1、目 录1薪酬战略的制定11.1通达公司背景介绍11.2战略性薪酬体系设计的基本步骤11.3通达公司面向21世纪的全面报酬战略2薪酬2福利2学习与发展3工作环境31.4薪酬策略的选择32职位分析与工作评价42.1职位分析4准备阶段4调查阶段4完成阶段42.2工作评价5评价方法的选择53市场薪酬调查83.1准备阶段83.2实施阶段83.3结果分析阶段94薪酬结构设计104.1要建立一个准确的薪酬结构，先要明确组织的结构104.2薪酬结构设计步骤11根据职位评价点数对职位进行排序.11按照职位点数对职位进行初步分组.11根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其变动范围11等级划分、职位评价点数与市场2、薪资调查数据结合起来。12间中值与市场水平的比率,对问题职位的区间中值进行调整.13根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构145薪酬分级和定薪146薪酬制度的控制与管理156.1薪酬控制和管理的内容及目的15薪酬控制的内容15薪酬控制的意义166.2薪酬控制的关键薪酬对象的控制166.3合理的薪酬预算166.3.1 薪酬预算的定义166.4验证薪酬制定是否合理17是否满足内部公平性17是否满足外部竞争性18是否满足充分的有效性181薪酬战略的制定 1.1通达公司背景介绍 通达公司是一家拥有公路工程施工总承包一级资质的施工企业，创业年来，公司已经成为当地最具竞争力的公路工程建设企业之一，203、07年施工产值已达6亿元，经过绩效管理变革后，2010年施工产值已达15亿元，利润近万亿。 随着公司的发展壮大，公司员工人数由创业初期的30多人，发展到现在的300多人，公司经营管理难度越来越大，虽然公司业务蒸蒸日上，但也存在着些问题。 首先公司每年都会流失一部分优秀人才，在近几年的大学生招聘当中，留下来的一般都是一些工作一般的员工，干得太差当然会被淘汰，但是干得最好的往往被其他单位吸引去了。另外，公司招聘新毕业生吸引力不够，最主要的原因是员工的工资收入在行业中没有竞争力。 员工的薪酬主要包括工资和资金两部分，工资按月发放，奖金一般在年底发放，工资收入和奖金收入基本持平，也就是说对于员工来讲，4、年底的奖金是收入的重要部分。但很多新员工会认为发放奖金是没谱的事情，所有这种薪酬制度多少也影响了公司新员工的招聘。 公司的薪酬制度存在诸多问题，最重要的是激励效果差，虽然公司整体薪酬水平是比较高的，但是没有起到应有的激励作用。在薪酬核心问题公平性上，也存在不公平现象。公司员工工资收入是比较透明的，但奖金发放实行“背对背”发放员工，每个员工的最终奖金数额由公司老板最终核发，因此大家总认为别人拿的奖金多，尤其是对公司高管层以及部门经理年底发放奖金的发放，基本是由公司总裁确定，大家互相都不知道别人的奖金数额。1.2战略性薪酬体系设计的基本步骤 在当今这种变革激烈的经营环境中，薪酬管理早已不再只是人力5、资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。因此企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，组织中的薪酬管理并不是一个独立的系统。由于企业的战略可能会在不同时期对应不同经营环境的要求不断调整，所有企业的薪酬管理实践也必须加以灵活变通，以适应企业以及经营环境的要求。在这个世界上，并不存在所谓的最优薪酬战略以及薪酬管理实践，一切都要视企业的具体情况而定。 要想建立一种规范、灵活的战略性薪酬体系，就需要遵循不断循环的以下四个步骤。步骤一：评价薪酬的含义社会环境;竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要6、；其他人力资源管理职能的导向 步骤四：在评价薪酬系统的匹配性随外部环境变化重新调整；随组织战略改变重新调整步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理步骤三：执行薪酬战略通过执行薪酬制度来将战略转化为行动，选择与战略相匹配的薪酬技术图1-1 战略性薪酬体系建立步骤1.3通达公司面向21世纪的全面报酬战略“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的.基于岗位的薪酬战略转向相对浮动.基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产7、生。由于经济和科技的高度发展，企业员工的生活方式已有了很大的变化，同时由于员工的报酬逐渐增加，生活方面除了物质需求外，现在的员工更注重精神层面的生活。员工表现在希望被尊重，有较强的成就欲，希望社会地位提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生活品质的提高。为此，通达公司从全局出发，从薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个维度出发，着手制定全面报酬体系框架。薪酬薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务（时间、努力、技能）的薪酬。它包括基本薪酬、可变薪酬、认可和赏识、股票期权。基本薪酬也称固定薪酬，是不随业绩或工作结果的实际情况而变化的，是一种不能随意变动的薪酬。8、通达公司将每个员工的基本工资与其工作职位严格挂钩，并保证员工基本工资的发放，以满足每个人的基本生活。可变薪酬是直接随绩效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目。可变薪酬的表现形式多种多样，譬如奖金，奖金是单位对员工超额劳动部分或绩效突出部分所支付的激励性报酬，是组织为鼓励员工提高工作效率和工作质量给予员工的货币奖励。股票奖励是通过经营者持有公司股票或股票期权，将经营者个人利益和股东利益紧密结合，鼓励经营者致力于企业长期价值提升的一种激励方法。