1、四维约翰逊保安器材公司FOUR-DIMENSION JOHNSON提升管理水平实现战略转型提升管理水平实现战略转型四维约翰逊项目四维约翰逊项目中期报告中期报告Tuesday,December 17,2024机 密1远卓远卓项目组前期工作总结项目组前期工作总结编制02年经营计划营销模式讨论内部诊断管理改善方案方案细化、配合实施时间2月19日3月2日3月3日3月8日3月9日3月15日3月16日3月31日4月1日4月20日（计划）工作内容与各部门共同编制年度预算COMS实施准备讨论讨论营销模式内部诊断制定营销模式内部诊断报告质量控制点及措施成本控制措施细化营销管理模式细化技术管理体系组织结构讨论、细2、化流程体系初步分析关键业务流程设计关键职位考核体系设计远卓参与形式共同讨论、分解内部访谈讨论会/项目组分析经营层讨论内部访谈资料分析配合推进销售体系组织结构讨论内部访谈、资料分析提出建议组织讨论结果02年经营计划02年经营预算（需进一步审定）顾问式销售模式（初案）诊断报告营销管理模式质量控制点及措施成本控制措施营销管理模式中期报告：法人治理结构和组织结构技术开发体系以订单执行流程为核心的业务流程框架业绩考核体系框架关键业务流程程序文件关键岗位的考核指标和方案2项目任务项目任务包含内容包含内容是否已完成是否已完成工作方式工作方式年度目标年度目标计划及预算客户方主导，远卓协助组织组织组织结构设计及3、细化（需细化）远卓主导，双方讨论考评激励体系远卓主导完成中高层经理的KPI设计，其他由四维约翰逊员工完成运营体系运营体系关键业务流程远卓主导完成10个以内关键业务流程以及相关程序文件，其他流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由四维约翰逊员工完成程序文件项目组下一阶段工作重点项目组下一阶段工作重点中期报告提交成果：中期报告四维约翰逊公司营销模式四维约翰逊公司技术开发模式质量/成本关键控制点分析3项目组下一阶段工作计划项目组下一阶段工作计划项目任务项目任务包含内容包含内容4月月2日日10日日11日日20日日组织组织组织结构进一步细化考评激励体系运营系统运营系统关键业务流程程序文件实施支持实施4、支持4本本报告分为以下六部分报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架5四维约翰逊已确定了四维约翰逊已确定了“以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准”的差异化竞争战略的差异化竞争战略安全的产品安全的产品以客户需求为中心为客户提供技术、产品解决方案改进质量、改善性能，推出升级产品提供进口底盘产品，研制生产多种底盘产品根据市场需求适当时机推出安全门、提款箱解决资金问题解决资金问题汽车消费贷5、款：在当地专为押运公司设分公司、与建总行沟通帮助地方增加额度及争取其他优惠投资租赁输出管理输出管理与上海、深圳保安押运公司合作在押运行业内办管理培训班，指导其他公司开展押运业务客户发展所需要的客户发展所需要的。通过提供全面解决方案，满足客户需求建立服务专业押运市场的行业标准产品、服务差异化竞争战略差异化竞争战略我们和客户/行业同步成长6根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现420辆的销售，辆的销售，并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力定单完成获取订单售后服务顾问式销售组织和管理改善产品开发能力订单执行6、能力质量和客户满意主动服务客户满意客户推动力来自：推动力来自：研发实现与Johnson完全对接，能力快速提高逐步形成市场和产品标准公司战略目标的实现是一个公司战略目标的实现是一个螺旋式上升的过程螺旋式上升的过程420辆目标辆目标的实现的实现有效控制成本可以使股东实现差异化产有效控制成本可以使股东实现差异化产品和服务应有的回报品和服务应有的回报72002年公司总体目标可归结为五个方面的子目标年公司总体目标可归结为五个方面的子目标420辆销售辆销售目标目标成功推进成功推进“差异型差异型”战战略略全面实施顾问式销售模式加强质量控制技术开发能力的全面提升组织管理改善严格控制成本8本报告分为以下六部分本7、报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架9目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构界定董事会相关管理职能和清晰简捷的议事流程，加强对年度目标预算的制定和监控流程创业者的个人影响力较大，建议合理地授权，避免介入公司运作的细节和越权管理确立以CEO为核心的高层团队和以流程为核心的体系，迅速克服公司各部门各自为政、信息不畅的问题通过建立内控体系来形成更大授权的基础，进一步8、稳定职业化加专业化的高管团队10目前四维约翰逊公司董事会一般一年召开一次，容易流于形式目前四维约翰逊公司董事会一般一年召开一次，容易流于形式董事由董事会通过产生英方提议2个董事名额；中方5个董董事事产产生生董董事事会会组组成成董事会由董事长、董事组成，具体如下：董事长：王埏；副董事长：Robert，方咏梅英方董事：Terry，John外部独立董事：郑明身，蒲进勇，张振华董事会秘书：王雨铃2002年董事会会议的问题年董事会会议的问题会议文件的准备不够充分重要议题（公司的目标和预算）事先沟通不够董事会会议时间过短适当增加经营层董事人数11董事会下设两个委员会，需要进一步发挥作用董事会下设两个委员会9、，需要进一步发挥作用战略委员会负责人：王总主要成员：王总，方总，。