资者，经营者，管理者三者结成利益共同体。不能统一运营管理的商业房地产项目，会在激烈的竞争中逐渐蜕变，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。营运管理的统一性，就是物业管理者即物业管理公司、物业所有者即商铺业主、物业使用者即店铺租户三者精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。虽然是大型的综合性商业设施，经营种类繁多，业态多样，但是其营运管理完全可以做到整齐划一，在物业形象，个性风格，广告策划，促销19、活动等等统一营运安排上，一定能够呈现出整体协调的完美统一的形象。16 经营商业物业的收入主要来源于商户的租金。商业物业营运管理的功能就是帮助商户创造收入，提高每一平米商业面积的赚钱能力，这也是商业物业经营管理的价值所在，也是商业地产成功运作的关键。换句话说，大型商业项目长期成功与否的保证，成功的统一运营就是一个关键。商业地产的营运管理一般要做到四个方面内容的统一，即：统一的招商管理 在进行商业地产规划定位的时候，要从物业经营的整体考虑，立足长远，兼顾到各个业态、业户的经营，符合商圈消费特点和经营配套，能够起到合作互补拉动消费的作用。统一的营销策划 作为商业物业的营运管理部门，要从物业经营户即租20、（商）户的经济效益考虑进行营销策划，在开展定期大型促销活动广告宣传的同时，更要根据各个大型商户的经营特点和不同的季节以及传统节日，安排各种类型的促销活动。17 统一的服务监督 商业物业管理公司要制定切实可行的营运管理制度，在商品质量、售后服务、文明礼貌、营业时间、服务态度等等日常管理工作中，严格执行各项制度，保证商业物业经营服务的整体形象。统一的物业管理 商业物业管理不同于住宅小区的物业管理，他是人员密集，影响面广的庞然大物的守护神。商业物业管理涉及到社会安定和人民生命财产安全，更是担负着保证社会和谐稳定的重要的政治任务。保证物业安全是物业管理者的首要任务，因此在工程管理、设备管理、水电管理、21、空调管理、电梯管理、停车场管理、清洁卫生管理、治安管理等等问题上，都必须实行严格的统一，形成统一的物业管理制度，确保物业安全。18 一个成功的购物中心，他们必定遵循购物中心的特点，都会有一个主题形象和经营理念。很多成功运营的购物中心，除了选址成功外，最重要的就是遵循购物中心的特点，开发商或者业主引进了一个非常成功的主力百货。而主力百货又是统一营运管理的典范，他能够起到物业形象的领头羊和榜样表率的作用。在这里就凸显了“四个”统一的优势和好处，更是帮助商业地产开发商解决了规划设计和招商的难题，并且极大的提高了非主力店的租金收入。虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目22、完美顺利地开发，更要着重于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确定位和长期有序的招商等等前期工作，因此，可以说商用物业的营运管理是商业地产项目成功的保障，而前期的四项工作则是商业地产项目成功的基础。19 商业项目的四大关键因素解析 商圈市场调研 TAS-Trading Area Survey 消费轮廓分析 CPS-Consumer Profile Study 质量知名调研 AAU-Awareness Attitude Usage Study 价位敏感分析 PSS-Price Sensitivity Study 20 购物中心的品牌资源管理 21 1、了解品牌的定义及分类方法 2、明确品牌资源在购23、物中心的价值 3、掌握购物中心品牌资源管理的方法 4、提出对现有品牌资源管理的改善方案 22 1、为什么那么多的人迷恋iphone?2、什么样的品牌能让你产生购物冲动？3、一个品牌对购物中心的影响到底有多大？23 一、什么是品牌资源管理 1、购物中心的经营在一定意义上就是品牌经营 3、品牌资源管理是购物中心进行经营调整的前提 2、品牌资源管理的基础是建立品牌资源库 4、购物中心的经营分析是品牌调整的重要依据 误区：品牌资源管理就是将所有商家品牌信息列表登记 24 品牌的定义 一般认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或 图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者 或某群销售者的产品或服务，并24、使之与竞争对手的 产品和服务相区别经营。品牌名 品牌标志 品牌角色 商 标 25 品牌的分类 1、根据品牌知名度的辐射区域划分 2、根据品牌产品生产经营的不同环节划分 3、根据品牌来源划分 4、根据品牌的生命周期长短划分 5、根据品牌产品内销或外销划分 6、根据品牌的行为划分 7、根据品牌的原创性与延伸性划分 8、根据品牌的本体特征划分 26 二、行业先进品牌资源管理的标准 1、充分掌握现有经营品牌的市场表现 2、持续评估不同品牌对购物中心的价值 3、定期品牌调整，为购物中心带来效益 27 三、品牌资源管理的方法 1、建立完善的品牌管理信息系统 2、定期维护、更新、市调系统的品牌资源 3、对购25、物中心各品牌的经营情况进行全面分析 4、定期对购物中心经营品牌进行调整 28 品牌资源库 公司 名称 品牌 品牌 风格 联系 人 职务 联系 电话 市场 规模 发展 方向 拓展 方式 技术 条件 合作记录 品牌跟进 XXXX 购物中心品牌资源列表 29 品牌经营分析 序号 品牌 业态 面积 租金 租期 销售 坪效 租售比 经营 成本 预警 动态 XXXX 购物中心月度经营分析表 餐饮业态面积占比餐饮业态面积占比快餐12%川菜9%韩餐15%火锅26%特色中餐11%西餐25%日本寿司2%餐饮各品类销售对比餐饮各品类销售对比快餐13%川菜12%韩餐24%火锅22%特色中餐7%西餐19%日本寿司3%326、0 四、实际案例 XXXX 购物中心品牌资源管理案例 1、建立完善的品牌管理信息系统并不断更新 2、定期对所有品牌经营情况进行全面分析 3、合同到期调整方案的确定、实施 31 五、对今后工作的几点要求 1、购物中心开业之前就需要建立完善的品牌管理信 息系统，并在开业后持续维护、更新 2、定期市场调研、了解新进入市场的品牌动向 3、每周、每月分析各品牌的经营情况，及时启动 预警机制 4、购物中心品牌考核将会是营运考核的重要部分 32“个店主义”赢天下 来自ZARA与7-ELEVEN的启示 33 商场之间的错位策划 2013-2020的消费市场倾向 主题体验式商场的国际化竞争 业态互补关系与有效占27、比 商场氛围的营造与提升 硬件补充在商场内的呈现 新鸿基环贸iapm、嘉里城、IFC国金中心、新世界K11、芳草地、静安嘉里中心、月星环球港、尚嘉中心、迪士尼乐园、万达文化城、万达广场、乐天世界、新世纪环球中心、银泰城、太古汇、五彩城、英特宜家、苏宁、北城天街、万象城、印象城、欢乐谷水公园、大悦城、龙之梦、宝龙城市广场、万科广场、恒隆66 34 品牌同质化下的自我灵魂呈现 商圈属性的重中之重 个店主义时代的来临与面对 消费心理与视觉疲劳 越来越重要的服务配套 35 未来终端渠道将如何实现差异化诉求 卖衣服是卖形象：服装是配角,人才是主角 巡店是服务业的必需 制约电商的无形与有形广告 熟悉你的顾28、客数据化时代的竞争 O2O的下一步准备 36 铃木敏文是全球最大的连锁便利店7-ELEVEN创始人，也是日本零售集团伊藤洋华堂董事长兼CEO。过去连锁店的经营思路，基本上都是由本部作出所有的决策，各分店统一执行。”引进某一种商品后，所有的店铺都要全部导入，放在相同的卖场，采用相同的陈列方式，并以相同的价格销售。”这种做法确实取得过成功，但那是卖方市场的时代，遵循了推式销售（压货）单纯的原理。铃木敏文认为过去那种压货的做法在7-ELEVEN是行不通的，所以就构想出”个店主义”的模式。这种连锁店经营模式在全球范围内都无先例。同时，他还提出了对每个店户中单品的动向实施监控的”单品管理”的重要性。3729、 认认真真的执行个店主义，根据每个店铺的情况进行假设，在对这些假设一一实践验证，如此一来，就可以明确每个店铺的销售特点。如果单品的销售状况不同，每个店铺的订货情况自然也应该是不同的。伊藤洋华堂是最早在超市中引进副食品的，而且对副食品的投入也很大，这部分的经营业绩也一直在提升。然而商品部在采购盒饭、副食品等商品时，往往会考虑到从北海道到九州所有的店铺统一配送同样的商品。但是，这种想法是错误的。38 首先，将原材料集中起来，数量巨大。其次，商品不同，各地区需要的味道也不同。各个地区的特产也不一样。以瓶装罐头为例，其中有一个叫”峰之子”的商品在长野地区，作为下酒小菜，颇受欢迎。而到了其他地区，很多人30、看到就觉得不舒服，更别说品尝了。在北海道，三文鱼的捕获量很大，因此三文鱼也是该地区最主要的食材之一。但到了九州，自古以来人们就不认可三文鱼，平日里吃的最多的还鰤鱼和鲭鱼。不同的地域，对食材的要求也完全不同，季节的变换，各个地区也不尽相同。当然，某一种商品在全国都旺销的情况也不少见。但除此之外，商品部以多么积极的态度去开发适于各个地区的商品，也非常重要。39 和卖方市场时代完全不同，买方市场时代，因地域性的原因产生的个别市场需求所占的比重越来越大。顺应此趋势，这些地域性信息自然也就越来越重要了。在青森县的某家分店，曾发生过这样的事情。当时伊藤洋华堂实施了这样一种制度，即在该分店开业的一年之前，就31、任命好该店的总经理和各部门责任经理，并让他们到该地区赴任，居住并融入该地区，实地进行彻底的市场调研，以期能为分店的开业提供帮助。听上去很不错，但在该分店开业的时候，这一制度却没能充分发挥出其价值。因为市场调研不充分，甚至对开业后的店铺业绩也产生了影响。据说是因为缺乏符合当地顾客需求的商品。40 销售一方往往会想”精心准备了这么好的商品，却卖不出去，真奇怪”，甚至还会觉得是顾客们不识货。其实，这是因为在尚未了解该地区特性的情况下，就基于所收集到的不充分的信息实施市场营销活动，造成了营销错位问题。一定要对因地区不同而有差异的市场需求进行充分调研，并确认所准备的商品是否符合调研分析的结果。这一点非常32、重要。如果不从该地区顾客的角度来审视如何经营好商店的话，不仅销售额上不去，甚至也无法保持顾客对该店的忠诚度，这对于所有零售连锁业来说都是一样的。41 项目定位释义 42 1.1.定位释义 简单地说，定位就是决定一个项目要做成什么样的？卖给谁？谁来使用？严格地说，项目定位就是通过市场调查研究，确定项目所面向的市场范围，并围绕这一市场而将项目的功能、形象做特别有针对性的规定。本定义具有如下特点：定位建立在市场调查研究的基础上。优势企业家也会根据自己的判断定位，而且也能取得良好的效果。但是房地产开发是输不起的行业，一个项目做砸了，全盘皆输。所以，定位应建立在必然性规律上，根据事物的发展规律研判事物发33、展态势。市场调查和研究就是集合各个阶层的意见和专家智慧达到必然结果的正确选择。43 1.1.定位释义 定位的核心是确定功能。例如，建筑性质是什么？有何用途？如果我们定位方向是商场类物业，那么，具体应该是什么样的物业？超市、产权市商铺、集贸市场、百货商场还是专业性市场？定位是系统工程。确立了定位的同时。也应该确定了目标客户和目标形象，以及相关的市场推广策略。单一的定位往往造成前后脱节，降低定位的协同效能。44 2.2.项目定位内容 商业地产项目定位基本包含功能、客户、形象定位，更深一步延伸，包括服务定位和技术定位。例如，功能定位就是确定建筑的用途及发挥的作用；客户定位就是确定谁是建筑的投资者、使34、用者、运营者、物业管理者和消费者；价格定位就是确定建筑的目标价值和价格；形象定位在与确定建筑在人们心目中的形象；服务定位就是确立建筑使用过程中所提供的服务水平，如宾馆、酒店按照星级标准提供服务。如此等等，说明定位的内容非常丰富。上述各种定位中，功能和客户定位是核心，两者相互影响，互有以来。例如，一个项目的用地性质是写字楼，就排除了客户定位的任意性，对客户定位产生约束。但在确定功能的大方向下，功能设计细节则要根据客户定位的结果确定，客户定位的结果要通过功能设计表达和实现。45 2.2.项目定位内容 形象定位、服务定位是功能和客户定位的自然发展，也是客观要求。技术定位是在技术层面满足功能和客户的需35、要，例如，大跨度空间需要采用钢结构、综布线充分灵活性要采用架空地板技术或者无线局域网技术。价值定位既是上述定位的结果，也会影响定位方向。例如，价值最大化方案不但要求开发商从长远考虑问题，还要考虑自身实力。风险最小化就要降低销售价格、采取最稳妥的功能定位方案，定位有开发商的价值取向决定。