1、长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案设计第2章长春奥托立夫物流人员职业生涯管理现状及问题2.1长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理现状长春奥托立夫汽车安全系统有限公司是一家有瑞典奥托立夫集团独立投资 专门生产汽车安全带和安全气囊的汽车零部件企业。它成立于2002年6月，至 今已经15个年头。公司采用总部转化过来的管理技术对生产工艺、生产流程及 新项目等进行控制和管理，以奥托立夫的全球质量标准进行生产和运营，确保 生产出高质量的汽车安全产品。长春奥托立夫公司在中国赢得了包括一汽-大 众、一汽-轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车在内的汽车生产商 的信赖等。目前长春奥托立夫公司的管理模2、式主要是在上海管理公司控制下的 东北区域的生产厂，本着就近服务的原则为北方区域的客户提供服务。目前长 春奥托立夫公司员工是按级别P3-P2-P1-M3-M2-M1代表着由普通员工到经理 层。P1是主管或是资深专员。M3是资历较浅的部门经理或是资历较深的主管。 M2是资深部门经理。Ml是跨部门的管理经理比如运营经理。“奥托立夫”目 前针对的是M3级别以上的人员有人才培养计划，称Z为明日Z星计划。由木人 申请，直属领导同意可以进行跨部门或跨地区进行为期一到两年的轮岗锻炼， 之后会视奥托立夫公司的职位需求进行新的工作安排。在M3级以下，则没有明 确的培养计划和方案。职级职等职位Management 3、中层管理级Ml厂长/总监M2部门经理M3职能经理/团队经理Professional专业技术级Pl主管/项目经理/高级工程师P2专员/初级项目管理/工程师P3助理工程师/助理奥托立夫员工岗位职级表在目前长春奥托立夫公司，P级别物流人员有23人占整个公司P级别人数 的37%。有三个M3级别的主管。在目前现有条件下没有M3级主管有兴趣通过 参加异地轮岗來获得更高职位的晋升。对于剩下的M3级别以下的大多数员工來 说，他们的职业生涯就没有人关注。一个企业的发展只有相当级别的管理者的 职业生涯有管理，大多数员工的职业生涯没有被列入到管理屮，这种情况阻碍 了一个组织的2期持续健康发展，削弱了一个组织的竞争力4、。员工工作没有激 情，看不到前途，势必会影响员工对企业的满意度和忠诚度。一旦同行业有了 就业机会，就会有造成人员流失的风险。企业再重新招聘、培训，这对于企业 来说运营成本势必会上升，盈利水平势必会下降。一个企业的物流运营更多是 来自于物流人员经验的累积，对于流程的熟悉认知和掌握、对于异常状况的处 理，是需要反时间的培养和磨合，单单靠儿个主管显然不能完成这一重要任务。 如果对现有物流人员进行职业生涯管理，增强员工向心力必将扭转这一局血。物流经理仓库经理仓库管理员12r客户计划经理客户计划员图2.1奥托立夫物流人员组织结构图8通过物流部的组织结构图可以看出，最底端的员级物流人员要想突破本级 职位晋5、升到物流经理需要经过普通职员-主管-经理三个层级。而这三个层级， 在目前反春奥托立夫的职业生涯发展通道下，大部分职业侯选人需要跨越整个 职业生涯周期和和职业生命周期。长春奥托立夫公司主要接受奥托立夫上海管理公司在业务标准规范、运营 生产、财务控制、采购流程等方面的管理。对于大多数的物流人员来说，对于 人力资源管理、职业生涯管理没有这方面的认识，也不重视。很多物流人员在 公司工作儿年后又离职去到别的公司。员工队伍总体上稳定，实际上都是在流 动。五年吋间物流人员基本更新替换了 3/2。公司目前运营模式是每年把公司的 经营目标分解到部门、再由部门分解到个人。长春奥托立夫公司物流人员架构 是一个经理，6、四个主管。四个主管分管客户计划、物料计划、生产计划、仓库 管理四个职能小组。目前公司的经营目标主要集屮在了运营指标上，对于销售 收入和盈利的过于关注，导致对于物流人员的关注只是冰冷的数字而失去了一 个现代化企业所应有的人性化管理。长春奥托立夫公司按照奥托立夫上海管理公司的要求每年会在每年6月和 每年12月进行两次绩效回顾。绩效回顾的方式是通过公司网站进行线上操作。 在绩效回顾其屮有一个模块是对于未来的职业发展。其屮只有儿个简单的问题： 比如是否愿意在奥托立夫公司集团内部流动，是否愿意跨部门、跨区域调动， 未来职业意愿是向管理角色发展还是向专业人员发展。每个员工在填写了之后， 就完成了年度的考评7、。対于未來是否真的可以实现，可以实现多少，都是未知 数。可见，绩效回顾不够深入，对于员工意愿不够重视。2.2. 2春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理问题2. 2. 1缺乏职业生涯管理指导职业生涯管理是一门科学。目前长春奥托立夫公司的物流人员缺乏职业生 涯管理指导，没有职业发展目标，无法将自己的兴趣、特长发挥出來，不能和 公司的发展目标有机结合。对于物流人员个人，不能有效的进行自我职业生涯9 管理；对于公司而言，物流人员的积极性调动方式简单，没有专门的职能部门 和人员来负责物流人员的职业生涯管理，也没有人对物流人员的职业生涯管理 进行相关的培训和指导。2. 2. 2职业生涯单轨制通道制约物流人员8、发展目前在长春奥托立夫公司，物流人员的晋升只有普通员工到主管再到经理 的单轨制发展通道。由于管理岗位为有限，这就意味着大多数人的职业生涯上 升受到局限。要想自我实现和实现职业生涯提升需要耐心和机会。管理职位的 提升带來的薪酬上升制度导致物流人员只能将管理职位纵向晋升作为唯一的职 业发展通道。对于大多数物流人员来说，职位的晋升机会非常渺茫，工作了多 年由于机会所限，还是原地踏步。这必将伤害物流人员的感情，削弱物流人员 的归属感和对公司的忠诚度，无法满足物流人员白我实现的需求。2. 3长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理问题的原因分析 职业生涯管理决不是孤立存在的，它与岗位设置、招聘管理、培训安排9、 薪酬福利体系、绩效考核紧密结合在一起。