1、浅析中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理的整合中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理整合目 录中文摘要英文摘要1 绪论11.1研究背景11.2 研究意义12 企业文化与绩效管理概述22.1 企业文化22.1.1 企业文化的概念22.1.2 企业文化的内容32.1.3 企业文化的构成要素42.1.4 企业文化的层次52.1.5 建设企业文化的重要意义62.2 绩效管理72.2.1 绩效的涵义82.2.2 绩效管理系统82.2.3 绩效管理的流程92.2.4 企业绩效管理的作用113 企业文化与企业绩效管理关系的分析133.1 影响绩效管理实施的文化因素分析133.1.1 企业文化所体现的理2、念是企业绩效管理的核心因素133.1.2 企业文化为绩效管理的实施提供环境支持133.1.3 为实施绩效管理服务是企业文化建设的重要目标之一143.1.4 企业文化制约着企业绩效管理143.2 绩效管理对企业文化的影响分析143.2.1 企业绩效管理确保形成优秀的企业文化143.2.2 企业绩效管理是企业文化落地的有利保证153.3 二者整合的意义164 中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理的现状174.1 公司概况174.2 公司的管理体系174.3 公司倡导的文化184.4 公司面临的形势对管理提出的要求184.5 公司绩效管理实施的现状194.5.1 绩效管理系统实施情况访谈194.3、5.2 绩效管理实施过程中的问题204.6 公司企业文化的现状224.6.1 企业文化现状访谈224.6.2 公司企业文化建设出现的问题224.7 供热分公司企业文化与绩效管理整合的必要性245 实现中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理有效整合的措施265.1 企业文化角度（如何塑造高绩效企业文化）265.1.1 凝练以绩效为导向的企业文化265.1.2 提高对企业文化的认识275.1.3 加强企业形象宣传285.1.4 找好企业文化运行的载体285.2 绩效管理角度（高绩效文化要求下绩效管理的实施）295.2.1 供热分公司高绩效文化下绩效管理的原则295.2.2 供热分公司高绩效文化下4、绩效管理改进的措施31结论35致谢36参考文献37浅析中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理的整合摘 要企业文化的研究虽然在20世纪80年代传到了正处在改革开放伊始的中国，但中国企业在将文化因素运用于提高企业绩效管理水平方面似乎并未像美国人和日本人那样得心应手。本文在系统阐述绩效管理和企业文化基本理论及内在联系的基础上，运用实证研究的方法，结合对中平能化集团供热分公司的实际调查和诊断分析，针对公司现状和问题，提出了绩效管理和企业文化整合的思路，使企业认识到文化对提升企业绩效的影响，并能将文化融合于企业经营战略以提高企业的经营绩效，实现“1+12”的管理目标。同时分析了该公司在企业文化建设和绩5、效管理方面存在的问题，并有针对性的提出了解决问题的相关对策，以期在实际管理工作中发挥作用，推动中平能化集团供热分公司的业绩不断提升。关键词 绩效管理/企业文化/整合/措施 ANALYSIS ON CORPORATE CULTURE AND PERFORMANCE MANAGEMENT INTEGRATION OF CHINA PINGMEI SHENMA GROUP HEATING BRANCH ABSTRACT Although the corporation culture research has been spread in china in the early 1 980s when6、 the economic reform began prevailed in the whole country, Chinese corporation has not yet taken advantage of cultural impact on the promotion of the performance management as well as Americans and Japanese do.This paper illustrates the internal relationship between performance system and enterprise7、 cultural theory and combines the actual research and diagnose analysis to bring forward the way to integrate the performance systems and enterprise culture and design the measurement and approach to improve China PingMei ShenMa Group hunting branch company current situation. It will arouse corporat8、ion awareness of cultural impact on corporation performance promotion，and corporation performance would be eventually promoted by combining culture with corporation strategy and realize the impact of“1+12”At the same time ,this paper analyzes the company in enterprise culture construction to probe a9、nd performance management , and proposed solutions to a specific problems, countermeasures of related in practical management, promote hunting branch company play the role in the companys sales rising.KEY WORDS Performance Management, Enterprise Culture, Integrate, MeasureIII1 绪论1.1研究背景 伴随着市场竞争环境的日趋10、白热化，作为市场主体之一的企业无不在寻找行之有效的管理工具、管理方法以期在激烈的竞争中胜出，作为现代管理理念重要组成部分的企业文化管理和绩效管理自然备受青睐。企业管理行为的一条基本规律是管理方法和工具之作用的发挥必须基于管理理念同时在管理者与被管理者两方均得获认可及领悟，否则易流于形式主义。令人倍感遗憾的是，目前国内诸多企业在运用企业文化和绩效管理理念管理企业时常常事倍功半，究其根源则在于其管理行为建立在对上述二理念存在大量认识误区甚至是缺乏基本认识的基础上发生的。另外，即便在企业可以正确认识及合理使用企业文化和绩效管理理念的前提下，将二者融为一体以渗透到每一个细小的企业行为中也面临诸多困难。