46 项目定位程序 有些项目规划功能十分清晰、要求严格，使问题的定位简单化，例如，社区商业用房、住宅底商功能定位、客户定位和消费群体定位不很复杂，简单的市场分析就能得到比较准确的市场结果。但对于大型项目，规划部门功能定位笼统，存在定位空间，在单一功能无法满足或者需要辅助功能的情况下，就需要按照程序决定 47 1.36、1.辨析定位问题 在项目分析以及经验分析的基础上，辨析定位问题，也就是需要通过市场调查和研究回答的问题。例如，写字楼底层的空间应该做什么用途最好？底商发展餐馆是否合适？发展大型超市与产权市商铺哪个最好？谁有可能投资购买物业？正确地提出问题，就相当于定位问题成功了一半。所以我们应该善于提出问题，提出的问题越尖锐、越深刻，得到正确结论的机会也就越多。48 2.2.识别细分市场 根据调研结果分析市场，进行细化。例如，北京某大厦准备整层对外销售，策划人根据行业变量、规模变量、地理变量、经营变量和个性特征把市场细分为：（1）政府机构转制出来的大集团（公司）以及将要转制的大集团（公司）。（2）金融机构，包37、括各级银行、保险、证券、期货及其他非银行金融机构。（3）大型股份制公司及外省市集团（公司），包括上市公司。（4）行政职能型部委机构。应该承认一些不确定的因素限制了行政职能型部委机构对写字楼的需求。49 3.3.选择目标市场并进行评价 为了使细分市场的识别具有科学性，需要评价每个细分市场的潜在利润，标准是：第一，细分市场的规模和发展前景；第二，细分市场的赢利潜力；第三，公司目标和资源。标准分成A、B和C三级，逐级递减。结果发现除行政职能型部委机构与上述三个评价标准不一致外，其他三个细分市场（政府转制公司、金融机构和外省市集团和股份公司）是理想目标。50 4.4.确立定位体系 所谓定位体系是商业地38、产物业的客户组合群，也就是什么样的客户是物业的潜在购买者和使用者，他们应构成完整的生态关系群落，具有系统性、整体性、和谐性的特点。51 5.5.评价定位体系 一个物业的市场定位是否正确，体现了物业的价值，我们应予以系统评价，比较多方案 要制作完整的商圈结构分析图,对项目周边的软件与硬件调研做竞争分析,这与开业后的市场调研是不太一样的 做出决策支援系统的要素,才能明确选址的正确性 52 商业地产的分类 一.使用功能分类 泛指用途为商业、服务业的物业。国内常见有：底商、步行街、MALL、购物中心、专业性市场。二.地域性分类 根据不同的城市发展规模，城市中存在单个或多个商业中心、商圈的情况。如：北京39、有燕莎、朝外、CBD、建国门、王府井、亚奥、北三环、西单、阜成门等多个分散的商业中心，商业分布呈现多极化现象。上海、南京等国内诸多大中城市中虽有不同的商业中心，但均有商业密集度极大的首屈一指的核心商业区。分析和研究不同地域的商业特色有助于完成理想的商业选址。三.服务对象和辐射范围分类 有区域商业中心、城市核心商业中心、次中心、邻里中心、小区配套商业等。53 商业地产业态分类及功能 商家业态定义表 一级 二级 三级 说明 商家举例 购物 综合 卖场 百货 康城百货、香港新世界、百盛 超市 家乐福、沃尔玛 便利店 7-11、可得便利店 专业 卖场 建材家居卖场 百安居、红星、美凯龙 电器及数码卖场40、 国美、颐高 汽车卖场 奔驰专卖店、本田专卖店 服装 品牌男装 九牧王、古士旗 品牌女装 伊可爱、爱特爱 品牌休闲装 班尼路、爱得乐 品牌折扣店 奥特莱斯、路易维斯 品牌鞋专卖店 红蜻蜓、奥康 生活 日用 化妆品及箱包皮具 兰蔻、雅诗兰黛 钟表眼镜 罗西尼手表、宝岛眼镜 礼品 包含茶叶、烟酒专卖等 捷强烟草糖酒连锁、天赋名茶 家居 用品 床上用品 圣布凡、南方寝室 家居用品 齐家家纺、叁宅一舍 家具专卖 红苹果、皇朝家私 珠宝 饰品 珠宝 梦妮儿珠宝、雅俪珠宝 精品饰品 哎呀呀、流行美 医疗 保健 药店 老百姓大药房、同仁堂 保健品 燕之屋、唯一海味参茸店 54 商家业态定义表 一级 二级 三41、级 说明 商家举例 购物 数码 通讯 手机专卖 三星手机专卖 数码产品 含家庭影院及音响、电脑、摄影器材、相机等 佳能专卖店、尼康专卖店 商场 配套 照片冲印店 柯达、都市彩虹 花店 天瑞达花店 干洗店 天天新洗衣、衣本色洗衣 童装 童品 童装 包含童品 丽婴房、皇家宝贝 儿童玩具 大飞车 成人玩具 包含动漫、模型、魔术用 品等 小博士 运动 用品 运动品牌服饰 NIKE、ADIDAS、匡威、李宁 健身器材 包含户外用品 万年青 食品 专卖 糖果店 面包房 面包新语、万千糕饼 餐饮 西餐 连锁 咖啡厅 星巴克、上岛咖啡 西式快餐 肯德基、麦当劳 风味餐厅 拉斯维加斯式自助餐厅、金本涮 涮锅、时42、尚引、新口味 中餐 连锁 中餐酒楼 陶然居、俏江南 中式快餐 真功夫、小胖子 风味小吃 桥香源、蒙自源、半亩园、馄饨 侯上河豆花香、南粥北面 休闲 美食 茶室 五福茶艺、紫韵茶苑 水吧 包含冰激凌店 仙踪林、哈根达斯冰激凌 55 商家业态定义表 一级 二级 三级 说明 商家举例 休闲 美食广场 美食广场 新食尚、食全食美 美容 美体 美容店 包含SPA馆 诗婷、柔婷、克里缇娜国际美容 美发店 美甲店 效颜美甲、进巍美甲、枫叶天使 美甲 休闲 康体 桑拿洗浴中心 范美桑拿 养生按摩馆 汉方洲 水疗、活水馆 亚特兰大活水馆 大众 休闲 网吧 零度聚阵、星空联盟 棋牌室 娱乐 大型 娱乐 夜总会 一43、代佳人、大富豪、美丽传说 迪厅 KTV KTV 钱柜、东方之子 自助式KTV 麦乐迪、康康柳丁 酒吧 演艺吧 普拉那酒吧 清吧 阿伦故事、乐百森法国酒吧 游乐 儿童 乐园 儿童游乐场 玩具反斗城、开心果玩具城 幼童亲水馆 大型 游乐 电玩城 世嘉游艺天地、南梦宫 主题公园 方特乐园、欢乐谷 户外游乐场 嘉年华 56 商家业态定义表 一级 二级 三级 说明 商家举例 运动 运动 场馆 溜冰场 冠军溜冰场、尚美溜冰场、球馆 包含保龄球、台球、乒 乓球、羽毛球馆 翡翠桌球城、小瑞乒乓球馆 瑜伽馆 圣玛瑜伽、悠季瑜伽 健身房 青鸟健身、欣动健身 训练馆 包括柔道、散打、跆拳 道等训练场馆 永光柔道、王44、中王武术散打 文化 数码 影院 连锁影院 星美院线、金逸 歌剧院 音像 图书 书城 新华文轩连锁、东方书城、上海书城 连锁书店 新华书店、席舒书店 音像专卖 中唱、太平洋影音、新华音像 连锁 摄影 艺术婚纱摄影店 钟爱一生、玫瑰花园 儿童摄影店 芝麻开门、金色童年 培训 机构 儿童教育 吉的堡、佳音、红黄蓝 语言培训机构 新东方、美联国际、白金汉国际 职业技术培训机构 包含艺术培训班等 北大青鸟 古玩 收藏 古玩 收藏 展馆 博物馆 主题展览 57 商家业态定义表 一级 二级 三级 说明 商家举例 运动 运动 场馆 溜冰场 冠军溜冰场、尚美溜冰场、旅游 旅游 服务及 产品专卖 土特产商店 森和45、土特产、香洲润雨 旅游纪念品商店 锦江锦院 旅游服务机构 林老爷子旅游、南湖国旅 酒店 五星级连锁酒店 宝龙大酒店、希尔顿酒店、海 航酒店、皇冠假日酒店 商务快捷酒店 如家、格林豪泰、最佳西方财富酒店、喜来雅快捷酒店连锁 经济型酒店 锦江之星、7天连锁酒店 商务 金融 商务 工商税务代办服务点 保险寿险工作室 邮政通讯服务厅 包含电信、快递、图文 影印室等 金融 证券交易所 银行 中国银行、工商银行、农业银 行、建设银行、招商银行 高尚 人居 国际 社区 58 产品定位决策逻辑会议 一、关于项目的产品定位决策会议 项目所在城市主要经济指标 商圈状况分析 个案分析 本项目分析 产品及平面规划建议46、 二、关于项目总体的平面规划设计 主要业态结构和规模、空间布局 交通组织、人车动线、出入口（包括各业态客用、货用及车场等）停车场（规模、车位数等）商业管理用房的设计要求 三、关于步行街的平面规划设计 步行街设计规模及原因分析 步行街整体布局的问题 步行街内部交通组织的建议 步行街内部配套设施问题 升降电梯位置和扶梯区域内人流动向的合理性 涉及经营管理的问题 涉及停车场的问题 59 整体定位报告 第一部分：项目基本理解 一、项目运营背景 二、宏观市场情况 2.1、GDP和人均可支配收入 2.2、人均GDP 2.3、房地产投资情况 2.4、房地产销售情况 2.5、大事件 2.6、宏观市场小结 三、47、区域行业情况 3.1、GDP和人均GDP 3.2、在岗职工年平均工资水平 3.3、房地产开发投资 3.4、房地产销售情况 3.5、房价收入比 3.6、区域背景小结 四、项目地块情况 4.1、项目基本技术指标 4.2、地理位置 4.3、地块四至 4.4、地块条件 4.5、周边资源 4.6、区位条件 4.7、小结 五、财务评估 六、调研结论 第二部分：项目专题研究分析 一、城市核心住宅 二、城市核心商业 三、城市核心办公 四、城市核心休闲 五、城市核心娱乐 第三部分：项目规划建议 60 项目所在城市主要经济指标 数据采集时间段：前一年度 项目所在城市的城市GDP、商业GDP、人均GDP、人均月收入48、可支配收入、恩格尔系数 人口总量、分布、年龄结构、性别结构、就业状况 城市机动车保有量（分私家车、出租车、公交线路等）统计年鉴（城市经济指标）总表 61 商圈状况分析 商圈结构组织 建成时间及演变过程时间节点 商圈现状：规模、店铺数量、各业态（百货、超市、电气、步行街等）数量、租金水平 商圈的主要消费特点：分品类数量占比、业态的数量配比、租金水平分段占比 a.主要商圈和位置（标准：在地图上进行特殊标注和分层展示）b.主要商圈介绍：包括位置、范围和距离、规模和档次、业态分布及数量、消费人群、日客流量、底商租金水平和租赁情况（数量、比例）c.结论分析：用精练的文字条理化高度提炼和概况城市商业及商49、圈突显特点和关注点 62 个案分析 选取原则：以出租形式统一经营的购物中心或步行街 整体规模、业态结构、业态配比 租金水平 辅助及配套设施情况 在建新项目调查与分析 a.已开业主要商业体的位置、开业时间、产品形式、业态配比、经营规模和档次、消费人群、商品结构、服务设施、优势和劣势、日客流量、年营业额、室内铺位租金标准 b.在建新商业项目的位置、开业时间、产品形式、建筑规模、经营定位、开业时间 c.结论分析：用精练的文字条理化高度提炼和概况商业个案的共性特点和差异化 63 项目分析 交通组织、配套设施 周边环境、各种现有业态情况，该区域人口状况、消费水平 项目SWOT分析 对新项目的优势、劣势、50、机会、威胁方面进行客观、准确和全面评价及评估，包括位置、规模、交通、环境、配套、产品、定位、政策、品牌等 64 如何规划购物中心商业业态？65 主要业态结构和规模、空间布局 新兴业态内容的增加及比重 各主力店的比邻关系及匹配 66 商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括:购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电51、玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。67 商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态 2、配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系 3、落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更52、关系到经营收益的最大化。68 业态规划的基本原则 1.定位优先的原则 2.功能性选择是业态组合规划的基础 3.业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径 4.长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提 5.空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题 6.业态组合是一个永远的动态过程 69 定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划 须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面:70 1.整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的53、功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。2.目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。3.规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。