1、管理手册（项目负责人暂定使用版）第一章 运营管理一、团队管理一）、团队增员、扩建二）、团队培训1、业务技能培训可沿用业务手册培训2、团队合作培训可沿用业务手册培训3、业务相关知识培训三）、团队管理四）、团队激励二、目标管理一）、制定目标的依据二）、目标编制的程序三）、目标执行四）、目标的检查和考核五）、团队建设目标管理三、渠道管理一）、渠道拓展二）、渠道维护三）、渠道目标管理四）、客户档案管理第二章 业务管理一、业务拓展二、市场调查分析三、市场方案制定四、市场方案执行五、市场执行结果数据评估分析六、业务后勤支撑保障体系一）、银行平台保障二）、机构支撑体系建立七、业务现场指导八、项目会议管理第三2、章 市场管理一、市场数据管理二、机构数据日常管理三、机构市场行情管理第四章 项目负责人管理手册实施监控体系及保障第五章 项目负责人管理手册工具附件第一章 运营管理运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。一、 团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式）。一）、团队增员、扩建市场的运作在于团队运作，而团队的跟本3、在于团队的配置是否合理和标准。因此分析市场容量结合公司的基本团队配置标准组建机构团队是项目负责人团队管理的重要工作之一；其次做好团队的后备人员储备同样是常备工作之一。（一）、团队建设标准完全按照公司机构管理条列要求执行；（二）、团队增员后备人员的储备建议可实行临时人员招聘和常备直销团队的建立予以保证，由此两项人员中进行人员的梳理和调整。铁营盘计划作为团队管理的支持保障。（三）、团队增员的方式和途径见机构负责人增员管理二）、团队培训（一）、业务基础知识培训（按业务人员展业手册内容执行）1）、业务操作流程2）、费率计算3）、竞争产品对比分析4）、客户资源评定（二）、团队技能培训1）、新员工业务技能4、培训见业务员展业手册2）、团队技能提升培训 业务员工在开展业务一定时间后有黔驴技穷的现象发生，作为团队长必须对这样的现象有所发现，并且有针对的进行技能方面的提升培训，技能培训包括沟通技巧、特殊情况的应对、公共关系等等。如果开展有困难需报请商学院配合。3）、团队营销话述的训练 营销话述是营销人员必备的营销基本功，团队长应该经常从业务人员遇到的拒绝问题中进行归纳，利用脑力激荡的方式提炼出应对话述，指导业务员进行演练来掌握这项技能。（三）、业务相关知识培训1）、相关法律法规学习 学习法律知识是提高业务员知法、守法意识，特别是金融行业工作的员工，不违法是第一位的。2）、产品相关的专业知识学习 （1）、5、汽车知识（参阅车贷业务手册） （2）、融资项目（参阅融资业务手册） （3）、工程担保（参阅工程业务手册）三）、团队管理（一）、什么是团队所谓团队，是一群致力于共同目标、具有互补技能、而一起工作的人员，具有自主性、思考性、合作性。（二）、团队的特征1、团队目标明确：团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队成员在直接面向客户，需要按照标准，保质保量地按时完成项目目标。团队成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对团队的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。 2、技能全面，经验丰6、富：拥有技能全面，经验丰富的成员是团队发展的可靠基石。但作为优秀的团队成员是需要自我培养和规划的，做好培训是团队重要的特征之一。 3、团队和谐：团队的和谐是团队成长的温床，同时也是团队前进的绊脚石。团队过分和谐会消磨成员积极进取的工作热情，会造成工作相互之间的包容（负面）；团队过分的矛盾激化同样会导致团队成员的各自为战，不能形成有效的团队合作、经验交流、案例共享等。因此团队的和谐程度必须掌握好尺度并由此来激发团队间的合作和竞争。 4、管理公开、透明：管理的公开、透明能使政令统一并能有效的在团队中进行合理监督，能促成团队成员的共同向标准的制度努力。 5、定期自我检查、反思。团队管理的最高标准所有7、的成员能有一致的工作方向，有一致目标、有严谨的计划步骤、透明的管理制度、有标准的自我检查和反思的程序。（三）、团队成员的构成或搭配 团队成员构成的原则：严格执行择人标准，宁缺毋滥。对成员和渠道的搭配需结合成员自身的优势进行合理配置。