1、新发展集团公司运营管理运作手册山西新发展集团汽车事业部管理运作手册（运营管理分册）（提交版）二零零八年十月28新发展集团汽车事业部目 录汽车事业部管理运作手册撰写思路2第一部分 组织机构及部门职责31.组织架构3第二部分 岗位编制及岗位说明书41.岗位编制图42.岗位说明书4第三部分 制度、流程、表单121.运营管理部121.1关于分公司年度计划的管理规定121.2关于分公司商务政策的管理规定131.3报表管理制度141.4商品汽车车库管理规定151.5商品车调拨管理规定161.6业务合同管理制度171.7各业务公司信息、文件反馈管理规定181.8关于销售现金折扣管理规定191.9关于提成审批2、与发放流程191.10业务培训制度201.11绩效考核管理制度211.销售部长级考核工资基数部分272.销售部长级考核工资考核部分271.售后部长级考核工资基数部分282.售后部长级考核工资考核部分28汽车事业部管理运作手册撰写思路团队建设类（劳动生产率、企业文化）内部管理类（制度、流程的建立完善）业务类目标( 市场占有率、客户满意度)财务类目标（利润、产值、投资收益）战略规划与目标形成系统战略评价系统（业绩评价体系：事业部业绩评价、分公司业绩评价）战略执行系统（计划措施体系：年计划、季计划、月计划、周计划）目标体系战略跟踪 系统（管理报告体系：年报、季报、月报、周报）战略监控系统审计稽核体系3、：财务审计、经营审计、人事审计、项目审计、风险审计团队建设类（劳动生产率、企业文化）内部管理类（制度、流程的建立完善）业务类目标( 市场占有率、客户满意度)财务类目标（利润、产值、投资收益）战略规划与目标形成系统目标体系1、七要素思路2、梳理框架工具运营管理手册1、组织架构与部门职责（工作项目、内容）2、岗位编制与说明书（职责、权限、关系）3、制度、流程、表单（方式、标准、利益）第一部分 组织机构及部门职责1.组织架构 2.部门职责职责类型职责研究1、信息渠道管理（厂家反馈、内部、行业及相关政企事业单位信息）2、针对所获进行进行整理、分析，发现现存问题；3、针对发现问题，给出解决方案，拿出营销4、规划（促销活动、公关、二网、大客户开发）管控1、整体目标完成情况（业绩目标、客户满意度目标）2、整体流程运行情况（厂家、公司各项流程的运行、评估、改进）3、整体政策执行情况（厂家、公司各种政策的管理、评估、改进）提升1、培训管理（制度、政策、流礼仪、竟品、新车型、自身培训）2、会议管理（周会.月会,季度会）拓展1、政府采购,企业,户.团购2、网络建设;3、二手车置换4、金融车贷5、其他附加值业务的开发第二部分 岗位编制及岗位说明书1.岗位编制图汽车事业部运营管理部岗位编制图汽车事业部执行总裁（兼）市场营销管理总监汽车运营管理总监1/1客服延伸管理总监1/1技术质量管理总监人力行政管理总监市场督5、导销售督导0/1客服督导行政专员财务核审管理部长预算会计执行总裁助理1/1售后督导1/1信息系统专员1/1品牌拓展专员0/1客服专员延伸业务督导审计会计注：绿色部分是汽车运营管理部岗位，“*/*”表示“实际人数/岗位编制”2.岗位说明书汽车事业部汽车运营管理总监岗位说明书岗位名称汽车运营管理总监岗位编号岗位序列管理岗位等级部长级所属部门汽车事业运营管理分部直属上级执行总裁岗位目的根据市场信息、业务信息和厂家商务政策组织制定汽车销售、售后经营计划、管理制度，落实、跟踪并做出相应的考核。管理幅度直接管理岗位名称直接管理人数销售督导1售后督导1合计岗位数2合计人数2岗位职责职责一：收集市场、行业、厂6、家与各汽车业务公司经营信息并进行综合分析；工作任务1、组织收集整理业务公司销售、售后运营信息、市场信息、厂商政策、行业信息2、对各种信息进行分析，将分析结果汇报并制定相应政策和方案职责二：制定集团汽车销售、售后业务年度、季度经营计划；工作任务1、负责制定汽车销售、售后业务年度、季度经营计划2、负责在实际操作中对销售、售后业务年度、季度、月度计划进行及时修订职责三：制定汽车销售、售后管理制度、政策、方案、措施并督促落实；工作任务1、负责制定汽车销售、售后管理制度、政策、方案、措施2、负责督促汽车销售、售后管理制度、政策、方案、措施的落实3、负责在实际操作中对销售、售后管理制度、政策、方案、措施进7、行及时修订职责四：监督各业务公司的销售、售后技能、制度、政策及具体方案培训的实施；工作任务1、负责监督各业务公司的销售、售后技能、制度、政策及具体方案培训的实施2、负责各业务公司的销售、售后技能、制度、政策及具体方案培训的效果评估3、负责针对各业务公司的销售、售后技能、制度、政策及具体方案培训不足方面提出建议职责五：跟踪各业务公司销售、售后业务的综合管理情况并及时对相关的计划、政策、方案、措施作出科学地审核、调整；工作任务1、负责组织跟踪汽车销售、售后业务运营情况并作出相应的调整措施2、负责对业务公司销售、售后业务完成情况进行考核和分析职责六：组织实施对各业务公司销售、售后综合管理情况的考核。8、工作任务1、负责组织实施对各业务公司销售、售后综合管理情况的考核。职责七：负责本部门日常工作工作任务1、负责与其它部门及分公司领导就汽车销售、售后业务工作进行沟通、协调2、及时向领导汇报日常业务工作、经营计划执行情况及其他业务方面重要事宜3、负责本部门人才梯队建设工作职责八：完成上级交办的其他工作岗位权限业务权限1、对集团公司汽车销售、售后运营管理的计划、政策、制度、措施的制定有建议权（拟定、口头建议、书面建议）2、对集团公司汽车销售、售后运营管理的计划、政策、制度、措施的执行情况有考核权（拟定、口头建议、书面建议）3、对直接下属的任务安排有决定权人事权限1、对下属员工的调整、任免有建议权2、9、对下属员工的工作有考评、奖惩权3、对集团各业务公司业务方面的组长级、主管级、部长级人员的任免、调整有建议权财务权限1、对本办计划预算内的费用使用有建议权2、对制订本办预算费用有建议权3、对集团汽车销售、售后方面所发生的学习、培训、参展、会议费用有建议权工作关系上级向执行总裁做口头或书面的工作汇报，并接受其工作指导和工作安排同级同本办其他部门相互协作，密切配合，为相关部门和各业务公司提供相关工作支持下级分配任务，指导业务外部组织厂商、对外业务单位或客户任职资格教育水平本科及以上学历专业要求管理、汽车、营销等相关专业工作经验从事品牌汽车4S专营店销售、售后总监岗位各3年以上工作经验职业资格具有汽车10、营销师资格认证优先专业技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法；精通汽车行业、技术等领域专业知识；有一定的市场营销、财务管理及人力资源管理等方面理论知识其他要求具有很强的领导能力、公关能力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力岗位发展纵向晋升执行总裁、业务公司总经理横向轮换市场营销管理总监、客户衍生管理总监其他工作时间正常工作时间，有时需要加班工作环境销售督导岗位说明书岗位名称销售督导岗位编号岗位序列管理岗位等级主管级所属部门汽车事业部运营管理分部直属上级汽车运营管理总监岗位目的根据市场信息、业务信息、厂商政策，拟定汽车业务公司售前业务经营计划，并根据经营计