11、出现上述两种现实问题的理论根源则在于对企业文化、绩效管理的理念及二者关系的把握不确切，不明晰。1.2 研究意义本文针对中平能化集团供热公司为例，详细研究新形势下如何利用企业文化提升企业绩效，树立“以人为本”的文化理念，建立追求高绩效的企业文化氛围，建立企业与员工的共同愿景，提高企业规划与员工个人职业生涯规划的契合度，增加员工的归属感和忠诚度；如何建立良好的沟通和绩效反馈机制，协助员工及时校正，不断提高自身能力和素质，提升员工与企业之间相互的期许值；如何建立基于企业文化的考评体系，建立有效的绩效评估机制，完善绩效激励机制，鼓舞员工士气，提升员工动力，增加员工对企业的信心，对于解决供热分公司管理中12、存在的问题，提升企业业绩，提高供热分公司的核心竞争力，在复杂的国际经济环境下立于不败之地，具有十分重要的现实意义，同时也对其他类似的企业具有一定的指导意义。2 企业文化与绩效管理概述2.1 企业文化2.1.1 企业文化的概念 企业文化的研究始于国外，被人们誉为“美国企业文化四重奏”的企业文化1（特伦斯迪尔和阿伦肯尼迪著）、追求卓越美国管理最佳公司的经验2（托马斯彼得斯和小罗伯特沃特蔓著）、日本企业管理艺术3（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯著）、Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战4（威廉大内著）这四部著作在对企业文化的理解上基本上是一致的。在我国，有关企业文化的定义是各种各样，千差万别。主要原因是13、由于国外的“企业文化”概念是从总结日本、美国企业的成功经验中逐渐形成的，而我们所说的“企业文化”是从国外引进的，当然首先要问它指的是什么。 结合国内外的研究情况，对企业文化的定义大致有以下两种界定： 第一种是狭义的界定，认为企业文化仅包括企业的思想、意识、习惯及感情领域。例如，威廉大卫（1987）5认为：“企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 第二种是广义的界定，认为企业文化是指企业在建设和发展中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中硬件与软件、表14、层文化和深层文化两部分。认为企业文化不仅包括非物质文化，而且还包括物质文化，诸如企业人员的构成、企业于部及员工队伍的状况，企业生产资料状况、企业的物质生产过程和物质成果特色、工厂的厂容厂貌等都是企业文化的重要表现。 本文认为企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并在企业内部形成普遍共识的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于15、企业一切活动之中，而有流溢于一切企业活动之上6。2.1.2 企业文化的内容 著名学者迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络7。根据企业文化的定义，企业文化的主要内容包括如下： 第一，企业哲学：企业哲学又称经营哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。 第二，价值观念：价值观念是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。 第三，企业精神：企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培16、养而形成的企业成员群体的精神风貌。 第四，企业道德：是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 第五，团体意识：团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。 第六，企业形象：企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。 第七，企业制度：企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。 第八，企业文化的结构：企业文化结构是指企业文化系统内各17、要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。 第九，企业使命：指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据7。2.1.3 企业文化的构成要素美国学者特伦斯.迪尔和阿伦.肯尼迪认为，企业文化由以下五个要素构成7： （1）企业环境。指企业的营运环境。它包括企业的、社会的、法律的、文化的、技术的各种因素，是一个综合环境。 （2）价值观。这是企业文化的本质和精髓、核心和灵魂。它是企业全体人员的共同意识和价值取向，有什么样的企业价值观18、就会后什么样的企业文化，员工就会有什么样的行动。 （3）典范人物。他们是企业价值观的人格化。企业价值观要转化为职工的行为规范，必须通过树立英雄、学习典范才能做到。企业的典范人物可以是企业的创始人或企业的领导，及公司评出的劳模，也可以是普通职工，只要他们在岗位上倡导企业的价值观，努力取得突出成绩即可，像海尔的张瑞敏等。他们对企业的宣传，对员工的影响力是强大和持久的。 （4）仪式和典礼。仪式和典礼是企业的一项例行工作，是企业价值观的一种载体，通过它可以向员工宣传本公司的价值观、宣传企业宗旨，从而用一种潜移默化的形式把企业文化融入员工心中。具体的文化仪式多种多样，如表彰活动、聚会娱乐活动、启动仪式等19、。 （5）文化网络。它是企业文化传播与沟通的媒介和载体。通过文化网迅速实现员工思想意识的沟通，传递英雄事迹及企业提倡的行为规范，从而有利于企业文化的形成和发展。在企业文化的五个构成要素中，企业环境是形成企业文化最大的影响因素，是建立企业文化的前提;价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者;典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。2.1.4 企业文化的层次关于企业文化结构，中国学者刘光明（2007）把企业文化分为四个层面:物质层、行为层、制度层和精神层8。其中，精神层是企业文化的核心。 （1）企业文化的物质层企业生产的产品和提供的服务是企业物质文化的20、首要内容，企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也是企业物质文化的内容，他们都是企业物质文化的主要内容。 （2）企业文化的行为层企业行为文化是指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象，它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现、是企业精神、企业价值观的折射。 （3）企业文化的制度层它既是人的意识与观念形态的反映，也是由一定物的形式所构成。同时，它又是精神与物质的中介。既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要载体。它对企业文化的建设具有至关重要的作用。它使企业为实现自身目标，而赋予员工的一定的限制文化，具有共性和强有力的行为规范要求。并且它21、使企业在竞争激烈、复杂多变的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。 （4）企业文化的精神层企业文化的精神层就是企业的精神文化，是一种更深层次的文化现象，是整个企业文化的核心。企业精神文化是企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业的使命与愿景、企业风貌社会责任等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。2.1.5 建设企业文化的重要意义企业文化的作用到底有多大？当张瑞敏被问及海尔为何当初从一个负债140多万，濒临破产的集体所有制企业，在短22、短6年间翻天覆地变为全球拥有3万多员工，年总资产额1600亿元的跨国大集团时，他回答说：“我主要做了两件事情：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师传经布道，而我是传播海尔文化。”这正体现了企业文化最终是企业的核心竞争力，因为企业的核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。财富杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。具体说来，企业文化大致有以下几方面的作用： （1）增强凝聚力企业文化一旦达到相对稳定、成熟的阶段，23、就会产生类似粘合剂的作用9。好的企业文化就是企业的粘合剂，它会让员工拧成一股绳，劲往一处使，可以企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，达到集体和个人双赢的目的，从而实现企业的根本目标。所谓众人划浆开大船，众人拾柴火焰高说得就是凝聚力大的问题。在企业困难的时候如何走出困境，这时是不能靠金钱的奖惩制度来实现，靠的就是企业文化。调查显示，我们国家的企业平均寿命只有2、3年，多数企业在幼儿时期就夭折，究其原因是企业没有灵魂，而灵魂的核心就是文化。一个企业重视企业文化的建设，就能把大家的灵魂聚集在一起，就能把企业做大做强做长。华为集团创办时仅有2.1万元，员工6人，87年到96年工资基本是打欠条。企业24、效益好时，金钱确实起作用;企业效益不好时就只能靠企业文化把广大员凝聚起来与企业同舟共济。松下上百万人，海尔十几万人，靠奖罚是不能把产品和服务推向全世界的，靠的就是企业文化的凝聚作用。 （2）激励作用人是有思想的，人的思想决定人的行为。企业文化正是通过影响人的思想最终影响人的行为。企业内部形成的良好文化氛围，对员工就可以起到精神激励的作用。先进的企业文化，可以造就一大批先进的企业员工。借助于企业文化，在企业内部建立起学先进、赶先进的风气，从源头上防止“活没人干，利益有人占”的局面，以积极的方式调动员工的工作积极性，努力提高工作质量，提升企业形象，确保企业的健康发展。特别是当一个企业具有很好的社会25、形象时，员工将会产生强烈的自豪感，将会用实际工作表现和行动来维护企业的良好形象和声誉10。 （3）约束作用企业文化对企业每位成员的思想和行为具有约束和规范作用。文化力更强调的是不成文的软约束，更直观地表现在企业风气和企业道德对员工的规范作用上。企业文化里体现的企业精神让员工对自已的行为在道德规范、行为规范和工作职责方面自律，提高员工的责任感和使命感，比如“与企业同命运”的企业价值观，可以为企业提供“免疫”功能，从各方面保障企业资产的不再流失。 （4）提供决策和行为导向作用 企业文化不仅明确了组织的最高目标或长远目标，而且能把企业员工的个人目标引导到企业目标上来。一方面，企业所树立的远大目标，能26、够激发其事业心和成功欲；另一方面，企业目标往往包含着一定的个人目标，也能激发出员工的工作热情和主动性、创造性。同时，在市场竞争中，企业文化为企业的核心竞争战略和企业的各项政策提供制定依据，能够在更大范围上和长远意义上为企业提供正确的发展方向。2.2 绩效管理2.2.1 绩效的涵义管理学界对绩效的定义主要有两种观点：结果观与行为观。结果观是把绩效看做是工作的产出。如著名学者伯纳丁指出，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”11。而行为观认为绩效就是与目标相关的行为本身。其更注意员工工作过程中是否规范、努力程度如何、动机是什么等等。如 M27、urphy 指出:“绩效是一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为；绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”总结以上两种观点，我们可以看出，两种观点各有所长，也有其片面性：结果观过分强调结果，忽略其它因素，容易使员工的工作目标产生偏差，导致行为短期化；而行为观只强调行为而忽视了对工作成果的肯定，往往会使员工的工作效率降低，而无法有效实现工作目标。由此，我们应该把两种观点结合起来，绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体12。2.2.2 绩效管理系统员工绩效的高低离不开企业的绩效管理，绩效管理是一个完整的系28、统，是一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标13。 为了保证这个系统的有效性和可靠性，人们往往使绩效管理系统处于循环封闭的状念，使其在封闭的系统中实施。如图2-1绩效管理系统：l 前馈控制：绩效目标的制定。对计划、职责与权利、制度和人员控制；l 过程控制：绩效目标执行。进度、费用、质量、流程、行29、为等例行的制度控制，以及对制度不能覆盖的非例行事务控制、对工作中产生偏差的控制、运用奖惩以维护现场的纪律和现场的纠正与改善控制等这些依赖管理者的个人控制能力的过程控制。前馈控制绩效目标的制定过程控制绩效目标的制定反馈控制绩效目标的制定绩效管理系统图2-1 绩效管理系统示意图l 反馈控制：绩效评估与改进。在绩效评估的基础上对前馈控制进行调整和修正所做的控制。包括对目标与计划体系的休整、对职责与权限分配的修正、对工作和工艺流程的修正、员工的培训与能力开发、人员变更及调整等。2.2.3 绩效管理的流程绩效管理是指基于战略基础之上，在组织内建立一整套有效的评价绩效和界定绩效的管理体系，并通过员工与主管30、之间双向、动态的沟通和交流，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。郭晓薇、丁桂凤（2008）认为，绩效管理过程有五个步骤构成，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效评价结果的应用14。2.2.3.1 绩效计划绩效计划是绩效管理的基础，是绩效管理流程的起点，一个良好的绩效计划能够保障组织绩效目标的实现和员工个体的持续发展。绩效计划阶段的主要工作是制定绩效评价指标和绩效评价标准。绩效指标的制定主要依据两个方面15，一是企业的发展战略和远景规划，管理者据此制定各个部门的任务目标，然后再将部门目标层层分解直至普通员工。二是工作说明书中所描述的岗位职责，管理者需要确保员工31、完成基本的岗位工作。在绩效计划阶段，管理者与员工充分沟通，一起探讨，以便达成以下共识：员工下一阶段应当完成的绩效目标、为保障目标的实现所应采取的行动、完成绩效目标的日期以及评判员工达到绩效目标水平的标准。2.2.3.2 绩效实施与管理绩效实施与管理阶段是绩效管理流程的中间环节，耗时最长、投入的人力物力也最多，对企业总体绩效目标的顺利实现起到至关重要的作用。