1、人才盘点专题：盘活人才 最佳实践 高效人才盘点实操研讨会北森研究院Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service人力资源部如何提升组织价值九宫格李云马化腾马彦宏九宫格怎么形成？诊断现在绩效 预测未来潜力！Leader of talent Management Software Cloud ServiceLeader of talent Management Software Cloud Service“总裁退休后。我们就雇用一个专员！”为什么2、不直接雇用一名新总裁呢？因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职依此类推，最后是专员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是专员了。为企业准备现在不用的人才！人才梯队供应健康度分析副总裁高潜池总监候选人经理人才库总裁继任池入池 出池标准怎么划定？更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社业务挑战-集团化运营带来诸多挑3、战：外部市场驱动，引领企业的发展，优化运用模式是企业的发展关键，领导力提升是企业发展的基石-人员缺口：目前企业管理者，无人可上、无人可用，如何让人才平稳、有效的流动是重中之重-HR缺乏话语权：内部晋升多为业务部门推动，且以业绩作为唯一考核标准，HR对于人员的晋升欠缺卷入度，同时内部项目的影响力与推动力较弱原因分析解决方案项目价值-流程设计：帮助Hr进行盘点工作的全程设计-内部推动：让高管、业务部门领导认识到人才盘点的重要性，并和人力资源部共同推动-人员盘点：通过对所长、组长进行行为、潜力评估，诊断团队管理现状-管理人员素质参差不齐：不同板块管理人员水平参差不齐，这种差异性会为后续的集团管控带来4、挑战-缺少统一标准：集团整合运营后，缺少整合标准，特别是行为化的指标和层级化的思路-无适当评估及发展手段：当前集团对人员的评估仅有业绩作为指标，指向过去而不是未来，对相关人员的自我成长少有指导-业务老大认同：业务老大与HR形成统一的盘点人员标准，并得到了业务部门的认同，形成常态化的盘点思路，每季度一次-提升建议：为红日的人力资源部，输出了9条不同层级的管理问题，并配套了相关的改善建议-红绿灯计划：对各板块人员进行盘点，搭建出人才梯队，对明显出现断层的板块给予警示和辅导让业务部门领导成为 People Manager！如何让业务部门卷入?三大核心问题同样的商业逻辑同样的商业逻辑人才池标准如何划定5、？业务部门成为主角？九宫格怎么形成？更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社三大核心问题同样的商业逻辑同样的商业逻辑回 溯九宫格怎么形成？人才池标准如何划定？业务部门成为主角？某连锁行业-主管层级-案例1经理离散度分析：团队同质&发展方式0.49指标得分成员间离散度平均分4.19（陈忠治，谷一，禹研超）（陈忠治，谷一，禹研超）（陈忠治，谷一，禹研超）（陈涛，刘淑云，王龙）（陈涛，刘淑云，潘学雷 ）（陈涛，刘建芳，刘淑云）（陈忠治，谷一，禹研超）某小家电行业-校招管培生-案例2面试官重点关注维度：亲和力、学习能力、影响说服、沟通能力、规划安排，在上述维度上得分高更容易通过面试官的面试进入后期的录6、用环节。面试官喜好进入下一轮！某小家电行业-校招管培生-案例2（续）结论：建议在管理岗位的后续校招中，可以重点关注如下核心维度，或在同等条件下优先考虑上述维度得分更高的受测者。核心维度：人际协调、客户导向、自主独立、规划安排面试官喜好的 不一定有高绩效面试标准有问题！计划绩效优秀 5.68 绩效一般 6.22 控制绩效优秀 7.25 绩效一般 6.20组织绩效优秀 6.05绩效一般 5.48 领导绩效优秀 6.13 绩效一般 6.20 