划和售前制度的执行情况实施业11、务公司的绩效考核与员工培训管理幅度直接管理岗位名称直接管理人数合计岗位数0合计人数0职责一：收集市场、行业、厂家与各汽车业务公司经营信息并进行综合分析；工作任务1、收集整理业务公司销售运营信息、市场信息、厂商政策、行业信息2、对各种信息进行分析，将分析结果汇报并制定相应政策和方案职责二：制定集团汽车销售业务年度、季度经营计划；工作任务1、协助制定汽车销售业务年度、季度经营计划2、协助在实际操作中对销售业务年度、季度、月度计划进行及时修订职责三：制定汽车销售管理制度、政策、方案、措施并督促落实；工作任务1、协助制定汽车销售管理制度、政策、方案、措施2、协助督促汽车销售管理制度、政策、方案、措施的12、落实3、协助在实际操作中对销售管理制度、政策、方案、措施进行及时修订职责四：监督各业务公司的销售技能、销售制度、销售政策及具体方案培训的实施；工作任务1、负责监督各业务公司的销售技能、销售制度、销售政策及具体方案培训的实施2、协助对各业务公司的销售技能、销售制度、销售政策及具体方案培训效果的评估3、负责针对各业务公司的销售技能、销售制度、销售政策及具体方案培训不足方面提出建议职责五：跟踪各业务公司销售业务的综合管理情况并及时对相关的计划、政策、方案、措施作出科学地审核、调整；工作任务1、协助跟踪汽车销售业务运营情况并给出相应调整措施的建议2、协助对业务公司销售业务完成情况进行考核和分析职责六：13、组织实施对各业务公司销售综合管理情况的考核。工作任务1、协助组织实施对各业务公司销售综合管理情况的考核。职责七：其他日常工作工作任务1、负责与其它部门及分公司就汽车销售业务方面的工作进行及时沟通2、及时向领导汇报日常业务工作、经营计划执行情况及其他业务方面重要事宜职责八：完成上级交办的其他工作岗位权限业务权限1、对集团公司售前计划及管理制度的制定有建议权（拟定.口头建议.书面建议）2、对涉及汽车售前业务方面的管理制度有建议权3、对集团所有业务公司及相关部门的业务工作有督查.考核权和奖惩建议权人事权限1、无独立的人事权限财务权限1、无独立的财务权限工作关系上级向汽车运营管理总监做口头或书面的工作14、汇报，并接受其工作指导和工作安排同级同本办其他部门相互协作，密切配合，为其他部门和业务公司提供工作支持下级无外部组织厂商、对外业务单位、客户、竞争对手任职资格教育水平专科及以上学历专业要求管理、汽车、营销等相关专业工作经验从事品牌汽车4S专营店2年以上工作经验，有大型企业集团或外资企业工作经验的优先职业资格专业技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法；精通汽车行业、技术等领域专业知识其他要求具有很强的沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力岗位发展纵向晋升集团公司经管办汽车运营管理总监横向轮换售后督导、客服管理专员、市场营销专员、衍生管理专员其他工作时间正常工作时间工作环境售后督导岗位说明15、书岗位名称售后督导岗位编号岗位序列管理岗位等级主管级所属部门汽车事业部运营管理分部直属上级汽车运营管理总监岗位目的根据市场信息、业务信息、厂商政策，制定汽车业务公司售后业务经营计划，并根据经营计划和售后制度的执行情况实施业务公司的绩效考核与员工培训管理幅度直接管理岗位名称直接管理人数合计岗位数0合计人数0岗位职责职责一：收集市场、行业、厂家与各汽车业务公司经营信息并进行综合分析；工作任务1、收集整理业务公司售后运营信息、市场信息、厂商政策、行业信息2、对各种信息进行分析，将分析结果汇报并制定相应政策和方案职责二：制定集团汽车售后业务年度、季度经营计划；工作任务1、协助制定汽车售后业务年度、季度16、经营计划2、协助在实际操作中对售后业务年度、季度、月度计划进行及时修订职责三：制定汽车售后管理制度、政策、方案、措施并督促落实；工作任务1、协助制定汽车售后管理制度、政策、方案、措施2、协助督促汽车售后管理制度、政策、方案、措施的落实3、协助在实际操作中对售后管理制度、政策、方案、措施进行及时修订职责四：监督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施；工作任务1、负责监督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施2、协助对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训效果的评估3、负责针对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训不足方面17、提出建议职责五：跟踪各业务公司售后业务的综合管理情况并及时对相关的计划、政策、方案、措施作出科学地审核、调整；工作任务1、协助跟踪汽车售后业务运营情况并给出相应调整措施的建议2、协助对业务公司售后业务完成情况进行考核和分析职责六：组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。工作任务1、协助组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。职责七：其他日常工作工作任务1、负责与其它部门及分公司就汽车售后业务方面的工作进行及时沟通2、及时向领导汇报日常业务工作、经营计划执行情况及其他业务方面重要事宜职责八：完成上级交办的其他工作岗位权限业务权限1、对集团公司售后管理制度的制定有建议权（拟定.口头建议.书18、面建议）2、对涉及汽车售后业务方面的管理制度有建议权3、对集团所有业务公司及相关部门的业务工作有督查.考核权和奖惩建议权人事权限1、无独立的人事权限财务权限1、无独立的财务权限工作关系上级向运营管理总监做口头或书面的工作汇报，并接受其工作指导和工作安排同级同本办其他部门相互协作，密切配合，为其他部门和业务公司提供工作支持下级无外部组织厂商、对外业务单位、客户、竞争对手任职资格教育水平专科及以上学历专业要求管理、汽车、营销等相关专业工作经验从事品牌汽车4S专营店2年以上工作经验,熟悉售后服务管理流程职业资格专业技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法；精通汽车行业、技术等领域专业知识其他要19、求具有很强的沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力岗位发展纵向晋升集团公司经管办汽车运营管理总监横向轮换售后督导、客服管理专员、市场营销专员、衍生管理专员其他工作时间正常工作时间工作环境信息系统专员岗位说明书岗位名称信息系统专员岗位编号岗位序列管理岗位等级主管级所属部门汽车事业部运营管理分部直属上级汽车运营管理总监岗位目的根据市场信息、业务信息、厂商政策，制定汽车业务公司售后业务经营计划，并根据经营计划和售后制度的执行情况实施业务公司的绩效考核与员工培训管理幅度直接管理岗位名称直接管理人数合计岗位数0合计人数0岗位职责职责一：收集市场、行业、厂家与各汽车业务公司经营信息并进行综合分析；工作任务20、1、收集整理业务公司售后运营信息、市场信息、厂商政策