绩效目标一旦确定，员工就将为此展开工作。管理者需要与员工进行持续不断的沟通，通过种种途径了解员工的工作状态，及时的发觉并纠正员工工作过程中出现的问题，帮助和指导员工克服困难，从而保障组织绩效目标的顺利实现。绩效实施与管理阶段另一项重要的任务就32、是收集员工工作状况的相关数据，为下一阶段的绩效评估提供依据。2.2.3.3 绩效评价绩效评价是对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公平的人事决策的过程。绩效评价以制定绩效计划为起始，确定考核的标准和方法，对前一阶段员工的工作表现和工作业绩等进行分析评价，最后将考核结果运用到相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）中去16。绩效评价是绩效管理系统中的核心环节。为了实现绩效管理的目的，绩效管理系统应能从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评价，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标17。2.2.3.4 绩效反馈在绩效评价结束后，管理者需要与员工就绩效评价的结果进行面谈。讨论的内容一33、般涉及两个方面，一是绩效评价的结果，二是绩效改进计划。管理者首先需要将考核的结果告诉员工，与员工一起探讨对考核结果存有异议的地方。其后，管理者应当帮助员工分析绩效水平差异的原因，并一起商讨如何进一步改进绩效水平的对策。更加彻底的面谈还会涉及员工职业生涯规划的内容。绩效管理的核心是帮助员工持续不断的进步，因此绩效反馈阶段的重点是帮助员工查找问题、商讨对策建议。2.2.3.5 绩效评价结果的应用 在绩效考核之后，还需要对考核结果加以使用，以促进、激励员工。如可以将考核结果作为薪酬分配、晋升，对员工的辛勤努力予以奖赏；也可以将考核结果应用于员工个人的培训与开发，帮助员工提高岗位工作所需要的能力和知识34、；还可以基于考核结果对员工进行调职或解雇，以达到工作和人员的匹配。绩效计划绩效实施与管理绩效评价绩效反馈绩效评价结果的应用图 2-2 绩效管理流程示意图2.2.4 企业绩效管理的作用 有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。一般地说，一个好的绩效管理系统能给企业带来三大方面的优势，并从总体上提高企业绩效：（1）绩效管理对组织的作用。绩效管理为组织经营战略和经营目标的贯彻落实提供了有效途径，组织35、可以根据具体而清晰的目标科学合理地对企业各个部门和各个岗位进行工作安排，有效地实现工作上的正确授权；通过顺畅的沟通可以帮助企业管理者随时了解和掌握组织员工的工作情况，及时给予正确指导，并且根据组织一定时期目标的实现情况，找出差距，分析差距和提出有效的改进措施，确保目标能够顺利实现。（2）绩效管理对管理者的作用。绩效管理是一种管理手段和管理方法。绩效管理可以为管理者的工作带来很多方便，利于管理者对企业进行有效管理。它对管理者的主要作用有：管理者不必事必躬亲，可以腾出时间和精力做更加重要的事情，因为所有员工对自己的工作目标都有清晰的认识并根据企业的安排有合理的工作计划；管理者可以及时发现工作中出现36、的问题，找出其中的原因，提出改善措施，避免问题再次出现，确保各项工作顺利进行。（3）绩效管理对员工的作用。员工的工作情况可以通过绩效管理表现出来，员工可以根据各种指标的考评认清自身任务量完成情况和组织目标的差距，通过补强计划逐步地完善自己，不断地提高工作效率，使个人的目标始终与组织的目标保持一致。 3 企业文化与企业绩效管理关系的分析通过对企业文化和企业绩效管理的分析，可觉察到绩效管理与文化间的联系。企业绩效管理也可认为是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进企业文化和战略目标实现的过程。而优秀的企业文化37、能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。企业文化与企业绩效管理的关系可通过以下几个方面体现出来：3.1 影响绩效管理实施的文化因素分析3.1.1 企业文化所体现的理念是企业绩效管理的核心因素 随着企业的不断发展，企业文化会成为企业管理中的核心因素，并关系着企业的生死存亡。而作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企38、业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈等诸多环节予以强化。 企业绩效管理体系的建立需要企业文化这一“软环境”的支持，企业文化又必须体现这样一种精神，即重视员工和团队绩效达成和能力的发挥。3.1.2 企业文化为绩效管理的实施提供环境支持 企业的绩效管理制度和规范是构建在一定的文化背景下的，脱离企业文化的绩效管理是难以开展和落实的。无论绩效管理的标准如何科学合理，即使不断提高标准要求，也不能保证每一个人都全力以赴。人的能力有高有低，如何让有能力的人发挥最大价值和潜力，这就需要发挥企业文化的价值引导作用，弥补绩效制度的不足。企业文化对绩效管39、理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键环境因素。实施绩效管理的前提是企业具有与之相适应的企业文化和员工素质，沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。这是由于企业文化具有的导向、凝聚、激励及辐射等作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。3.1.3 为实施绩效管理服务是企业文化建设的重要目标之一企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业文化是企业的灵魂，是企业管理机制产生效力的润滑剂，推动企业管理的改进与提高。具体到绩效管理，其本身也是作为一种管理机制、管理制度而存在和发挥作用的，建设高绩效企业文化的目的是促进员工共40、鸣，引发实现高绩效的积极行为，激发员工潜力和创造性，产生实际的执行力和业绩。3.1.4 企业文化制约着企业绩效管理绩效管理的四个步骤绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都受企业文化的影响和制约，因此，绩效管理必须与企业文化相适应。企业文化反映的是企业的一种经营理念和价值观，体现的是一种企业经营哲学，彰显的是一种企业精神和企业形象，绩效管理的目的是确保员工目标与企业目标保持一致，促使员工做出正确的适合企业发展的思想和行为。要想绩效管理取得显著效果，能够促进企业经营绩效的增长和实现企业可持续发展，必须依靠代表发展方向的企业文化的引导，同时绩效管理要与企业文化相融通相结合，确切地说就是绩效计划的制41、定、绩效管理的实施、考评指标的确定和绩效反馈体系的建立都要与企业文化相符合。3.2 绩效管理对企业文化的影响分析 上文阐述了企业文化对绩效管理的影响，那么，确切的说，绩效管理是如何对企业文化产生影响的呢？3.2.1 企业绩效管理确保形成优秀的企业文化 从企业文化的形成过程上看，绩效管理作为一种管理制度，它对企业文化的作用主要发生在企业价值理念传播和深化的过程阶段。当企业高层提出一种新的价值观念时，观念本身并不会直接被普通员工所接收，这就需要一定的传播手段和途径。