福利这是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。福利可以分为三大类。（a）社会保险。其中包括失9、业保险、工伤保险、社会保险、伤残保险（职业性的）（b）集体保险。其中包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。（c）带薪非工作时间。是指当员工没有积极从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划。其中包括两部分：一是工作期间的带薪非工作时间；二是非工作期间的带薪时间。学习与发展 这是公司提供给员工的成长机会，包括职业管理、学习机会、绩效管理、继任计划、培训。工作环境现代社会的发展使得越来越多的人开始将关注的重点从经济收入转移到工作环境上来。在这种情况下，如果企业试图象过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工10、的一种补偿，其效果会越来越差。这样企业就必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中包括弹性工作时间安排、非全日制工作、锻炼和保健、洗车购物等。1.4薪酬策略的选择通达公司目前处于成熟发展阶段，针对公司内部岗位职责不清，部门间薪酬缺乏统一参照标准，以及解决公司内部同工不同酬的矛盾的多种需要，以岗位为基础的薪酬方案成为本次薪酬方案设计考虑的首选方案。然而，单纯以岗位为基础的薪酬方案的缺陷是显而易见的，作为一个要吸引人才，激励人才并有助于实现公司战略目标的薪酬方案，我们必须考虑到人的因素和绩效的因素。因此，我们更倾向于建立一套综合的薪酬方案，该方案以岗位为基础，结合人11、的因素和绩效的因素，既考虑岗位的重要性，又能体现各专业人才的个性能力差别，还要能激励员工、支持战略目标的实现。针对这种要求，公司决定选择“宽带薪酬”作为公司的薪酬策略。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几个职等压缩成几个职等，每个员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。一种典型的宽带薪酬结构可能只有4-8个职等，薪酬宽带等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于50，但宽带薪酬则可以达到200甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致12、性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围的重合比例。表1-1是通达公司预设的宽带薪酬数据。该企业岗位划分为管理序列、设计序列和项目序列三个序列，每个序列分为四等。表1-1 通达公司预设宽带薪酬设计岗位序列和等级岗位名称最低（元）中位（元）最高（元）宽带等级差重叠度管理序列四等总经理14400288004320020010.5三等部门经理7200144002160020010.5二等部门主管360072001080020010.5一等部门员工18003600540020010.7设计序列四等资深设计师11500229003340020010.7三等高级设计师720014300215002000.40.13、7二等中级设计师45009000134002000.40.7一等初级设计师2800560084002000.40.5项目序列四等项目经理1400028000420002000.60.6三等项目部门经理780015600233002000.60.6二等项目主管4300860013002000.60.6一等项目员工2400480072002000.4062职位分析与工作评价2.1职位分析职位分析就是所谓的工作分析，是指对某特定的工作职位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。根据不同部门不同标准制定各部门职位说明书，用来确定薪资等级。主要按照三个步骤进行：第一，首先要选择恰当时机14、，随着企业的进一步扩大与发展，现有的薪酬制度无法实现对企业员工的激励，在这种新的环境下重新进行工作分析以设计新的薪酬结构。第二，本企业应有专业人员作为主要人员参与到工作分析之中去, 参与者主要有：人力资源部门管理者、经理或专员，工作承担者，工作承担者的上级主管，其它相关人员外聘咨询师等。第三，工作分析过程中要做到的循规蹈矩，按流程办事，主要分为准备阶段，调查阶段，分析阶段和完成阶段。准备阶段基本资料：岗位职位名称、直接上级、所属部门、所辖下属、工作性质工作描述：工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、运用设备和信息说明。员工的必要条件：知识、技能、个人特点、学历工作条件：工作场所15、工作时间特征、工作连续性调查阶段 根据实际情况，综合采用多种调查方法，具体有：工作分析访谈、工作分析观察法、工作日记法、重要事件分析法、工作体验法、问卷调查法、技术会议法等。例如一线工人主要采用工作日记法、工作分析观察法的结合。 分析阶段 仔细审核已经收集到的信息； 分析和发现有关工作和人员的关键成分归纳和总结工作分析的必要材料和要素完成阶段形成有关工作的职位说明书，内容包括：工作目标、存在理由、岗位职责、权限、范围以及与岗位相关的工作流程。根据上述内容初步形成了通达公司部门主管的职位说明书。表2-1 部门主管职位说明书的内容职位名称部门主管职位代码01-02所属部门管理部门职系中层管理人员16、职等职级2直属上级部门经理职位概要组织部门具体工作；协调与其他部门的合作；与上级领导沟通，是上级和部门员工沟通的桥梁。工作内容1贯彻执行部门经理的指示，负责工程部的全面工作，对经理负责。2对本部门的管理活动协调、监督、检查，及时处理发现的各种问题。3收集本部门的工程信息，分析进展情况，及时向经理汇报工作。4检查本部门员工到岗情况，跟踪员工工作质量，随时保证工程质量。