、行业信息2、对各种信息进行分析，将分析结果汇报并制定相应政策和方案职责二：制定集团汽车售后业务年度、季度经营计划；工作任务1、协助制定汽车售后业务年度、季度经营计划2、协助在实际操作中对售后业务年度、季度、月度计划进行及时修订职责三：制定汽车售后管理制度、政策、方案、措施并督促落实；工作任务1、协助制定汽车售后管理制度、政策、方案、措施2、协助督促汽车售后管理制度、政策、方案、措施的落实3、协助在实际操作中对售后管理制度、政策、方案、措施进行及时修订职责四：监督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施；工作任务1、负责监21、督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施2、协助对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训效果的评估3、负责针对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训不足方面提出建议职责五：跟踪各业务公司售后业务的综合管理情况并及时对相关的计划、政策、方案、措施作出科学地审核、调整；工作任务1、协助跟踪汽车售后业务运营情况并给出相应调整措施的建议2、协助对业务公司售后业务完成情况进行考核和分析职责六：组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。工作任务1、协助组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。职责七：其他日常工作工作任务1、负责与其它部门及分公司就22、汽车售后业务方面的工作进行及时沟通2、及时向领导汇报日常业务工作、经营计划执行情况及其他业务方面重要事宜职责八：完成上级交办的其他工作岗位权限业务权限1、对集团公司售后管理制度的制定有建议权（拟定.口头建议.书面建议）2、对涉及汽车售后业务方面的管理制度有建议权3、对集团所有业务公司及相关部门的业务工作有督查.考核权和奖惩建议权人事权限1、无独立的人事权限财务权限1、无独立的财务权限工作关系上级向运营管理总监做口头或书面的工作汇报，并接受其工作指导和工作安排同级同本办其他部门相互协作，密切配合，为其他部门和业务公司提供工作支持下级无外部组织厂商、对外业务单位、客户、竞争对手任职资格教育水平专科23、及以上学历专业要求管理、汽车、营销等相关专业工作经验从事品牌汽车4S专营店2年以上工作经验,熟悉售后服务管理流程职业资格专业技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法；精通汽车行业、技术等领域专业知识其他要求具有很强的沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力岗位发展纵向晋升集团公司经管办汽车运营管理总监横向轮换售后督导、客服管理专员、市场营销专员、衍生管理专员其他工作时间正常工作时间工作环境品牌拓展专员岗位说明书岗位名称品牌拓展专员岗位编号岗位序列管理岗位等级主管级所属部门汽车事业部运营管理分部直属上级汽车运营管理总监岗位目的根据市场信息、业务信息、厂商政策，制定汽车业务公司售后业务经营计划24、，并根据经营计划和售后制度的执行情况实施业务公司的绩效考核与员工培训管理幅度直接管理岗位名称直接管理人数合计岗位数0合计人数0岗位职责职责一：收集市场、行业、厂家与各汽车业务公司经营信息并进行综合分析；工作任务1、收集整理业务公司售后运营信息、市场信息、厂商政策、行业信息2、对各种信息进行分析，将分析结果汇报并制定相应政策和方案职责二：制定集团汽车售后业务年度、季度经营计划；工作任务1、协助制定汽车售后业务年度、季度经营计划2、协助在实际操作中对售后业务年度、季度、月度计划进行及时修订职责三：制定汽车售后管理制度、政策、方案、措施并督促落实；工作任务1、协助制定汽车售后管理制度、政策、方案、措25、施2、协助督促汽车售后管理制度、政策、方案、措施的落实3、协助在实际操作中对售后管理制度、政策、方案、措施进行及时修订职责四：监督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施；工作任务1、负责监督各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训的实施2、协助对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训效果的评估3、负责针对各业务公司的售后技能、售后制度、售后政策及具体方案培训不足方面提出建议职责五：跟踪各业务公司售后业务的综合管理情况并及时对相关的计划、政策、方案、措施作出科学地审核、调整；工作任务1、协助跟踪汽车售后业务运营情况并给出相应调整措施的建议2、协26、助对业务公司售后业务完成情况进行考核和分析职责六：组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。工作任务1、协助组织实施对各业务公司售后综合管理情况的考核。职责七：其他日常工作工作任务1、负责与其它部门及分公司就汽车售后业务方面的工作进行及时沟通2、及时向领导汇报日常业务工作、经营计划执行情况及其他业务方面重要事宜职责八：完成上级交办的其他工作岗位权限业务权限1、对集团公司售后管理制度的制定有建议权（拟定.口头建议.书面建议）2、对涉及汽车售后业务方面的管理制度有建议权3、对集团所有业务公司及相关部门的业务工作有督查.考核权和奖惩建议权人事权限1、无独立的人事权限财务权限1、无独立的财务权限工作27、关系上级向运营管理总监做口头或书面的工作汇报，并接受其工作指导和工作安排同级同本办其他部门相互协作，密切配合，为其他部门和业务公司提供工作支持下级无外部组织厂商、对外业务单位、客户、竞争对手任职资格教育水平专科及以上学历专业要求管理、汽车、营销等相关专业工作经验从事品牌汽车4S专营店2年以上工作经验,熟悉售后服务管理流程职业资格专业技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法；精通汽车行业、技术等领域专业知识其他要求具有很强的沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力岗位发展纵向晋升集团公司经管办汽车运营管理总监横向轮换售后督导、客服管理专员、市场营销专员、衍生管理专员其他工作时间正常工作时间工28、作环境第三部分 制度、流程、表单1.运营管理部1.1关于分公司年度计划的管理规定经营计划对每个企业而言都是极为重要的，它是企业战略规划在一定时间段内分解、落实的运营方案，经营计划的制定、实施、后续支持都会极大影响企业的经营业绩。同时，出色的经营计划也是赢得大客户与投资方（股东、金融机构等）信赖与支持的重要工具。一、制定准则1、各公司要了解企业存在的价值, 清楚地了解并分析公司本身的优劣点，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变化等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。