脱离了任何一个方面的职业生涯管 理都是不完整的，都是有欠缺的。作为一家在中国的外商独资企业，长春奥托立夫公司已经运营接近15年。 这15年来不论是国家还是企业本身都发生了巨大的变化。长春奥托立夫公司物 流人员职业生涯的管理也需要与时俱进。针对目前长春奥托立夫公司和物流人员职业生涯管理存在的问题，现将原 因总结如下：(1) 物流人员岗位设置机械僵化。工作职责改变了，岗位却长期没有改变。职业生涯管理重要的一点就是人员与岗位匹配，因岗设人，因人设岗。例 如目前长春奥托立夫公司物流人员现在主要的岗位有物料计划员，生产计划员， 客户计划员，仓库管理员，辅助的职位10、有客户结算员，ERP系统操作员。这些工 作岗位从公司成立起就一直存在，随着公司业务发展，销售额的增加，管理的 标准化，物流人员承担的职责更加细化、繁杂。对新工作岗位的需求呼Z欲出。10 比如物流计划团队中国外供应商发票结算员、新项目物流成本分析员，这些都 是需要独立设岗才能有效率的完成工作。原先这些职责包含在物料计划员的工 作范圉之中。但随着对物料控制的耍求越来越细，物料计划员在存货和运费的 主要指标重压下基本上没有更多的精力去搞发票结算核对、新项目物流成本比 较测算这样的工作。还有对于ERP的参数设置、对于LIS (物流信息系统)系统 的使用规范，都是需要新设岗位由专人来完善职能而不能只是无11、限制的在原有 人员的工作范围上再增加工作磁码。这样导致的结果就是物流人员长期的加班 和低效的工作。这显然违反了工作和生活平衡的基本原则，降低了员工满意度 和敬业忠诚度。(2) 人员招聘没有系统性、前瞻性。儿乎所有的招聘都是基于现有物流人 员的离职而进行的补充。基于离职的招聘正常没有问题，但是全部招聘人员都 是这样的招聘模式就说明公司没有战略性的考量。长春奥托立夫公司物流人员 的职责在新的经济形势和屮国区管理渗透Fl渐深度化的今天，需要公司对物流 人员的工作职责和内容进行调研，及时进行战略补充。比如物料计划组，由于 海关对企业进11!口业务的管理力度加大，要求企业加强自律管理，进行企业的 认证管12、理。不同认证级別的企业进行分类管理。要求対于商品进口单证进行逐 笔业务内审。作为公司进出口业务集中的物料计划组并没有这个岗位，也没有 招聘相应的人员。为了满足这个工作职责，只能是分配给其他员工。这无疑是 侵占了员工原有的工作空间，增加了工作量。t期来说，对于职业生涯的管理 增添了无序性和复杂度，对于绩效考核是一个重大挑战。（3）培训目标不明确，针对性不强、培训方式简单，培训效果没有检验和 跟踪。目前物流人员的培训都是基于奥托立夫公司全球统一规划和中国区的安 排。有的培训重复，比如反垄断培训、反腐败培训、道德培训，通过奥托立夫 公司全球网络在线进行，儿乎一年一次。而针对物流人员关心的与H常工作关13、 联紧密的业务培训缺乏重视。比如对于物流人员来说，ERP （企业管理系统）系 统是朝夕使用频率最高的，而且ERP每年还在进行不同程度的更新和完善。现 代物流就是在信息流的传递下，指导实物流的流进和流出。正确、高效、有技 巧的使用ERP意味着生产企业的资源是否合理配置，生产是否及时完成满足了 客户。意义不言而喻十分重大。ERP包括众多模块，每个模块功能是否得到正确 使用，没有系统的培训将无法发挥出来，使ERP系统的价值打了折扣。因此对 于ERP系统的培训应该是每年都有，对各个模块作出明确计划，循环培训。然 而事实上却是几年都很难有一次这方面的培训。虽然没有数据统计，但是潜在 的经济损失风险犹在。14、（4）薪酬福利结构单一。对于公司职业生涯管理来说，工作岗位、绩效管 理、人员培训没有到位，薪酬也就不可能科学反应出物流人员工作的真实回报。 而不合理的薪酬当然起不到应有的激励作用。目前物流人员的薪酬实行固定的 月度工资和年底13薪，再加上每年四月发放的年终奖。这样的薪酬结构过于简 单，不能起到充分激励员工的作用。应该增加绩效部分的工资，还有员工每个 月的突出亮点的奖励工资。让物流人员在薪酬福利的杠杆调节下焕发出工作的 激情和活力。（5）工作绩效考核过于简单。目前的绩效考核形式稍嫌简单。每年中国区人力资源部负责绩效考核的同事会在奥托立夫公司内由邮箱群发电子邮件通知 奥托立夫的所有雇员在公司网上开15、始进行绩效考核的信息，然后整个屮国区管 辖内的同事包括物流人员就进行先自评后上传到网上，由物流人员直接上司在 网上确认后返回本人确认，本人确认后将完成本轮的绩效考核。现行的绩效考 核是每半年进行一次。由于每次进行绩效考核都是在月末或年末进行，而月末 和年末对于物流工作人员又正是处于每个月的结帐时间，库存、运费、在途等 主要数据都要在结账FI后做出报告。物流人员还需要按照财务和屮国区的要求 提供各种报表和数据信息。客观上时间比较紧迫，各级人力资源领导都关注进 度是否按吋完成，反倒对于考核过程没有进行细致规范。对于考核结果，缺少 对主要指标的量化分析和总结，也无法及时传达到物流人员个人，就无法在今16、 后工作中加强优势，改进不足。这就使得绩效考核的价值没有被充分发掘出來。第3章打造长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案3.1长春奥托立夫物流人员职业生涯方案设计原则一份合格的职业生涯方案，需要制定切实的职业生涯管理方案设计原则：(1) 使职业生涯管理成为年度事件。许多人每年都会进行体检，每年看牙 更每年检查视力，还有做很多事情都是每年做一次。职业生涯管理也需要每年 回顾一次。每年公司都应确定一到两天，如果有必要可以增加频次，來进行专 门的职业生涯管理冋顾。每年冋顾会让员工对于职业选择和职业方向有安全感, 从而对于职业生涯发展可能遇到的不确定性和困难有充足的准备。(2) 全方位评价原则。物流17、人员的职业生涯管理必须是全程的、非间断的。 物流人员的整个职业生涯都需要包括进去，所以做方案设计吋，要对职业生涯 的早期、中期、晚期进行设计，不能遗漏，避免不完整带來的规划缺陷。(3) 跟进原则。职业生涯管理方案一旦确立，预先定好时间节点和标准， 便于职业生涯规划设计的评价和检查。