71 功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境54、与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。72 业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径 各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思55、考:1.功能互补性:各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体 2.目标客群的一致性:特定目标客群的消费需求有比较强的系统性,购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域,在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。73 长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提 各业态的行业盈利能力是我们的重要参考,不同的业态,其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态的客单相对较高,承受租金的能力也较强,但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡,一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取56、租金。74 空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题 购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是:如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,这要求做到有所为有所不为,在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。75 业态组合是一个永远的动态过程 综合体内的业态刚性很强,有很高的稳定性,但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力,在业态规划与配比上,更多会考虑那些能57、迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心,更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。76 未来建设项目的优化条件 1.项目区位的归类标准 2.突出相应的主题定位及核心体验功能 3.多业态整合优势及主力店占比 4.氛围营造与取景视角 5.以目标消费群体为配比的多族群组合方式 6.合理规划项目的规模,提升资金使用的效率,提高投资回报率 7.深入评估项目的长期价值,平衡短期利益与长期价值 8.提升项目规划的弹性和可塑性 9.强化项目开发服务于商业运营的主导思维 10.理顺六大定位的环环相扣 77 项目区位的归类标准 按照项目不同58、分类开展定位及业态组合研究。有时为了配合集团的快速扩张,需要对项目进行归类处理,按类进行定位和业态组合的相关研究。借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验,可以从两个维度来对项目进行归类,一个维度是项目所在的城市类型,评价的指标包括:GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等;另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征,大体可以分为五种类型:城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。78 突出相应的主题定位及核心体验功能 不同类型的综合体及购物中心,核心功能是不同的:1.位于城市中心区的综合体及购物中心,商务服务和中高端零售是其基础的功能;2.位于市郊的购物59、中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态相对更加丰富;社区型购物中心,目的性消费较强的零售业态是核心。需要在未来的规划中,更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性,以形成各自鲜明的特点。79 多业态整合优势及主力店占比 根据不同类型项目的主题及核心功能,有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。不同类型的城市综合体,核心功能必然会有所区别;不同类型的购物中心,业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验,城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征,多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式,弱化主力店的功能及作用;而对于郊区型综合体,主力店作用的强化是购物中心安全稳60、定经营的根本保证。80 氛围营造与取景视角 提升业态组合的相关性,充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中心是一个整体,而不应该是简单的多元组合体,如果购物中心没有成为一个整体,而是各个主力店或次主力店相对独立,就很难形成相互之间客流的共享。只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里,才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。81 以目标消费群体为配比的多族群组合方式 建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。两头是主力零售楼和娱乐楼,中间连以步行街,即行业内所称的纵向分61、布。功能明确,结构简单。但业态和品牌的针对性不强,客流分散、有效消费不足,同时也会分割特定消费群体的消费习惯,导致客流动线不畅。尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯,在进行规划布局时进行横向布局,兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。建立一些特定的目标消费区域,让所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。从优秀购物中心的整体业态布局来看,从一楼至高楼层,商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主,适量配置餐饮和配套服务业态;高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主,适量配置零售业态和配套服务业态。休闲、娱乐业62、态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象,也会拉低项目的租金回报。82 合理规划项目的规模,提升资金使用的效率,提高投资回报率 商业地产是资本密集型行业,初期投资额巨大、回收周期长,提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考,在一类(香港、新加坡、上海等)城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右;而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右;社区型购物中心大多数在3万平方米左右;郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。863、3 深入评估项目的长期价值,平衡短期利益与长期价值 商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是企业追求的终极目标 购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提,关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型,在此基础上充分评估项目的总体收益,制订相应的租赁策略,扩展广场的长期综合收益。84 提升项目规划的弹性和可塑性 为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。商业业态与品牌变化越来越快,这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看,无论哪一类购物中心,餐饮业态越来越成为购物中心的核心64、业态,是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期,必须在相应的配套设计上给予满足,以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。85 强化项目开发服务于商业运营的主导思维 地产项目的开发本身不是目的,而只是服务于最终目的的手段,商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提,着眼于项目的整体价值和长期价值。86 理顺六大定位的环环相扣 理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程,形成闭循环的精细化运作。购物中心的商业规划先于建筑规划,建筑设计始于商业设计,定位是商业项目的思想与灵魂,商业65、规划和建筑设计是语言与载体,但这两者共同服务于一个主体:商家及消费者的需求。通过项目调研发现价值,通过广场的定位明确价值,通过业态组合体现价值,通过建筑设计、工程建设形成载体,最后通过营运实现价值并进行再定位。由这一闭合流程规划设计出来的购物中心不但可以大大降低后期招商和经营的风险,更有利于提升项目的长期经营价值。这其中,要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。87 1、项目当地的经济发展水平 丰富的业种、业态组合是购物中心项目发展所必需的 一定要有市场作为支撑，一定要考虑与项目定位和目标市场的一致性 购物中心空间资源充分利用、租金回报稳定上升是先决条件。一个城市的经济发展水平决定了这66、个城市消费能力的强弱 一个成功的购物中心必须与当地城市的发展水平相匹配，符合当地人民的消费习惯和消费能力 必须主动顺应城市发展的需要，主动为城市经济社会发展服务 城市经济发展的潜力直接决定了购物中心业态规划，必须具有一定的超前性 一个购物中心可以在一定的程度上改变当地的消费习惯 进行业态规划时，在参考当地的消费能力的情况下，可以保持适度超前的规划，但不能和当地的消费情况偏离太远，否则就会导致购物中心的经营失败。购物中心的准确市场定位的一个重要依据是项目所在地的经济发展水平 业态规划准确的定位，在此基础上进行一些业态的组合的创新，并形成一整套经营管理系统的整合 88 2、项目当地的商家资源 项目67、当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的资源和方向 在进行业态规划时，应对项目所在地的商业资源情况进行市场调研 根据市场调研的结果，进行分类汇总，计算出各分类项目的比例 商家资源可以分为购物、餐饮及娱乐三大类 进行市场调研的目的在于分析当地的商业发展情况，把握项目当地商业发展的情况，为商业经营规划提供依据 分析了市场调研报告之后，依据项目的自身体量面积，参考项目当地商业发展的情况针对各业态的经营面积作出预估 89 可以借鉴国内外的一些大型的商业成功的规划经验，比如目前常用的规划黄金比例，即一个购物中心中购物、餐饮、娱乐的面积比为52：30：18,2013年起已修正趋向于40:35:2568、 预估所需经营面积时应把经营的类别和商店种类的面积分类列出，这样有利于从整体上对招商面积进行控制 预估面积之后，还应根据项目当地的情况进行市场需求的核实 核实市场需求的目的在于核实所有规划面积/店铺的需求是否存在 没有需求就没有市场，如果当地的需要不存在或者说市场的需求不充足，就应及时进行相关的调整 如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。