企业许多的内部宣传方式如讲座、刊物等对员工个体而言，都是被动消极的，员工本身多数并不会主动学习、吸收新的理念，雇员更加关心与他们利益有42、关的活动。绩效管理体系的激励约束性使员工变得更加积极、主动的接触、了解企业文化的具体内容。因此，绩效管理使企业文化的传播变得更加彻底。绩效管理是塑造企业文化重要的途径和手段19。3.2.2 企业绩效管理是企业文化落地的有利保证 当企业的高层管理者提出变革企业文化并积极倡导、示范时，让广大员工理解并认同并不是一件容易的事。绩效管理作为一种激励约束机制，通过设定绩效考核指标、实时的监控管理、适当的奖惩激励，可以有效的诱导、控制员工的行为向目标企业文化的要求转型。要做企业文化，就赏罚分明，公平合理地对企业员工进行绩效管理，贡献突出给与奖励，成绩优秀给与提拔，切实执行绩效管理制度，贯穿落实“以人为本和43、“崇德尚贤”的思想，不要变成“语言上的伟人，行动上的矮子”20。 绩效管理对企业文化作用的机理可以用下图来说明：转变态度（企业文化精神层）激励、约束绩效管理个体行为强化图 3-1 绩效管理对企业文化作用机理示意图总之，绩效管理系统持续运行的过程，同时也是企业价值理念、经营哲学不断灌输、传播和深化的过程，是企业领导者倡导和宣传企业文化的一种重要途径和手段。其实质是将企业的经营理念和价值哲学以具体、直观、更为容易被全体员工所理解和接纳的形式在企业的实际运行中加以体现，并通过绩效计划、绩效实施管理、反馈面谈、结果应用等环节予以强化。3.3 二者整合的意义 绩效管理与企业文化在实践中相辅相成、互相补充44、，共同作用于企业经营过程。绩效管理为规范和约束企业员工的绩效行为建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的钢性。其作用和影响是暂时的、非持续性的，往往是制度变则行为变。而企业文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。企业文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。文化管理追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的。企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理系统）、价值分配体系等发挥其功能。企业绩效是文化和管理共同作用的结果；优秀企业文化+科学绩效体系=高员工绩效。 二者整合的结果是形成人人都追求最佳绩效的企业文化。迈克尔.波特等人45、在长青计划的研究结果中显示：企业之所以成功，是因为组织里几乎人人都显示自己最高水准的绩效。这是因为组织中已经形成了高绩效的企业文化。绩效文化是企业文化的核心部分，高绩效文化的表现形式是员工认同企业所奉行的价值理念，并产生与企业价值观相一致的创造最佳绩效的行为和高绩效结果。表现在绩效管理中，就是绩效双方密切配合系统实施，主管给予员工更多的指导和鼓励，员工自觉自发的完成组织工作和目标，不断提高工作标准和绩效水平。而绩效管理的最终目的是将使员工最大限度地发挥个人的潜力、为企业创造优异的绩效，而优秀的企业文化可以价值观和理念引导员工的行为向着有利于企业发展的方向前进，有利于绩效管理的实施22。4 中平46、能化集团供热分公司企业文化与绩效管理的现状4.1 公司概况中平能化集团供热分公司成立于2009年3月1日，是集生产、经营、服务为一体的专业化供热管理公司。目前正处于高速发展阶段，在编职工为60人。供热分公司担负着集团工业区内煤矿及地面单位生产、生活用热的安全、可靠的供应任务。供热分公司引进安装了先进的远程监测调度系统，实现了集团热资源的经济调度、安全调度、科学调度，在同行业中处于领先水平。 在本公司各类人才中，大专以上学历达到60%，全处（公司）党政人才中，大专以上学历达到85%；企业经营管理人才和专业技术人才中，大专以上学历达到80%；技能人才中，50%以上达到大专以上学历水平。随着公司的发47、展,公司党政人才队伍的年龄结构、知识结构、专业结构进一步优化。专业技术人才中，高、中级职称人才所占比例正同步提高。由此可以看出公司作为专业化供热管理公司，人力资源丰富，人员专业素质较高。4.2 公司的管理体系 中平能化集团供热分公司构建以提高资源利用效率为核心的供热集约管理体系，其内涵是立足公司实际，统筹利用公司的各种资源，从工作效率最大化的原则出发，打造矿区集中供热管理流程的制度化、流程化、标准化、数据化。建立责、权、利协调的管理框架，全方位覆盖到公司的产、供、销、人、财、物等生产经营活动环节，以形成统一、规范和稳定的管理体系。提高公司员工工作质量和工作效率，保障公司正常安全高效运营，达到管48、理动作的井然有序和协调一致。 在公司管理体系的指导之下，中平能化集团供热分公司建立了含“绩效计划、绩效沟通、数据整理、绩效评价、绩效诊断”五个环节的“五环”绩效管理体系。同时，供热分公司遵循“公平、严格、公开、客观”原则，全面考查公司员工的“德、能、勤、绩”，制定科学合理的绩效评价标准，客观评价员工的工作表现。4.3 公司倡导的文化 在全公司充分讨论的基础上，将“诚信、求是、和谐、快乐”作为公司企业文化的核心理念。公司持续推进企业文化向纵深发展，入脑入心，把文化和公司溶为一体，把文化和个人溶为一体，让文化成为本质和属性。努力将公司建设成为质量一流，用户信赖，品牌化、专业化的供热公司，服务于社会49、，造福于百姓。 4.4 公司面临的形势对管理提出的要求 目前国内大多在城市以冬季供暖为目的实施集中供热，在矿区实施集中供热的很少。与一般城市集中供热相比，煤矿用热以及塌陷区供热管道敷设条件有其独有的特殊性。所以，目前我国较成熟的城市集中供热管理模式对于中国中平能化集团供热分公司在矿区实施集中供热的管理是不适应的。为此，必须实施管理创新，构建一个符合矿区实际生产需要的“以提高资源利用效率为核心的供热集约管理体系”。从整个供热行业来看，我国供热所用能源包括：煤炭、燃油、天然气、电能、核能、太阳能、地热等，但是集中供热所用能源仍以煤炭为主。煤炭价格的波动对企业的成本有显著影响，并在很大程度上决定了供50、热企业的盈利能力。同时，热费拖欠风险、宏观经济波动风险、政策风险、技术风险和需求风险也是供热公司在发展过程中不可忽视的。但是近年来，政府对基础设施建设投资力度加大及供热需求持续增长的双重影响，集中供热行业取得了快速发展，全国的集中供热面积和供热量稳定增长。面对公司发展过程中的挑战与机遇，要求公司必须提高内部管理水平，建立以高绩效为目标，以绩效管理为手段，以文化管理为依托的绩效体系，形成战略实施的联动机制。这样才能及时应对公司发展过程中的问题，促进公司的长期发展。综合各方面情况，建设高绩效的企业文化，形成科学的用人机制和良好的用人环境，才能提高员工工作质量和工作效率，保障公司正常安全高效运营。451、.5 公司绩效管理实施的现状4.5.1 绩效管理系统实施情况访谈为了对供热分公司绩效管理实施状况有清楚的认识，本人不仅通过日常工作进行认真观察，并对一部分领导（8名）和员工（32名）进行访谈。