（四）、 团队阶段式管理和要求：在各个不同的阶段对人员要求采取分阶段增进，逐步达到有凝聚力、权责清晰、信息能互享、技能能互通的规范化团队。阶 段表 现特 点第一阶段：形成目标不明确；成员不信任；工作不熟悉；管理不规范；凝聚力不强。彬彬有礼但不信任第二阶段：波动意见不统一；管理不协调；出现恶性冲突。互相考验第三阶段：规范化目标明确；职责清晰，行为规范；相互信任；凝聚力8、强；效率提高。尊重他人 服从管理 1、制定良好的规章制度 团队长管事，项目负责人管人。在规模小的时候，项目负责人既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者和执行者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。项目主管即是规章制度的制定者又是监督者和执行者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。2、建立明确共同的目标好的项目负责人善于捕捉成员9、间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。结合团队成员单个目标而汇总机构项目整体目标。因此团队目标的确立是任何团队存在的根本。项目负责人应该给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。 3、营造积极进取团结向上的工作氛围 项目负责人为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目负责人不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目负责人越轻松，说明管理得越到位；在业务问题讨论上，要民主要平等，在业务推10、动过程中能充分予以支持和协助，在业务后勤保障中能积极做好服务工作，由此充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。4、提高团队的开发能力 让全体成员分享所有相关的团队信息（机构秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。5、在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定，项目负责人应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失11、不再发生6、避免短视行为要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。7、快刀乱斩麻的魄力要想保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果有计划就应该有行动。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。8、解决反抗与抵制情绪作12、为团队成员决定了他们对项目负责人的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目负责人都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。9、工作重点和工作能力 项目负责人可能不是该项目专家，所以该类型的项目负责人的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决业务问题创造充分的条件。 10、在团队中树立榜样 榜样的力量是无穷的，在团队中，特别是新组建的团队，能够根据实际情况，逐步树立起1-2位榜样成员将会对整个团队的精神、气势及业务推动方面产生不可估量的推动作用。（五）、团队共同意识归属感 建立以安信为中心的向心力13、和凝聚力共同的目标 目标的共同性，加速团队的共同荣辱观建立共同的价值取向 体现自我价值，在团队中树立标杆和排头兵一致的思想和行为 服从公司管理、行为一致（六）、团队SMART管理策略 团队成员工作基准使用SMART管理原则，能有效的对团队管理提高到标准层面，对各个环节工作或目标进行有量化的目标管理是工作和目标成功的重要节点。（S代表具体M代表可度量A代表可实现R代表关联性T代表时限性，对任何工作事项均可使用）四）、团队激励团队业务拓展需有短中期激励为主（即以周和月作为考核时间标准），同时并入机构和总公司整体激励之中； 作为团队激励必须有阶段性的激励方式。