5负责安排员工的培训工作任职资格教育背景:工程以及相关专业本科以上学历。培训经历:受过工程开发、管理技能开发等方面的培训。经验:3年以上基层工程建设经验。技能技巧:熟悉工程进展进度程序；丰富的管理技能，熟悉工程建设业务流程；熟练使用17、电算化及办公软件；态度:积极进取，责任心强，很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力；人际沟通、交往能力强；高度的工作热情，良好的团队合作精神。工作条件1.工作场所:办公室，也要经常去工地指导监督2.环境状况:基本舒适。3.危险性:危险程度较低。任职者（签名）:日期：直接上级（签名）：日期：2.2工作评价岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中的岗位价值贡献做出量化或排序的过程。它是薪酬设计的基础，为了实现内部公平性，就需要对岗位价值做出判断。岗位评价的目的是(a)比较企业内部岗位的相对重要性对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，得出岗位薪酬等级序列，解决内部公平问题；(b)是通过岗位薪酬调18、查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，为建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础。评价方法的选择职位评价方法主要有量化评价法和非量化评价法。非量化评价法包括排序法和分类法；量化评价法包括因素比较法和要素计点法。对这四种方法比较如下表2-2：表2-2 评价方法比较评价方法优点缺点排序法快速、简单、费用低，易与员工沟通排序难以达成共识、易主观、职位多排序难度大分类法简单、易解释、执行快、一旦等级定义明确管理起来容易很难建立起通用的等级定义、不同等级间价值差距难说明因而不好确定薪资、易被人操控要 素计点法精确、易被接受、可对不相似职位比较、可广泛用于蓝领和白领职位耗费时间、19、报酬要素的界定等级定义以及点数权重确定存在一定的主观性增加复杂度和难度要 素比较法精确、系统、量化、易于向员工解释评价过程异常复杂、增加难度通过上表比较为了达到更加量化又客观的结果，我们采用定量评价法中的要素计点法。要素计点法岗位评价因素包括以下几个步骤:（a） 选择合适的薪酬要素. 选择能说明待分析岗位特征的因素。这些因素必须是大多数岗位都要考虑的，而且这些因素应能区别不同岗位之间的差异。在实践中，选择因素可以参考其它类似企业中取得令人满意效果的岗位评价因素，但是对于具体因素要在与管理人员进行充分沟通的基础上进行删添和修订。定义因素时，要尽量用通俗、清晰和陈述性的文字，避免造成释意不清。表220、-3 报酬要素报酬要素报酬要素定义责任主要指管理方面的要求,包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或组织单位进行管理监督，同时对后果负责。工作经验指工作达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间实际工作的技巧所花费的时间。创新能力指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力的要求技能完成一项工作所需要的技术和能力（b） 确定因素等级。划分等级时要有明确清晰的定义和界限。等级的数量没有严格的、固定的规定，一般不超过5-6级，也并不一定每个因素都要分成相同数量的等级，关键是等级的数量将所有从高到低的岗位都置于按重要性排列的序列中去。 表2-21、4 报酬要素（工作经验）的等级界定等级等级定义说明1简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害2只需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔以需考虑自己对别人的妨害3需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断和计划，要求考虑如何工作才不妨害他人工作4工作时需要多种专业技能，经常作独立判断或计划，有相当高的解决问题的能力5工作要求高度的判断力和计划性，要求积极地适应不断变化低环境和问题 (c)确定要素的相对价值，即确定要素权重。对于不同的岗位，相同的要素的重要程度也是不同的。例如，对于管理岗位，责任因素是最重要的，而在技术岗位上，技术因素则最为重要。22、确定权重是因素计点法中十分关键的一步，由评估委员会共同完成。表2-5 报酬要素权重报酬要素报酬要素权重责任30工作经验25创新能力25技能20 (d)确定各要素及各要素等级的点值。初步确定出因素的相对价值，根据权重值给各个等级分配点值，这些点值将决定岗位的总点数。选择1000点为所有因素总点数。表2-6 要素计点法报酬要素等级的点数确定报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点数责任301602120318042405300工作经验251502100315042005250创新能力251502100315042005250技能20140280312041605200 (e)评价委员会决定如何给各个职位23、中的要素分等，然后确定各等的对应点值，最后把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。下面只评价通达公司的部门主管。表2-7 岗位评价结果岗位类别具体岗位报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值点值管理岗位部门主管责任304240710工作经验254200创新能力253150技能203120（f）将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。