定期检查进度并与目标对照，及时修正 和更新职业生涯规划。做到因人而异，量体裁衣。(4) 开拓创新原则。在长春奥托立夫公司要突破现有的僵局，开创新的职 业管理方法，通过开发物流人员身上的潜能，获得有创造性的成果。(5) 诚信原则。诚信原则是指长春奥托立夫公司和物流人员双方在职业生 涯规划的过程屮应当以诚信为基础制定、实18、施、完成规划。职业生涯管理的关 联各方应充分沟通，互相理解、互相配合，避免任何风险。所以建立诚信的各 方关系是职业生涯管理方案成功的基石。(6) 目标一致原则。目标一致是指物流人员的利益与公司的利益是统一的。 物流人员个人的发展和与公司的发展紧密相连。在物流人员发展和公司发展的 交汇点找到职业生涯的最佳机会。物流人员需要统一自己的价值观到公司的价 值观，把白己的职业生涯管理放到公司的需要中。13(7) 动态原则。职业生涯管理不是一成不变的，是随着公司和社会的变化而变化。公司提供的物流职位也是动态的，有的岗位消亡了，有的岗位会随着 新的坏境而诞生。所以公司对于物流人员的职业生涯规划也应当是动态的19、。3. 2长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案设计思路对于反春奥托立夫公司物流人员的职业方案设计是本着实事求是、理论联系 实际的思路，宗旨是把物流人员的潜质最大化发掘出来，对公司和物流人员个 体双方收益。具体思路如下：(1) 摸清物流人员个人情况。通过对长春奥托立夫公司物流人员的个人情况 进行摸底，全而了解评估物流人员的性格特质，既要找到物流人员的优点和长 处，又要找到不足和欠缺。在职业生涯管理设计过程屮筛选出自己有兴趣同时 又有能力胜任的工作岗位。在进行职业生涯规划时注意长期和短期相结合。短 期看公司的发展态势，长期看国家经济社会环境的变化。生活在变，每个人都 在变，人的喜欢和不喜欢也同20、样会改变。比如两年前非常热爱的工作可能现在 变得乏味了。所以在工作Z外，花些时间在物流人员的生活，尤其是那些具有 特别吸引力的。(2) 分析物流人员在长春奥托立夫公司的发展机会。由于汽车行业在我国现 在正处于一个稳定的发展时期，必将在相当长的一段时I可内存续。长春奥托立 夫公司是一家生产制造安全带和安全气囊为主要业务的汽车零部件企业，包含 了从供应商到长春奥托立夫再到客户的完整物流链体系。客户涵盖了国外一流 品牌和国内知名自主品牌。因此对于物流人员而言反春奥托立夫存在着长期的 职业发展机会的。(3) 分析物流人员个人在长春奥托立夫公司适合的职业发展目标。在目前长 春奥托立夫公司物流人员的工作发21、展有四个大的职业发展方向：客户物流、供 应商物流、生产物流、仓储和运输物流。经过对每个物流人员的实际情况进行 分析后，每个物流人员可以参照自己实际情况来选择发展目标。如果是性格开 朗、善于沟通的就适合向客户物流的方向发展；由于长春奥托立夫公司的相当14 一部分供应商是在国外，如果是外语水平好的向供应商物流发展就会有较大优 势；如果是对于生产过程比较了解，适合向生产物流发展；如果对于仓储布局 规划和车辆调度有经验可以向仓储和运输物流发展。(4) 确立实施计划表。确立了发展目标后，要确立可行的实施计划表。没有最后时限的实施方案，无法达成最终的发展目标。如果是向客户物流方向发展， 就耍了解客户给长春22、奥托立夫公司下发订单方式，要了解和熟悉客户的工作流 程，要及时向供应商物流的同事传递客户的订单信息，要及时向生产物流的同 事下达客户的发货计划；如果是向供应商物流发展，就要了解相关供应商的供 货周期、运输方式、包装类型，经济购买批量；如果是向生产物流发展，就要 了解相关生产线的单班产能，了解设备的最大产能，熟悉生产排班的要求；如 果是向仓储和运输物流发展，就要了解仓库货架规划、物料的装卸、存储、标 签的扫描等等。针对每个发展方向都要做出既定时间表。在预定的期限内努力 达成该目标后，向下一个更高目标努力。(5) 定期进行总结和回顾。物流人员对于自己在长春奥托立夫公司各个物流 方向的发展，经过一定23、时I可后要进行自我总结，查找实际进展是否完全按照计 划实施表来操作。时间进度是否有延误。对于有问题的部分主动和直接主管领 导沟通，寻求指导和帮助，完善后续行动计划。3.3氏春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案实施细则3. 3. 1完善长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理体系本文中的物流人员指的是长春奥托立夫公司物流部的基层物流人员，主要 包括客户计划组、物料计划组、生产计划组、库房组的工作人员。由于职业生 涯管理是一项系统工程，所以本文对于长春奥托立夫职业生涯管理方案设计从 梳理工作岗位开始，提出建设双轨制，并对培训、绩效考核、薪酬设置逐一进 行规划，以期为物流人员完善职业生涯管理的体系。(24、1) 重新梳理岗位职责，合理设定岗位。区分物流人员岗位中共性和差异 性的职责，以便增加区分度；为后续的绩效考核和薪酬设计提供依据。改变目15 前岗位设置屮存在的大一同局面。目前长春奥托立夫公司物流人员工作岗位设 置和职责不匹配。例如物料计划组7人的岗位全部都是物料计划员，但是实际 分配工作职责并不全是物料计划员的工作。物料计划员顾名思义，就是每周根 据客户计划员更新的最近客户需求和物料的采购周期、安全库存天数、检验周 期等参数，给国内外供应商发放周订单，采购物料。但是物料计划组的7位计 划员目前除了这项工作Z外，都在做的工作还有运费、进口代理报关费等各项 费用的预算；还要结算由于质量问题导致的25、欠款的索赔；还有新项目的物流成 本的测算；还要跟踪物料到达工厂后的检验合格直到可以发往生产线；还要提 供进口物料报关所需的信息收集和整理，等等诸如此类的职责完全可以通过新 设工作岗位來解决。专业化的工作由专人來做比分散到各个计划员身上要有效 率的多。把物流人员职责屮可以合并的部分归类生成新的岗位，招聘新的员工 来完成工作职责。