关键职责：公司战略的明确和监督实施制定公司发展战略并保请董事会批准监督战略的实施在战略实施过程中根据环境和发展状况适时调整战略并提请董事会批准薪酬委员会负责人：郑明身董事主要成员：郑明身，王总，。关键职责：公司考核和薪酬体系的建立和监督执行；中高级管理人员的考核和薪酬确定资料来源：四维约翰逊董事会决策12项目组建议公司法人治理结构中增加执行委员会，来解决授权和沟通的项目组建议公司法人治理结构中增加执行委员会，来解决授权和沟通的困难困难董事长董事会执行委员会执行委员会董事长、董事长、CEO、独立董事、英方代表独立董事、英方代表CE10、O董秘高管团队治理结构治理结构角色定位和关键职责角色定位和关键职责行动行动/改进建议改进建议召集和主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行管理董事会，选聘董事会成员决策公司发展战略及远景目标建议为引导型董事会过渡到监督型董事会年度目标的批准及资源的承诺确定公司组织结构，高层的人事安排融资预算目标的制定协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：严重的突发事件高管团队本身的问题特殊客户定价，大批量预投等重大采购方案的落实研发体系的建立国际化业务公司的经营、运作管理授权范围内较重大事件的决策董事会会议和文件的准备；董事会会议的记录股东和董事之间的沟通，及董事会日常工作协助董事长和C11、EO进行工作日常的经营运作和分管部门的决策稳定班子充分授权资源保障落实执委会的成员人选界定重大问题确立会议制度建立协调和沟通工作的目标明确汇报上级尽快明确授权范围迅速磨合，完成团队的建设13设立执委会有多重原因设立执委会有多重原因现有的年度董事会会议英方参与不够，容易流于形式，沟通不充分今年开始展开的顾问式销售和国际化战略需要英方资源的大力支持在重大问题上，避免董事长或者CEO的单独个人决策从企业的发展周期来看，授权依然难以充分，需要正式的会议机构代替授权从该阶段的业务性质来看，预算外的投资难以避免执委会组成：董事长、CEO、中方独立董事、英方董事代表、将来的COO任务：战略重点的制定组织结构12、和预算目标的制定协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：重大的资金决策和人事决策预算外研发和业务的重大投资高管团队本身的问题特殊客户定价，大批量预投等国际化业务其它（需定义）设立的原因设立的原因任务任务日常任务：预算目标的监督执行重要会议的主持与董事会、英方和高层团队的沟通核心客户和高层关系的维持计划预算内的常规决策和资源分配资金人力资源投资采购紧急状况和突发状况的解决CEO任务任务14执委会成员每两周开会一次，就重大的问题进行沟通和决策执委会成员每两周开会一次，就重大的问题进行沟通和决策周期：近期每两周一次，需要时随时召集过渡期之后，可以每月一次参加者：王总方总John独立13、董事成员决议的通过：多数通过，即2票以上同意才能通过决议如有重大问题难以统一意见，可以提请再下一次（中间隔一次）执委会会议讨论公司计划预算确定；公司经营目标确定；销售激励的确定：销售人员和其他指出人员的激励销售总监的激励、权限技术开发项目管理和激励制度的确定主要设备/材料采购计划和方案讨论说明说明近期议题近期议题15为了使公司的法人治理结构更加有效，分工更加明确，并且提高沟通的为了使公司的法人治理结构更加有效，分工更加明确，并且提高沟通的质量和效率，需要建立有效的会议制度和沟通、汇报方式质量和效率，需要建立有效的会议制度和沟通、汇报方式重要会议重要会议关键议题关键议题参加人员参加人员频率频率董14、事会会议战略目标年度目标和预算的通过董事长，中方董事，英方董事董事会秘书其他相关的列席人员1-2次/年中方董事的会议就重大问题和事件提供外部专家的意见董事长，中方董事董事会秘书其他相关的列席人员需要时执委会会议重大事件的决策经营计划的调整预算外投资的批准公司经营重点工作的支持董事长、CEO、独立董事、英方代表其他相关的列席人员两周一次高层经理月度例会公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并主持公司部门经理以上管理人员董事会派15、员