表2-8 职位等级结构表顺序职位名称点数1总经理90010002资深设计师3项目经理4部门经理8009005高级设计师6项目部门经理7部门主管7008008中级设计师9项目主管10初级设计师50070011部门员工12项目员工3市场薪酬调查对企业来说，24、特定职位的薪酬水平是在直接或间接的薪酬调查的基础上确定的，虽然在大多数场合，薪酬调查的目的只是为确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其相对价值和基准薪酬水平进一步确定，但不容置疑，薪酬调查还可以增强对竞争对手的了解，有助于企业及时调整自己的薪酬战略乃至整个企业的战略导向。具体说来企业一般通过薪酬调查达到以下几个目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计对手的劳动力成本、了解其他企业薪酬战略管理实践的最新发展和变化趋势。3.1准备阶段（a）.根据需要审查已有的薪酬数据，确定调查的必要性及其实施方式。（b）.选择准备调查的职位及其层次。（c）.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标25、企业及其数量。（d）.选择所要收集的薪酬信息内容。通常情况下包括以下几点：基本薪酬及其结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权火情字股票计划等长期激励计划、各种补充福利计划、薪酬政策等方面的其他信息。3.2实施阶段在完成几个步骤之后，我们就可以开始设计调查问卷了。3-1是从某咨询公司1999年面向在华的外资和合资企业进行的一项薪酬调查问卷节选中节选的内容。3-1 市场薪酬调查表一.一般信息1.公司名称：_2.联系方式：第一联系人 第二联系人姓名：_职位：_电话：_传真：_E-mail：_3.行业类型：银行业 石油/化工 建筑业医药保健业 零售业 电信业交通业 贸易 制造业4.公司主要股东所占26、份额：二.奖励性支付管理岗位技术岗位财务岗位服务岗位1.障的奖金相当于多少个月的基本薪酬有没有_个月有没有_个月有没有_个月有没有_个月2.浮动奖金过去12个月的浮动奖金相当于多少个月的工资有没有_月有没有_月有没有_个月有没有_个月3.股票期权有资格享受股票期权的员工类型有没有请说明;_有没有请说明：_有没有请说明：_有没有请说明：_期权授予基准根据职位等级固定根据基本薪酬百分比完全随机根据职位等级固定根据基本薪酬百分比完全随机根据职位等级固定根据基本薪酬百分比完全随机根据职位等级固定根据基本薪酬百分比完全随机最高可能数量_基本年薪股份数量_股份金额_基本年薪股份数量_股份金额_基本年薪股份27、数量_股份金额_基本年薪股份数量_股份金额_期权年限_年_年_年_年3.3结果分析阶段通过对市场公路工程建设公司的薪酬调查，得出了设计师行业的市场薪酬调查表。3-2 设计师市场薪酬调查表岗位初级设计师中级设计师高级设计师资深设计师数据11800250033004800数据22000260032005000数据31600240035005600数据41700300038003900数据51900210030004900数据62600190029005000数据71900170031005500数据81700320036006000数据92300250030003900数据10220026002828、00440025分位数据170020002950415050分位数据190025003150495075分位数据22502800355058004薪酬结构设计薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种薪酬的差距是什么。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。4.1要建立一个准确的薪酬结构，先要明确组织的结构如下是通达公司的组织结构图。董事长总经理资深设计师项目经理项目部门经理高级设计师部门经理部门主管项目主管项目员工中级设计师低级设计师部门29、员工图4-1 公司组织结构4.2薪酬结构设计步骤4.2.1根据职位评价点数对职位进行排序.表4-1 职位排序顺序职位名称点数1总经理9502部门经理8403部门主管7604部门员工5605资深设计师9306高级设计师8307中级设计师7508低级设计师5009项目经理91010项目部门经理82011项目主管72012项目员工5204.2.2按照职位点数对职位进行初步分组.表4-2 职位等级划分表职位等级职位名称点数1总经理950资深设计师930项目经理9102部门经理840高级设计师830项目部门经理8203部门主管760中级设计师750项目主管7204部门员工560初级设计师500项目员工530、204.2.3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其变动范围表4-3 职位等级最大点数之间的绝对级差恒定职位等级职位点数等级最大值绝对级差最大值差异比率最小值最大值19109502820840递增213 3720760递增4164520560递增4184.2.4等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。表4-4 职位评价点数与市场薪资水平顺序职位名称点数市场薪资水平1总经理95050002部门经理84043003部门主管76035004部门员工56023005资深设计师93040006高级设计师83035007中级设计师75028008低级设计师50022009项目经理910750031、10项目部门经理820500011项目主管720420012项目员工5202800图4-2 职位与市场薪资点数散点图用最小二乘法对数据拟合得到一条与职位等级的薪酬趋势的直线。