2、在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时29、尽可能地数量化。年度计划的编制应注意下列事项：2.1上年度计划执行的分析及次年度的预计2.2市场竞争情况对本企业的影响2.3当前经济、金融、贸易情势等对本企业的影响2.4资源筹措与分配对计划的影响2.5各部门发展的均衡性3、明确目标之后寻找可能的执行计划方案, 4、年度计划由各部门编制后，经总经理核定，并由会计编写年度营业预算，报汽车事业部5、彻底执行计划方案。做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划30、的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。二、制订规定1、年度计划的编制程序为：1.1依据前年度与上年度经营实况及本年度计划的各种可能情况拟编本年度计划背景说明。1.2总经理核阅计划说明，并指示相关部门拟订本年度业务方针，并召集有关主管研讨协商后进行核定。1.3根据业务方针及总经理的指示制定年度计划编制准则，通知各有关部门。1.4各有关部门据此拟定各分项计划。1.5总经理指定专人与各有关部门协调联系，综合、汇总、评估各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经总经理核定后，送会计部门编制预算。2、年度计划内容应包括：销售计划、售后计划、市场营销计剐、固定资产投资计划、延伸服务计划、客户31、服务计划、人力计划及财力计划等。三、审核办法年度计划由汽车事业部运营管理部初审，汽车事业部总裁或助理复审。报送董事长。四、内容要求1、XXX公司战略2、XXX公司经营计划书框图架3、环境分析（市场分析、厂家政策、竞争对手、内部资源和能力）任务目标（底限目标、基础目标、奋斗目标）4、目标分解和行动措施（销售部、售后部、市场营销部、延伸业务部、客服部、人力行政部）5、岗位编制和人员配置1.2关于分公司商务政策的管理规定商务政策是厂方的整体营销策略，用来规范经销商的市场行为，是对经销商管理的规定和支持方法，是厂方和经销商的商业机密。责任人：商务政策应由各公司综合部保管，各公司综合部应指定专人并经各公32、司总经理核定负责商务政策收发、登记及归档等事务。经各公司总经理核准得于在销售部、售后部或市场部保存者，应以各部部长为保管责任人。商务政策处理1、商务政策由代表公司取得该文件的人送交该公司商务政策保管人员，填写“商务政策登记本”并呈报总经理，同时报一份给汽车事业部执行总裁或执行总裁指定的负责人。分文、经办、复印、递送均应亲自为之，不得假手他人。 2、若文件内容影响公司权益重大时，保管人员于文件分类办理时，应以影本为之，原文件由保管人员妥藏。 3、主办人于文件处理期间，需负保密全责；如需分派其所属人员办理，则于每日上班以“文件传递记录卡”注明时间、用途由经办人签章后，“文件传递记录卡”由主办人留存33、，商务政策交经办人办理。当日下班（或完工）时主办人应负责将商务政策收回，并在“文件传递记录卡”填注收回时间，由经办人签认后归档。经办方式：1、经办人应于办公场所处理商务政策，不得擅自携带外出传借、出示他人，处理期间并应妥善收存，防止他人轻易取得或翻阅。2、经办人不得请托他人代抄、代描商务政策，非经总经理核准者，亦不得擅自复制。3、经办人如因公确需带商务政策外出时，应呈总经理级以上主管核准后带出。商务政策的保管人离职时，必需按“商务政策登记本”将所有商务政策交给总经理指定人员。了解商务政策的人员不得在离职后泄露商务政策，否则公司将保留追诉的权利。商务政策登记本编号收到时间商务政策名称总经理保管人34、文件传递记录卡商务政策名称借用人时间用途批准人收回时间经办人保管人1.3报表管理制度为了更科学、有效、及时、准确地做好业务报表统计工作,发挥业务报表统计在集团公司领导决策中起到参谋、指导的重要作用，促进集团公司业务健康快速发展。特制定本管理制度，此规范从下发之日起执行：一、范围：本管理制度适用于集团公司各职能部门及集团公司所属各分、子公司。 二、职责: 集团公司汽车事业部的运营管理部负责集团公司销售、售后业务经营情况的统计、分析、咨询、上报工作；各分、子公司负责本公司销售、售后经营数据的统计、汇总、分析、上报工作。三、流程:1、各分、子公司销售、售后部的信息统计员，每日将所在公司销售、售后经营35、情况汇总并销售、售后部长审核后，以日报表的形式报送集团汽车事业部运营管理部。2、集团汽车事业部运营管理部根据各分、子公司上报的统计日报表进行数据的汇总、统计、分析,经集团汽车事业部运营管理部长审核后报集团公司汽车事业部执行总裁。3、各业务公司统一将报表发至集团公司邮箱。如遇网络故障则以传真形式上报。四、统计工作的行为规范:1、及时性: 各分、子公司在当日业务完毕后，报表于次日上午9点30分前上报集团汽车事业部运营管理部。集团汽车事业部运营管理部在收到报表的当日进行汇总，并于中午12点以前上报集团汽车事业部执行总裁。2、准确性: 按照集团公司规定的业务统计报表格式进行填写,做到数据准确无误，各分36、公司销售、售后部长对每日报表进行审核，确认无误后上报集团汽车事业部。3、完整性: 所有项目的统计均要填报，不得漏填，无发生不填，内容的增减均由集团汽车事业部运营管理分部统一调整后下发执行。4、 连续性:信息统计岗位实行部长、信息员责任制，即两人都能够熟练掌握业务报表的填写上报工作，日报表须逐日填报不得中断，遇特殊情况手工填报。5、 保密性: 业务统计报表的数据涉及集团公司的商业机密，任何人不得向无关人员随意泄漏相关信息。五、业务统计资料的管理:集团汽车事业部运营管理部负责管理和协调集团公司和各分、子公司的业务统计报表和统计标准，建立业务统计资料档案制度，实行业务统计资料档案的保管、调用、移交的37、严格规定。设置销售、售后督导管理、存档、统计资料，经集团公司汽车事业部执行总裁批准后方可对外使用和公布；各分、子公司的数据资料经各分、子公司总经理批准后，方可对外使用与公布。业务经营统计报表应严格执行保密制度,增设密码，在报表的右上角标明“绝密”，实行业务统计人员责任制管理，考核标准纳入行政管理制度。各分公司销售、售后统计相关业务信息销售、售后总监审核、签字确认，并上报集团汽车事业部运营管理部集团汽车事业部运营管理总监信息统计员汇总集团汽车事业部运营管理部督导进行全集团经营信息汇总(存档一份)集团汽车事业部执行总裁及集团相关领导1.4商品汽车车库管理规定1、商品汽车车库是隶属于集团公司汽车事业38、部，主要担负着各专营店商品汽车的仓储保管任务，保证储存车辆的完好、安全。2、入库的商品车辆必须经过各店的检验，车况良好、车身干净、工具及随车携带物齐全的合格车辆。问题车辆大库车管员有权拒绝接受，待处理合格后方可入库。特殊情况要经领导批准后，注明问题的实际情况方可入库。3、商品车库只储存合格的车辆。各公司提车人员不得随意拆换商品车的零部件，如遇特殊情况必须拆换时，需其专营店提出申请，说明原因由总经理签字批准（如总经理不在可由销售总监请示总经理同意后代签）后方可拆换。