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每月一次16本报告分为以下六部分本报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架17建议的组织结构建议的组织结构营销总监技术总监技术部生产部经理销售部售前支持部董事会董事会助理车间董事会秘书行政部IT部副总经理商务部售后服务部CEO质量部生产物流部财务部车间2COO人力资源部工艺部顾问式销售支持核心小组采购管理部18COO的权力和责任主要表现在订单执行的过程中全面的权责的权力和责任主要表现16、在订单执行的过程中全面的权责对生产部门的全面权力人事工作安排计划和预算对外协/采购的管理签字付款权的1/2外协/采购人员考核的1/2对研发的管理研发人员的加班奖励的签字权对研发人员考核的1/2对行政和人力资源有1/3的考评权订单执行中的资源临时调动采购部：小金额采购研发对应的项目组：人员配置订单的执行订单的执行售后服务和满意度订单评审会收款发货订单的获取19新的组织结构中的制衡问题新的组织结构中的制衡问题形成团队领导，承担沟通责任，为企业做大/国际化做准备在过渡期需要明确的责权范围，同时完成业务指标和管理指标如：COO在订单执行的过程中，需要达到完成订单的执行这一业务指标，也需要达到成本控制这17、一管理指标部门与岗位的设置考虑制衡原则，也保留了CEO做最终决策的权力目前的高管团队还不够稳定，董事会需要设立商务/行政副总掌握重要的商务信息和合同执行的信息通过商务/财务两条线，实现一些内控的功能通过对非直接下属部门的考核实现制衡20本报告分为以下六部分本报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架21销售部部门职责销售部部门职责根据公司整体的年度业务计划，制定销售部的年度业务计划和预算，并制定销售政策完成公司下达的销售指18、标负责售前项目立项申请，并成立项目组组织实施销售资料准备和培训管理、控制销售费用制定、实施销售部管理体系；负责外地办事处（江苏办）的管理工作，并及时反馈销售信息。管理在外货物和货款负责客户开发，并负责公司所有客户的管理，建立、维护并不断发展同客户的关系并负责大客户关系的维护和重点客户发展为核心客户客户信息管理和维护协调与其他部门的接口工作培训，发展销售部人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。建立专业的顾问式 式的销售模式，迅速培养销售队伍江苏办项目推进及归属确定定价体系确立（销售总监牵头负责）顾问式销售后台支持销售背景资料的准备（张贵平具19、体负责）管理模式、商业计划模式和增值服务模块的模块资料供应部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务22售前支持部部门职责售前支持部部门职责根据公司整体和销售相关部门的年度业务计划，制定本部门的年度业务计划和预算管理、控制费用协调高层公关的工作政府关系的建立与维护公共关系的建立与维护融资/贷款模块的供应，确定增值模块方案资料建立、发展与中保协和上海保安公司的关系负责公司市场工作：计划和执行促销活动负责公司各类业务的广告宣传、媒体运作，确立公司的品牌和市场形象及时准确的市场资料，收集市场动态，明确客户需求。公司所处行业的分析行业市场信息、竞争对手情况调研与分析整理，给研发部提出新产品与新项20、目建议。负责客户开发工作，协调寻找合作伙伴和战略联盟，以及战略合作伙伴的合作协议与关系维护相关法律法规的收集整理，模块化供应销售前台协调与其他部门的接口工作培训，发展销售部人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。发展与维护和人行、公安系统以及金融财务部门的良好的政府关系与上海、深圳两大核心客户共同投资，联合办押运公司管理培训班对青岛核心客户，除继续维护关系外，采取提供售后服务模块、融资模块和管理模式模块的“解决方案”式销售模式对北京核心客户，重点搞好市公安局、内保局和公安部三局的关系市场计划和预算确定市场推广活动的计划和预算售前立项流程的确21、定部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务23售后服务部部门职责售后服务部部门职责根据公司战略规划，提出售后服务部的规划及业务计划和预算，并具体实施突出四维车周到的售后服务，从而提升四维-约翰逊的品牌形象做好销售和研发的桥梁工作负责销售后客户跟踪及客户反馈信息收集、汇总负责售后客户服务负责建立实施售后服务外包规范负责管理售后服务外包商管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划建立服务热线电话建立档案和信息库：建立客户车辆维修档案客户质量反馈汇总分析已损备件库台帐建立制度规范和制度制定售后服务工作流程制定售后服22、务外包规范制定索赔与正常维修的规定建立处理重大事故问题的规范制定散户分区负责制大客户网点服务协议签订培训工作：特约维修站人员专业培训对销售人员的产品、技术培训部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务24生产部部门职责生产部部门职责根据公司的生产规划，对生产情况全面负责负责制定生产计划，确保订单地按时完成制定生产管理的有序体系，并确保安全、高质量地完成制造和装配配合工艺部完成材料定额、消耗定额和工时定额配合工艺部改进生产工艺、降低成本培训、发展下属人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。