或是将目前物料计划员有7人调整为5人，空出来的1个人 可以负责做预算、测算运费，结算发票，回复供应商付款确认。所有的与费用 有关的职责都可以由这个工作岗位來完成。対于海关口渐增多的対于进出口物 料的细致要求而派生出的工作量，可考虑物料计划组另一人担任关务专员来处 理与报关26、行有关的工作比如进口物料税号归类，关税和代理费的结算；同时负 责和中国区的相关关务事宜比如定期回复中国区各有关报关报表及吋上传到公 司网站备案。通过梳理工作职责，调整工作岗位，提高物流人员与岗位的兀配 度，将人力资源做到合理分配。为职业生涯管理做好基础工作。否则工作岗位 不合理，所做的培训就没有针对性，所做的绩效考核就无法体现目前岗位物流 人员工的真实水平，随之而来薪酬福利不可能与之匹配，岗位晋升和职务晋升 就不可能实现。（2）为长春奥托立夫公司物流人员职业生涯发展设计双轨制。所谓双轨制在 原有的管理轨道之外增设专业人员轨道。公司原有的单轨道只有管理轨道，没 有专业技术轨道。长春奥托立夫公司目27、前实行管理轨道是指能够带领一个部门 和职能团队的员工开展工作。打造双轨制通道主要是在现有的管理单轨道外增 设专业技术轨道。让物流人员中业务水平高、绩效考核优秀的资深物流人员得 到认可和晋升，同时也可以享受到管理通道序列人员同样的薪酬福利待遇。这 为破解长期困扰长春奥托立夫公司物流人员的职业生涯发展提供了创新性的方 案。对于激励广大物流人员将起到巨大的作用。通过职业生涯发展晋升双轨制， 来优化物流人员的职业发展通道，以专业技能提升来丰富晋升职级。以往的物 流人员，不管业务如何资深、绩效如何优秀，只能在物流专员、物流主管、物 流经理的单一轨道上晋升和发展。例如原来的物料计划员如果想要在职业生涯 上28、有发展，只能是沿着物料（客户/生产）计划员、物料（客户/生产）计划主 管、物料（客户/生产）计划经理、物流经理的层级晋升。在25人的团队屮晋升 儿率是二十五分之一。而增设专业人员轨道之后，物流人员就可以在本业务单 元中经过考核获得晋升，不必再与其他物流业务单元竞争。比如物料计划员可 以沿着助理计划员、计划员、高级计划员、资深计划员的层级來晋升，这个晋 升儿率就由二十五分之一扩大为七分之一，整整提高了三倍多。双轨制的实施 必将极大刺激物流人员的工作积极性，只需要和自己竞争，只要你每年比过去 一年的你有进步，满足工作年限、达到考核标准即可晋升。一旦获得了晋升， 得到认可、获得自我实现的满足感带来的29、巨大动力不可估量。同吋可以按照相 应职级享受公司各项待遇包括薪资提高、通讯补助费提高、专有停车位、汽车 燃油补贴资费水平提高等等。有了专业人员轨道这一晋升机制，对于不适合在 管理轨道发展，还有那些没有兴趣在管理轨道发展、一心只求提高专业水平的 物流人员来讲犹如枯木逢春，冲破了原来职业生涯发展的晋升限制，满足了物 流人员需求层次中自我实现的要求。对于稳定物流人员队伍，激发物流人员工 作热情起到巨大推动作用。对于公司而言，增加了行业美誉度，提升了知名度， 增加了无形资产的含金量，必将吸引优秀物流人才的加盟，这无疑是公司最大 的收获。有了大量的优秀人才，公司的可持续发展才有保证，公司也将在行业 获得30、更大的竞争实力。可谓一举多得。（3）完善和充实物流人员培训计划。有了明晰的工作岗位、可以期待的职 业上升通道，完善和充实培训是物流人员获得胜任力的保障。公司的培训目前 有新员工入职培训和到岗培训两部分组成。目前中国奥托立夫非常重视新员工17 的入职培训。分布在各区域工厂的新入职员工统一集屮在上海，由上海奥托立 夫管理公司统一为新入职员工进行为期一周的脱产岗前培训。新员工入职培训的主要内容包括了解奥托公司的发展历程、学习奥托立夫的企业文化、对现行 组织架构中涉及到的销售、质量、财务、人事、物流、设备、产品、持续改进 等职能部门以及各部门的职责进行介绍，参观在上海嘉定工厂的生产线、走访 中国区技术31、中心和实验室等一系列活动。新员工入职培训课程内容丰富、详实， 对新员工迅速了解奥托立夫公司有很大帮助。与新员工入职培训比较而言，对 于上岗之后的物流人员培训相对有些薄弱，缺乏系统性。目前，长春奥托立夫 公司的业务培训方式主要是在干中学。就是通过老员工带领新员工，由老员工 对新员工的工作进行全方位的培训。这种培训的优势是针对性强，可以直接让 新员工接触到工作岗位，可以达到尽快上岗的目的。但是这种培训不够系统， 不能发挥长期效果。老员工对于工作虽然熟悉，但是在工作中也会养成一些毛 病，这种非系统培训会给新员工误导。本文建议在保持现有的良好岗前培训传 统基础上，加强对包插物流人员在内公司全员的在岗系32、统业务培训。目前物流 人员的培训基本靠自己来完成，这显然不能满足物流人员的实际工作需要，也 无法达到公司对物流人员的期望。因此完善和充实物流人员培训势在必行，本 文对物流人员的培训方案进行如下完善和优化：由人力资源部和物流经理共 同细化每个物流岗位需要具备的技能清单。培训方案的制定针対技能清单來做， 帮助新员工尽快胜任本职工作。比如国外物料计划员耍进行进出口业务知识的 培训，要掌握国际贸易的成交方式及相应的买卖双方的责任划分；要了解国际 运输的基本知识如国际运输的方式包括海运和空运、快递、铁路等，各种运输 方式的选择依据和收费依据；要了解基本的质量知识比如对供应商的PPAP （生 产样件批准程33、序）认可批准；要了解由于技术变更导致零件切换基本知识。对 于仓库人员耍了解基本的仓储常识，对不同物料依据不同属性进行不同的存储 安排；要了解各生产线的节拍以便合理实施物料的生产拉动，做到生产线物料 的及时补给；学握FIFO （先进先出）以便正确的进行收料和发货，保证产品的 可追溯性对物流人员进行职业生涯相关知识培训。普及职业生涯发展指导，18 加强物流人员自身的职业生涯规划意识，提高职业生涯管理重视程度。保证职 业生涯管理顺利进行必须进行扎实全面的培训。进行职业生涯管理规划的培训 既不能偏离公司的发展目标又要得到物流人员的参与、支持和认可。改变目 前物流人员自发培训，强化岗位相关技能系统培训。34、改变物流人员目前培训无 目标计划的局面。比如物料计划员要有定期的ERP专项培训。