下表是绩效访谈的大纲和访谈结果：表4-1 供热分公司绩效管理访谈情况统计表访谈项目访谈对象回答情况肯定（%）一般（%）否定（%）对绩效管理是否有清楚的认识管理者45523员工24697是否参与绩效目标及标准的制定员工116524绩效考核指标是否合理管理者315811员工186715绩效评估工作是否合理管理者74233员工51436是否了解绩效考核方法管理者67330员工41554考核指标能否反映出工作绩效52、管理者38566员工34597绩效反馈是否及时，沟通渠道是否通畅管理者41572员工1772114.5.2 绩效管理实施过程中的问题通过对上表的分析研究并结合本人在工作中的切身感受，中平能化集团供热分公司绩效管理中有以下问题：4.5.2.1 员工参与绩效管理的程度低 在供热分公司，各部门绩效指标由部门主管制定，评估指标主要针对员工的绩效结果，极少涉及对行为态度的评估，并且在确定绩效评定指标前，缺乏与员工的沟通，仅凭主管领导的主观意思。这使员工对所在部门的目标、员工个人绩效测定的角度以及部门绩效对个人绩效完成的影响程度等方面缺乏了解，员工在工作过程中缺乏目标指引。这种绩效管理过程中员工的低参与度53、，不仅不利于激发员工的工作热情，而且使员工在绩效计划制定时就对其公平性存在疑虑，极易产生抵制情绪和对绩效评估结果的不满意感。4.5.2.2 绩效管理与日常管理的脱节绩效管理的过程是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。在供热分公司由于对绩效管理认识不清，绩效管理中的绩效考核被认为是多余的“作业”，因而无法渗透到业务经理的日常管理工作中去，只在必要时走过场。但实质上，这些工作的目标是一致的。绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质，改进与提升公司的绩效水平，而这也是业务部门经理所希望的。很重要的原因在于大家对绩效管理的认54、识不到位，或者说不认同、不接受，总认为绩效管理是凭空多出的事情，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理绩效的方式方法所做的改进与创新，不是游离于现行日常管理之外的东西。4.5.2.3 考核指标不系统绩效考核指标是一种多维度多层次要素有机构成的系统，各维度和层次的要素以其具体明确和可描述、可测度构成特有的所谓指标性质。目前，供热分公司对待绩效考核采用的是定性与定量相结合的办法，但实际考核过程中定量与定性评价结合不够合理,往往是定性多，定量少，考核指标过于笼统，在供热分公司，往往按照“德、能、勤、绩”四个方面，由单位领导，部门分管领导及同级工作人员，或者下属对考核对象进行评价，以上四方面的考核一般55、均是定性指标,难以定量评价；不仅如此，考核结果的认定也主要分为“优秀、合格、不合格”三个等次。由此看来，该公司考核指标过于简单和笼统,缺乏科学性、合理性，评价效果不好，难以客观、真实地反映现实情况。4.5.2.4 绩效评估工作的不合理绩效评估工作的不合理，限制了员工能力和创造性的发挥，访谈中，11的员工认为评价指标难以体现公平，多干活不一定多受益，反而得到的批评也较多。由于主管对员工的续效评估偏向于自己的喜好和主观判断，不同时间和不同人员的标准不统一，严重打击了一部分人的积极性和创造性，员工中存在“不求有功但求无过”的心理。4.5.2.5 绩效反馈的单向传播 在人与人的传播与沟通中，那种缺乏反56、馈机制，信息有去无回的单向传播已经越来越受遭到摒弃。而在平等基础上双向互动的双向沟通模式，才是构建彼此依赖、协调、合理关系的桥梁。建立反馈机制是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。如果没有及时、具体的反馈，人们往往会表现得越来越差。该公司的经理和员工们，大都回避了这一过程。当部门的管理者被强制要求做绩效反馈时，为了避免而面相觑的尴尬和极有可能的争吵，他们常常是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在他们的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了绩效反馈。直到部门对绩效结果采取了奖惩措施员工才能知57、道评估的结果，但如果员工确实是因为在评估中得到了不公正的待遇才导致个人的绩效评估结果不理想，在目前这种单向信息沟通体系下，员工即使被处罚也没有任何申诉和辩解的机会。员工往往不知道自己在部门中处于什么位置，做出了那些贡献，存在哪些需要改进的问题等，自然不利于员工自身的进步。 4.6 公司企业文化的现状4.6.1 企业文化的现状访谈为了了解公司的强企业文化和公司所提倡的价值观念是否已经形成念是否已经形成员工认同并付诸行动。对于供热分公司企业文化现状的调查，作者也采取了访谈的方法，同时结合自己的感受，对供热分公司的文化现状有了以下总结： 表 4-2 供热分公司企业文化访谈情况统计表访谈项目访谈对象回58、答情况肯定（%）一般（%）否定（%）是否理解认同本公司的企业文化管理者32671员工28639公司是否重视企业文化建设管理者315811员工186418公司员工是否形成追求高绩效的工作氛围管理者34633员工27676是否会以企业文化引导自己的行为管理者60337员工285513是否能够明确解释公司的使命管理者47476员工34597在公司工作是否有强烈的归属感管理者37558员工176518管理者是否会经常地指导工作员工187934.6.2 公司企业文化建设出现的问题4.6.2.1 价值观空洞，没有形成企业文化氛围 良好的企业文化可以在企业内部营造一种积极向上的健康的文化氛围，这种文化氛围能59、够把企业当中的多种动力有效整合在一起，使得企业绩效得到进一步的提升。一方面，这种文化氛围倡导的是以人为本、平等沟通、协作互助的理念，在这种文化氛围当中，企业员工之间的沟通交流更加顺畅，合作更加紧密，目标更加一致。企业员工和企业之间的关系也会因为利益的一致性而变得更和谐，这些都有效的减少了企业在管理和运营过程中出现的不必要的“内耗”，从而提高企业的绩效。另一方面，这种积极健康的文化氛围具有强烈的感染力，能够感染员工对企业的发展充满信心，对企业的工作充满热情，对企业价值理念和战略目标产生共鸣，从思想意识上把员工紧紧团结在一起，有助于提高企业的凝聚力和向心力，进而提高企业的绩效。 中平能化集团供热分60、公司司所倡导的企业精神和价值理，是高层管理者的一厢情愿，不能将这种高波概括的价值观落实到行动上。“诚信 求是 和谐 快乐”作为该公司的文化理念，过于笼统。如果请教该公司员工两个简单的问题：这几个词代表什么意思？怎么样算是做到了？很多员工回答不上来，更多是一笑而过。说明企业精神和价值理念没有渗透到员工思想中，员工对文化理念理解不深、不透。这种现象的结果是，整理出来的企业文化起到的作用只是对外宣传，员工并没有感受到它的作用，文化软环境的“润滑”作用还不够，公司内部的沟通还不够顺畅、合作还不够紧密、利益还没有达到一致，这使得公司内部的“内耗”现象比较突出，这也是影响供热分公司绩效的重要因素之一。4.61、6.2.2 没有形成有利于提高企业绩效的高绩效企业文化企业中的理念体系和文化因素是企业绩效管理的核心因素，决定企业各管理阶段的绩效管理方法，是成功运行绩效管理流程的重要保证。在调查研究过程中，我们发现供热分公司的绩效管理不能表现出其企业文化，员工对绩效管理的认识不清，因此，供热分公司并没有把企业文化与绩效管理的各个流程结合起来，形成独特的绩效文化。4.6.2.3 量化文化的缺失绩效管理作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，但在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。其实，这一现象表明了企业缺少一种量化62、文化。长期以来，感性的、模糊的做法首先支配着企业的行为。