降低制造成本实行弹性合同价加强库存材料管理AMA23、DA套料优化内部加工能力提高双轨制供货完善材料/工时定额合理安排产能，均衡生产优化工序设置新厂房准备提高生产均衡性新员工招聘培训部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务25质量管理部部门职责质量管理部部门职责在公司发展规划和年度业务计划的指导下，制定本部门的工作计划，并负责实施负责ISO9000系列质量保证体系的实施负责公司产品的质量检查外购件与外协产品的质量控制参与公司项目的立项预审及合同评审管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划检查能力提高增加检测人员增加检测设备增加试验验证质保体系完善质量关键点控制24、组织内审组织管理评审标准与审核技巧培训不合格原因分析及纠正预防措施确定培训统计技术应用培训质量策划与质量计划培训制定质量保证计划督促整改部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务26技术开发部部门职责技术开发部部门职责根据公司战略规划，提出研发规划及业务计划和预算，并具体实施追踪行业及同类产品的发展趋势 负责与英方技术部门协调沟通负责了解客户的技术条件负责对新车型的开发，并指导新车型的有关采购培养和培训研发骨干力量，加强实践能力，优化技术专业结构为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持公司技术知识体系的建设及管理协助技术总监完成公司计划协调本部门与其他部门的接口工作管理、培25、养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划确定合资公司发展战略的技术研发长远目标和方针积极与英方配合，并与董事会充分交流提高技术管理水平严格按ISO9000程序管理(如合同评审、设计控制、文件和资料控制)严格按ISO9000设计控制程序管理提高研发能力和水平引进有改装经验、懂技术、懂工艺、懂生产的高级工程师1名广泛寻求外部合作单位或个人，借助外力提高研发能力和领域，扩展业务。部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务27工艺部部门职责工艺部部门职责负责生产工艺的环节绘制合格的工艺图，并改进原有的不完善的图纸负责解决生产26、现场的工艺问题制定和修正生产部门的消耗定额制定和修正生产部门的工时定额制定和修正生产和外协加工的产品检验标准制定和修正产品加工工艺负责指导和检查生产过程中的工艺执行情况参与产品试制设计工装参与设计方案的工艺评审负责就工艺制定过程中发现的设计问题向设计部门反馈组建工艺部，招聘合格的工艺工程师、工艺员和定额员工艺设计整车装配工艺设计零部件加工工艺设计操作规范设计整车装配工艺设计工时定额材料定额消耗定额部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务28行政部部门职责行政部部门职责固定资产购置与管理公司后勤事务管理合同管理印章管理负责客户的送车服务往来公文的收发、整理、存档；邮件及电话的应接与发送收27、集公司内外与公司经营相关的各种信息，并进行整理公司外部事务协助市场部进行公司外部事务的公关和联络（政府职能部门、公司外围服务机构进行交流及配合、重要客户的公关、联络总经理命令、指示、决策、报告、实施等综合管理记录、跟踪总经理下达的各项命令、指示；登记、存档各部门向总经理上缴的各项报告、计划实施情况等会议安排和会议决议的督办重新组织行政部执行会议制度部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务29采购部部门职责采购部部门职责采购执行采购计划负责采购物资入库供应商管理：建立并维护供应商档案比价购买方案的制定组织采购招标采购进度管理价格情报收集、采购成本分析、统计分析等采购数据平台的建设外协的选28、择、合作及管理协调兼顾流动资金占用与采购成本控制对市场波动反应快捷部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务30商务部部门职责商务部部门职责组织订单合同评审订单合同的监督执行采购合同的监督执行法律事务进出口/外贸办理各种进出口手续外贸（整车出口）与海外市场开发负责做国内、外采购的比较分析商务部的组建组织机构、岗位描述人员到位（2名）确定部门工作计划和预算协助英国Johnson公司做整车出口和加工出口贸易的外勤工作协助采购部对国内外采购的性价比做分析部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务31财务部部门职责财务部部门职责制订公司财务目标、财务计划，政策，管理制度和规范，执行并负责公29、司整体财务。