90 1、租金水平 购物中心的租金支付通常分为单一租金或租金与营收抽成配合两种给付方式，但不同业种商户的租金承受力各有差异 租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大69、，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱 租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。在购物中心规划中，餐饮业态规划大多往高层进行设置。将较多的小餐饮商家往高层放置，除了考虑到可以将人流往上带动牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。中式餐饮相对于服饰品牌旗舰等其他业态，整体可以承受的租金价格水平较低 在一个商业项目里，首层的租金水平往往较高。租金测算的结果往往显示出普通的小餐饮是无法承受较低楼层的租金价格的。所以它们在业态规划时不宜放置在较低的70、楼层。91 2、面积要求 面积要求是业态规划的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积要求的差异 如果规划的面积太大，不适合引进商家的特定经营，则是一种资源的浪费 如果规划的面积太小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍 例如麦当劳和肯德基，其经营所需要的面积一般不需要超过500。再如沃尔玛超市，其面积约20000-30000平方米(不含停车场)，每一单层租赁面积至少8000平方米，至多租赁3个楼层 了解不同商家的面积要求，有利于解决主力商家所需要的面积太大或太小的问题，又可以增加项目整体的可售面积，增加商业项目的整体利润 在业态规划时71、可以将超过主力店面积要求的部分进行分割，使之形成一些独立的店面，而且由此分割出来的店面紧邻主力店，可以分享其巨大人流量，店面的价值自然非同寻常 92 3、工程技术条件 在业态规划时，要考虑所要引进商家其经营的业态有何特殊的工程技术要求，是否适合在本项目建筑楼层内经营 层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件 业态规划时综合考虑各业种的工程技术条件，对于工程建设有着实际的指导意义 比如沃尔玛超市，其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m，甲方所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m；结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg72、/，非食品楼层：700kg/比如规划影院业态的时候，一般电影院的层高都要求在8-9米之间。而普通电影院的层高也要求有8米。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的 在其他业态的规划设计中，餐饮类的业态商家在规划引进时还要考虑其供水、供气、供电瓦数等是否合适 建筑类的商家规划引进，要考虑到其本身的承重要求是否与项目本身建筑相适应等等 93 4、业种的聚客能力 在购物中心的业态规划中，要充分考虑不同业种的聚客能力 具有经营能力的商店即具有聚客力。聚客能力强的商店对购物中心的贡献，不仅仅局限于单店经营业绩好，更重要的是它们会吸引周边商店的人流，形成整体良73、好的经营效果 一旦经营业绩效果开始显现，成群的知名厂商必定想办法争取成为该购物中心的一员。因此一个经营良好的购物中心，不但没有空置的卖场，而且排队等待争取参与经营的厂商将形成一股热流 在进行业态规划时要充分考虑不同业种的聚客能力，使各业种之间形成良性的互补 大主力店具有较强的聚客能力。比如大型超市、大型百货、美食广场等。但不同的主力店其聚客能力也有不同，例如建材超市，相对于大型超市的聚客能力就会弱一些。再如自助式KTV，它的聚客能力就不同于其它的业种，顾客进入KTV后消费就会相对单一，对于周边其它的小业态的带动也会相对减弱。业态规划中要详细考量主力店的聚客能力 各业种对于消费的吸引力也会相对不74、同。有些业种的消费者层基本是全客层的，比如餐饮业；有些消费则具有很强的针对性，比如服装服饰的聚客能力就会强于文化办公用品的聚客能力；餐饮类的聚客能力则强于电器类的。因此，不同业种的聚客能力也是业态规划的考虑因素之一。94 5、辅助功能区需求 辅助功能区，是指在商业场所中那些必须具备，而又不能用来当作商铺销售招商直接创造利润的面积。例如楼梯、道路、厕所、休闲空地、设备间、绿化、停车场都属于辅助功能区范围 不同的商家对商业辅助功能都有不同的要求。如大型超市，就要求有一定面积的卸货空间和停车场 例如家乐福超市，就要求单体购物中心有1000个以上的停车位，其中有200个可以提供给家乐福及其顾客专用。再75、如TESCO超市，就要求其入口前有深度15m的小型广场，铺花岗岩面积不少于1500平米。有些餐饮业种要求有一定的设备用房。所以商家的辅助功能需求是业态规划必须考虑的因素之一 结合购物中心原有的辅助区进行业态的规划，有利于充分挖掘这些辅助空间的价值，提升租金的水平 例如楼梯附近的店面其租金水平相对较高，这样就可以安排一些租金承受能力较强的业态 95 6、项目的人流动线 购物中心空间价值的最大化体现在能够吸引充沛的人流并使其在此区域停留 在进行业态规划时应与人流的规划充分结合，能够较好的避免商铺人流死角，并且最大限度地吸引人流，使商铺价值达到最大化 现代的购物中心层数越多，营业面积和租金就越多，购76、物中心的利润和投资回报也就越大 要把购物者引至高层并不容易，因而很多商家不愿意租用上面的楼面。将业态规划与人流动线相结合，有利于将顾客引至购物中心的各个楼层，形成良好的经营氛围，提升整场的租金水平。96 商业房地产特点 风险大 经营期长 增值快 融资力强 产权多元化 97 商业房地产与住宅房地产区别 需求对象 功能用途 物业持有方式 风险角度 98 零售业物业分类 按业态对零售业物业进行分类：零售业态：指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。我国零售业态分类体现了零售业物业及其商品结构的特点，即同时考虑了经营方式、商品结构、目标顾客、服务功能及选址、商圈、规模、店堂设施等。按照零售77、业态的不同，我国的零售业物业分为百货店、超级市场、大型综合商场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、家居中心、仓储商店等。根据中华人民共和国标准零售业态分类 99 百货店：在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态。超级市场：采取自选销售方式、以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。大型综合商场：采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，并将超级市场和折扣商店的经营优势合为一体的、满足顾客一次性购全的零售业态。便利店：满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。专业店(specialty store,SS)：经营某一大类商品为主，并且具备78、有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。专卖店(exclusive shop,ES)：专门经营或授权经营制造商品牌和中间商品牌的零售业态。100 购物中心(shopping center,SC)：企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。家居中心(home center,HC)：以与改善、建设家庭居住环境有关的装饰、装修等用品、日用杂品、技术及服务为主的、采取自选方式销售的零售业态。仓储商店(discount store,DS)：在大型综合商场经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体、以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的79、零售业态。2013年起,集合店模式(连卡佛,ZARA,HM,玛莎,GAP,UNIQLO,TOKYO HANDS,苏宁未来馆,屈臣氏,热风,西遇)不断强化,百货市场逐步消逝并被取代,超市跨大超外功能也侵占百货区域。101 按照运作模式进行的分类 按照经营模式的不同，可以将零售业物业分为产权式零售业物业和经营型零售业物业。产权式零售业物业：按“（分割）出售-投资-经营”模式进行运作的零售业物业。该模式的主要特征是：物业由开发商统一开发、实行产权整体或拆零销售、申投资者自主或出租经营商品销售、休闲、娱乐等活动、开发商以资金回笼或套现为主要投资回报。经营型零售业物业：按“租赁-管理”模式进行运作的零售80、业物业。该模式的特点是：开发商统一开发、分散或整体租赁、项目统一经营管理、开发商以收取租金为投资回报形式。随着零售业经济的迅猛发展，经营型零售业物业因其经营风格、管理的统一性和收益的稳定性等特点而渐成主流。102 零售业物业市场分析 零售空间的界定：(1)销售区域：专门用于陈列、服务和付款的场地，包括客流的人口和出口。(2)仓储区域：在商品到达零售店而又没有摆放在销售区域时，进行商品接收、储存和加工的场地。(3)管理办公室和商务区域：除付款台外，用于内部管理功能的场所方面都不尽相同。(4)设施区域：为建筑物提供供热和废物处理等必需服务的场所。(5)场地区域：建筑物的占地及用于提供辅助设施的户外81、场地，如停车场、人口出口、户外设施、地面景观和其他场地设施。103 零售业物业市场分析的要点 (1)宏观经济环境与背景区位分析。(2)市场供求分析。(3)产品定位建议。104 零售业物业市场分析的内容 城市经济环境与区域经济条件分析 零售业物业项目开发周期长、投资大，受经济发展和政策的影响大，对项目所在城市和区域的经济环境如城市总体经济状况、城市规划、项目所在区域内设施、交通条件、交通路线安排及对内对外交通方式等进行研究，将对项目的规划定位产生重要影响。105 零售业物业市场分析(1)城市性质(2)城市规划(3)城市总人口及地区人口结构(4)职业构成、人口构成、收入水平(5)GDP水平及产业结82、构情况(6)商业增加值(7)全社会消费品零售总额(8)城乡居民人均可支配收入(9)城乡居民储蓄存款余额(10)公共设施状况(11)交通体系状况(12)道路状况、通行量 106 商业网点发展规划、政策研究与零售业物业类型 商业网点发展规划和政策研究 海外经验：在城市建设初期，以开发市中心的百货店为主流；在城市建设中期，区域性的购物中心开始占据市场优势；随着城市化规模的扩大，临近交通要道的购物中心成为市场宠儿；而在郊区化发展阶段，则以大型复合业态的商业物业与新型社区性商业物业开发为主。中国：20世纪90年代初期至中期，百货店和商业改造是商业物业开发的主力;1996年至2001年期间，大型超市和综合83、市场开始兴起;2002年至2009年是购物中心和社区型商业物业的昌盛时期;2010年迄今城市综合体的HOPSCA概念及专业市场综合体已经开始蓬勃发展。107 明确商圈范围 商圈是指被吸引到目标商业物业的消费者所在的地理区域。通常是指以设定的商业建筑为核心，以周围一定时间所达之处为所连结形成的不规则范围（变形虫概念）。商圈由核心商圈、次级商圈和边缘商圈所造成的辐射商圈组成（蜘蛛网理论）。核心商圈的辐射半径大约在1公里左右（餐饮业会定在500米）。包括这一商店顾客总数的55%-70。该商圈的顾客在商店消费人口中所占的比例最大，消费的客单价也最高，而且与其他商店的商圈很少发生重叠,但是路线型商业街区84、却是以两侧为主,道路过宽时（40米以上）,则有可能形成单面扇形商圈。次级商圈内的顾客占商店顾客总数的1525。其辐射的半径在3-4公里。边缘商圈辐射的半径在7公里左右。一般情况下只有大型百货商场、专业店具备这样的辐射能力。108 零售商品与零售业物业供给分析 零售商品和服务的供给可以被视为具有价格弹性，即价格上的细微差别将导致商品供应量的更显著的变化。这需要进行区域零售业结构的市场调查与分析，即商业普查。