ERP系统可以说 是物料计划员的拐棍，离了它，物料计划员的工作将无法开展。现代生产企业， 物流工作有50%借助于ERP来完成。ERP系统可以减少人为的失误，对以提高 运行速度，可以联通相关职能部门的工作，使相关部门可以分享有价值的数据 信息，减少沟通成木。ERP的正确操作对于数据的影响是非常重要的。而且ERP 系统随着模块的不断增加和优化，对物流人员也需要及时更新培训以便随时了 解变化、正确使用，避免错误操作和产生垃圾数据带來的系统运行速度减缓， 操作障碍甚至是潜在的经济损失。比如客户计划员要有定期的客户订单管理培35、 训。作为一个称职优秀的客户计划员，他需要对客户发出的需求数据和市场的 反馈做出对比和分析，经过领导的确认和批准后对客八提供的数据按比例的进 行适当放大和缩小，而不能只是简单的把客户订单如二传手一样转给下一业务 流程环节的物流小组的同事；否则将会导致两种直接后果：由于客户需求的大 幅下降会导致物料的库存积压，占用资金进而影响公司现金流；反之，客户需 求大幅增加会造成库存短缺，为满足客户需求将产生额外空运费用，进而影响 公司利润水平。再比如生产计划员要培训如何下达衡的生产计划给生产线，保 证生产线处于稳定产出，不能吋而空闲，吋而加班。提供个人发展方向培训， 增强职业素养。培训要针对员工职业生涯发36、展中可能遇到的实际问题例如针对 物流人员实际工作屮对于沟通的需求较大，开设沟通培训课程，提高沟通效率， 节省时间；针对物流人员提升白身素质需求进行领导力培训；针对职场屮的压 力对抗需要开设压力管理课程；针对生活和工作的矛盾冲突，开设培训课程帮 助物流人员如何才能平衡工作和生活。除了对物流人员进行职业生涯知识培训之外，还要对公司的人力资源部门的人员和公司的管理人员进行培训。整体规划协调任务由公司人力资源部门人19 员负责。需要他们在职业生涯管理方面接受更全面、专业的培训。这样人力资 源部门的人员才能对整个公司的人才职业生涯发展规划进行全血统筹调度。公 司的管理人员尤其是物流人员的上级管理人员也需37、要得到培训。他们需要掌握 一般理论和基本操作。主要是学习如何选择职业目标和如何选择职业路径，以 及如何制定职业生涯计划。当下属面临问题时，能够提供咨询。全员经过职业 生涯相关知识的洗礼，才会重视职业生涯管理，进而发挥指导作用。通过本文设计的这种全方位的培训，体现了公司的企业文化，让员工真正 感受到公司对自己的重视和尊重，提升了自己的职业生涯管理能力，打开了新 时代职业生涯的视野。（4）更新薪酬福利体系。为配合双通道的职业生涯管理方案，薪酬体系的配套更新是重要的一个环节。晋升后各个职衔的专业物流人员需要制定相对称 的薪酬，打造相对于管理通道平行的薪酬体系，做到公平公开，真正起到薪酬 应有的激励作38、用。目前的薪酬结构相对单一，只是月薪加年终十三薪。应将薪 酬结构调整为岗位工资、工龄工资、职级工资三部分。体现出物流人员在各岗 位的差异，才能让各岗位的难度系数显性化。对于物流人员的各个职级明确对 应管理序列的各种薪资福利待遇。比如高级计划员对应主管级、资深计划员对 应经理级。对应的福利还有参加公司组织的福利体检吋亨受免费加项、亭有公 司固定停车位、参加高级別人员才能参加的培训。只有把物流人员职级对应关 系厘清，才是真正的重视职业生涯管理，才是落到实处的职业生涯方案。除此 之外，对于员工的假期福利，应在领导层面强调，安排合理时间，保证每个员 工可以充分享受年假，不能以任何借口影响员工休假，如果39、条件允许应当组织 员工集体旅行，增强员工之I可的融合，打造高效的团队。这些看似不起眼的举 措，将会发挥意想不到的作用。（5）工作绩效考核制度更新。原有绩效考核相对简单，无法有效区分绩效的层次，不能为职业生涯规划提供参照依据。要想为职位（职级）晋升、岗位轮 换做出客观的参照，需要制定客观的有说服力的绩效考核标准。在维持原有的 基础考核业务指标比如物料计划员的KPI主要包括库存的控制，保持库存在合理水平区I可, 满足生产线生产和对客户交付的需要，同时不能对资金有太多的 占用；KPI还有额外运费控制，对于EOP （停止生产项冃）的物料不能超过标 准等等要求。在保留这些主要考核指标基础上还应增加物流人40、员是否能够主动 承担工作、积极反馈信息，对团队支持力度如何。再有比如物料计划员的主要 考核指标是库存和运费，在制定指标吋要考虑必要的弹性。比如制定库存标進 吋应明确前提是基于销售预测的达成，以排除不可控因素。比如运费指标的制 定要考虑到非正常因素导致的空运造成的超出标准。由于奥托立夫布局全球汽 车市场，常常是多个国家的奥托立夫工厂共用一个供应商。那么某个新项目投 入批量生产了，但是由于预估的供应商产能无法满足海运的运输方式，需要儿 个月的空运，就应在考核相关物料计划员完成运费指标吋剔除这些因素以示公 平。因为绩效考核的目的是指导和激励员工通过努力达成的工作标准。鉴于绩 效考核的重要性，对绩效考41、核制度更新也就顺理成章。现行的绩效考核参考价值小还表现在同一个业务组里的人员的KPI指标都 是大同小异的。每个人的工作既有共性又有不同，只有拉开物流人员绩效的差 距、区分度高的KPT考核対于物流人员的职业生涯管理才有可参考性。将目前 的绩效考核由半年改为季度。对于汽车制造行业来说不能充分发挥绩效考核应 有的及时监督和改进作用。建议由半年考核一次调整为每季度一次。频次调整 之后的考核有利于及时跟踪物流人员的工作状态，及时发现物流人员工作屮的 成长进步、存在的困难不足。只有及吋发现，才能及吋解决，才能避免对公司 的潜在损失。对长春奥托立夫的物流人员进行科学有效的绩效管理就必须将物 流人员职业生涯规42、划与绩效考核结果相结合，对于考核结果进行分析和总结， 对于考核结果优秀的物流人员，就应进行职级晋升，使他们得到应有的激励； 对于考核结果一般的物流人员，虽然没有亮点和出色的地方，但是由于这部分 人员具备了基本的业务水平和职位胜任能力，大量的tl常工作是由这部分人来 20完成，也应进行及时的激励，例如每月固定安排第二周的周二举行沟通见面会， 邀请主管领导参加。