（一）、机构激励目的1、使员工在短期、中14、期内对市场形成冲击力，提高短中期市场业绩2、结合市场特色同行的竞争、车市行情较好或较坏等情况制定有对应措施；3、锻炼团队，提升个体能力和团队合作（二）、机构激励标准1、激励金额制定标准：如以机构自身作为操作本体则仅需要上报机构备案认可即可； 2、激励方案制定必须有市场或团队原因，并能通过激励达到解决市场问题的目的或完善、提升团队业务能力的结果；3、激励时间分为短、中三种，短期按周为标准，中期以月为标准，；严禁激励方案跨月或跨季运作，尽量能以短频快作为标准。4、根据机构当地实际情况可制定相应的有针对性的渠道拓展激励、平台搭建激励、黄金周激励、月度激励、季度激励、直客渠道拓展激励、展业能手激励等（15、三）、机构激励管理1、 所有团队激励方案均需报请机构总经理室审批后才能实施；如机构激励冲突时，以机构激励为标准实施。2、所有激励有宣导、实施必须有责任人、过程必须监督者监控；3、在实施激励方案的同时要求团队成员做好市场数据的统计汇总：竞品动向、车商配合、业绩提升分析、激励方案对人员能否起到相关的作用提高积极性、提升个人工作能力、机构后勤支撑流程是否满足业务工作开展、平台时效和配合度是否满足业务工作开展等常态激励情况下市场调查分析报告。4、激励管理的核心在于激励能否实施到位，机构在团队激励分析报告上报后10个工作日内完成激励实施二、目标管理目标管理是现代化管理的科学办法之一。为了实现本部的销售目16、标和达到预期的工作效果，每阶段必须明确制定经营决策、纲领和发展计划。目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施，确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员机构全体员工同心协力，共同做好阶段性的工作；有利于提高现代化管理水平，增强团队管理，提高经济效益。一）、 制订目标的依据第一条 总公司下达的销售目标、机构自定中短期激励目标等指标和其他要求而定。第二条 总公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划结合机构中短期市场目标规划。第三条 总公司的实际能力和现有水平，上年度总公司目标实施中与本机构销售数据的整合分析。 二） 、目标编制的程序第一条 在每年初，由总公司提出本年度总公司目标，结合本地机构17、执行本地化年度（阶段化）目标和年度目标分解，并由总经理下达指令。第二条 由项目负责人组织，并根据总经理指令，按各业务团队提出本年度（本阶段）目标设想，并收集制订目标的依据资料。第三条 各业务团队分头组织可行性分析论证，形成各团队目标计划（涵盖个人目标）。第四条 目标任务形成后发至各支撑后勤部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。第四条 经总经理办公会讨论审议通过，由专人负责，按目标计划执行。三） 、目标的执行第一条 目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值一定要量化。其内容一般包括接单目标、接单金额目标、过贷目标、激励目标等。第二条 项目负责人或团队长要按目标计划执行，切实贯彻纵向到底，横向18、到边，纵横连锁，层层确保的原则。第三条 各条线目标的展开，项目负责人或团队长要根据销售目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和执行措施、执行方法等，总经理审核批准。第四条 各条线要紧紧围绕上级下达的目标，结合本条线市场的实际，发动员工认真制订本条线的目标，保证机构每个目标值都能落实到团队和人头，确保机构目标的实现。第五条 客户经理目标由项目责任人或团队长协助编制，要根据工作的重点，列出销售目标额、接单数量目标、实际过贷金额、分销目标、日常工作、满意度、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结、渠道支撑等项执行标准。四） 、目标实施第一条 为确保公司目标的实现，公司每周五（月末）由总经理19、会同有关部门根据机构短中期目标安排的进度以及本周（本月）的实际执行状况制订下周（下月）的目标计划任务。