商业普查反映出的区域内零售业经济活动的指标和商业特征能够为项目的市场定位、业态设计、经济效益预测提供定性的参考分析。通常，要对区域内经营商户从经营内容、商铺面积、租金、员工数量、营业额、经营状85、况、存在的问题、发展和经营动向等进行调查。分析零售业物业供给，根据物业的类型调查交易区域内同业竞争商业中心的特征、位置和销售业绩存量、吸纳量和销售量；并结合计划开发的物业的特征和档次，根据土地储备量、建造成本、销售税收的增长、道路与基础设施的建设计划等预测未来市场的增长潜力，特别是可能成为竞争对手的待开发物业。利用城市居住区规划设计规范可以帮助明确规定居住区人口规模和商业配套的面积。也可以计算零售饱和指数，来判断区域的零售潜力，进而推算区域的物业潜在供给量。109 零售商品和服务的需求分析 零售业物业需求分析的过程包括：首先，计算商圈内不同收人阶层人们对不同商品的购买力。其次，统计不同商品的单86、位面积的销售额，并借此换算总的零售空间需求。最后，用用总需求减去现有供应量，便是零售空间的需求缺口。110 1)购买力分析 2)消费支出模式分析 3)零售业空间的需求面积估计 4)零售业空间的需求面积修正 零售商品和服务的需求分析 111 选址研究 物业类型 区位类型 选址特征 区 域 型 CBD 地区性交通枢纽；接近商业区和住宅区的中心 地区性购物中心/商业区 两条以上地区性道路的交汇处；接近住宅区和外围就业区的中心 专业购物中心 中央商务区或区域性中心附近；区位与地区性购物中心类似 社 区 型 社区购物中心/商业区 主要地区性道路上，通常在主要的交叉口上；能方便的到达两个以上住宅区；提供娱87、乐休闲、个人商务和金融服务 折扣商店/讲价店 与社区购物中心或专营购物相同 邻 里 型 小区购物中心/商业区 在主要道路上，接近路口；至少接近一个住宅区 日用品街铺 在一条主要或次要道路上；接近一个住宅区 其 它 干道商业带 在住宅区和就业区之间的一条主要道路上 高速公路服务商业带 主要高速公路上；通常处于偏远地区，但也可能和干道商业带一样 繁华商业带 在主要或次要道路上；可能和高速公路服务商业带或干道商业带一样 依赖性商业 接近、毗邻或处于主要用途或主力商店 独立建筑 主要道路上；通常处于外围地区；使用大块的单独的地块；可能处于聚集区或条带中，也可能不是 112 各种购物中心的主力商店 购物88、中心类型 便利中心 邻里中心 社区中心 区域/超级区域中心 主力商店类型 微型超市 餐馆 美容院 干洗店 快餐店 医疗室 牙科诊所 超市 药店 打折店 餐馆 家具店 五金商店 电器商店 酒吧 音像出租店 银行 小超市 打折店 超市 大型优惠商店 百货商店 家庭服装店 家具店 体育用品商店 办公用品商店 电影院 全日制商店 时尚店 超级影院 娱乐中心 小吃街 大型专卖店 大型优惠商店 113 选择合理的运营模式和租约结构 1)常见的运营模式 （1）拆零销售 （2）返租模式 （3）先租后售模式 （4）以租促售的模式 2）租金与租约结构 零售业物业内超级市场的租金占销售额的平均比例为1%-1.5，另89、外还有0.25%-0.5的零售业物业维护费。有些零售业物业则将维护费包括在租金额之中。零售业物业的租约期限可长可短，通常实行有抵押的长期租约，租期为15-20年之间，有些则在25-30年，多数租约中还有5年1-4次的续约优先权。114 行业设计要求 002 行业设计要求(交大-商业地产EMBA).ppt 003 各业态商业物业建筑要求.xls 004 各业态物业条件.pptx 005 金钱豹开发部新点选址勘验报告.doc 115 租金的核定需要根据几方面因素考虑 营运绩效：在正式营运后，业绩亮丽，租金自然会水涨船高，如果有抽成租金，业主通常也就立即能够享受成果，这是最实际的计算标准。市场行情：90、租金定价高于竞争者固然可以突显本项目的优越性，但在尚未营运时，零售商会心存观望，恐不易招揽其入驻。零售商承受能力：此为零售商首要的考虑因素，一般而言，百货公司的抽成多少反映了各业种的零售商对租金及费用的承担能力。建造及营运成本：对业主而言，这是最重要的考虑因素，但在招商初期，这却是 必须放在最后考虑的，因为如以成本换算出来的租金太高，零售商不愿进驻，则反而无法有收益。故建议以前三项为考虑重点，待营运情况大好时，自然可以上调租金。购物中心是长期投资的收益型不动产，其成功是奠基在业主与零售商的通力合作之上，故初期的租金计算应以零售商的承担能力为考虑重点。业主希望零售商支付租金，应先负责培养好的环境91、和条件供零售商扎根，双方同舟共济、互相扶持，方能共创荣景、共享利润。116 項目租金预估表 楼层 类别 面积 租金（保守）平米/美金/月 租金（乐观）平米/美金/月 总租金（保守）平米/美金/月 总租金（乐观）平米/美金/月 首层 主力店 376.0 50 70 18,800 26,320 项目财务指标 保守值 乐观值 平均租金 41.8 54.8 租金收入（每月/美金）2,007,365 2,634,461 租金收入（每年/美金）24,088,380 31,577,520 租金收入（每年/人民币）199,210,903 261,146,090 Ex.项目的平均租金为美金 41.8 至 54.92、8 每月每平米。在此情况下，年租金收入可以达到 1.9 亿至 2.6 亿 117 国际精品 品牌旗舰店 F&B 一般服务 可出租面积 主力店 商务中高档次名品 皮鞋 Life style 主力店 时尚服饰 化妆品专区 1,053.5 1,194.0 1,016.5 460.0 4,100.0 675.0 1,609.0 501.0 1,132.0 1,030.0 1,482.0 1,431.0 80 80 40 50 首层租金小计 50 50 40 40 40 50 65 100 100 60 60 60 70 50 50 50 70 80 84,280 95,520 40,660 23,0093、0 262,260 33,750 80,450 20,040 45,280 41,200 74,100 93,015 105,350 119,400 60,990 27,600 339,660 40,500 112,630 25,050 56,600 51,500 103,740 114,480 二层 三层 四层 35 50.0 55.0 45.0 35.0 55.0 25.0 30.0 35.0 20.0 30.0 咖啡、简餐 可出租面积 休闲主题店 中高档次休闲品牌 中高档次体育用品服饰 主力店 休闲服饰 休闲运动主题店 可出租面积 餐饮 餐饮&酒吧 书店/音像 Sports&Casual94、 可出租面积 997.0 8,857.0 675.0 2,097.0 1,371.0 1,030.0 2,560.0 1,450.0 9,183.0 4,500 2,501 1,074 1,700 9,775.0 30 二层租金小计 35.0 40.0 35.0 30.0 40.0 20.0 三层租金小计 25.0 25.0 15.0 25.0 四层租金小计 29,910 417,745.0 23,625 83,880 47,985 30,900 102,400 29,000 765,445.0 112,500.0 62,525.0 16,110.0 42,500.0 233,635.0 3495、,895 539,395.0 33,750 115,335 61,695 36,050 140,800 36,250 998,170.0 135,000.0 87,535.0 21,480.0 51,000.0 295,015.0 电影院 Sega 美食广场 Night Club Fashion&Accessories F&B 生活配套 4,000.0 3,000.0 1,790.0 2,500.0 3,000.0 1,000.0 800.0 15.0 10.0 22.0 20.0 40.0 35.0 28.0 13%27(30%)28(15%)30.0 50.0 40.0 32.0 60,096、00.0 30,000.0 39,380.0 50,000.0 120,000.0 35,000.0 22,400.0 60,000.0 90,000.0 50,120.0 75,000.0 150,000.0 40,000.0 25,600.0 可出租面积 16,090.0 地下一层租金小计 356,780.0 490,720.0 地下一层 首层 118 购物中心的全程策划及运营管理 119 第一部分 购物中心的前期规划 一 购物中心的概念及理论 二 前期调查的方法和内容 三 定位确定 四 建筑设计要求 第二部分 购物中心的总体策划 一 功能组合和业态分布 二 定价策略及财务评估 三 整体营97、销策略 四 物管及设备设施要求 五 计划和组织 第三部分 购物中心租售的执行 一 主力店的招商 二 全面招商前的准备 三 一般商铺的招商 四 租售关系的处理 购物中心的全程策划及运营管理 第四部分 购物中心开业组织 一 经营管理架构的设置 二 场地及设备设施移交 三 租户进场及管理 四 开业营销准备 五 公共关系及其他准备 第五部分 购物中心的运营管理 一 经营的调整和优化 二 租户管理 三 公共管理 四 顾客服务 五 营销推广 附：模拟服务流程 120 第一部分 购物中心的前期规划 1.概念及表述 定义 MALL是一种零售业态？MALL的中英文表述 2.购物中心的分类 按规模大小划分 超区域98、型 区域型 邻里型 社区型 按店铺形态划分 美式购物中心 百货式购物中心 按建筑类型划分 单体式组团式 封闭型开放型混合型 按选址不同划分 城市中心型 偏郊区型 郊区型 按主题划分 综合型 主题式时装型 工厂直销型 餐饮娱乐型 一 购物中心的概念及理论 121 3.购物中心的现状-多或少?总量上大致合理 存在问题 速度快,集中 重规模,不重定位 重概念,不重市场 重招商,不重持续经营 4.购物中心的发展趋势 二线城市发展空间更大 区域型购物中心条件更成熟 城市中心型MALL继续占主导地位 投资有上升趋势 地产商为主的开发阵容 从纯出租型逐步向复合型过渡 第一部分 购物中心的前期规划 一 购物中99、心的概念及理论 122 5.购物中心的风险 经营的不确定因素多 投资回收期相对较长 组合可调整性差 散户多,租金不稳定 第一部分 购物中心的前期规划 一 购物中心的概念及理论 123 1.调研的主要内容 宏观经济的影响 零售市场的特点 未来的商业布局规划 零售市场的发展趋势 现有商圈 主要网点和竞争对手 潜在竞争对手 客户资源 消费者行为 优势 劣势 应对 宏观因素 零售环境 项目分析 第一部分 购物中心的前期规划 二 前期调查的方法和内容 124 2.调研的主要对象 相关政府部门 主要客户 消费者 竞争对手 专家及行业管理者 业主 3.调研方式 典型调查 抽样调查 深度访谈 一般数据收集 第100、一部分 购物中心的前期规划 二 前期调查的方法和内容 125 1.定位依据 市场需求：需求、习惯、竞争 项目自身特点：规模、结构、区位 财务目标 2.总体定位 综合性/主题性 超区域型/区域型/社区型 美式/百货式 第一部分 购物中心的前期规划 三 定位确定 126 3.分类定位 形象定位 档次定位 辐射范围定位 目标消费者定位 目标商家定位 文化定位 第一部分 购物中心的前期规划 三 定位确定 127 1.规模 2.总体结构 3.中庭和动线安排 4.基本业态及个性要求 主力店数量及位置 次主力店 一般商铺面积及数量 餐饮娱乐 5.综合体：各部分的相互关系 第一部分 购物中心的前期规划 四 建101、筑设计要求 128 1.确定主要配比的依据 2.综合性购物中心的业态配比 3.主力店的选择 位置 数量 类别 与建筑结构的关系 4.次主力店梯级结构的重点 5.一般商铺的分类和间隔 分类原则 数量和面积 垂直组合和平面组合 通过间隔提高价值 6.餐饮娱乐的多样化 第二部分 购物中心的总体策划 一 功能组合和业态分布 129 1.定价依据 2.租赁条件 按金 优惠 递增 租期 管理费 3.定价策略及调整 4.开业前现金流测算 5.开业后前六年租金测算 第二部分 购物中心的总体策划 二 定价策略及财务评估 130 1.总体思路和策略的确定 根据市场特点确定 提炼项目的卖点 与竞争对手形成差异化 与102、工程进度和外部环境的结合 根据不同受众选择合适的推广手段 不同推广期有连续性 2.整体形象推广期 受众 VI 卖点 现场气氛:工地外墙等 以主力店及重点商户参加的活动 第二部分 购物中心的总体布局策划 三 整体营销策略 3.全面招商推广期 以商户为主要受众 注重现场和体验行销 主动式分散式营销 招商中段的强推 131 1.