拆换后的车辆要单另存放，或者将车出库，提回专营店进行更换，存放售后待修。专营店要在短时间内将其修复，以便销售。4、各店车管在车辆出入39、库前需详细填写商品车辆出、入库单，由销售总监签字确认（如总监不在，可由销售经理或总经理代签）后方可出入库。没有领导签字确认的，大库有权拒绝接受，后果由其自负。5、储存单位送车人员必须服从大库车管员的指挥，车与车之间要保持一定距离。按照指定位置停放，不得随意停放车辆。如有不听从管理者，车管员有权拒绝收车入库。6、凡是使用此库房保管车辆的单位，必须严格按照有关出入库规定流程执行。如有不按照流程运行的，库房有权拒绝办理出、入库，一切后果由该单位负责。7、各单位车辆入库后，车辆钥匙由各单位车管自行保管。8、车管员要定时的对库存车辆进行巡视，并要如实记录。发现问题要及时处理，处理不了的要及时上报。车辆有40、问题的要及时与该店车管联系，以便及时处理。9、夜间大库原则不收车，但为了安全，如遇夜间到车可临时入库存放，次日专营店必需及时验车入库。 10、各专营店如有人员（尤其是总经理、总监、销售经理、车管）变动、离职、辞退等，必须在第一时间以文字的形式告知大库负责人，以便及时通知所有工作人员。否则一切后果及损失均由该店负全责。11、大库保安人员要按集团统一规定的时间进行交接班，双方要对所保管车辆进行实物清点交接。要有详细的工作日志（详细记录交班人当班时间内所发生的情况），交班人、接班人双方要签字确认。12、保安人员要维护现场秩序，定时对现场进行详细的巡视并记录。不得在当班时间擅离职守、睡觉、干与工作无关41、的事情。13、车管员要对现场进行合理的规划，对保管的车辆要分类存放，引导各店送车人停车到位。下班前要对车辆进行实物清点，汇总整理一天的工作情况，及时准确的上报出、入、存日报和月报。14、专营店提车时，大库车管员必须在现场，如发现有拆换车辆零部件现象等违规行为，必须及时制止。如不听劝告者有权终止提车，同时上报集团给予相应处罚。15、商品车库房严禁客户进入看车、挑车，更不允许在库区试车。大库保安及车管员要及时制止。16、大库工作人员如需请假者要提前两天告知，否则不予准假。具体请假制度参照集团公司规定执行。17、其它行政事项，参照集团相关管理规定执行。1.5商品车调拨管理规定为了规范集团各业务公司之42、间的商品车的调拨流程，充分利用集团公司整体资源，提高各分公司的汽车销售量，为各分公司创造更高的经济效益。现就各分公司之间商品车调拨审批流程明确如下，本规定从2008年月日起执行。1、适用范围本规定适用于集团各分公司。2、商品车调拨实施步骤及操作流程2.1由调入车辆公司的承办人填写商品车辆调配单，一式四联；2.1.1商品车辆调配单每项内容要填写完整，要“一车一票”，每调一台车填写一张单据。2.1.2在调配单“价格”一栏中的价格是指调车价格。调车价格是指市场价减去调车差价的金额。调车差价的确定见后“3.4、调配车辆的利润划分”。2.2、调入车辆分公司总经理签字确认；2.3、经调出车辆分公司的承办人43、总经理签字确认；2.4、再由集团公司汽车事业部执行总裁签字审核；2.5、实施调车。商品车辆调配单分别由汽车事业部、财务核算部、调出单位、调入单位各保留一份。3、财务核算部审核记帐3.1、每自然月的最后一天，由调出车辆和调入车辆的主管会计依据商品车辆调配单审核所调车辆是否销售。3.2、调配车实现销售，销量计入调入公司的销售数量。3.3、销售业代的奖励金额由调入公司实现销售后根据销售车型和数量由其主管会计与调出车辆公司的主管会计进行记帐，待业代奖励到帐后由调出和调入车辆公司的主管会计进行划入或划出。3.4、商品调拨车辆的利润分配所有调拨车辆的利润划分在调入公司实现终端销售时由财务核算部相关会计记44、入利润。按月末或季度末（根据厂方考核期）进行划分并汇总，由调入公司填写调入公司调拨商品车辆利润结算表报计财部进行结算。 3.4.1、调入公司与调出公司利润划分。（1）调入工司每月必须确保整板车提供调出公司，由汽车事业部确定的提车任务指标：台，其余所需车辆调入公司可以零散提车。调拨差价按提车差价的标准进行计算。（2）厂家DBS、CS-MAP、客户满意度考核返利和硬体投资奖励以实际厂方考核结果按每季度双方的提车额的比例进行划分。（3）厂方提车数量的奖励按月或季度厂方奖励额度并根据双方的提车数量的比例进行划分；（4）零售数量的奖励按当上报厂家DCS系统的零售数量所能达到的奖励标准进行利润划分；（5）45、业代奖励标准：按调出公司执行.（6）调入公司的资金占用利息根据其当月提车金额从调出公司中扣除，同时计入调出公司资金占用金额。3.4.2、调出公司与其它公司调出车辆的利润划分.4、业务公司厂家返利的计算标准业务公司厂家返利的计算标准为：本年度12月31日17：00前（以款到帐为准）所销售商品车的数量计入各业务公司返利计算的台量，剩余库存的台量的返利销售后计入第二年的利润。1.6业务合同管理制度一，目的：集团各业务公司目前对外签订的业务合同较多，为了使业务合同形式、内容以及程序更加合理化、规范化，特制订本管理规范。二，范围：适用于集团公司、各办处、各业务公司业务合同、协议的往来。包括厂方相关业务合46、同、二级网络合作协议、大宗业务合同、单项业务合同、广告合同等等。三，运营流程：1，各业务公司业务部根据不同的业务往来情况，起草不同的合同（或协议）文本，报分公司总经理阅审，各分公司总经理无权对外签定合同，擅自对外签定合同，总经理处罚500元，业务部长处罚300元。2，各业务公司起草业务合同（或协议）时本着求真、务实、公平、公正，下起草业务合同，不得损害公司利益。3，在起草业务合同（或协议）时应充分考虑到业务双方的实际情况，业务可能涉及到的各方面内容都要写清楚，合同要全面、详细。4，业务公司在起草完业务合同后，报业集团汽车事业部审核，集团总经理审批，或受集团总经理委托监事长代批后，方能与合同（或47、协议）单位签订；各办、处对外签定合同由集团行政办公室审核，执行副总审核，报集团总经理审批（或受总经理委托监事长代批）集团行政办公室方可盖章。5，各办、处、分公司对外合同：业务合同（协议）原件交到集团行政办公室存档，分公司复印件存档一份，汽车事业部复印件存档备案一份。涉及到财务内容的，计财办留复印件备案一份。四，备注集团公司现聘有法律顾问，起草业务合同时或其它方面的对外合同若遇到法律方面不懂的问题或对业务公司有疑虑的情况，可以咨询集团公司的法律顾问。一般对外合同的内容、格式需经法律顾问审定。各办、处分公司对外合同（或协议）含业务合同综合合同报集团行政办审核业务公司报汽车事业部审核财务合同报计财办48、审核对外合同报执行副总文字把关审核较大额度对外合同需由法律顾问法律把关审定最终报集团总经理审批（或受总经理委托监事长审批）集团行政办见到批件后方可加盖相关印章对外合同（协议）一式四份，起草部门、集团行政办、对方、涉及汽车事业部或计财办各留一份存档1.7各业务公司信息、文件反馈管理规定为了加强各业务公司信息、文件反馈的管理，规范各业务公司信息、文件能够在第一时间内反馈到集团汽车事业部，解决目前各业务公司存在的信息、文件反馈不及时，各公司档案管理混乱的问题。特制定本管理规定，从下发之日起执行。一、各业务公司厂方信息、文件反馈的管理规定各业务公司的厂方信息、文件可分为厂方商务政策、厂方日常信息通知、49、厂方会议。