第二条 在目标的实施过程中，要充分发动员工，调动其积极性，广泛开展营销管理活动和销售竞赛活动，确保各级目标的实现和完成。第三条 要建立目标管理卡，设立目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到目标管理标准化。五）、目标的检查诊断与考核第一条 目标管理由项目负责人主管，归口管理条线业务，各条线必须认真做好公司目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。第二条 组织诊断是保证公司目标实施的主要手段，在总经理的主持下，项目负责人应当组织有关人员对20、机构短中期目标实施情况每周（月）进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著；乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般；丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主观努力不够所致。对目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰、奖励，列入年终评选的重要条件；对只达到丙级目标的要追究其责任认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。五）、团队建设目标管理机构项目负责人以总公司下达之目标任务结合机构总经理核准的中短期任务目标，结合市场21、容量和现有的市场占有情况，逐步推进机构团队的建设目标。（一）、项目负责人必须对市场有清晰认识，能对市场容量有较好把握（利用市场调查表判定），人员配置和市场容量的结合度作为团队扩建的方向。（二）、依据现有的市场情况（现有的市场占有或运作情况）进行人员的配置以及团队的完善。主要工作均以中期（半年时间）目标作为基准（例如：现有的市场销售为200万/月，根据人员能力和渠道占有情况，可建立一支47人的业务团队）完善队伍，补充或新增团队人员；其次作为机构长期目标（一年或以上时间），在针对性较强的渠道开发和直客群体的拓展基础上，组建或扩建新业务团队。三、渠道管理作为项目负责人必须认识到业务重心来源渠道，对于22、渠道的开发、维护、管理必须有专业的工作步骤或计划予以实施。（一）、根据市场调研工作整理市场渠道统计表（二）、根据市场容量和现有的人员配置结合机构和总公司的目标任务，制定渠道拓展、维护的重点和方向。一）、渠道拓展渠道拓展工作必须建立在可行性基础上，对渠道的把握和分析是渠道拓展的基础。1）、 渠道选择的核心在于先易后难，逐步推进。2）、对市场分析结果而定拓展目标。结合公司销售任务确认市场渠道拓展方向了解所需拓展渠道的实际销售数据和合作的可能性界定拓展方向。3）、 渠道拓展必须有时限、有责任人、有具体实施监控人，对于主要渠道商必须由项目负责人挂帅主攻。二）、渠道维护渠道维护是渠道能否良性运作的基础，23、对于同业的竞争和渗透能起到至关重要的作用。1、维护的工作重点在于业务能否正常运作为基础，对于基本业务的执行必须能畅通，这是维护工作的基本。渠道合作度和市场占比分析表渠道类型渠道业务量合作度自我业务占比度同业占有渠道利益要求A类渠道20台/月以上深度合作3050%70100%全额占有B类渠道1020台/月一般合作1030%5070%共同分配C类渠道010台/月未合作010%50%以下不参与分配2 维护渠道首要需对市场渠道进行分析：从渠道类型、渠道业务量、合作度、现有自我占比度、同业占有度等方面进行分析，从而选定以自我机构为重心的渠道作为维护的中心。以上的评估项目渠道类型、渠道业务量而言，优质客户24、不一定就是我们维护的重点目标，重点还是取决于对方合作的意向作为衡量的标准；3、 维护标准执行维护渠道类型维护频率有发展趋势，能提升机构业务量每周不低于3次已经合作且运作良好的渠道每周不低于2次暂时未能合作且有合作意向的渠道每周不低于1次4、渠道维护基本原则正常情况下，渠道的维护采用职级对等的原则，即车贷业务员同车商销售人员维护好关系，产品负责人同车商销售经理维护好关系，机构负责人同车商老总维护好关系。三）、渠道目标管理渠道目标管理需结合公司任务确认而定，加强渠道的深度开发是渠道目标管理的根本。（一）、对于核心渠道必须加速占比的逐步提升。（二）、 逐步开发准意向性合作渠道商，提高渠道占有度。（三25、）、加强渠道上的单一化操作（独霸渠道）。