这些中国式的管理方法在供热分公司中得到了淋漓尽致的体现。比如如何去做思想工作，管理者常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取到两个客户”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。总之，供热分公司现有的绩效管理制度以及实施情况不利于创建高绩效的企业文化，企业文化的渗透力不强，没有形成人人创造最佳业绩的氛围和行为，绩效管理系统和企业文化没有形成合力。4.7 供热分公司企业文化与绩效管理整合的必要性供热分公司的企业文化能否体现在绩效管理制度、高绩效结果和关键绩效行为之中，并能够得到后者的强力支撑；绩效管理体系是否体现63、了企业所倡导和追求的价值观，建设高绩效的企业文化，形成科学的用人机制和良好的用人环境，提高员工的忠诚度是当前的首要任务。在对供热公司的研究过程中我们发现供热分公司对企业文化与绩效管理的结合中存在以下问题：（1）没有认识到企业文化对绩效管理的巨大推动作用。供热分公司管理就抓管理，对企业文化的重要作用认识不清，没有形成独特的企业文化，仅仅是一个口号，在绩效管理过程中很多地方没有体现企业文化，比如，在对该公司员工访谈时，许多员工对公司的企业文化理解不深，没有按照企业文化的理念引导自己的行为。（2）把两者的认识停留在各自的职能领域。供热分公司虽然认识到了企业文化与员工绩效管理的重要性，提出了自己企业的64、文化和绩效考核制度，但是企业把两者的认识停留在各自的职能领域，企业文化建设与企业绩效管理脱节，如何建设符合员工思想实际的企业文化，如何把企业文化与员工的绩效管理有机结合、相得益彰，缺乏科学有效的方法。造成了现在企业文化不独特，绩效管理的实施不科学，最终是绩效管理成为公司的诟病，管理者与员工都不重视，最终使企业绩效不高，发展活力不足。 为了提升竞争力以及战略目标的实现，公司必须提高内部管理水平，建立以高绩效为目标，以绩效管理为手段，以文化管理为依托的绩效体系，形成战略实施的联动机制。5 实现中平能化集团供热分公司企业文化与绩效管理有效整 合的措施5.1 企业文化角度（如何塑造高绩效企业文化）5.65、1.1 凝练以绩效为导向的企业文化企业文化必须有其核心理念，其核心理念必须体现行业的特点，准确反映企业所在行业追求的价值与目标。供热分公司作为一家技术服务企业，其“诚信 求是 和谐 快乐”的公司理念，显得苍白无力，我们应根据其产品和服务特点，更强调其专业性以及优质的服务质量。同时企业文化的核心要有其自己独特的烙印，供热分公司作为一家处于行业中等水平的企业来说，该公司比较年轻，充满活力和朝气，对行业的发展和公司的未来充满希望，同时，公司倡导追求高绩效高效率的价值理念，因此，其企业核心理念要突出“专业”“高效”“优质服务”这样的理念。（1）广泛调查要对影响供热分公司企业文化理念的内、外部因素进行调66、查研究和资料的收集整理。在调查过程中，调查计划和方案的拟定和对调查内容、方式的灵活应用十分关键，包括调查问卷、访谈提纲等内容设计、调查方式和调查样本的选择等等。调查要根据公司实际情况，拟定详尽的调查计划，选择恰当的调查方式，可根据调查对象群体的不同采取不同的调查方式，调查对象要具有代表性，要面向企业高层领导、中层管理者、基层员工等各层级的对象，对企业文化的现状以及建设需求进行全方位调查。（2）系统分析就是要对影响供热分公司企业文化理念的企业战略目标、发展特征、领导特性、文化氛围、行业环境、社会环境、民族地域文化等内、外部因素进行深入系统的研究分析。在这一环节当中，我们需要针对前期收集的大量调查67、资料进行系统的归类整理，并利用“定性为主、定量为辅、定性与定量相结合”的方式进行准确的数据统计和深入分析。（3）准确定位就是要确立供热分公司企业文化核心理念的提炼方向，找准在所有的企业文化理念影响要素中，最核心的要素。在这一环节中，企业文化核心内涵定位的准确性尤为重要，可谓“失之毫厘，差之千里”。（4）提炼表达即对企业文化当中的六大核心理念，即企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、人才理念，进行准确提炼和概括表达。在这一环节中，主要关注的就是在完整梳理每一项理念真实内涵的基础上，如何完成务实而精辟的语言表达。（5）研讨确定对企业文化理念提炼需要掌握的一个重要原则和方法就是“领导亲68、力，小组参与，全员品鉴”，要得到公司决策层的认可，符合企业假的领导特性，也要保证各层级人员的广泛参与，获得大多数的认同，这既是提炼精准性的根本保证、也是理念内培训和传播的开始。5.1.2 提高对企业文化的认识 企业不能为了企业文化而企业文化。一些企业并没有真正理解企业文化的实质和内涵，把企业文化仅仅当成是企业宣传的口号，找一些时髦的语言拼凑了事，甚至有些企业仅仅是为了赶潮流，认为现在流行讲企业文化，别人有我也要有，这些都是为了企业文化而文化企业，接了一个企业文化的外壳，并没有企业文化的实质，因此这种企业文化给人的感觉很“虚”，与企业的经营管理项脱离，收不到任何成效。 在企业文化的塑造过程中，首69、先要基于企业的现状确定好发展目标，只有确定好发展目标才能在企业的日常管理中开展监督、考核等工作；其次，企业文化要与日常管理进行有机的结合，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程等等，从而形成执行文化，保证企业文化的建设达到最初的目的。 企业文化作为企业的灵魂在企业当中具有独一无二的地位，然而企业文化并不是万能的。一部分企业高层对企业文化盲目崇拜、过分依赖，相信企业的所有问题都可以依靠企文化去解决。尤其是对待员工问题上，过分强调精神作用，而忽视了最基本的物质条件对人的影响。因此供热分公司的企业文化塑造过程中也要注意这样的问题，必须先要满足员工的物质需求，再去考虑精神70、需求，不能期望仅仅通过精神导向而要求员工放弃了最基本的需要。5.1.3 加强企业形象宣传 供热分公司要在建立企业文化的同时，通过树立良好、健康的企业形象，向员工和外界传达自身的积极态度，传递出“自己是一个什么样的企业”的信息，并在此过程中通过一点一滴的细节积累表达出自身的价值理念和企业精神。比如设计出富有语言特色的宣传口号，可以是供热公司的核心价值观，也可以是用一两个字概况一种理念，再把数个这种高度凝练的词集合成一句话，形成公司口号。无论哪一种口号都包含了最直接、最核心的企业价值观，通过对口号的广泛宣传使用，从而达到供热分公司的企业理念深入人心的效果。需要注意的是宣传口号要具有代表性，能够准确71、表达企业的核心价值、经营理念和企业精神等；同时，都要做到简单明了，突出主题，过于繁琐的设计往往会喧宾夺主，适得其反，达不到宣传企业文化的最初目的。5.1.4 找好企业文化运行的载体 企业文化属于意识范畴，是“虚”的，要把企业文化“化虚为实”必须要找好有效的文化运行载体。因此供热分公司应通过合适的载体使企业文化具体化、人性化、系统化，以固化宣传内容，增强宣传效果，使企业文化更加深入人心。比如供热分公司要加强文化制度的建设和运用，充分发挥规章制度的导向和规范作用，通过对企业员工的反复强化，使员工“习惯成自然”，逐渐将以绩效为导向的企业文化融入自身的价值理念和行为之中。企业文化的实践者是人，使得每个72、职工都把企业文化融入个人的学习、工作、生活中，才能体会、感知、融入文化，从而实现个人的发展和快乐。供热分公司也可以通过策划不同主体的员工活动，分别宣传公司不同的文化理念，如节日庆典、主题宣传月、总裁寄语等，通过营造良好的文化氛围，加深企业文化对员工的激励和导向作用。 