机电要求：机房、水电供应量等 2.空调 3.安全保卫系统 4.环保系统 5.消防系统 6.交通设施及后勤服务 7.智能化系统 第二部分 购物中心的总体布局策划 二 物管及设备设施要求 132 1.各时间节点的计划 通过调研确定定位,提出要求和设计要点：3个月 设计及商讨调整、103、报规划：3个月 主力店和次主力店招商：6个月 全面租售开始：12个月 开业前准备：3个月 重点:确定科学的开业时间 各专业团队之间与工程协调交叉推进、严格配合 第二部分 购物中心的总体布局策划 五 计划和组织 133 2.开发期发展商与专业公司的合作 经营公司 设计公司 广告公司 物业公司 3.开发期人员组织架构 工程建设指挥中心 招商中心 营销中心 公共事务及财务中心 介入的时间及 合作模式选择 业主统筹 第二部分 购物中心的总体布局策划 五 计划和组织 134 1.主力店的谈判策略 2.主力店基本物业要求 3.合同的要点 4.主力店与其他关系 第三部分 购物中心租售的执行 一 主力店的招商104、 135 1.主力店和重点商户的落实 2.工程达到一定进度 3.执行方案 平面和功能的确定 均价确定和分解 其他招商条件的确定:定金、管理费、租期等 法律文件及物料 4.团队和场地准备 人员招聘和培训 内部管理权限 激励制度:公佣和私佣的结合 招商中心 第三部分 购物中心租售的执行 二 全面招商前的准备 136 1.各品类的领导性品牌 2.节奏把握 3.动态调整 4.招商区域选择 5.招商方式 第三部分 购物中心租售的执行 三 一般商铺的招商 137 1.商铺销售的一般原则 根据财务目标确定销售数量 选择独立的销售区域 包装主题 返租并确定合适的方式和时间 租售间隔一致 2.返租方式的选择 3105、.销售节奏的把握 4.销售定价及策略 5.销售的税务处理 第三部分 购物中心租售的执行 四 租售关系的处理 138 1.设置时间 2.经营和物业的关系 3.物业公司的合作及衔接 4.各项制度的建立 第四部分 购物中心开业组织 一 经营管理架构的设置 139 第四部分 购物中心开业组织 一 经营管理架构的设置 总经理 副总经理 租赁部 营销部 副总经理 物业部 工程部 保安部 副总经理 公共关系部 财务部 人力资源部 5.具体的部门设置 140 1.制订接管计划 2.编制接收表格 3.场地接管 4.设备设施接管 5.保安接管 6.专业合作的选择 第四部分 购物中心开业组织 二 场地及设备设施移交106、 141 1.租户档案整理移交，确定进场流程 2.收铺 3.审图 4.营运期费用的确定：审图费、管理费、水电费、清洁费、空调改装、消防改装费用等。5.大中小租户的差异 第四部分 购物中心开业组织 三 租户进场及管理 142 1.确认营销计划：主题、媒体、节奏、投入、时间等 2.对外推广的重点 3.开业活动的组织 4.场内气氛的营造 5.场内广告 6.指示系统的建立 第四部分 购物中心开业组织 四 开业营销准备 143 1.社区关系 商业主管部门、行业协会、工商税务、银行、专业主 管部门等 2.经营合法性证照 3.在完善经营方法方面对租户的支持 第四部分 购物中心开业组织 五 公共关系及其他准备107、 144 1.整体定位的调整 2.功能调整 3.品类和品牌的优化 4.租金调整策略:优惠 5.分成客户的管理 6.危机公关 第五部分 购物中心的运营管理 一 经营的调整和优化 145 1.租户管理流程 签约与续约 手册 进场 验收开业 退场 2.租户租金 3.投诉处理 4.日常业务 5.租户档案管理 建立租户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责。第五部分 购物中心的运营管理 二 租户管理 146 1.营业现场管理 2.保洁（根据物业公共场所及配套设备的特点，制定清洁保 洁率和物业管理区保洁工作作业书）3.绿化（绿化方案的制定实施；绿化完好率标准及规定）4.消防、安全管理（制定消防、安防管理条例108、及工作内容，明确责任人；制定消防、安防设备的管理维护、使用规定 及作业指导书，确保符合国家规定。）5.水电设备的管理、维修 6.商户装修管理 7.车辆管理 8.房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理 第五部分 购物中心的运营管理 三 公共管理 147 9、物业管理公共事务：1）电梯、通道、平台等设施的维护和维修；2）供水、供电、供气、通讯、空调、照明等设施的维护和维修；3）排水、排污、排气等设施的维护和维修；4）消防设施的维护和维修，以及消防制度的制度和实施；5）保安设施的维护和维修，以及保安制度的制度和实施；6）停车场的管理；7）环境卫生；8）环境绿化、美化；9）负责公用休闲设施的维护109、和维修；10）提供代收、代缴水费、电费和租金服务；11）负责商铺的信函、报刊、杂志的分发；12）处理承租人及其商铺和顾客的投诉；13）负责商业广场的推广、宣传活动；14）解答承租人对商铺管理工作的咨询；15）店铺的装修管理；16）物业管理人交办的其他事务。第五部分 购物中心的运营管理 三 公共管理 148 1.服务咨询和管理 2.服务项目 咨询、导购 会员卡 礼品卡 其他配套服务 3.投诉处理 第五部分第五部分 购物中心的运营管理购物中心的运营管理 四 顾客服务 149 1.对外推广的连续性 2.营销活动的组织 3.与租户的互动 4.软宣传 5.内部气氛的营造 第五部分 购物中心的运营管理 五110、 营销推广 150 模拟服务流程 项目前期评估 项目总体开发策划 基本规划 可行性分析 开发计划设计 市场调研 项目定位 项目建筑设计要求 功能组合及经营布局 财务测算 招商组织和策略 租售关系与销售组织 营销推广建议 装潢建议 组织与计划 规划阶段 151 模拟服务流程 全程招商代理 全程销售代理 营销推广顾问 物管及工程技术 顾问 制定招商执行方案 主力客户招商 普通客户招商 主力商户硬件要求、开发 指导 工程技术专业督导 二次装修全程督导 执行阶段 制定销售执行方案 分阶段销售执行 租售关系的处理 制定营销推广计划及执 行方案 营销推广全程督导 提供阶段性评效报告及 推广调整方案 专业媒111、体资源及渠道共享 152 模拟服务流程 管理顾问 系统培训 合作经营 协助筹建经营公司 提供组织架构及管理架构建议 各类规范化管理动作策略 提供全套管理制度及动作流程 管理阶段 153 对万达集团的了解 万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理 154 董事长董事长 总裁总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 投投资资部部 财财务务部部 集集团团办办公公室室 人人力力资资源源部部 法法律律事事务务部部 审审计计部部 企企业业文文化化部部 信信息息工工程程部部 规规划划研研究究院院 发发展展部部 商商务务部部 商商地地研研究究112、院院 项项目目中中心心 成成本本控控制制部部 安安监监客客服服部部 商商管管总总部部 院院线线总总部部 百百货货公公司司 职能部门职能部门 项目前期项目前期 项目中期项目中期 项目后期项目后期 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控总部牢牢把控 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前113、期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理 酒酒店店总总部部 155 万达商业管理有限公司 招商中心和运营中心 招商中心总经理招商中心总经理 运营中心总经理运营中心总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 餐餐饮饮美美食食部部 服服装装服服饰饰部部 配配套套服服务务部部 招招商商推推广广部部 综综合合业业务务部部 主主力力店店部部 常务副总经理常务副总经理 副总经理副总经理 114、管管理理一一部部运运营营总总经经理理 管管理理二二部部招招商商副副总总经经理理 企企划划部部总总经经理理 商管公司总经理商管公司总经理 156 商管公司总经理商管公司总经理 招招商商中中心心 运运营营中中心心 安安全全品品质质部部 万达商业管理有限公司组织结构 常务副总经理常务副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理 物物业业管管理理部部 工工程程部部 财财务务部部 成成本本管管理理部部 人人力力资资源源部部 行行政政部部 信信息息建建设设部部 副总经理副总经理 区区域域公公司司 A 区区域域公公司司 B 区域商管公司总经理区域商管公司总经理 区域招商运营副总区域招商运营115、副总 区域物业工程副总区域物业工程副总 区域财务副总区域财务副总 区域人事行政副总区域人事行政副总 区域人区域人事行政事行政经理经理 信息技信息技术部术部 万达广场总经理（综合体店）万达广场总经理（综合体店）招商运营副总招商运营副总 物业副总物业副总 工程副总工程副总 财务经理财务经理 人事行政经理人事行政经理 人事主管人事主管 行政主管行政主管 区区域域公公司司 综综合合体体店店 A 综综合合体体店店 B 综合体店综合体店 157 警语与借鉴 1.商圈定位与市场调研仍然缺乏专业并且未受重视,软硬件分析十分模糊 2.同质化竞争加剧,特色主题大店取代百货进场是大势所趋 3.混搭休闲娱乐的业态组合116、,还须增进科技性配套功能,才能吸引年轻族群 4.持有型物业才能担保长期运营,并做到逐年调整招商,提升人均消费 5.设计师品牌与外贸转内销的新品牌商家将进入一二线市场 6.招商先行,餐饮业态的落位与飞天手扶梯设置占有重要地位 7.硬件配套的合理性配置,挑战集团公司的技术能力也影响后期物业管理 8.卖场氛围营造、年度行销活动必须要有新意 9.单店商品出样水平与形象审核究竟谁来把关 10.IKEA体验式消费仍走强,面对电商冲突竞争,高端与特色商品存在机会 11.一把手的远见与宏观将影响全局 12.O2O模式即将到来 158 调研实务 1.城市状况 2.城市商业状况 3.区域状况 4.区域房地产开发 117、5.影响商圈分析 6.影响商圈人口分析 7.影响商圈内经济条件分析 8.竞争对手分析 9.消费者行为分析 10.初步研判 159 商业广场营运工作手册【济南某商业广场案例】项目总用地面积345亩，建筑面积约100万，由城市高尚社区、5A级写字楼、超五星级酒店和大型购物中心组成的城市综合体项目，其中沿经四路商业规划逾23万平米，高尚住宅建筑面积近47万平米，酒店近6万平米，写字楼17.5万平米，国际公寓2万平米，学校1.2万平米和1万平米的市民广场，2000个停车位。160 工作职责 1制度管理：制定商场日常工作的流程，工作秩序，制定相关的营运管理制度。2费用计量：参与公司的整体的运营成本费用，118、按月计算各商户月度水电等月度准确计量。3决策工作：分析各项工作任务及商户的经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。4协调工作：协调各部门之间的关系，协调商户关系。5商户管理：制定管理相关规定及程序，协助商户办理进场、撤场手续，督促商户服从各项管理制度。6监管工作：监管各商铺运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，促销活动之成果，避免浪费，改善工作流程。161 工作职责 7 顾客服务：巡视店铺员工提供之顾客服务态度、陈列技巧等，若有顾客投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持商场之信誉及形象。8 促销工作：配合制定全年促销计划119、，执行各项促销活动，配合公司策划部促销政策，参与讨论促销活动之推广计划及实施。9 培训工作：对楼面管理人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等，对店铺销售人员进行基础培训，如顾客服务技巧，商品信息，安全意识等。10培养员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。162 管理职能定位 经营管理 合同管理 物业管理 物业管理前期介入 客户 服务 咨询 商户管理 物业外委服务质量评定 求助报修 经营调整 工程遗留问题整改方案 投诉管理 经营风险管理 公共物业经营管理 促销品发放 163 XX国际购物广场组织架构图 164 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 120、责任人 工作记录 支持文件 1 商户服务信息管理 受理与 传递 1.