四）、客户档案管理建立客户档案，充分予以利用由此加强渠道合作度和参与度。关键是在于客户的后期维护和挖掘新客户群体。见附件三第二章 业务管理一、业务拓展一）、市场调查分析市场调查分析是建立在对市场数据和信息的收集整理上进行的，分析的方向集中在市场容量、市场同行占有率、渠道的合作或整合、市场同类产品的竞争情况、市场发展方向等等。具体操作执行按附件表格执行调查和分析。二）、市场方案制定和安排制定市场方案必须结合市场的基本情况而定，对市场分析很重要加强对竞争对手的数据分析结合自身的特点来制定市场方案。方案制定具体标准：1、 市场调查工作安排时间标准调查人员调查内26、容见附件二1）、市场容量调查2）、市场费率调查3）、了解车商情况 针对调查内容，作出初步的承接车商和主攻车商平台，其次作出市场费率的分析结果和应对办法，最后依据以上条件初步作出方案工作重心。2、 制定短中期方案月度思路是一个比较重要的环节，这也是我们机构负责人必须牢牢掌握的。在和机构负责人和后勤负责人沟通后，确认工作重点：政策和银行平台的调整上；市场车商的开发或维护；团队人员培训；非渠道业务的拓展；工作流程的对接等。3、 召开机构管理会议确认方案重点跟踪：渠道、平台、后勤、团队业务等相关核心的责任人。4、方案工作部署针对方案做好人员的分工和工作部署1） 、人员分工：建立方案工作组2）、 分工负27、责：建立分工责任表序号姓名负责事项1项目负责人市场计划分解 市场方案及领导落实 培训 团队建设与激励 政策建议及调整 渠道工作细化及推进2机构负责人银行平台推进保证金落实 领导协调人员3融资负责人融资业务工程业务拓展 重点车商渠道盯防4业务管理负责人业管效率保障 流程培训保障 基本管理保障 调查接单保障5风控人员风控保障6业务员业务任务 市场推广保障7业务员分管渠道任务完成工作保障3）、各项工作务必认真理解并落实到位，并由工作组建立检查机制并予以实施。4）、相关人员盯紧自己的防区，个人工作有序执行开展，确保各项任务达标及完成5、 销售管理 1）、各分管业务员调查竟品费率和机构费率对比以及销售情28、况（设立时间要求） 2）、机构负责人完成银行平台的维护和对接工作（设立时间要求） 3）、机构负责人和项目负责人以市场费率分析结果调整费率（此项必须报经总公司总经理室审批通过后有效）（设立时间要求） 4）、完成方案目标任务确认工作（设立时间要求）姓名目标任务任务承接点备注要求、（1）各业务员任务分解到每一个渠道或平台 （2）机构与业务建立销售任务确认关系。 XX月份XXX分公司车贷任务确认单XX月份是全年车贷业务最旺的一个月，本人共分管车商资源家；为了保证公司业绩，我以职业荣誉保证：本人将奋力拼搏，尽一切可能完成本月万车贷出单任务！ 确认人： XXXX年XX月XX 日XX月份XXX分公司融资任务29、确认单XX月份是雅安分公司融资业务十分关键的一个月，为了保证公司业绩，我以职业荣誉保证：本人将奋力拼搏，尽一切可能完成本月万融资接单业绩任务！ 确认人： XXXX年XX月XX 日 XX月份XXX分公司工程担保任务确认单XX月份是雅安分公司全力拼搏的一个月，为了保证公司业绩，我以职业荣誉保证：本人将奋力拼搏，尽一切可能完成本月万工程担保业绩任务！ 确认人： XXXX年XX月XX 日6、工作考核表（设立时间要求）1）业务员工作考核时间： 人员：项目比例%评分任务完成40手册使用20渠道拓展10纪律执行10团队协作10培训参与10合计100*绩效结果报总公司考核月工资*由工作组根据平常记录评分2）管30、理人员工作考核时间： 人员：项目比例%评分任务完成30协作及效率30纪律执行20培训参与20合计1007、方案市场推广1）、市场推广方案 要点：-要有渠道 -与渠道和客户分析资费 -扩大宣传范围 -渠道对活动有承接（DM单、海报、横幅、X展架等） -宣导利益分配 -渠道宣导方案优势 2）、非渠道推广设想及行动要求（设立时间要求） -直客推广和业务员结合，宣传与业务承接结合 -组织宣传组，到组要切入点宣传 -边组织、边宣传、边考核、边总结3）、与渠道和平台的方案信息的宣导和对接（设立时间要求）4）、关于业务员就方案内容培训的安排（设立时间要求） （1）、全体人员动员培训（设立时间要求）（2）、业31、务人员市场推广（车贷、融资、工程）培训（设立时间要求） （3）、业务人员如何拓展直客（设立时间要求） （4）、分公司管理培训（设立时间要求）（5）、两册使用及时间管理培训（设立时间要求） 8、会议管理 1）、月、周、日会制度（针对方案内容结合推进表进行）2）、业务分析会（每周五）9、终端管理 1)、重点车商终端包装（设立时间要求） -业务员了解落实渠道包装确定 -车价牌、横幅落实数量、内容三）、市场方案执行任何优秀的方案最终还是需要落实在执行上，标准的执行能使优秀的方案更加完美。