对于他们完成考核要求的项目给予积极的鼓励，并询问需 要支持的方面，促进他们工作的动力；对于绩效考核结果较低的物流人员，需21 要从他们的工作态度入手，分析产生问题的原因，对症下药。如果不是工作态 度存在问题，就需要考虑该员工素质和能力是否匹43、配现有的物流岗位。与物流 人员本人和他的主管领导进行沟通进行岗位的适当调整，限期提高绩效水平， 重点进行考核。对考核结果做出分析后，还应该对绩效考核的方式与物流人员 和物流主管、物流经理进行沟通确认现行的绩效反馈是否达到预期目的，是否 需要更新和完善反馈方式，收集好信息备案、用于下次进行更有针对性的考核。 如果是工作态度有问题导致的绩效结果较低，就需要对相关物流人员进行相应 的惩处。奖惩分明才是对一个制度严肃性最好的维护，也是客观发挥绩效考核 的真正意义。对于绩效考核也要动态的进行和掌握，每个物流人员的绩效考核 应该有分析报告汇总，针对每年的变化分析原因并给出行动方案一并计入考核 记录。这样就44、使员工绩效考核达到立体化，深度化，充分发挥大数据在现代职 业生涯管理中的应用。在职业生涯方案设计中，重点是物流人员需要清晰明确口己的职业倾向，瞄 准公司的发展目标，在企业屮识别出自己未来发展方向，寻找与自己匹配的岗 位。设立个人阶段性目标并随环境变化而做出调整。与此同时，长春奥托立夫 公司的管理者，要加强职业生涯发展体系建设，鼓励物流人员重视自身职业生 涯规划，沿着规划轨道发展，使物流人员为公司做出更大贡献。3. 3. 2长春奥托立夫公司物流人员职业发展阶段管理长春奥托立夫公司成立至今已有15年，公司人员构成基本包含了职业发展 的全部阶段。结合物流人员专业工作的特点，以格林豪斯的职业生涯发展阶45、段 五阶段论为基础，对于物流人员职业生涯发展阶段进行划分。通常物流人员职 业生涯的早期阶段是30岁前，大约在参加工作前5-10年。本文对职业生涯早期 之前阶段不做具体阐释，重点阐述职业生涯早期、中期和晚期。在职业生涯早 期阶段的物流人员，主要任务就是熟悉工作职责和工作流程，弄清工作标准， 尽快能够胜任本职工作。职业生涯初期的物流人员由于工作热情较高，白我感 觉较好，但也由于对公司的状况不了解，对于物流工作的标進还没有完全掌握， 对于公司的人员也不熟悉，处于各方面磨合时期。由于在工作中可能会出现偏22 差、对于物流工作完成的质量与公司的标准可能会有差距，公司要对他们宽容， 允许处于初级阶段的物流46、人员犯错，主管领导不要把重要的工作分配给初期阶 段的物流人员。要对初期物流人员的接受能力和输出表现对比后再循序渐进增 加工作职责。需要给初级阶段的物流人员配备工作导师。导师可以最好是处于 职业生涯后期的物流人员，这样把处于不同职业生涯阶段的物流人员合理搭配， 做到人员最优配置C这个阶段要及时对物流人员做好心理建设以应对可能的公 司成员对新员工的排挤或偏见，缓解物流人员会产生原来预期和实际工作岗位 的落差；顺利度过职业生涯的早期。因为公司的持续发展需要不断补充新鲜血 液，处于职业初级阶段的物流人员是公司物流团队未來的希望，是每一个物流 人员的必经之路。把基础打牢固了，才能看到将来的高楼大厦。在职47、业生涯初 级阶段需要定期交流反馈物流人员的发展动态，了解物流人员的特质，为将来 的职业生涯发展确立目标。如果在此阶段发现物流人员的良好素质可以上报公 司管理和人力资源部进行重点培养；如果发现物流人员对其他工作岗位有更适 合的潜质，可以在此阶段得到及时的纠正，经过公司正常流程进行申请转岗。 这样做既是对物流人员的职业生涯负责，也是对公司的发展负责。职业生涯管 理的第一点就是要做到人与岗位正确匹配。把合适的人放到合适的岗位，才能 创造和发挥最大的价值。反之，既是对人员的浪费，也是对公司的损失。 职业生涯中期阶段（30岁到55岁）。这一时期的物流人员已跨过职业生涯 早期阶段的青涩，对于本职工作已经熟48、悉，专业能力成熟，积累了丰富的专业 工作经验，可以独自承担各项公司交派的工作任务，对公司的组织架构，业务 流程，行业标准有了全面的了解，是物流人员职业生涯屮最重要的时期，也是 最能为公司做贡献的阶段。这一时期，物流人员已经成为本工作小组的骨干， 可以配合主管领导进行新项目的推进和实施，可以承担较为艰巨的工作职责。 可以配合公司进行业务流程的再造，可以胜任本职岗位的各项要求。物流人员 进入职业生涯中期阶段的时候，恰巧也是他的生命周期进入了中期阶段，多数 物流人员会在这个阶段面临成立家庭、养育子女的人生课题。职业中期跨度较 大，是人的体力和精力由盛入衰的阶段。职业发展顺利则会通往峰巅，发展不顺则会49、步入小 年危机。人生角色也步入新的阶段，由于家庭结构出现变化，受到家庭的牵绊开始增多，处于人到中年，上有老，下有小的状态。此阶段对于 职业发展的限制因素开始逐渐发挥影响。年龄的增加将使未来职业选择空间减 少，后继年轻人员开始进入职场，对屮期人员构成潜在的竞争压力。物流人员 如何平衡自己现有H渐繁重的工作任务和琐碎的家庭角色关系是主要课题。个 人要处理好工作和家庭的关系，在人生两大基石中不能偏废任何一个。根据马 斯洛的需求层次，最顶端的自我实现需求是职业中期人员最为关注的动机需要。 由于在前期的工作积累，物质需求己经退后让位给口我实现需求。希望得到认 可，追求成就感时这一时期的主要特色。因此公司50、对于屮期人员，多侧重于在 职业发展空间给予关注。他们注重精神鼓励和肯定，公司可提供物流人员更多 参与决策的机会，进一步激发物流人员对公司做出更大贡献的积极性。在此阶 段，物流人员本身也需要回顾早期事业，评估职业发展目标是否需要加强；继 续充电保持专业能力不落后，参加本专业进阶课程的学习，加深本专业的造诣； 开拓人脉，拓宽自己知识层面，打开广阔视野，为晚期阶段的顺利跨越积累资 本。不冋避职业生涯中期出现的各种矛盾，尽早与上司和人力资源沟通解决。 主动联络管理人员，反馈长期规划诉求，多方面做功课，以期实现个人长期发 展。职业生涯中期是一道分水岭，対于有些人得力于职业早期的正确规划在这 个阶段开始平51、步青云；对于有些人在这个阶段则容易陷入职业生涯停滞。由于 在职业生涯早期没有确立明确的职业方向，在这个阶段发现与个人真正的职业 锚有差距，无法在工作中找到成就感，对工作失去信心，就会陷入职业生涯停 滞。