受理商户上门、电话、书面等服务信息，详细填写在商户信息记录表上。2.根据信息性质，在商户信息记录表上填写分类：A维修：A1公共区域设施设备等的维修；A2商铺内由甲方提供的设施设备等的维修；A3商铺内商户自行装修/配置的设施设备等的维修，属有偿服务。B投诉：服务质量不达标；对工作人员工作态度、行为等的不满意；维修、服务、沟通超过规定时限或客户要求的时限；客户反映的情况未解决或解决结果业主不满意；二户及以上的业户针对同一事项提出的问题；承诺或服务合同规定提供的服务没有实施或实施效果有明显偏差；由于管理责任给客户造成声誉、财产损失或121、人身伤害等。C其他 3.处理：维修按报修处理流程办理，投诉按投诉处理流程办理，其他类信息属于咨询类的由受理人答复，属于需其他部门或外部协调的当时传递给相关部门并跟踪处理结果。4.将A、B类信息录入ERP系统。1.营运主管每天检查商户信息记录表，对未及时回复的信息协调。2.商户群体性反映或多次反映不能有效解决的问题及时反馈营运副总。3.涉及主力店的投诉及时反馈营运副总。客服助理 商户信息记录表 总服务台人员服务规范 165 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 2 进退场管理 1进场 商户签订租赁合同及相关协议文件后，营运人员负责填写和流转商户进场流程单，122、协助商户办理进场手续。进场当日，由营运部、工程部、物业部陪同商户进场收房，共同填写房屋交接确认书。商户二次装修完成并进入开业准备时，由营运部、工程部、物业部、财务部共同进行开业前检查，并填写商铺开业检查表。营运部在商户进退场中起组织协调作用。营运人员督促商户及时缴纳各种费用，包括质量保证金、租金及租金保证金、物业管理费及物业管理费保证金、能源费保证金等。完成商铺开业检查表审批确认后，商户方可正式营业。营运经理 营运主管 商 户进 场 流程单 房 屋交 接 确认书 商 铺开 业 检查表 进退场工作规范 166 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 2 进123、退场管理 2退场 在确认终止租赁合同（合同到期或提前终止）时，须提前1个月填写商铺终止合约审批表，办理审批手续。营运部、工程部、物业部、财务部共同进行退铺验收检查，并填写商户退铺验收表。营运人员负责填写和流转商户退场流程单，协助商户办理退场手续。各地商管公司提前终止租赁合同，须提前1个月上报商管总部批准后方可执行。商户签订书面的终止协议后，营运部方可办理商铺终止合约审批表。营运经理 营运主管 商铺终止合约审批表 商户退铺验收表 商户退场流程单 进退场工作规范 3 报 修 处 理 1 受理与 传递 1.详细填写维修工作单，并在商户信息记录表记录工单号。2.将维修工作单传递维修调度(维修工作单一式124、四联，分别由营运部、工程部、客服助理/仓库、客户留存)。1.工程部接单后对无法及时维修的信息（理由、维修时间）10分钟内传递至客服中心，由客服助理及时向客户打电话解释并另约维修时间。客服助理 维修工作单 167 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 3 报 修 处 理 2 回访 1.报修15分钟以内进行首次回访，确认维修人员是否在规定时间内到达现场进行检查维修。2.对已修复的项目，客服助理次日内电话回访，同时记录客户的意见和建议（及时率及维修结果的评价），并将回访情况填写在维修工作单中维修回访一栏中，电话回访率应达到100%。3.将工单完成与回访信息录125、入ERP。1.营运部经理每天检查客服助理是否及时对已修复项目进行逐一回访，并核查相关表单。2.重点客户的报修营运部经理必须亲自回访。客服助理 维修工作单 3.跟踪 与 统计 1.每天闭店前收回当天已完成的维修单并进行汇总，统计当日维修工作的及时率和满意率。2.对未完成的维修单，了解情况并填写在商户信息记录表上。3.对未及时完成的维修，尤其是保修期内的维修要做好与工程部的沟通工作，及时与商户沟通工作进展，重大问题及时汇报营运副总。4.每月底对当月维修的及时率、满意率、回访率等进行统计，并将相关记录归档。1.商户报修后，维修人员必须在15分钟赶到现场。2.客服助理对维修回单所填写的内容进行核查，并126、确定客户是否签字确认。第 1-2、4项由客服助理完成 第3项营运部经理完成 商 户信 息 记录表 168 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 4 投 诉 管 理 1 分类 1.界定投诉影响程度：分为重大投诉、一般投诉，重大投诉指主力店及商户群体性投诉，以及影响企业信誉、运营的投诉。2.界定投诉性质：2.1无责任投诉：经查实与事实不符，或超出物业管理服务范畴（相关法规、合同、方案规定内容）。2.2责任投诉：情况经调查属实，属于物业服务范围或职责范围内的问题。2.3协助处理投诉：指客户对因发展商、外部环境及服务范围以外公共配套设施等原因而产生的影响不满的问127、题。3.填写投诉处理单，一般投诉立即上报营运部经理，重大投诉立即上报营运副总。4.将投诉信息录入ERP。1.无责任投诉安抚客户情绪，倾听对方报怨，做好说明解释工作。2.协助处理投诉协调相关部门进行处理，并及时将处理进程与结果与客户沟通。3.一般投诉三天内处理完毕，重大投诉七天内处理完毕。客服助理 投诉处理单 总服务台人员服务规范、客户投诉处理规范 169 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 4 投 诉 管 理 2 传递 与 跟踪 1.10分钟内将投诉信息传递至相关部门负责人。2.每天跟踪投诉的处理情况。3.收回处理完毕的投诉处理单。1.营运部经理每天128、检查投诉的受理与处理情况，监督投诉的处理过程。2.营运副总监督重大投诉的处理过程。3.超时限未处理的投诉及时上报营运副总。客服助理 投诉处理单 客户投诉处理规范 3 回访 1.一般投诉处理完毕后三天内对客户进行电话回访，回访结果记录在投诉处理单中。2.重大投诉和电话回访不满意的一般投诉由营运主管上门回访，将回访结果填入投诉处理单中。3.将回访情况录入ERP。1.投诉回访率必须达到100%。2.对回访不满意的情况及时与责任部门沟通，必要时汇报分管副总。客服助理 营运部 经理 投诉处理单 客户投诉处理规范 4 统计分析 1.投诉信息需随时录入电脑，形成月度统计表。2.每月对投诉记录进行分类统计，并129、形成分析报告。3.每月将客户投诉处理单、统计表等存档。营运部 经理 投诉处理单 客户投诉处理规范 170 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 5 装修 管理 1 装修申请 1.提供商户相关的平面图、管线图、结构图以及企划部统一规定的施工围档画面。2.准备好到消防局报批手续所需的表格等，提前发给商户。3.按照办理装修手续流程图，告知商户办理装修手续的程序，提醒商户需要注意的相关事项。4.向商户提供装修所需填写的表格，指导商户和施工单位填写并签署：4.1装修手册确认书 4.2消防安全责任书（一式三份）4.3保险承诺书（一式三份）4.4房屋交接确认书（一式三130、份）4.5装修申请表 5.根据装修图纸递交明细表的规定，核对装修图纸是否完备，转交营运部、工程部、消防专职人员进行审图。6.填写装修施工流转单，按一户一档原则建立装修档案。1.所有需签署的文件均需盖章并由具备委托资格的人签字，营运部保留所有签署文件的原件。2.营运部经理每周检查新装修户和新竣工户的档案归档情况。3.商户必须办理完毕进场手续后才可办理装修手续，特殊情况需营运副总审批。客服 助理 装修手册确认书 消防安全责任书 保险承诺书 房屋交接确认书 装修申请表 装修图纸递交明细表装修施工流转单 装修档案目录清单 装修手册 171 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作131、 记录 支持文件 5 装修管理 2 指定工程管理 1.消防水电改造 1.1统一由指定的消防公司施工。1.2协调商户与该公司签订委托协议，并保留一份合同。1.3装修验收合格后按合同收取指定的消防公司10%管理费。2.空调改造统一交专业承包商施工，由商户与承包商接洽。客服助理 委托施工协议 3 进场手续办理 2.3日内收取工程部、营运部、安全品质部、管理部消防主管的审图意见，出具装修图纸审核表。2.1审批未通过的，组织相关部门与商户就修改事项进行沟通，待修改后再行审批；2.2审批通过的，办理进场手续。2.办理进场手续，请装修商填写：租用方/施工方人装修期间联络表 装修水电申请表(如需要)3.按装修132、施工收费明细表收取相关装修费用。4.当日内通知营运部、管理部和工程部装修进场信息，包括装修单元的施工日期、施工单位情况及相关负责人、联系电话。5.协助商户到工程部办理装修施工许可证。1.所有过程需在装修施工流转单上记录。2.营运部经理每月检查新办装修档案的整理与归档情况。3.办理装修施工许可证前需对照装修档案目录清单检查档案是否齐全，并审核相关费用票据。客服助理 装修施工流转单 装修图纸审核表 租用方/施工方人装修期间联络表 装修施工收费明细表 装修手册 172 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 5 装修管理 4 装修验收 1.受理商户验收申请。2.133、检查工程部隐蔽工程验收单、闭水试验等验收合格记录。3.2日内通知招商营运部、安全品质部、管理部和工程部进行竣工验收：3.1验收不合格的，及时与商户沟通，请其整改。3.2验收合格的填写装修工程竣工验收单。4.收集营运部、工程部、管理部的巡视记录与限期整改通知书并归档。5.对验收合格的商户，依照装修档案所需的资料目录收集相关图纸与审批文件，存入装修档案。1.各分项验收合格记录齐全后方可组织竣工验收。2.装修工程竣工验收单各方签字应完备。营运部经理 装修施工流转单 隐蔽工程验收单 装修工程竣工验收单 限期整改通知书 装修档案目录清单 装修手册 5.装修撤场 1.办理装修工具撤场手续，开具携物出门凭单134、。2.凭装修工程竣工验收单审核违章扣款，30日内与商户议定退款事项。客服助理 装修工程竣工验收单 携物出门凭单 装修手册 173 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 6 便利性服务 1 携物出门 1.填写携物出门凭单，记录出门人及物品的信息。2.核对商户在凭单上的盖章。3.保存客服联备查。客服助理 携物出门凭单 2 借用物品 1.登记，并按公司标准收取押金。2.归还时检查物品是否完好，退还押金并做好记录。客服助理 物品借用登记表 3 紧急备用钥匙 1.装修验收时，留存商户钥匙，填写钥匙委托书。2.在钥匙上做好标识。3.将钥匙移交消防中控室，共同封存。客135、服助理 钥匙委托书 6 收费管理 1 主力店与 步行街费用 1.根据租赁合同/物业服务合同生成每户缴费日、缴费标准/缴费金额、缴费期间等信息，ERP收费系统，并建立济南魏家庄万达广场周期性费用汇总表备查，费用包括但不限于：1.1租金；1.2物业管理费；1.3空调费；1.4供暖费等能源费用；1.5定金；1.6保证金等。2.每月首日从系统中查询当月应缴费的商户，在缴费日前5天发放缴费通知书。3.对主力店5-7天、步行街5天以上逾期未缴费的商户发放欠费通知书，并按合同约定计收纳滞金。4.根据收费系统信息收取费用及纳滞金，开具发票。5.建立/更新台帐，并及时上报集团租金部相关报表。1.新商户进场时，及136、时更新收费系统信息。2.财务部负责对照合同，审核录入信息的准确性。3.主力店收/欠费通知由客服部发放催收，步行街商户收/欠费通知由营运部发放催收。4.对欠费超过0.5个月的商户由营运副总协调处理解决措施。5.合同规定以外的费用减免/优惠必须签订补充协议，报集团商管审批。客服助理 缴费通知书 欠费通知书 收费台帐 财务管理相关制度 XX 广 场周期性费用汇总表 174 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 6 收费管理 2 广告位费用 1.根据广告位租赁合同生成每户缴费日、缴费标准/缴费金额、缴费期间等信息，录入天问/ERP收费系统，并建立济南魏家庄山万达137、广场周期性费用汇总表备查，费用包括但不限于：1.1租金；1.2保证金；1.3能源保证金；1.4能源费用。