各业务公司当接到厂方商务政策后必须在8小时之内以书面和电子版两种方式上报到集团汽车事业部。如遇重要的厂方商务政策各业务公司在书面的上报资料要附收文审批表。各业务公司当接到厂方日常的信息通知时，必须在第一时间内将所有日常的信息通知电子版和书面带发文审批表同时上报集团汽车事业部。各业务公司参加完厂方会议后，要及时的将会议精神总结报告电子版和书面形式上传集团汽车事业部。如果没有及时上报或不报各业务公司总经理、业务部负责人，并在考核中扣除2分。（按次累计）二、集团汽车事业部信息、文件下达的管理规定汽车事业部下达的各种信息和文件，对于各业务公司都非常重要，因此各业务公司在接到所有信息和文件后，50、必须在2天之内组织公司内部相关人员学习，并要做好学习记录和归档。集团汽车事业部将采取不定时回访、电话了解和抽查的形式核实学习情况。如没有及时学习或没有学习，发现一次考核将扣2分。（按次累计）三、 各业务公司信息、文件的归档管理规定信息、文件分为集团公司内下发和厂方下发。各业务公司对以上两种信息、文件都要做到一份不少的严格归档，妥善保管。集团汽车事业部将不定时对各业务公司的信息、文件档案进行检查，如有短缺将以考核中扣2分的处罚。（按次累计）五、本规范纳入各业务公司考核项目。各分公司销售、售后信息员汇总厂家、分公司各种信息、制度、流程、政策等相关信息集团汽车事业部运营管理部督导进行全集团信息汇总(51、存档一份)集团汽车事业部执行总裁及集团相关领导分公司总经理签字、上报分公司销售、售后总监签字、上报集团汽车事业部运营管理总监1.8关于销售现金折扣管理规定由于目前汽车销售市场竞争激烈，同时开展业务模式多元化，为了适应不同业务形式、返利情况的客观存在，规范经销商或个人介绍业务的折扣，特制定本管理规定，本规定从下发之日起执行。一，目的为了适应汽车销售及维修市场的发展，规范业务中存在的返利于特殊客户，使销售折扣做到统一化、程序化、起到管理规范的作用。二，范围适用于各业务公司整车销售。三，职责1、整车现金折扣由销售负责人、总经理分别按照折扣权限进行反利，超出权限必须经由上一级领导审批，总经理最高折让不52、得超过汽车事业部规定，如有超出必须报集团汽车事业部审批。、财务核算部、汽车销售管理部负责折扣业务审核、监督。、集团汽车事业部总裁折批准执行。四，特殊业务折让程序：各业务公司要统一按集团汽车事业部下发的业务公司售前、折扣单格式如实填写（后附表）。各业务公司在发生业务的过程中，有现金折扣情况应填写售前折扣单。写明用户车辆信息，及提成人信息，以及折扣金额。由售前负责人审核签字。由业务公司总经理审批，然后报汽车事业部、财务核算部审核。所有折让必须由客户亲自至财务支取，确有特殊情况，由分公司总经理审定后由售前负责人代领。五，财务控制程序：如有现金折扣必须扣除20%的税金。对不合理的折扣与汽车事业部、研究53、决定，有权拒绝支付折扣。只要发票高开就视同折扣，必须报折扣单审批。1.9关于提成审批与发放流程1）分公司职能部门、销售（售后）会计于次月5日前将销售部（售后部）考核结果、各项原始数据提供至销售部（售后部）；2）分公司销售部（售后部）根据分公司职能部门、销售（售后）会计提报的考核结果、原始数据，结合*公司销售部（售后部）2008年度激励与考核办法，进行提成核算，同时制定发放明细，于次月8日前报呈分公司总经理；3）分公司总经理根据*公司销售部（售后部）2008年度激励与考核办法对销售部（售后部）提报提成及发放明细进行审核，最终签字确认，并于次月10日前转事业部人力资源部；4）事业部人力资源部对分公54、司递转的提成及发放明细进行人员核定，并存档、备案，于次月12日前转分公司财务部；5） 分公司财务部根据提成发放表，于次月15日连同员工工资一起发放。6)奖金发放审批单批示件下发到业务公司一份存档，汽车事业管理部一份存档，原件交财务核算管理部，奖金由财务统一发放。分公司职能部分提供考核结果分公司销售、售后部核算提成，并制定发放明细 事业部人力资源部核定人员，并进行备案 分公司财务根据提成发放明细，进行提成发放 分公司销售、售后会计提供基础数据 分公司总经理审批并签字 1.10业务培训制度为提高各岗位员工的综合素质，加强技术技能及工作能力的提升，集团汽车事业部及各品牌业务分公司有计划、有目的对员工55、组织培训。同时加强监督、管理与考核，使理论培训与实际工作相结合，并真正服务于实际工作。学有所用，训有所进。 优秀人才是通过人力资源活动的运行，特别是教育训练功能的发挥形成，通过人才培育方向的确立，教育训练需求的确认，培训体系的运作、计划的执行，绩效追踪，通过培训提高企业员工素质与职业道德水平，建设一个高效的学习型的组织团队，进一步提高企业的核心竞争力。内部培训1、各品牌业务分公司定期组织培训，每月至少两次，一次技能培训，一次对业代礼仪培训，根据各自工作情况自行安排培训时间。 2、各分公司每月25日30日将各分公司下月培训计划报汽车事业部；4、汽车事业部根据各分公司培训计划和集团公司整体安排确定56、月度培训计划，并以通知形式下发。5、培训计划要有培训次数、时间、地点、培训内容、培训目的、参训人员、主讲人等。6、各分公司每月培训计划及实施不少于两次。7、各分公司对每次培训要有记录、有小结，在次月5日前将上月记录、总结交集团汽车事业部。8、各分公司要针对各岗位培训内容，提出各岗位阶段性工作要求与考核标准，强练“内功”。9、集团汽车事业部对各分公司内部培训的记录和执行情况进行考核。二、考评制度。汽车事业部要对各分公司培训制度的执行情况进行综合考评，并纳入总经理行政管理考核。对执行好、效果好的部门要通报表扬。对培训中发现的主讲人才、专业人才、特长人才要给予通报表扬，尊才重用。并制订相应的奖惩制度57、。总之，要奖惩并举，培训有效。根据业务需求指定培训人员实施培训计划选定培训方法分析评估培训效果制定培训计划设计培训课程根据本月厂家培训情况1.11绩效考核管理制度2008年销售部激励与考核办法 1.销售总监激励与考核办法 按照集团公司规定，总监以上人员（含总监级）采用年薪制考核办法；故销售总监激励机制与考核办法参照集团公司考核办法。2.销售经理激励与考核办法指标类别指标名称目标值提成标准考核标准经营指标整车销售台量（台） 任务完成低于70%(含)无提成；完成70%以上，同比例发放提成；毛利（元） 延伸业务装潢毛利（元）考核方式同上，按照事业部延伸激励考核办法进行提奖保险毛利（元）上户合计管理指58、标指标名称目标值考核标准客户满意度（%）考核方式按照各公司完成情况，进行考核提奖客户保有量建党率成交率合计 考核办法说明： 1）销售经理考核办法主要考核指标为业绩考核部分，另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核； 2）业绩考核部分分为台量指标、毛利指标、延伸服务三部分进行考核，其中100%完成指标任务台量占年总体绩效金额的40%，台量毛利占年总体金额的60%；总体完成任务量低于70%无提成. 延伸服务部分按照汽车事业部延伸绩效考核标准执行. 