1、FH公司薪酬与激励机制的系统设计摘要： 企业的竞争归根结底是人才的竞争。当前无论什么样的企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，并实现可持续发展，关键在于吸收和保留优秀员工。吸引和留住优秀员工就在于对他们施以有效的激励，充分调动他们的创造力和积极性。员工激励是一项系统性、综合性的工作，需要企业根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特点和员工需求的激励体系，以便企业更好地吸和留住优秀人才，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。本文依托H公司现状，针对薪酬与激励存在的问题进行深入分析，提出物质激励与精神激励相结合，激励与约束相结合，组织目标与个人2、目标相结合的激励机制，为企业建立有效的激励机制提供参考。关键词：转型期 薪酬与激励机制 体系设计人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。人力资源管理如何帮助企业赢得竞争优势，是人力资源管理者必须优先思考的问题。薪酬管理在人力资源管理的几大模块中居于核心地位，它是事关员工的切身利益，体系设计的好坏直接影响到员工工作的积极性和主动性，间接影响企业的经济效益，与此同时，薪酬与激励体系的设计，还得考虑到企业的成本问题，因而如何设计科学完善的薪酬激励体系，既是一个战略性问题，也是一个策略性管理方法。在企业发展的不同阶段，需要设计出根据公司内外部环境来构建适合企业发展的基于业绩与能力的3、薪酬激励体系。一、相关理论概述 1、需要层次论亚伯拉罕哈罗德马斯洛的需要层次理论认为：高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足员工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。 2、双因素理论赫茨伯格双因素理论告诉我们：满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。 3、需4、要类别理论该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。 4、期望理论期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果5、对他有足够的价值。用公式表示为：动机=效价期望工具。5、公平理论公平理论是美国行为科学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出来的一种激励理论。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。二、H公司人力资源管理现状分析 H公司是一家集大理石和花岗石石材产品的装饰设计、生产加工、安装施工、市场、材料贸易为一体的综合性石材公司，业务全6、面扩展到石材工程项目的整个领域。一直以来石材企业都只是埋头于规模和市场的建设，不断增加设备和厂房，到省外国外设办事处。但是对内部管理却没有用心来提升，可以说现在第一代的石材企业家大多是搞技术出身的，他们的事业完全是依赖本身的技术和经验起步的，在管理方面反正有钱赚人家怎样做我就怎样做。但随着近三年以来石材行业的增幅放缓，再加上市场的激烈竞争， H公司开始转型升级，但公司系统的人力资源管理职能缺乏 ，人力资源成为制约公司发展的薄弱环节之一，现人力资源管理中最突出的是薪酬与激励问题，主要表现在以下几个方面：1、岗位评价管理基础薄弱公司没有对岗位进行职位评价，也就是说工资是根据“拍脑袋”定的，不是根据7、岗位的相对价值来确定付酬因素的，欠缺显性化的岗位价值管理体系，无法体现公司对员工的价值牵引，员工也无法清晰地认识各岗位的价值所在，同时也导致了H公司的资源分配、员工队伍结构优化都缺乏明确的依据。2、薪酬激励结构单一、失衡目前公司职能人员无论什么职位任务的薪酬结构均采用了“基本工资+工龄工资”的模式，技能操作人员均采用“保底工资+计件绩效工资+工龄工资”的模式。因而其薪酬体系的设计失衡主要表现为两个方面，一是各类人员的薪酬单元构成组合比例失调，固定工资比例过高；另一方面是结构上失衡，如“福利部分”只有工伤保险和少数员工有买养老保险，对于这部分很重要的薪酬激励管理因素完全变成了保健因素，没有激励性8、；员工在关注固定薪酬的同时，相互间攀比的恰恰是保险及福利，在这种心理支撑下，导致的是员工对公司的满意度极低，从而引发劳资关系的紧张。另一个是技能型人员的保底工资等级级差相差甚微，因而不能激发员工的能力潜能的发挥，大部分人都抱着不求技能提升上进的心理。3、薪酬与激励体系缺乏动态管理H公司自成立至今，基本上凭着老板的笔杆子调薪，且调薪的范围仅局限于“会叫的”或“认为不错的”员工。除部分车间主管人员已开展拉开差距的浮动激励外，其他岗位基本没有进行基于员工当期价值贡献情况进行薪酬的浮动分配，且三四年没进行过薪酬调查了解市场工资水平。尤其是在评定技能操作类岗位员工的技能系数时掺杂私人情感，显失公平，导致9、了H公司里真正高技能员工留不住，而“关系户”或技术技能差的员工占位。4、薪酬的入轨机制与调整机制的功能缺失5、薪酬与激励机制与绩效关联度小当前H公司大部分岗位没有进行绩效考评，少部分进行考评的也是以考核小组的方式进行，且只有出材率考核、质量考核及工期考核等三项指标。三、H公司薪酬体系优化设计1、建立完善正规的职位评价体系，为建立合理的岗位工资提供支持 职位评价是薪酬设计的关键。