对于这部分物流人员公司要及时发现异常，及时跟进，対他们提供心理疏 导，同时提供职业生涯管理的专业支持，确保他们能够保持积极向上的人生态 度，公司可以通过转岗培训，或是提供有挑战性的工作，将他们拉回到正常的 职业生涯轨道上来C避免他们由于兴趣转移到工作之外的其他方面，计较公司 的福利薪酬等，成为公司发展的负面力量。职业生涯后期（从55岁直至退休）。由于物流人员在体能和智能方面有所 下降，对于新事物52、的接受和学习能力下降，对于紧张的物流工作己不如初期和 屮期那样应付自如。但是公司也应看到他们由于多年的工作经验积累，对于培 训新员工，提供物流业务咨询服务还是非常胜任的。所以公司应该把这个阶段 的员工调整到适合他们的工作岗位，让此阶段的物流人员继续为公司发光发热, 充分利用人力资源，不仅为物流人员的整个职业生涯画上完整的句号，也为公 司合理地配置安排了人员。如前所说，职业生涯后期的物流人员可以与职业生 涯早期的物流人员进行搭配工作。一个职业生涯后期的物流人员可以搭配儿个 职业生涯早期的物流人员。进入职业生涯的后期后，物流人员应客观面对白己 的状态，“由于身体素质和智慧的相对下降，工作中心的地位53、逐渐减弱，接受 不在公司核心位置的现状或争取看得见的未来做出具体选择;尝试发挥对他人 的影响，扩大、发展、深化技能，或提高才干，承担更大范围的工作。”公司 的管理者对于职业生涯后期的物流人员还是要妥善安排，相信他们仍然能给公 司继续创造财富。作为曾经为公司工作了多年的物流人员，不论是对公司的整 体业务和还是业务流程，他们都有着多年的经验积累和深刻的体会认识。对于 这部分人可以有两种设计：（1）设置内部审计岗位，让处于职业生涯晚期的物 流人员担任审计员。有他们对物流工作进行有效的监督控制，并提出合理的改 进意见。因为只有他们最了解物流工作，所以他们是最称职的审计员。而且rti 于在公司工作服务多54、年，他们对公司的忠诚不是处于职业生涯早期和屮期的物 流人员所能相比的。他们的责任心让他们对公司有了强烈的归属感。他们把公 司当成了自己的家，他们不会去计较把核心工作岗位让给了其他阶段的物流人 员。从另一方面说，这个审计岗位如果做到位也是核心岗位。（2）业务培训员。 可以让职业生涯晚期的物流人员承担对公司新进员工和初级员工的业务培训工 作。鼓励处于职业生涯晚期的物流人员将多年的工作成杲和工作心得进行理论 化、系统化的总结，并在培训的实践中加以修订、完善。最终形成完整的业务 学习资料，发挥岀它应有的价值。第4章长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案的实施保障254.1公司管理层面的实施保障职业生55、涯管理方案要想实施必须得到公司管理层的大力支持。长春奥托立 夫公司实行由总经理牵头、人力资源经理主抓，部门经理具体负责的职业生涯 管理体系。为此公司管理层有如下举措来保障职业管理方案实施落到实处：（1）构建良好的企业文化。在企业文化建设上下功夫，让物流人员有长期 服务的意愿。优秀的企业文化才能保证企业运营。对于员工来说，物质需要的 满足是基础，精神需要的满足是支撑。实现人生价值是工作的根本追求。奥托 立夫推11!一个奥托立夫的价值观，即开展工作吋以客户利益为中心，并考虑有 关工作对整个公司的影响。我们与所有利益相关者相互尊重，彼此依赖。推崇 透明的价值观，诚信、公开，追求公司、客户、员工、股东56、及社会利益最大化 是我们的行动指南。基于此，通过推出激励性的长期服务计划比如五年贡献奖 和十年贡献奖，使反期为公司服务的物流人员在精神上得到肯定，在物质上有 激励，在氛围上进行鼓励。（2）完善物流人员职业生涯管理系统。在公司管理层的支持下，在经费投入上给了保障，建设独立的职业生涯子系统。加大职业生涯在管理系统中的空 间比重，建立电子职业档案，明确系统维护职责，列入对管理人员工作的绩效 考核。（3）优化薪酬结构。健全合理的薪酬是职业生涯的重要制度保障。通过优 化薪酬结构，使得物流人员的工资能够区别开來，而不再是简单的工资。合理 的薪酬结构应该包括基本工资，工龄公司，岗位工资，绩效工资四部分。（457、）优化培训计划。根据测评找出人员与现有岗位的差距，提供有针对性的培训。一方面是为了胜任本职工作，另一方面是发掘物流人员的潜在能力，26 为今后的职业发展奠定基础。（5）配备工作导师。对于新员工，配备一名经验丰富的优秀员工作为工作 导师是新员工职业生涯顺利进阶的保证。（6）优化轮岗制度。通过轮岗可以让员工有机会接触其他岗位的工作，可以让物流人员在轮岗屮培养多种工作能力，为将来物流人员的晋升提供知识和 技能的基础。4. 2公司执行层面的实施保障在年度的performance review中加进职业生涯管理的评估，对过去一年的 执行进行总结，为下一年的执行确定执行方案。将职业生涯管理立体化，而不 仅58、仅是停留在纸面上。对物流人员进行有效的职业生涯规划与管理，是为了更 好落实长春奥托立夫公司的人才需求计划，使公司培训经费有效的使用。同吋 物流人员的工作积极性得以调动，最终实现长春奥托公司和物流人员双方目标。 在物流人员职业生涯管理中，实现了所有物流人员的目标之后，公司的目标 才能得到实现。为达成目标，实施测试工作加强人员和岗位匹配度；建立FI志， 让职业生涯记录有档可查；进行适度岗位调整，修正前期偏差，优化资源；实 施岗位竞聘，增强用人活力；实施评优，肯定长期工作保持水准。4.2.1以测试为职业生涯管理方案实施基础。为物流人员做好职业生涯规划，需要长春奥托立夫公司对现有物流人员的特 长和优势59、短板和劣势进行发掘和识别。然后在制定职业生涯规划时能够做到 扬反避短。反春奥托立夫公司为物流人员选择岗位时应着重对物流人员的兴趣、 性格、价值观、职业观进行考察，与目前所从事的工作进行细致客观的比对以 便减少误差，从而对每一位物流人员的素质和潜在的各方面能力如领导能力、 管理能力和执行能力做出正确的评估。为做好测评，建议长春奥托立夫公司人 力资源部门通过职业能力、职业性格、职业倾向三方面来对物流人员进行测评。 