3）在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； 4）其59、他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”这一项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。 3.二网经理激励与考核办法指标类别指标名称目标值提成标准考核标准经营指标整车销售台量（台）任务完成低于70%(含)无提成；完成70%以上，同比例发放提成；毛利（元）管理指标指标名称目标值考核标准客户满意度（%）考核方式按照各公司完成情况，进行考核提奖合计 考核办法说明： 1）二网经理考核办法主要考核指标为业绩考核部分，业绩考核部分分为：台量指标和60、台量毛利指标，其中100%完成指标任务台量占年总体绩效金额的60%，台量毛利占年总体金额的40%；总体完成任务量低于70%无提成. 延伸服务部分按照汽车事业部延伸绩效考核标准执行.另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核； 2）在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； 3）其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”这一项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值61、即为当月提成发放比例依据。 4.大客户经理激励与考核办法指标类别指标名称目标值提成标准考核标准经营指标整车销售台量（台）任务完成低于70%(含)无提成；完成70%以上，同比例发放提成；毛利（元）延伸业务装潢毛利（元）根据各公司实际情况来进行提奖考核保险毛利（元）上户合计管理指标指标名称目标值考核标准客户满意度（%）考核方式按照各公司完成情况，进行考核提奖合计 考核办法说明： 1）大客户经理考核办法主要考核指标为业绩考核部分，业绩考核部分分为：台量指标和台量毛利指标、延伸业务三部分进行考核，其中100%完成指标任务台量占年总体绩效金额的40%，台量毛利占年总体金额的60%；总体完成任务量低于7062、%无提成. 延伸服务部分按照汽车事业部延伸绩效考核标准执行,另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核； 2）在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； 3）其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”这一项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。 5.销售顾问激励与考核办法指标类别指标名称目标值提成标准考核标准经营指标整车销售（台）任务完63、成低于60%(含)无提成；完成60%以上，同比例发放提成；延伸业务装潢产值（元）任务完成低于 %(含)无提成保险产值（元）上户合计管理指标指标名称目标值考核标准客户满意度（%）考核方式按照各公司实际情况，进行考核提奖合计考核办法说明： 1）销售顾问考核办法主要考核指标为业绩考核部分（即台量考核指标），其中100%完成指标任务台量占提成金额的60%，台量毛利占年总体金额的40%；总体完成任务量低于60%无提成. 延伸服务部分按照汽车事业部延伸绩效考核标准执行,另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核； 2）在当月分车型完成业绩考核，计算当月提成。在整体销售任务完成60%以上，如单一车64、型任务量未完成的情况下每台车给予销售顾问20元的交车费，其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成按整体完成情况同比例发放；3）其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”这一项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。4）对当月低于限价销售的车辆，销售顾问仅享受20元/台的交车费；5）高出限价部分奖励，根据各业务公司实际情况进行奖励；例如:超出1000元-20%提成 2000元-30%提成 6.其他人员65、激励与考核办法1）其他人员当月提成=当月销售顾问平均提成*本岗位提成系数*当月销售部总体客户满意度完成情况；2）岗位系数岗位名称提成系数信息员0.6车业管理员0.6 考核办法说明： 1）以上提成系数不变,各公司可根据实际情况制定信息员、车业管理员考核标准。2008年售后部激励与考核办法1.售后总监激励与考核办法按照集团公司规定，总监以上人员（含总监级）采用年薪制考核办法；故售后总监激励机制与考核办法参照集团公司考核办法。2.服务部激励与考核办法指标类别指标名称目标值考核标准经营指标维修部分产值部分如：毛利指标完成70%-80%，按照百分之几进行提成；81%-90%，按照百分之几进行提成；毛利部66、分延伸业务装潢产值（元）按照完成产值、毛利不同，进行奖励（此部分不做任务完成最低底线要求）保险产值上户合计管理指标客户满意度（%）合计考核办法说明：（1），服务部考核办法主要考核指标为经营指标部分，另有管理指标部分作为主要考核指标的辅助项目来进行考核；（2），经营考核部分分为维修部分和延伸部分两部分进行考核；（3），在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以管理指标作为辅助考核，并根据其管理指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放；（4），管理指标考核项要求：对于管理指标考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”这一项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考67、核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。（5），请说明各个岗位分配比例，如：服务经理：车间调度：信息员：服务顾问总数=1.25：1.25：1：6.5(6)是否核减工资3.备件激励与考核办法指标类别指标名称目标值考核标准经营指标销售部分产值部分如：毛利指标完成70%-80%，按照百分之几进行提成；81%-90%，按照百分之几进行提成；毛利部分合计管理指标客户满意度（%）备件周转率合计考核办法说明：（1），备件部考核办法主要考核指标为业绩考核部分，另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核；（2），经营考核部分分为内销部68、分和外销部分两部分进行考核；（3），在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放；（4），其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”“备件周转率”这两项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。