某房地产行业-中层-案例3针对提升项个人行为改善激励推动为下属描绘组织及其自身发展的美好前景对他人的突出表现给予及时的表扬激励方式多样，例如公开表扬，更多关注、7、情感投入等，而不仅限于物质奖励知道他人需要什么，根据他人特点有针对性的进行激励组织措施挑选行为标杆，对其进行行为观察和访谈，抽取典型优秀行为以标榜学习情感导入的激励方式发展和愿景的传递教练方法：强调团队整体目标和主人翁精神团队管理能够综合考虑人员的能力、特长、个人意愿等为岗位安排人员，实现团队结构最优配置经常向团队成员阐述团队发展的方向和工作的愿景定期组织团队活动，以促进成员的关系，加强团队凝聚力在团队内部倡导良性竞争，激发团队活力培养下属关注下属在工作中的收获与成长，而不仅仅关心任务的完成情况为下属创造锻炼、发展自己的机会采用有效的流程和方法促进下属的成长，如定期反馈、共同制定发展计划等影子8、见习，收集实用的行为案例或典型方法进行分享建立定期反馈机制，并掌握教练技术中的反馈技巧技巧和方法的集中培训建立完备的人才档案指导配置优化组织文化型或技能型竞赛活动某房地产行业-中层-案例3（续）更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社三大核心问题同样的商业逻辑同样的商业逻辑逐层九宫格怎么形成？人才池标准如何划定？业务部门成为主角？更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社第一次盘点：业绩能力D1 业绩需改进者B1 绩效良好者A 绩效优秀者D2 业绩需改进者C 绩效合格者B2 绩效良好者E 绩效及岗位能力不合格者D4 能力需改进者D3 能力需者低能力中能力高能力低业绩中业绩高业绩绩效（所有人）现在9、做的怎么样？更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社某公司积累的数据姓名2012年干部考核2013年干部考核2014年干部考核2012年绩效2013年绩效2014年绩效1-优秀-99.72优秀称职称职122.5112.621043称职称职称职89.3897.4100.284-优秀-100.285-称职称职-100.897.066优秀优秀优秀96.83101.4102.27优秀优秀优秀107.6108.95105.18称职称职称职92.35100.897.469-称职称职-95.689.8210称职称职称职85.4990.998.7311称职称职称职85.4990.8102.8912优秀优秀优秀10、86.4108.95101.77第二次盘点：绩效潜力关注人才3绩效合格、潜力巨大在管理层级和职责范围上有一定的提升空间严密关注绩效不够优秀的原因，提升其晋升的准备度核心人才6绩效良好、潜力巨大在管理层级和职责范围上有一定的提升空间需寻找绩效不够优秀的原因，辅导提升其晋升的准备度明星人才9绩效优秀、潜力巨大在管理层级 和职责范围上有巨大提升空间给予教育、培训、辅导的投入和晋升机会自我提升人才2绩效合格、有一定潜力在职责范围上有一定的提升空间关注绩效不够优秀的原因，需自我提升其准备度核心人才5绩效良好、有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的提升空间需寻找绩效不够优秀的原因，提升其晋升的准备度核心11、人才8绩效优秀有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的提升空间提升绩效人才1绩效合格、无潜力关注绩效不够优秀的原因，需在本岗位上不断提升绩效稳定人才4绩效良好无发展潜力可在本岗位上稳定发展稳定人才7绩效优秀无发展潜力可在本岗位上稳定发展无潜力有潜力高潜力绩效合格绩效良好绩效优秀潜力（绩效达标）未来会不会更好？三大核心问题同样的商业逻辑同样的商业逻辑人才池标准如何划定？业务部门成为主角？九宫格怎么形成？价值反馈应用 学习工具 绩效反馈项目宣导 规划项目 主人角色 管理价值人才盘点 统一标准 校准人才 综合评估团队研讨 团队诊断 行业对标 发展建议与业务部门-四步走更多HR学习干货，关注公众号：职12、场成长社三大核心问题同样的商业逻辑同样的商业逻辑人才池标准如何划定？业务部门成为主角？九宫格怎么形成？价值分层回溯更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社人才盘点需要方法WHOWHYWHEREWHEN HOWWHAT盘谁，谁盘，盘一层看一层常态化，脉动式业务挑战驱动，效果困难，应对，最佳实践业绩，绩效，能力，潜力人力资源部的价值、角色更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社案例：从组织诊断看领导力发展显性领导力（员工看的到的）隐性领导力（管理者自己知道的）管理者领导力特质 总经理 班子成员用人建议 团队 个人现状问题 员工调查（组织）民主评议（个人）组织建议领导力分析发展建议岗位人才“盘活”人才 我们在一起！为践行这一使命，北森一直在努力！基于互联网，构建新一代人才管理软件，帮助中国企业实现人才领先！