每个物流人员的专业能力直接关系到具体工作的完成水准。因此职业能力测27 评是第一位的。物流人员的职业能力主要表现在执行物流工作的准确度，识别 界常状况的能力，同时要求物流人员能在笫一时60、间在自己能力范围之内采収措 施进行解决，避免给公司造成损失。对于能力和授权范I韦IZ外的状况要及时上 报主管领导，同时给出白己的建议方案供领导批准和斟酌。职业性格。实施 职业性格测试，把适合从事物流工作的职业性格特质筛选出来，作为未来招聘 物流人员依据。比如大部分的物流工作需要长期稳定执行诸多工作流程，要求 对待工作一丝不苟，不需要创新；需要服从配合，反复、重复进行同类工作。 职业倾向。实施职业倾向测试，按照不同物流岗位所需要的特质综合个人意愿， 为员工提供调整岗位选择。物流人员受到诸多因素的影响包括工作强度、加班 压力，公司是否有升职的空间和机会，工资的年调整幅度、业务培训。为有针 对性激励61、物流人员，需要找出対物流人员影响排序靠前的因素，以便有针对性 的激励物流人员。职业倾向性是分阶段的，是可变的，在不同阶段的重点不同。 在实际工作中以霍兰德职业兴趣六种类型为理论指导。实施激励的关键在于准 确识别出员工的职业兴趣。针对物流人员的调查屮，职业生涯早期注重于薪酬 的提升，对于职业生涯中期更重视是否有机会让其承担更多的职责，对于职业 生涯晚期的更关注如何顺利完成职业生涯。4.2.2建立个人职业生涯日志，定期更新。公司对物流人员完成测评后，将会得出一份清晰的涵盖职业能力评估报告。 这份报告将对物流人员的职业生涯发展奠定基础。物流人员加深对白己的认识， 明确自身未来在公司的努力方向。公司对62、物流人员现状也有了深刻掌握，对于 未来如何帮组物流人员在职业生涯发展更有针对性。职业生涯口志应每季度更 新一次，在职业生涯日志中，要详细记录每次更新的时间和更新的内容，并由 更新人签字确认。通常更新物流人员职业生涯FI志的人应该是物流人员的直接 主管，同时有相应的人力资源部门的人员签字见证。4. 2. 3以岗位调整修正员工职业生涯发展。调整岗位是一种成本少见效快的提升物流人员积极性的方式。岗位调整对 于解决物流人员的工作倦怠很有帮助，在新的岗位赋予物流人员新的挑战，也28 让公司在风险较低的情况下实现物流人员职业线的扩展。使得物流人员对公司 的业务模块更加了解，增强物流人员对企业的适应能力。让63、物流人员不用担心 对于工作岗位由于一吋的不当选择导致终生职业生涯处于停滞。长春奥托立夫 公司目前规定当物流人员在现有岗位工作满18个月后有资格申请调整工作岗 位。这一期限既保证了物流人员队伍的相对稳定，又使物流人员在现有岗位看 到了希望，同时也是对准备转岗的物流人员的负责，给物流人员充分的时间来 确认转岗的决定不是草率的而是慎重的。因为在每个物流工作岗位从开始接触 到熟练常握都需要一定的时I可积累来保证。对于新的工作岗位而言，原有的时 间积累无法为新岗位提供助力和支撑，这在某种程度上是职业生涯的停顿。因 此对于职业生涯管理来说岗位调整是一个备选方案，而不是最佳方案；是从长 期来看为短期的不止确64、选择做的纠错。为配合岗位调整，对新岗位培训完毕达 到上岗标准才允许到新工作岗位工作，以保证工作质量不会因为工作岗位调整 有丝臺降低。岗位调整存在着很多优势，它既可以培养物流人员的多种能力， 为有潜力的物流人员未来的晋升做好铺垫；岗位调整还可以纠正物流人员之前 职业选择的偏差；岗位调整还可以对绩效考核不理想的物流人员再次上岗的机 会，体现了公司对物流人员的负责态度，不轻易抛弃每个员工，这也是公司人 性化的方面。当然，岗位调整必须要履行相应的手续，按照员工申请，主管领 导批转，人力资源部门同意新部门确认接收等。岗位调整是好工具，但是也需 要善意使用。毕竟每一次岗位调整都要经过一遍人事变更的流程，这65、对公司來 说，是一种资源的浪费。除了rti于职业方向改变进行的岗位调整，还有对于绩 效不达标进行的调岗。解聘是对工作岗位的最后调整和解除，是对职业生涯的“死刑”宣判。所以解聘是要慎之又慎。对于绩效考核不达标的物流人员，公 司不会轻易直接做解聘处理，通常会在尊重物流人员意愿的前提下做出调岗处 理，经过两次调整岗位，每次半年后仍然不能适应新的岗位的物流人员，公司 才会取消员工在公司的工作权利。解聘的存在也是对工作态度不认真、业务学 习不努力的物流人员敲响的警钟。在公司里如果不努力工作，将会失去工作机 会。解聘规定的存在也是对工作态度认真，绩效考核结果称职的物流人员的工作积极性的保 护。防止由于制度66、不到位造成不同表现的员工无差别对待。4. 2.4实行岗位竞聘打造职业发展机会。汽车行业竞争在今天越来越白热化。汽车零部件公司对于物流人才的重视 也已经提到了战略高度。跳槽挖角在汽车行业也是越来越普遍。只有在公司内 部发掘潜在的优秀物流人才进行培养才是王道。公司每两年拿出部分岗位供物 流人员竞聘。在年度绩效考核评估中达标的物流人员将首先进入候选池。岗位 竞聘本着公开公平公正的原则，比如仓库管理员可以申请竞聘仓库班长，仓库 班长可以屮请竞聘原材料库房仓库主管。公司组成评聘专业小组来完成竞聘的 组织和实施。公司实行岗位竞聘就是让员工都能有公平竞争的机会，同时让员 工知道珍惜岗位，减少惰性，激发活力。67、不让没有作为的人占据岗位。让有能 力有激情的人员通过竞聘得到晋升机会。4. 2. 5通过评优激励物流人员长期保持较高作业水准。长春奥托立夫公司对于物流人员评优标准的确立要结合物流工作职能特 点，在充分考虑物流人员时效性、准确性、持续性、合作性的特殊工作性质的 基础上，设立物流人员的评优标准，女山tl常工作及吋完成百分比，工作实施 差异百分比，认真负责的工作态度，较强的团队合作精神，工作的积极主动性 等。由于物流承载的职能多数都是沟通协调，需要物流人员与本部门的同事， 跨部门的同事经常的交流。在实际工作中也会经常遇到跨部门的工作，要求物 流人员能积极主动跨越部门界限以公司利益为先。只有符合这些特质的物流人 员才能在评优中脱颖而出。评优将会刺激员工自我挑战，突破工作倦怠，打破 工作内容单调的局面，引导员工逐步实现自己的职业生涯规划。