职位评价的目的是决定出每一职位相对于同一组织中其他职位而言，对组织的相对价值的大小。职位评价是实现薪酬内部一致性原则（内部公平性）的重要步骤，因为员工关注薪酬的差别高于关注薪酬的水平。2、树立全面的薪酬理念 在管理实践中10、要有全面薪酬的理念，全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性报酬（直接性与间接性报酬），还包括为员工创造良好的工作环境（友好和睦的同事关系、舒适的工作环境条件等）及工作本身的内在特征（工作的挑战性、工作的成就感、工作责任等）、 组织特征（如组织在业内的品牌与名气、组织高速成长带来的机会与前景等）等所带来的非货币性的心理效应。这些非货币报酬的心理效应同样是影响人们进行工作选择的重要因素，成为吸引人才、保留人才的重要手段。3、建立差异化薪酬策略和措施（1）技术技能型人员薪酬H公司的行业特点是：加工流程相对简单，设备大又多，人员总数不需多，但80%都是经验丰富的技术技能型人才。因行业产业转移和工作环境11、较恶劣，市场上出现了这类人才严重匮乏且出现断层。企业要赢得在人才市场竞争上的优势，就要有较明确的薪酬政策：市场供应不足，技术技能型人员薪酬要较一般普通技能人员要高15%-25%。这部分人的薪酬对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供求情况。设计工资时要体现对任职者的能力等级的认可与区分，设置初级、中级、高级三个技能等级，牵引员工主动提升自身能力。（2）主管人员薪酬 主管人员都是高级且多技能的复合型人员，他们较多的重视“名”（即在行业圈内的知名度）和“利”。此类型人员具体的薪酬政策和措施有： 薪酬要与企业规模、员工人数及福利资金能力匹配。 享有额外的福利及非财务性补偿：如购房贷款（或担保）、车补、名片12、保险及参加行业论坛的机会。 薪酬结构类型为高弹性，以绩效为导向。高弹性工资构成从产量、工期、安全、费用、工期、质量六大方面进行设计：主管全年工资收入=岗位工资总收入+绩效工资总收入+年终奖岗位工资总收入=月岗位工资出勤率绩效工资总收入=（月产量绩效收入月度费用奖罚出材率奖罚质量奖罚）出勤率安全奖罚月产量绩效收入=月产量收入（产量绩效系数50%+工期绩效系数50%） 高弹性工资最主要考虑的问题较多，需要对生产过程各因素进行考评，还需要对考核指标进行量化，由于受篇幅的影响，本文就不再一一展开。（3）营销人员薪酬营销人员是实现公司经营计划目标的重要保障，这部分人较多是重视激励成果及承诺。但因石材行13、业单个销售订单金额高达几百万元甚至上千万元，且销售周期长，故营销系统人员工资宜采用“高保障工资+低提成+额外奖金”的模式。 保障工资按销售额每半年进行一次调整升级，具体方案如下：4、团队薪酬设计 石材企业85%的工序都不是一个人的力量就能够完成的， 需要以团队协作来进行，如大切、刷胶、磨机、打磨、开料仿形等，因此需要引入团队绩效薪酬概念。 在团队薪酬设计时需要考虑以下几点： 激励与控制相结合。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更同的绩效，设计时一方面要根据团队中个体的需求、团队的整体需求，采用合适的薪酬激励手段，激发团队的工作热情和创造力；另一方面，薪酬体系也要起到对团队的控制作用。 个14、人绩效与团队绩效相结合。在具体的考核过程中，绩效考核的标准要侧重考核团队导向的行为，引导团队成员追求团队绩效最优。考核个人时要体现对团队绩效提高做出的贡献，以此促进成员的团队合作意识。在考核团队绩效时必须兼顾个人绩效的考核，在团队薪酬结构中必须体现个人绩效差异，从而避免“吃大锅饭”的平均分配现象，有效激发团队成员活力。内部公平。团队要提高工作效率、吸引并留住员工，必须实现薪酬内部公平。内部公平原则要求处理好团队内部不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。5、建立科学的考核体系完善健全的增资机制 薪酬管理的前提应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。基于H公司目前状况而言，可分两步走来调整员15、工工资内外部的差距：第一步 绩效加薪 基于绩效等级与内部工资水平同时引入时间变量的绩效加薪。这样可以做到：优秀的员工可以获得更多的加薪机会；对于工资已很高的员工，在绩效等级相同的条件下需要延长加薪时间；当公司经营业绩下滑时可以考虑延长加薪间隔时间。示例如下表： 第二步 绩效奖金 对于高工资员工在第一步不能解决其薪资问题时，年终可基于其绩效等级发放一次性绩效奖金。这样既避免打破薪酬结构问题，同时又保护了其工作的积极性。6、加强企业文化建设 薪酬管理与公司企业文化建设相结合将起意想不到的作用。优厚的薪酬可吸引和保留优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的良好企业形象和口碑，可使人才迸发出高度热情16、与创造性，甚至可用中等水平的薪酬可以把一流的优秀人才吸引到公司来并积极工作。四、构建非经济薪酬激励管理体系目前公司运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一。（一）非经济薪酬激励机制构建设计原则：1、转变激励机制理念,确立以人为本的企业员工激励机制构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立以人为本的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。