根据数学计算需要，设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据 ，那么只要从下面联合方程中解出a和b的值，便可推出直线方程：Y=a+bX （1-1）从数据可得：a=-0.075 b=0.0 0008表4-5 工作描述的内容职位点值数X(点)薪酬水平Y（千元）x2XY总经理95059025004750部门经理840437056003612部门主管760355776002660部门员工560233136001288资32、深设计师93048649003720高级设计师830356889002905中级设计师750285625002100低级设计师500222500001100项目经理910758281006825项目部门经理82056724004100项目主管720425184003024项目员工520282704001456合计4710047.17154900375404.2.5间中值与市场水平的比率,对问题职位的区间中值进行调整. 理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是所推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间的关系。一般来讲，比较比率减去100之后结果在10之内都是33、可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性与外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10的职位，企业可以考虑对该职位予以调整。从下表可知，通达公司第一等级的职位，譬如总经理、资深设计师等的薪资水平远远高于市场薪酬水平，此时公司应该考虑适当降低他们的工资，以免导致内部薪酬差距加大。表4-6 薪资区间中值与市场水平的比率等级所在区间点值跨度职位内部评价点值市场平均薪资水平薪资区间中值比较比率1900-1000总经理950500028800576资深设计师840430022900532项目经理7603500280008002800-900部门经理560230014400626高级设计师9304000134、4300357项目部门经理8303500156004453700-800部门主管75028007200257中级设计师50022009000409项目主管910750086001144500-700部门员工8205000360072初级设计师720420056004800133项目员工5202800171根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构 最后，只要在考虑到各职位等级内部各职位的价值差异及相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各个区间的薪酬比率，就可以建立起一个薪酬结构。又是为了管理方便，可以在一个薪酬等级内部再划分几个小的层级，这种层级之间是可以相互重叠的，也可以使相互衔接的。5薪酬分35、级和定薪经过薪酬结构的设计这一步骤，找出了一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。接下来就可以确定企业内部各职位具体的薪酬范围了，即定薪。薪酬分级和定薪是指在工作评价后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪酬范围，保证职工个人的公平性。根据各职位等级或是薪资等级的中值，结合企业特点进行企业定薪通过以上一系列的市场调查及分析，我们可以结合企业实际作出的薪酬结构的设计，确定相应的薪酬分级模式及各个职位的薪酬范围。表5-1 通达公司定薪表职位等级职位名36、称调整前的薪酬中值市场区间中值调整后的薪酬范围福利1总经理28800500010500-20000五险一金资深设计师2290043009000-20000五险一金项目经理2800035008500-20000五险一金2部门经理1440023008000-12000五险一金高级设计师1430040007800-12000五险一金项目部门经理1560035008500-12000五险一金3部门主管720028005800-10000五险一金中级设计师900022004800-8800五险一金项目主管860075004500-700五险一金4部门员工360050003000-4200五险一金初级设计37、师560042003500-5000五险一金项目员工480050003500-5000五险一金1450014000135001300012500120001150011000105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12图5-1 通达公司薪酬等级结构图6薪酬制度的控制与管理薪酬方案设计的完成只是薪酬管理的第一步，当然也可以说是最重要的一步。但薪酬方案本身并没有生命力，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。很多公司认识到，只有实现了第一次薪酬支付，新的薪酬方38、案才算是正式开始。而且由于信息的反馈需要一段过程，薪酬效果的显现也需要一定时间，因此公司应该为薪酬方案确定长期的评价标准，短期的跟踪反馈所得到的信息是非常有限的，但是由于项目执行的时间限制，无法进行长期的评价，对于本方案和报告来说不能不算是一大缺陷。总而言之，对于薪酬管理者来说，不仅需要设计满足企业需要的薪酬方案，而且需要努力提高公司执行和管理这些方案的能力。6.1薪酬控制和管理的内容及目的薪酬控制的内容薪酬控制是指为了确保既定薪酬方案的顺利落实而才去的种种相关措施。薪酬控制是企业成本控制的重要环节。是对人工成本的控制。薪酬控制的意义（1）薪酬控制是成本管理的重要手段，降低企业成本的重要环节。39、（2）薪酬控制是对企业薪酬体系的运行状况的一种监控。6.2薪酬控制的关键薪酬对象的控制影响企业薪酬成本控制的三大要素是雇佣量、薪酬水平和结构、薪酬技术。因此针对企业成本进行控制必须从以下方面着手。通过控制员工人数改善企业的现金流量，有效地控制企业的成本开支。而从薪资结构层面来考虑，可变薪酬相对于基本薪酬所占的比例越大，企业劳动力的变化余地越大。从而管理者控制预算和开支的余地就越大。