负责公司计划预算的制定和控制依据财务会计数据分析，及时向公司管理层提交有关成本、效益等方面的管理报告依据公司经营情况，编制和报告公司月度、季度、年度财务预算和报告，经批准后及时上缴有关管理机关税务管理监督公司税务工作，执行国家有关财经法规和政策，在合理的范围内合理避税投资的可行性分析，进行公司各项活动的可行性研究，参与投资决策根据公司经营预测，编制公司资金计划表，进行各种融资（包括银行贷款、短期拆借、私募、上市等），进行资金分配，确保公司业务按照计划完成对公司提供全面的会计、出纳和财务服务对各部门进行财务监督和控制负责采购价格及销售价格的审定、管理工作协调本部门与其他部门的接口工作30、负责对仓库进行管理，对采购进行监督管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划协助制定时间定额和材料定额制定公司年度计划预算建立库房的管理制度建立对采购进行监督的制度确定报销审批程序部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务32人力资源部部门职责人力资源部部门职责人力资源规划：在公司战略规划指导下提出并实施公司人力资源规划，根据各部门需求制定人力资源计划，并制订公司员工人数和工资成本预算，实现公司人力资源需求和人工成本的控制人事管理：根据业务需要，确定合理的人员招聘、录用、提升、降职、解聘、辞退流程并组织实施 薪31、酬福利管理：建立和完善公司薪酬体系，根据月、季度、年度考核结果，确定员工的奖惩、工资标准等激励措施，安排员工休假等其他福利管理；员工培训管理：制定公司员工培训政策并负责贯彻执行，根据公司业务发展规划、各部门以及员工个人需求，编制员工培训计划并组织实施，员工培训档案管理；职位体系管理：建设和完善公司员工职位体系，建立公司各职位的职位说明书，并实施目标考核组建人力资源部招聘人力资源经理尽快招聘急需的人才：常务副总技术负责人工艺工程师和工艺员商务部主管总经理助理配合咨询公司制定关键岗位的考核激励方案部门主要职责部门主要职责近期主要任务近期主要任务33本报告分为以下六部分本报告分为以下六部分四维约翰逊32、战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架34配合新的组织结构，需要一系列的业务经营会议配合新的组织结构，需要一系列的业务经营会议重要会议重要会议关键议题关键议题参加人员参加人员频率频率售前立项和销售支持会开发新客户的策略研讨售前资源的立项申请和项目优先级的确定销售代表申请顾问式销售支持核心小组*组织和参加需要时订单评审会订单内容的评审和优先级的确定生产/资金/采购计划的确定订单发生变化后的计划调整相关部门中高层经理有订单时订单执行周例会沟通订单执行33、的过程中情况计划内的决策COO主持公司相关部门中高层经理参加每周一次销售会议沟通需要打单的项目和客户，提出针对性的解决方案回顾订单和客户情况回顾项目进展情况下一步的计划CEO顾问式销售支持核心小组*每月一次业务协调周会公司当周业务状况总结，沟通、协调公司次周各部门工作计划沟通公司外部市场、竞争状况重大变化沟通项目各关键节点事项讨论并形成决议CEO主持；公司中高层经理参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每周一次研发进度评审会对新车型、重要项目的开发进度进行评审对项目中的关键事项进行沟通并形成决议CEO，COO、技术总监，技术部相关项目经理和核心技术人34、员每周一次日常工作专题协调会协调突发、紧急问题提出开会需求的经理和相关领导需要时*：顾问式销售销售支持核心小组的成员包括：必须参加的成员：王总、陈宇明总监可能参加的成员：方总、楚总其他可能参加的成员：技术总监35除了需要业务经营会议，还需要定义管理会议除了需要业务经营会议，还需要定义管理会议重要会议重要会议关键议题关键议题参加人员参加人员频率频率高层经理经营管理月度例会公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并主持公司部门经理35、以上管理人员董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每月一次部门周例会回顾部门运作情况对下周的工作做出计划主管部门的中高层经理部门内相关人员每周一次36售前立项和销售支持会是为了新客户开发和重要项目进行支持的会议，售前立项和销售支持会是为了新客户开发和重要项目进行支持的会议，并且兼具培训销售人员打单的职能并且兼具培训销售人员打单的职能人人员员组组成成CEO或者其他参加的高层经理主持顾问式销售支持核心小组*组织和参加 