2.每月首日从系统中查询当月应缴费的商户，在缴费日前5天交由营运部发放缴费通知书。3.对5天及以上逾期未缴费的打印欠费通知书交由营运部发放，并上报营运副总。4.根据收费系统信息收取费用及纳滞金，开具发票。5.建立/更新台帐，并及时上报集团租金部相关报表。1.新租户进场时，及时更新收费系统信息。2.财务部负责对照合同审核录入信息的准确性。3.收款员负责及时建立收费台帐，确保及时准确反映收费信息。4.对逾期未缴费的由营运副总牵头组织换租事宜。5.合同规定以外的费用减免/优惠必须报集团商管审批。客138、服助理 缴费通知书 欠费通知书 收费台帐 财务管理相关制度 XX 广 场周期性费用汇总表 175 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 6 收费管理 3 多种经营 费用 1多种经营固定点位、宣传点位、仓库、ATM出租类：1.1根据合同生成每户缴费日、缴费标准/缴费金额、缴费期间等信息，录入天问/ERP收费系统，并建立济南魏家庄万达广场周期性费用汇总表备查，费用包括但不限于租金、保证金、商品保证金。1.2每月首日从系统中查询当月应缴费的商户，在缴费日前5天交由招商营运部发放缴费通知书。1.3对5天及以上逾期未缴费的打印欠费通知书交由招商营运部发放，并上报营139、运副总。2.临时促销活动将合同信息录入ERP收费系统，一次性结算费用。3.根据收费系统信息收取费用及纳滞金，开具发票。1.新租户进场时，及时更新收费系统信息。2.财务部负责对照合同审核录入信息的准确性。3.收款员负责及时建立/更新收费台帐，确保及时准确反映收费信息。4.对逾期未缴费的由营运副总牵头组织换租事宜。5.低于审批的租金标准的必须提交集团审批的文件。客服助理 缴 费 通知书 欠 费 通知书 收 费 台帐 财 务 管理 相 关 制度 XX广场周 期 性 费用汇总表176 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 6 收费管理 5 代垫水电费 1.每月根140、据工程部提供的代收户的水电金额明细表发放缴费通知书。2.对逾期15天未缴费的商户发放欠费通知书，并按合同约定计收纳滞金。3.核对并收取费用及纳滞金，开具收据/发票。1.客服助理负责及时建立/更新收费台帐。2.营运部经理对欠费超过1个月的商户要与对方进行协调沟通，制定解决措施。客服助理 缴费通知书 欠费通知书 177 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 6 收费管理 6 临时性/一次性费用 1.LED广告费按LED媒体发布单收费。2.临时水电费 2.1审核工程部提供计量数值和金额。2.2收取费用并开具收据/发票。3.有偿服务费用 3.1客服助理依据有偿141、服务收费标准确定单价。3.2维修工在维修工作单上填写材料用量并交客户确认。3.3服务提供人员在服务完毕后由营运部进行结算收费。3.4审核维修工作单，收取费用。4.临时性空调延时费 4.1客服助理依据收费标准填写空调延时申请单。4.2审核总额，收取费用。4.3营运部传递给工程部提供延时服务。5.装修费用 5.1根据装修申请表核算装修管理费、建筑垃圾清运费、灭火器租金、消防泄水费等；5.2开具发票，并在装修施工流转单上签字。6.电卡售电：6.1收费并在卡内录入电量，打出发票。6.2每月稽核售电系统，核对收入金额与售电量是否一致。7.其它 7.1提供资料复印、打印服务。7.2礼品包装服务。1.促销、142、空调延时、装修、售电等费用原则上先收费后服务，特殊情况需经主力店总经理或公司营运副总确认方可先服务后收费。2.费用减免/优惠必须由经办部门提供符合权限的审批手续。客服助理 维修工作单 空调延时申请单 装修申请表 装修施工流转单 总服务台收费汇总表 财务管理相关制度 有偿维修服务规范 装修手册 178 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 6 收费管理 7 保证 金类费用 1.按合同规定/相关收费标准要求进行收取，开具收据。2.退还 2.1装修押金凭审批完整的装修工程竣工验收单及收据，扣减违约金后退还。2.2出入证押金由管理部经理验收后，在押金收据上签字143、，退还。2.3灭火器押金由管理部经理验收后，在押金收据上签字，退还。2.4临时水电费押金由工程部经理验收后，在押金收据上签字，退还。2.5租赁类/多种经营类保证金由营运部/企划部经理验收后，在退场流程单上列明退款金额后，退还。2.6停车卡押金由管理部经理验收后，在押金收据上签字，退还。2.7其他押金费用由相关部门经理验收后，在押金收据上签字，退还。1.无收据的押金退还执行财务相关手续。2.保留相关记录。3.证件、物品借用等小额押金由客服部在备用金内支取即时退还，装修、租赁保证金等由相关部门履行报批手续后，在约定的时间至财务部退款。客服助理 财务管理相关制度 179 商户管理工作 项目 工作要点144、 工作标准 管理控制 责任人 工作记录 支持文件 7 档案管理 1 合同档案 1.分类别建立合同档案，包括但不限于：1.1租赁合同；1.2物业服务合同；1.3多种经营合同；1.4临时促销协议；1.5其他与收费相关的合同。2.在商户进场时，向营运部索要相关的合同复印件，按类归档。3.建立并及时更新合同电子目录。1.对合同信息严格保密。2.合同一律不外借，非本部门员工查阅合同需经营运部经理批准。3.非本公司人员查阅合同需经总经理批准。客服助理 文件借阅/复 制记录表 内部控制管理标准 中档案管理规范 2 商户联系人信息记录 1.商户进场时，向营运部索要相关的负责人、紧急联系人、有效送达人信息记录。145、2.建立并及时更新联系人电子记录。1.对联络人信息严格保密，违规者按集团相关制度进行处理。2.非本部门员工查阅需营运部经理批准。3.非本公司人员查阅需经总经理批准。客服助理 文件借阅/复 制记录表 180 商户管理工作 项目 工作要点 工作标准 管理控制 责任人 工作 记录 支持文件 7 档案管理 3 业务档案资料管理 1.报修维修档案，次月5日前完成上月记录检查、汇总与归档，包括月度分析报告、月度完成率/及时率/满意率统计表、当月所有维修工作单。2.投诉档案，次月5日前完成上月记录检查、汇总与归档，包括月度分析报告、月度投诉统计表、当月所有客户投诉处理单。3.收费档案，次月5日前完成上月记录146、检查、汇总与归档，包括商户确认的收费通知单、催费单，以及与收费相关的往来文件。4.其他业务资料，分类、按时归档。1.营运经理每月检查档案的归集整理情况。2.依照档案管理规范建立部门档案的三级目录，并按时归档。客服助理 内部控制管理标准中档案管理规范 4 主力店沟通 1.每月牵头组织召开主力店沟通会，根据会议议题确定双方参加人员。2.做好会议纪要的汇总、审批、签收与传达工作。3.主力店重大促销活动前及时沟通，明确配合的事项与节点。营运副总负责主持主力店沟通会。营运部经理 会议纪要 8 部门管理 1 部门会议 每周召开部门例会，传达要求、沟通信息，解决疑难问题。营运部经理 2 检查 1.部门经理每147、周对本部门工作进行全面检查，填写品质检查表并对不合格项制定整改措施，验证整改结果。2.参与公司周巡场，对本部门的任务进行分派与处理。营运副总负责检查、监督周检的效果，推动周检的有效开展。营运部经理 品质检查表 品质工作标准 181 常州市场分析 182 个人时尚 食品杂货 大卖场已趋于饱和状态,各大品牌皆已出现常州 精品超市业态处于萌芽状态，citysuper、ole等精品超市品牌尚未进入 外卖及休闲食品以中至中低端的本地品牌为主 健康保健品类中以药妆店最多,品牌虽然相对单一(屈臣氏市区8家)，但分布密度高，店铺数量多 儿童母婴 用品 儿童母婴用品发展相对健全,大部分知名连锁品牌已进入，但以品148、牌店为主 常州零售市场个人时尚行 业发展进入快速成熟期，国际知名快速时尚连锁品 牌正迅速打开常州市场，专业百货品类未来具有发 展空间 随着城市大型综合体（如:万达广场、吾悦广场等）的出现,使得国际知名快速时尚连锁品牌以及专业百货相继进入常州市场,未来具有发展空间 国际连锁的化妆品集成店（如Sephora）已逐渐开始在常州市场入驻 个人3C数码产品品类发展健全，选择众多 食品杂货行业发展相对成熟，大卖场已趋于饱和状态，但整体档次偏低，精品超市等高端超市业态发展正处于起步阶段，目前仅正方京和百盛百货引入BRAVO超市 儿童母婴用品行业缺乏 知名专业百货带动，发 展速度受限 183 生活形态、文化体149、育用品两大子行业市场分析结果表明家电品类杀手和品牌店都有较大分布，而家居家饰品类以及体育用品品类发展相对滞后，存在发展潜力 家电品类发展成熟，全国连锁专业百货品牌（如国美金太阳、五星电器和苏宁电器等）皆广泛分布于常州各商圈 家居家饰品类品牌选择较为有限,知名连锁品牌（如居然之家、Hola、基本生活、一伍一拾等）均未于常州设有分店 文化体育用品品类发展滞后，,仅有些许小型品牌零散分布,大型体育用品专业百货（如迪卡侬）尚未进入，是当地零售市场上的一个空白点 生活形态 文化体育 184 正餐、小吃快餐业态发展成熟，本地品牌、连锁品牌均有分布，选择广泛 正餐 小吃 快餐 中式餐饮以本地、江浙、川、湘菜150、系为主,整体档次偏低,全国性知名大型餐饮连锁品牌较少分布 亚洲餐饮以日韩料理居多，同时以本地品牌为主 西式餐饮仍处于发展起步阶段,可选择种类少 中式快餐分布广泛,本地品牌、连锁品牌并举 西式快餐数量众多,以麦当劳和肯德基最为常见 亚洲快餐如连锁品牌味千拉面等在常州市场已经有所拓展；本地连锁寿司品牌N多寿司分布较为广泛 185 休闲餐饮行业发展较为成熟，品牌选择广，店铺分布密度较高；火锅、自助餐正处于快速发展期，连锁品牌尚未进入市场 休闲餐饮行业发展成熟，简餐、茶餐厅、饮品/甜品各品类分布均广泛 国际连锁的星巴克、Costa等知名咖啡品牌以及满记甜品、芋贵人、鲜芋仙等甜品品牌均已进入常州市场 本151、地简餐品牌拓展迅速、知名连锁品牌（如迪欧咖啡等）也已经纷纷开店（85度C和bread talk等）品牌入驻 休闲 餐饮 火锅：分布较为广泛，以本地品牌为主，知名连锁品牌（如海底捞）尚未进入 自助餐：近几年随着大型购物中心的落成，自助餐品类发展渠道拓宽，发展势头正猛 美食广场：几乎没有分布 其他 餐饮 186 常州文化娱乐行业虽有一定供给，但是品牌局限性大，整体档次不高；部分品类如儿童游乐园严重缺失 家庭娱乐行业中，电影院分布最多，品牌以嘉禾影院、金逸影城、大 地影院等为主，档次以中档/中低档为主 文化主题大型游乐园、主题公园分布于整个常州市，已趋于饱和状态 儿童主题游艺设施如儿童乐园、职业体验152、馆等尚未发展，存在大量市 场空间 量贩式KTV分布较为广泛，但品牌选择性不多，以铜锣湾视听城、水 调歌城、AGOGO等为主，缺乏如钱柜、好乐迪等大型连锁品牌 酒吧分布集中于酒吧一条街（西瀛里酒吧街）健身游泳等随着大型购物中心的落成，发展即将进入快速通道期；但 品牌选择范围有限，以地品牌居多,如奇迹健身等，档次有待提升 SPA和美容仅思妍丽、琉璃时光和美丽田园各有一家,其余皆为本地自 营品牌；整体档次不高 家庭娱乐 青年娱乐 健康美丽 187 诊断与分享 吾悦国际广场与吾悦广场 L型商业体的动线与业态分布重点 入口纵深过强对商业氛围的减分 底层商铺前后通的引流与管制 底层独立门店的外景氛围营造 153、餐饮落位的关键性原则 主力店对商场营业时段及人流水平的影响 室内走秀与活动平台的多功能配置 四层以上的硬件功能、业态组合与物业条件 中岛与干道的标准配置行为 高层商业必备的重直交通组织 户外步行街的成功操作关键 二层以上连廊的营业带旺方式 观光梯的人流与动线补强作用 188 挑空与下沉广场的夜景塑造 休闲与吸菸区的配搭 货梯前室必须留置的周转区 影院楼层的辅助性业态 超市楼层超外的业态组合 停车场的有效布局 商场外立面的成本调降策略 商场内的节能计划 未来的O2O模式植入准备 必须面对的个店主义 体验店的产生和互动性趣味 轻餐饮的未来走势 高科技娱乐的引入 考察案例分享 成都华润万象城（第四代）上海浦东嘉里城（第二代）广州天河太古汇（第二代）香港旺角朗豪坊（第三代修正版）日本东京涉谷109（第三代更新版）韩国首尔东大门斗山城（第二代提升版）上海新鸿基环贸iapm（第三代）189 方老师的微信：quntai002,QQ空间：780685893 赐教于：上海交通大学ICCD中国商业发展研究所 问诊于：APTI太平洋群太商业诊断中心 190 Thanks&The 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