因此高效的执行力是任何方案成功的保证。 （一）、方案的各个环节必须设立时间、相关责任人、具体工作内容、达成标准以及相32、关执行人员和责任监控人员。 （二）、执行过程中，相关责任人必须对各环节节点（重点）进行重点跟进工作。（三）、在方案执行过程中按要求进行业务会议的召开并从中找出执行过程中的存在问题的环节、执行优秀的环节进行梳理并在团队中进行宣导工作，由此提高整体团队对方案执行的侧重。（四）、执行过程中主要负责人和骨干必须随时掌握因方案推动造成的市场反应并提出应对的措施。（五）、执行过程中必须把握好各成员的动向，务必尽量以量化的形态对其进行考核。四）、市场执行结果数据评估分析做好市场方案的执行结果分析，对掌握市场和了解市场很重要。作为评估分析的几点主要方向： （一）、考评团队成员业务流程掌握程度 （二）、考评团队33、的团队协作能力 （三）、考评团队对渠道的把控和融入 （四）、考评机构后勤支撑系统对业务层面的支撑能力 （五）、考评业务对市场占有率 （六）、考评平台对机构业务的支持程度 （七）、考评团队对方案执行的标准是否达标 （八）、考评方案的结果并作为下阶段工作的方向数据分析和评估见附件四五）、业务后勤支撑保障体系（一）、银行平台保障银行平台是担保机构的重要合作伙伴，对银行平台的维护，担保机构必须做到高度重视，在日常维护过程中一定要着重维护以下几方面：1、 从银行渠道出来的业务量不管是融资还是工程担保，银行是业务的主要来源地，项目负责人要高度重视和银行之间的对接维护，这样才有可能做到业务的持续增长。2、 34、银行内部流程时效我们的业务很大程度受到银行时效的制约（特别是车贷），因此，和银行搞好关系有利于我们业务的快速实现，这对我们专门从事银行对接的内勤员工提出了更高的要求。3、 银行放款额度银行放款额度是车贷的生命线。安信的每一个员工都应该毫无理由的来进行维护。特别是项目负责人，要随时灌输尊重银行，遵守职业道德的意识。（二）、机构支撑体系建立机构支撑体系是机构是否正常运转的根本，项目负责人就是机构支撑体系连接处的螺丝钉，因此除支撑体系热爱公司忠诚公司外还必须有：1、提高二线是为服务一线的意识2、机构的荣辱就是员工的荣辱意识3、团结、合作、协调的意识六）、业务现场指导 （一）、项目负责人必须兼任技术指35、导的作用，对团队成员进行有效的业务技能的指导工作。（二）、项目负责人在培训的基础上必须和团队成员进行现场类的协同作业或陪同拜访客户。（三）、项目负责人必须建立自己的团队骨干力量，能做到一对一的以老带新的团队业务能力扩展。七）、会议管理一）、日常会议项目负责人及相关业务人员、后勤人员（一）、销售数据汇总：由团队长或项目负责人通报前日接单量和成单量，并具体落实业务跟单人员和跟进结果。（二）、销售问题汇总渠道、同行竞争、平台等方面问题根据销售数据分析，对渠道、同行、平台等销售环节上存在的问题进行汇总：问题不在于特例问题，主要是找出共性的问题。（三）、销售问题分析分析问题要有数据、了解因果关系对问题进36、行分析，要求问题有出处，有数据进行说明，能提供问题产生的具体原因。（四）、销售问题跟进、落实、责任人确认对不能当场解决的问题必须落实专人进行跟进并落实具体的责任人进行全程跟踪。问题产生必须由项目负责人或机构负责人牵头梳理。（五）、前日问题处理意见宣导对前日存在的问题宣导处理或改善意见和方法。一） 、周度会议全机构参与（一）、周数据汇总见附件五（二）、周问题汇总渠道、同行竞争、平台等方面问题 周数据的提供必须按业务员、渠道进行分类；对数据必须有分析上升或下降的原因，各类原因必须有机构项目负责人的具体落实和佐证；严禁事后才知情。（三）、周重点问题分析分析问题要有数据、了解因果关系，能对问题提出解决37、办法（业务员参与），（四）、周重点问题跟进、落实情况汇总重点在于专人跟进和落实,结合重点事项一事一议表跟进。