相关销售人员参加周周期期需要时销售代表申请随时召集常常规规议议题题开发新客户的策略研讨售前资源的立项申请和项目优先级的确定会会议议准准备备提出申请的销售代表需要准备项目的背景36、资料等记记录录督督办办销售部门的助理或者市场支持人员负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO、销售总监、销售部门和其他相关部门主持会议的高层经理决定各类决议事项督办部门和人员37订单评审会是在签署每个订单之前，对订单进行评审并做出业务安排的订单评审会是在签署每个订单之前，对订单进行评审并做出业务安排的会议会议人人员员组组成成主持：CEO相关的销售人员和销售支持人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席周周期期签单之前常常规规议议题题订单内容的评审和优先级的确定生产/资金/采购计划的确定订单发生变化后的计划调整会会议议准准备备签单之前由销37、售人员申请召开，CEO召集记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案38订单执行周例会是监督订单执行进度的会议订单执行周例会是监督订单执行进度的会议人人员员组组成成主持：COO公司相关部门中高层经理参加公司办公室列席，记录会议关键议题相关部门执行人员列席周周期期由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集常常规规议议题题沟通订单执行的过程中情况订单执行计划内的决策*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整会会议议准准备备每周四下班前，各相关部门准备好订单执行的简要汇38、报办公室在会前将详细时间、地点安排分发至参会人员记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门39销售会议是针对销售进行的计划和总结会议销售会议是针对销售进行的计划和总结会议人人员员组组成成主持：CEO顾问式销售支持核心小组参加公司中高层经理参加相关销售人员和销售支持人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席周周期期由CEO召集，每月召开一次，每月第四周周四下午*需要时CEO随时召集常常规规议议题题沟通需要打单的项目和客户，提出针对性的解决方案回顾订单和客户情况回顾项目进展情况下一步的计划*注：具体时间由公司39、根据具体情况确定和调整会会议议准准备备销售代表需要准备项目的资料和进展情况记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门40业务协调周例会主要是业务和项目情况的沟通调度会业务协调周例会主要是业务和项目情况的沟通调度会人人员员组组成成主持：CEO公司中高层经理参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席根据需要财务部门负责人列席周周期期由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集常常规规议议题题公司当周业务状况总结，沟通、协调公司次周各部门工作计划沟通公司外部市场、竞争状况重大变化沟通项目各关键节点事项40、讨论并形成决议*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整会会议议准准备备每周四下班前，需要重点协调和沟通的部门向办公室提交议题办公室在会前将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案41研发进度评审会是对重点的开发项目进行追踪评审的会议研发进度评审会是对重点的开发项目进行追踪评审的会议人人员员组组成成主持：CEOCOO、技术总监参加技术部相关项目经理和核心技术人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席根据需要财务部门负责人列席41、周周期期由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集常常规规议议题题对新车型、重要项目的开发进度进行评审对项目中的关键事项进行沟通并形成决议*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整会会议议准准备备每周四下班前，技术部准备好相关的总结报告记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和相