（5），请说明各个岗位分配比例，如：备件经理：备件计划员：备件采购员：库管：工具保管员=3：2：2：1.5：1.54.技术部激励与考核办法（1）维修工组部分指标类69、别指标名称目标值考核标准经营指标工时毛利如：毛利指标完成70%-80%，按照百分之几进行提成；81%-90%，按照百分之几进行提成；管理指标客户满意度（%）考核方式同上，按照完成情况，进行提奖一次性修复率合计考核办法说明：（1），技术部维修工组部分考核办法主要考核指标为业绩考核部分（即工时毛利考核指标），另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核；（2），在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； （3），其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”“一次性修复率”这两项考核指标，70、但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。（4），请说明各个岗位分配比例，如：工组长：中工：小工=6：2.5：1.5；（2）管理人员部分指标类别指标名称目标值考核标准经营指标总体毛利如：毛利指标完成70%-80%，按照百分之几进行提成；81%-90%，按照百分之几进行提成；管理指标客户满意度（%）考核方式同上，按照完成情况，进行提奖一次性修复率合计考核办法说明：（1），技术部管理人员部分考核办法主要考核指标为业绩考核部分（即总体毛利考核指标），另有其他考核指标作为71、主要考核指标的辅助项目来进行考核；（2），在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； （3），其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”“一次性修复率”这两项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。（4），请说明各个岗位分配比例，如：技术经理：车间主管：质检员=3.5：3.5：3；5.索赔员激励与考核办法指标类别指标名称目标值考核标准经营指标索赔产72、值如：完成70%-80%，提成10元/台；81%-90%，提成15元/台等管理指标客户满意度（%）考核方式同上，按照完成情况，进行提奖厂家拒赔率合计考核办法说明：（1），索赔员考核办法主要考核指标为业绩考核部分（即索赔产值考核指标），另有其他考核指标作为主要考核指标的辅助项目来进行考核；（2），在当月完成业绩考核，计算当月提成之后，以其他考核指标作为辅助考核，并根据其他考核指标的当月最终考核结果进行当月提成的同比例发放； （3），其他考核项要求：对于其他考核项目，集团公司仅要求“客户满意度”“厂家拒赔率”这两项考核指标，但要求分公司根据本公司实际情况，另制定不少于3项的考核指标；各项考核指标需73、划分权重；最终各个考核项目的考核成绩将按照各自权重进行加权平均，最终平均值即为当月提成发放比例依据。6.其他人员激励与考核办法 1），其他人员当月提成=当月服务顾问平均提成*本岗位提成系数*当月售后服务部总体客户满意度完成情况；2），岗位系数岗位名称提成系数保洁、保安人员0.5考核办法说明：（1），以上提成系数不变,各公司可根据实际情况制定考核标准；销售部长级人员激励与考核办法根据以上总监级年薪设计思路，结合各公司对集团公司利润贡献程度不同，进行如下激励与考核，具体考核办法如下：1.销售部长级考核工资基数部分分类一档二档三档四档五档每档基数1000020000300004000050000按照74、贡献程度分类0-30万（含30）30-60万（含60）60-90万（含90）90-120万（含120）120万以上计算方法按照各公司计划数字不同，划定档位区间，以捷达公司为例，2008年度全年销售任务指标为净利100万元，故基数为四档，即40000元，即售后部长考核工资=40000*实际完成比例备注分公司销售完成90%（含）-100%时，按照本档位区间基数计提；完成80%（含）-90%之间，降低一个档位区间；完成70%（含）-80%之间，降低两个档位区间；完成70%（不含）以下当季不参与提奖；如提升区间低于一档，均按照一档计提；同理，完成100%（不含）-110%时，提升一个档位区间；完成1175、0%（不含）-120%时，提升两个档位区间；如提升区间超过五档，均按照五档计提2.销售部长级考核工资考核部分考核项目目标值权重考核办法考核工具备注客户满意度85%20%季度考核，按照厂家季度评分为考核依据厂家满意度得分以上考核指标如达成率在70%以下，则该项目得分为0.内部管理 （业务流程、现场5S管理）85%30%季度考核，按照集团汽车事业部运营管理分部季度评分为考核依据集团汽车事业部销售季度考核表库存周转率30%15%季度考核，按照集团汽车事业部财务管理分部季度评分为考核依据集团财务报表员工满意度85%15%季度考核，按照集团汽车事业部销售管理分部季度评分为考核依据集团员工满意度调查问卷述76、职情况打分评委综合评分80分以上20%季度考核，按照集团公司季度述职报告领导综合评分为考核依据集团述职报告打分表售后部长级人员激励与考核办法根据以上总监级年薪设计思路，结合各公司对集团公司利润贡献程度不同，进行如下激励与考核，具体考核办法如下：1.售后部长级考核工资基数部分分类一档二档三档四档五档每档基数1000020000300004000050000按照贡献程度分类0-30万（含30）30-60万（含60）60-90万（含90）90-120万（含120）120万以上计算方法按照各公司计划数字不同，划定档位区间，以捷达公司为例，2008年度全年售后任务指标为净利100万元，故基数为四档，即477、0000元，即售后部长考核工资=40000*实际完成比例备注分公司售后完成90%（含）-100%时，按照本档位区间基数计提；完成80%（含）-90%之间，降低一个档位区间；完成70%（含）-80%之间，降低两个档位区间；完成70%（不含）以下当季不参与提奖；如提升区间低于一档，均按照一档计提；同理，完成100%（不含）-110%时，提升一个档位区间；完成110%（不含）-120%时，提升两个档位区间；如提升区间超过五档，均按照五档计提2.售后部长级考核工资考核部分考核项目目标值权重考核办法考核工具备注客户满意度85%20%季度考核，按照厂家季度评分为考核依据厂家满意度得分以上考核指标如达成率在70%以下，则该项目得分为0.内部管理 （业务流程、现场5S管理）85%30%季度考核，按照集团汽车事业部售后管理分部季度评分为考核依据集团汽车事业部售后季度考核表备件周转率30%15%季度考核，按照集团汽车事业部财务管理分部季度评分为考核依据集团财务报表员工满意度85%15%季度考核，按照集团汽车事业部售后管理分部季度评分为考核依据集团员工满意度调查问卷述职情况打分评委综合评分80分以上20%季度考核，按照集团公司季度述职报告领导综合评分为考核依据集团述职报告打分表