1、薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬概念薪酬概念 薪酬是向员工向组织提供服务而获得的劳动报酬。例：工资 奖金 通讯补助 交通补助 薪酬构成薪酬构成经济型非经济型间接型直接型货币（按一定标准）非货币（给员工带来胜过便利，减少额外开支或免除后顾之忧 给员工带来精神和心理上的愉悦和满足：好的工作环境、荣誉感、被认可、成就感多方面组成薪酬构成薪酬构成薪酬影响因素薪酬影响因素薪酬体系现状薪酬体系现状我们的薪资是我们的薪资是如何定出来的？如何定出来的？薪酬体系现状薪酬体系现状 大多经营管理者认为大多经营管理者认为:企业规模小、人员少企业规模小、人员少(还几乎是还几乎是自己的亲戚自己的亲戚)、产品单一，管理2、者凭借自身的、产品单一，管理者凭借自身的“个人权个人权威威”就可以游刃有余地监控企业运作，对于企业员工的就可以游刃有余地监控企业运作，对于企业员工的薪酬发放也在薪酬发放也在“随意随意”中合晴合理，根本用不着花精力中合晴合理，根本用不着花精力和成本去建立、完善薪酬管理体系。和成本去建立、完善薪酬管理体系。薪酬体系现状薪酬体系现状 不管企业发展到何种规模，不管企业发展到何种规模，每一个制度的建立、改革、完善，每一个制度的建立、改革、完善，每一个成功的案例都是自上之下每一个成功的案例都是自上之下的推动的，企业创始人及公司决的推动的，企业创始人及公司决策人员起决定性作用策人员起决定性作用薪酬体系现状薪3、酬体系现状是否公平？是否公平？是否能留住你？是否能留住你？你幸福吗？你幸福吗？薪酬体系设计薪酬体系设计 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用4、。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。资源管理的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则薪酬体系设计作用薪酬体系设计作用薪酬体系设计目的薪酬体系设计目的 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它5、向员工传达了在组织中什么是有一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力人力资源管理系统资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。评价等。薪酬管理体6、系薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容 薪薪 酬酬 调调 查查 是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：个性化和有针对7、性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。中的主要问题以及造成问题的原因。2 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期8、激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。3 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。人才稀缺度、招聘难度。薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环薪酬原则和策略的确9、定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。薪酬的构成和各部分的比例等。确确定定薪薪酬酬原原则则和和策策略略 薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务10、分析和人员分析包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源部门共同完成职位说明书的编写。力资源部门共同完成职位说明书的编写。职职位位分分析析 薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说要性，得出职位等级序列。岗位11、评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。岗岗位位评评价价 薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容根据企业的实际情况和未来发展战略的要根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列12、人列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。采用特聘工资制等等。薪薪 酬酬 类类 别别 的的 确确 定定 薪酬体系设计的基本步骤与内容薪酬体系设计的基本步骤与内容 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在13、企业中的职系，在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。分别对应薪酬结构中的不同部分。薪薪 酬酬 结结 构构 设设 计计 薪酬体系设计的方法薪酬体系设计的方法 首先展开对企业的工作分析，确定企业需要首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；这是薪酬体系设计的基础；第一步第一步 薪酬体系设计的方法薪酬体系设计的方法 建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位建立一套科学的岗位评价方法，14、评价各个岗位的重要性或的重要性或“相对价值相对价值”，并将所有的岗位都纳入，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这级，秘书这个岗位的工资定为个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资级，而董事长这个岗位的工资就是就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。中内部公平性的问题。第二步第二步 薪酬体系设计的方法薪酬体系设计的方法 展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策展开薪酬调查，并由企业根据自己15、的薪酬政策确定确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的照市场上的25P、50P还是还是75P来定位。这样做的目来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。的是保证薪酬的外部吸引力。第三步第三步 薪酬体系设计的方法薪酬体系设计的方法 确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗区间，并在这16、个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。同，对应于不同的工资级档。第四步第四步 薪酬体系设计的影响因素薪酬体系设计的影响因素 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。紧密结合的过程。薪酬体系设计的影响因素薪酬体系设计的影响因素薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、薪酬体系不是靠人力资源部闭17、门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。与员工沟通好，获得认同。培培 育育 管管 理理 环环 境境薪酬体系设计的影响因素薪酬体系设计的影响因素工作分析是保证组织里所有的工作都能合工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。定基础。工作分18、析活动需要由人力资源部、员工及工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作日志法，最后形成职位说明书和工作规范。规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。执行者组要具备的知识、技19、能和经验等。工工 作作 分分 析析薪酬体系设计的影响因素薪酬体系设计的影响因素 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做个分值也叫做“点值点值”或或20、“点数点数”，然后按照这些关，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。公平性。著名的著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。职职位位评评价价薪酬体系设计的影响因素薪酬体系设计的影响因素 由于由自己做薪酬调查效果21、难以保证，一般可以由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。工层次等等。薪薪 酬酬 市市 场场 调调 查查薪酬体系设计的影响因素22、薪酬体系设计的影响因素上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。参与和认可。与与其23、其他他制制度度衔衔接接薪酬体系设计要解决的问题薪酬体系设计要解决的问题 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？才能产生很好的激励作用呢？这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付等等。联想在等等。联想在1985年拿出年拿出35%的股份24、按比例分配给初创人员的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，工与企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。力的重要手段。短短期期与与长长期期的的结结合合薪酬体系设计要解决的问题薪酬体系设计要解决的问题 为了强化激励25、，企业往往过分强调员工个为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中。到团队中。然而，也不能说团队激励的效果绝对好，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过如果团队不超过8人到人到12人，并且给予他们的任人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团务26、是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。个个人人与与团团队队薪酬体系设计要解决的问题薪酬体系设计要解决的问题 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起27、来后，新老员工的利益冲突日益显示出当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化28、，最终导致企业的死亡。逐步退化，最终导致企业的死亡。新新员员工工与与老老员员工工(一一)薪酬体系设计要解决的问题薪酬体系设计要解决的问题 另一个问题是工资密集现象。一般情况下，同一职位上资另一个问题是工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每29、个员工的情况，又源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。公平性和外部的竞争性。既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以在设30、计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。新新员员工工与与老老员员工工(二二)薪酬体系设计要解决的问题薪酬体系设计要解决的问题 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，和文化等密切相关，“牵一发而动全身牵一发而动全身”，在推行新的，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。薪酬制度时一定要慎重而行。新新员员工工与与老老员员工工(三三)宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计宽带薪酬设计 谢谢 谢谢