通过对不同类型人员的分析,将他们的需求整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工17、的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。2、考虑个体差异,实行差别激励激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此跳槽现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体18、差异,这样才能收到最大的激励效果。3、建立公司与员工的全方位的激励沟通机制在公司内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。4、培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到公司给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的19、同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。5、创造宽松的人文环境，用企业文化提高员工凝聚力企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。要创造优越的工作环境、宽松的人性化的管理氛围。对辛勤付出、努力提升技能的员工进行表彰,对安于现状、得20、过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的风气,提高全体员工的素养6、提供学习机会根据公司的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让员工根据企业发展不断调整自己的知识结构, 知识技能得到更新，以适应公司不同阶段的发展。充分考虑员工的职业规划,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。（二）在管理实践活动中，常常采用正激励，来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励。非经济薪酬激励可采用以下方式：目标激励组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目21、标，以此达到调动员工工作积极性的目的。运用目标激励时应注意“SMART”原则。信任激励信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。而信任激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最廉价和最深刻的激励方式之一。实践证明，管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。情感激励情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感诉求22、。因此，管理者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属感。行为激励情感常常会受到他人行为的支配，进而使自己的行为受到影响。树立企业员工榜样有利于企业形象的提升，如通过宣传优秀员工的行为，能激发其他员工的情绪，引发员工的内省与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的行为。奖罚激励奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被运动用。比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。实践证明，奖罚措23、施应用得当，将会发挥较大的激励效应;但是一旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。竞争激励竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家麦克利兰提出人不仅具有权利需要、亲和需要还有成就需要。不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。危机激励随着竞争的日益激烈，中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员24、工的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。结束语总之,薪酬与激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,以提高其满意度,真正建立起适应企业特点、和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献： （1）王小刚 企业薪酬管理最佳实践 中国经济出版社 2010（2）朱 飞 绩效激励与薪酬激励 企业管理出版社 2010（3）中国就业培训技术指导中心 组织编写 企业人力资源管理师（一级） 中国劳动社会保障出版社（4）黄海 人力资源激励机制研究 2013（5）支晓强 蒋顺才 企业激励制度 中国人民大学出版社 2004（6）王勇 昌飞集团公司薪酬与激励机制的构建（7）豆丁网 民营企业员工激励机制与激励措施研究（8）淘豆网 中小企业员工薪酬与激励体系设计研究