同时通过对薪资技术的方法进行潜在的薪酬控制对节约企业成本也有不小的作用。劳动力成本的控制的基本公式：劳动力成本=雇佣量x（平均薪酬水平+平均福利成本）薪酬控制的对象雇佣量薪酬水平薪酬结构薪酬技术员工人数最高/低薪资成40、本分析薪资成本可变薪酬基本薪酬控制工时数图6-1 薪资控制影响的因素6.3合理的薪酬预算6.3.1 薪酬预算的定义所谓的薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。薪酬预算是人力成本控制“撒手锏”。它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。以下介绍薪酬预算四步法第一步：确定薪酬类型：A、年薪类；B、提成类；41、C、其他类第二步：各薪酬类型的具体人员划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员正职实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、 B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。上述把B类人员分为B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7类人员，以便于做各类别B类人员的薪酬预算42、，因为要考虑B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。C、其他类人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，虽然该岗位在技术中心工作。C1/C2/C3人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C343、的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。B类：标准工资、津贴、提成、其他。C类：标准工资、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员提成类人员管理办法、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例、工资总额的计提比例测算确定各类人员的薪酬总额的预算。薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额、其它总额、提成、年终奖。津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工44、资总额的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。6.4验证薪酬制定是否合理新建立的薪酬结构是否满足以下标准。薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。另外我们也可以根据以下指标来判定薪酬指标的合理性。主要体现在三个方面薪酬的对内公平、对外竞争性和个人公平。从这三个方面进行分析，判定A公司的薪酬是合理。然后在根据企业实际状45、况进行调整。是否满足内部公平性员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位.同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少了自然就会不满意，如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。“不患寡而患不均”平均主义的思想对企业来说是一个非常具有伤害力的不好现象，在很多企业绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，价值贡献大的人拿得自然就多，价值贡献小的人拿得自然就少，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开来来，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据能够说服员工。否则，适得其反。46、在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。 是否满足外部竞争性员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较，如果觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和现在企业.选择企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。 所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留.激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大47、批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事情。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。 是否满足充分的有效性 这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题，还是不能达到应有的效果，“万事俱备，只欠东风”。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改.虎头蛇尾。搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，你跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗？所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平.公正性。