关各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案42日常工作专题协调会是对日常的突发事件进行处理的会议日常工作专题协调会是对日常的突发事件进行处理的会议人人员员组组成成主持：相关的领导提出开会需求的经理和相关领导公司办公室列席，记录会42、议关键议题相关部门执行人员列席周周期期需要时随时召集常常规规议议题题协调突发、紧急问题会会议议准准备备相关人员提出申请办公室在会前将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员记记录录督督办办办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各相关业务部门43高层经理月度经营管理例会主要内容是经营情况汇总、关键问题讨论、高层经理月度经营管理例会主要内容是经营情况汇总、关键问题讨论、下达董事会指令和任务、资金调度和月资金计划制定下达董事会指令和任务、资金调度和月资金计划制定人人员员组组成成主持：CEOCEO不在时，COO召集并主持公司部门经理以上管理人员董事会成员列席会议关键议题相关部43、门执行人员列席周周期期由CEO召集，每月召开一次，每月第三周周四下午*时间不要超过4个小时常常规规议议题题公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整会会议议准准备备每月例会前5个工作日，各部门向办公室提交：部门当月工作总结、工作进展情况困难分析和次月工作计划、资金计划需要经营班子例会讨论和协调的议题办公室提交当月人员变动状况表销售部提交市场、竞争分析月报办公室提前一个工作日将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员记记录录44、督督办办办公室负责记录会议过程，对不同意见进行记录并形成关键指示，并在会后整理抄送总经理和各部门会议纪要提交董事会办公室负责决议事项的督办，并定期向总经理汇报督办结果财务部负责执行汇总后资金计划44部门周例会部门周例会人人员员组组成成主持：部门经理部门全体员工其他相关部门的相关人员列席周周期期由部门经理召集，每周召开一次，周一上午*常常规规议议题题回顾部门运作情况对下周的工作做出计划*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整会会议议准准备备前一周周末之前，各相关员工将工作总结交给部门经理记记录录督督办办指定专门人员负责记录会议过程，对不同意见进行记录，并在会后整理抄送CEO和COO，及相关部门45、部门经理对相关决议指定相关人员进行督办45本本报告分为以下六部分报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式见分报告一技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架46本本报告分为以下六部分报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式技术开发体系见分报告二流程体系框架业绩考核体系框架47本本报告分为以下六部分报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架48流程体系建立的原则流程体系建立的原则以顾问式销售为中心以提高客户46、满意度为宗旨以加强内控为管理目标49四维约翰逊的流程体系四维约翰逊的流程体系远卓项目组将协助公司设计主要业务流程远卓项目组将协助公司设计主要业务流程流程分类流程分类流程名称流程名称备注备注管理流程经营计划/预算流程招聘流程解聘流程考评流程财务审批流程报销流程制度编制与执行业务流程销售流程合同评审流程售后服务流程市场活动立项流程技术开发流程质量信息反馈流程生产计划流程外协生产流程采购流程（申请/审批/执行）库存管理流程50业务流程总体框架业务流程总体框架流程业务流程框架编号:共1页 第 页生效日期：控制部门总责任人：审核：签署：销售部售前支持部生产部财务部商务部工艺部技术部接触客户合同评审流程讨47、论会立项流程提供模块签署合同售前支持计划流程生产采购/外协流程技术开发流程编工艺库存管理流程现产品开发/改型发运不需后台支持顾问式推介51本本报告分为以下六部分报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架52为了实现公司的为了实现公司的“差异化差异化”战略，取得战略，取得420辆的销售目标，辆的销售目标，2002年公司年公司总体目标可分解为五个子目标总体目标可分解为五个子目标全面实施顾问式销售模式组织管理改善技术开发能力的全面提升严格控制成本加强质量控制53全面实施顾问式销售模式全面实施顾问式销售模式54组织管理改善组织管理改善55技术开发能力的全面提升技术开发能力的全面提升56严格控制成本严格控制成本57加强质量控制加强质量控制