（五）、下周工作计划安排及计划推进步骤计划有延续性，能结合上一阶段的工作进行跟进和维护，同时能有目标值和落实指标的具体安排三） 、月度会议全项目团队参与，机构负责人，后勤支撑部门（一）、月数据汇总（二）、月问题汇总（三）、月重点问题分析（四）、月重点问题跟进、落实情况汇总（五）、月任务完成比例情况分析（六）、下月工作计划安排及计划推进步骤（七）、上月问题跟进落实情况以及本月情况对比四）、月度会议业务管理团队碰头会（邀请业务支撑部门参加）(一) 、制定每月的目标任务(二) 、针对任务制定业38、务拓展方向(三) 、扩展渠道需要的人力、财力以及后勤支持标准(四) 、对阶段性工作作出评估，主要针对前期工作的方向和方法较为全面的梳理，对成功和不足的地方进行正确认识，而重点在与能广泛的听取第三章 市场管理一、市场数据管理 机构市场行情数据管理 作为项目负责人详细把握市场行情和数据，对市场操作和方案的制定将至关重要，做好数据收集整理和分析将是有效手段。 一）、市场数据收集见附件二 二）、市场数据分析见附件二 三）、市场数据分析结果的判定二、机构数据日常管理 一）、机构数据整理见附件五 二）、机构数据分析见附件五三、机构市场行情管理 一）、根据市场数据的分析结果把握市场渠道：合作度、深度扩展、独39、霸占有等。 二）、竞争对手对我机构形成冲击，是否在能接受的范围并制定或上报形成应对办法。 三）、针对平台的协作，判断工作中平台的支撑程度由此向机构负责人提供平台的整改方向和意见。 四）、针对市场运作中的机构后勤支撑体系的承受能力作出判定并向机构负责人提出整改意见或办法 五）、依据市场反馈数据，对团队业务能力进行判定由此制定团队的人事变动和培训计划。第四章 项目负责人管理手册实施监控体系及保障一、 市场调研报告必须有数据分析和问题应对方案或建议并附带原始数据。二、 项目负责人的任职必须具备胜任力标准三、 项目负责人任职考核标准为三个月，四、 项目负责人考核方向及相关措施：一）、团队管理及参与度：40、项目负责人每月不低于22天的在岗工作时间，严禁兼职情况产生。晨、周、月会议必须全程参与、对紧急业务问题必须跟踪处理、对核心渠道和平台必须建立有阶段和有目的的阶段式拜访计划。见附件六二）、市场工作的专注度：市场工作需建立有效的阶段式梳理， 并能对市场梳理结果进行有效的分析和跟踪。三）、团队组织框架的标准化：依托公司的标准建立完备的市场组织框架，业务团队必须严格按公司标准执行。四）、市场渠道占有率：项目负责人必须树立渠道才是公司业务的根本所在，建立优质渠道并把控在公司内是考核的重心之一，作为机构渠道必须占有3050%的优质客户群体（渠道含车贷、融资、诉讼保全）。五）、 平台管理与业务运营的搭配合理41、性：平台管理必须有有效的维护措施和手段（此项可与公司共同协作），保证一线业务在平台环节上能畅通，标准每月不能因平台原因造成业务流失10%以上（此项主要针对车贷业务）。六）、 人员流失占比：人员的优质化或稳定化是业务运作的保障，因此合理的进行人员的培训、利益分配、发展空间等是常备工作。鉴于此人员流失每季度时间内必须控制在3050%之间。七）、会议报告汇总：每月项目负责人在内勤的协助下完成当月的日会议、周会议、月条线会议会议纪要整理并上报公司市场发展中心备案审核。八）、业务团队储备干部占比：建立人员储备机制，对团队设立储备人员进行重点培养。储备人员必须上报市场发展中心备案并由公司协同机构共同进行培42、养工作。九）、市场月报分析：每月项目负责人必须通过数据进行市场分析报告即KPI关键绩效指标以及SMART原则分析（S代表具体M代表可度量A代表可实现R代表关联性T代表时限性），并上报市场发展中心备案审核。五、 项目负责人市场目标销售数据：(一) 、建立目标任务分解表，目标分解表需每月上传市场发展中心备案。见附表(二) 、建立销售数据分析表见附表，需每月上传市场发展中心备案。(三) 、 针对数据分析结果执行相关的工作方向和重心调整。工作方向和重心调整必须进行人员，宣导提高人员工作方向的清晰度。每月上传市场发展中心备案。六、 项目负责人计划管理(一) 、团队周度、月度、季度计划的建立，建立计划可沿43、用工作计划表，并需上传市场发展中心备案和审核(二) 、团队周度、月度、季度计划的实施管理针对过程工作落实和过程工作监控。对计划的每个阶段必须明确责任人和监控人员，由核心的人员担任并对实际工作中的问题进行梳理和上报工作。每月工作完成后需对计划实施过程进行填写和问题反馈以及解决方法和结果的规整并上传市场发展中心备案和审核 以上监控体系必须建立相应的考核体系，建议在原有的考核体系上，对单项的考核作出具体标准主要集中在单项和整体绩效结合方式。第五章 项目负责人管理手册工具附件附件一：团队培训资料1、业务技能培训1）、业务操作流程 车贷产品2）、费率计算3）、竞争产品对比分析4）、客户资源评定2、团队合44、作培训3、业务相关知识培训附件二 市场调查表市场调查表区域车商情况分析资费情况车市分析（以月为单位分析）车商名称车商级别合作状况转换成安信合作商的可能性贷款车数量（按月为单位核算）安信占有率车商基本情况（经营状况）安信资费（以本地的执行标准为准）其他担保资费本地车市的月销售额本地车市的贷款车总量GMAC的占有率销售主体本地的主流销售车型担保费管理费履约保证金其他费用担保费管理费履约保证金其他费用安信的优劣分析销售预估分析（预估本地销售数据）如何借用公司支持平台扩展车贷资费优劣分析合作车商的深度分析公司支持方面车商投入方面车贷时效方面机构人员稳定方面预估产生销售的主体渠道渠道和直客所占比率所占渠45、道的完成方式在现有的条件下需要公司的支持预估任务完成的可能性人员基本编制和配置宣传策略上方向对车商的核心攻势如何提升员工积极性激励措施附件三 客户档案表车商名称地址联系方式主管领导现场经理经济实力车商级别主流车型主流车型价格月销售量月贷款车量合作担保公司合作金融公司合作深度安信占有率附件四 市场销售评估分析表业务员数量业务量业务数据分析同行数据分析拓展渠道分析市场分析备注渠道销售非渠道销售成交单数成交渠道分布所占比率同行销售总量同行成交单数成交渠道分布所占比率成交单数成交渠道分布所占比率车商 活动银行 合作竞品 切入数据评估渠道销售是否达标计划实施达标情况对计划实施应对策略情况非渠道销售是否达46、标数据评估人员配置达标渠道开发达标主要负责人的参与情况人员配置达标渠道开发达标主要负责人的参与情况数据分布是否合理数据占比是否达标附件五 数据汇总分析表车商名称目标任务XXX负责 业务员第一周第二周第三周第四周任务接单量实际完成同行完成任务接单量实际完成同行完成任务接单量实际完成同行完成任务接单量实际完成同行完成XXXXXXXXXXXXXX车行XX车行XX车行XX车行XX车行XX车行XX车行附件六 周（月）工作计划表时间工作内容工作标准责任人经办人存在问题解决方式时间阶段时间阶段时间阶段时间阶段时间阶段时间阶段问题梳理套表一：年度关键指标与年度关键工作计划表填表人： 所属部门： 填表日期：关键47、指标指标衡量标准反馈来源反馈时间预期达成结果年度关键工作计划本人确认签名： 日期： 上级确认签名： 日期： 4+1表单之（三）：部门负责人周工作推进表 填表人： 所属部门： 填表日期：本周未完成工作事项原因改进措施本周临时增加事项预计达成结果实际达成结果下周主要工作内容预计达成结果日期日一二三四五六问题梳理套表一：年度详细行动计划表填表人： 所属部门： 填表日期：年度关键工作计划详细行动计划（引自关键指标与年度关键计划表）行动内容行动时间（月）预期效果123456789101112本人确认签名：上级确认签名： 日期：日期：问题梳理套表二：部门民主生活会议表填表人： 所属部门： 填表日期：生 活48、会计 划部门 时间 地点主持记录人主题议程问 题整 理解 决办 法观察方式问题梳理套表三（工作协同表） 填表人： 所属部门： 时间： 发起部门协同部门协同事项问题描述协同部门意见回复是否属于本部门防区事项是（回答是继续后续填写） 否（终止，请发起部门另发起）解决办法解决时间责任人发起部门评定协同态度积极主动 被 动 推 诿 拒绝响应 协同时效提前完成 按时完成 超时完成 未 完 成 协同质量 好 一 般 差 4+1表单之（三）：员工周工作推进表填表人： 所属部门： 填表日期：时间工作内容预计达成目标所需资源协同人员实际结果存在问题周一周二周三周四周五本周临时工作部门负责人确认：确认时间：问题梳49、理套表四：突发事件响应表填表人： 所属部门： 填表日期：部门名称责任人事件发生时间事件发生地点事件描述问题分析解决办法问题梳理套表五：临时性工作表填表人： 所属部门： 填表日期：交办人交办时间经办部门经办人工作内容预期达成结 果达成时间领导确认： 确认时间：4+1表单之（二）：月工作计划与自检表填表人： 所属部门： 填表日期：年关键指标/年度关键工作计划预计达成结果实际达成结果造成差距原因目标达成自检改进措施年度关键计划工作计划在月度的体现内容达成未达成达成未达成达成未达成达成未达成达成未达成达成未达成新增工作项目达成未达成达成未达成达成未达成4+1表单之四：质检表填表人： 填表时间质检内容实际达成结果实际与预计的差异质检渠道质检人质检结论质检部门负责人签字： 签字日期： 年 月 日