5.2 绩效管理角度（高绩效文化要求下绩效管理的实施）5.2.1供热分公司高绩效文化下绩效管理的原则（1）双向沟通原则 在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬73、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。企业可以采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。供热分公司企业文化中要特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向指令和无处申诉的情况。一般可通过四条通道已达成双向沟通：与高层管理人员面谈、员工意见调查、直话直说和员工申述。（2）透明原则 对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。企业要规定业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消74、除猜忌。透明的业绩考核可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通，大大提高工作效率；以目标执行之成就来处理员工在公司之得失（薪酬，级别等）。不同绩效表现的员工待遇不同，奖励那些对公司有贡献，做了超出工作职责范围的优秀员工。对公司而言，可以从制度和流程上确保公平对待员工，减少不平之鸣，进而降低冲突，达到留才目的。（3）正面激励原则 考核的目的是为了更好的激励，因为并非所有员工必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。员工需要被肯定和激励因为他们给企业创造了价值做出了贡献而受到奖励，并被鼓励去改进其他有待改善的业务和流程。企业应对员工采取积极的激励政策，不采取惩罚的方式。在企业不允许从75、工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，绩效评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的绩效评估使大部分人都积极进取，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。（4）指标精练原则 复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到76、的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。企业一般最关注销售收入、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。就供热分公司的实际情况来看也要注意服务质量这一指标。（5）强调执行原则 绩效管理中强调沟通，常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。注重看结果，而较少关注过程表达。（6）建立健康绩效管理文化 绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。77、企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，绩效管理也是如此。绩效考核除了考核本身所需要的考核方法及指标体系外，考核的实施需要明确的企业目标和相应的企业文化作为前提条件。在企业管理中，任何一种制度的实施，在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价值，如果企业实行一项制度，却将员工推到抵触和不合作的对立面，真正的沟通是无法建立的，只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业，是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，员工和企业制度形成互动，就可以激发员工的潜能，改进流程，这将从根本上创造一个企业的价值。5.2.2 供热分公司高绩效文78、化下绩效管理改进的措施企业文化最终要通过企业的绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。为了体现了供热分公司是绩效导向的企业文化，其绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，应该建立一种绩效导向的文化氛围。5.2.2.1 鼓励员工参与绩效计划和目标制定，促进高绩效文化氛围的形成。 供热分公司许多部门的绩效计划是每月由主管亲自制定，然后发给每个员工，员工根本不参与制定，所以明明有疏漏也视而不见。为了保证绩效79、计划的合理性，提高对绩效目标的贡献，公司各部门要建立双向沟通机制，主管授权员工决定自己的工作目标、方式、方法，并加以协调和激励，保持员工的目标与组织目标相一致。员工有了充分的表现空间，在挑战性的工作两前可以自由选择完成工作的方式，变被动为主动，有利于提高绩效水平。 供热分就关键绩效指标与员工充分沟通，明确组织期望。关键绩效指标是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它主要是根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标以及与之相补充的、可评价的、定性的工作目标体系。可从以下几点着手： 1）主管和员工共同讨论绩效目标与指80、标选择，帮助员工明确在这一绩效期间“要干什么”和“怎么干”；2)引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标，并获得员工的承诺，帮助员工认识到自己工作对公司目标的贡献，加强员工对实现目标的投入；3)量化关键绩效指标，并由员工虽终确认；4)主管要表示对员工达到那些具有挑战性目标的信心和支持，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；5)了解员工完成目标的困难，认可完成目标所需的资源及协助。5.2.2.2 利用绩效评价指标的导向作用，促进企业文化向目标文化转型。 许多企业都对现有的企业文化氛围感到不满，但是却苦于没有改变文化类型的良策，研究显示，绩效指标的倾向设计可以有效的引导企业文化转型。绩效81、考核指标的设计和制定，可以清晰地传达企业的目标和期望，明确表明企业鼓励什么、反对什么，引导员工行为朝着企业的要求改进。要想利用好绩效指标的倾向性引导员工行为进而促使企业文化转型，还需要做好以下两个方面的工作： 首先，应当确立企业文化的标杆类型。这点可以借鉴同行业先进企业的文化，这些企业在行业发展多年，已经适应了外界环境的要求，因此他们所倡导，采纳的一些价值理念是值得学习和借鉴的。但必须注意的是，企业不能一味模仿照搬其他企业的文化，企业确立目标文化的最根本的基础是适合企业自身发展的需要。其次，正确开发满足企业要求的测量指标。像惠普（中国）公司那样，如果要改变企业文化的氛围，引导员工更加关注客户，82、那么就应当增加客户满意度，投诉率等方面的考核；对于丰田公司而言则应当增加在质量、员工培训发展方面的考核。但同时要保证评价指标能够有效的衡量员工行为，避免多余和繁冗。最后，同时对于绩效考核指标的评价标准，应该是可量化的，不能用模棱两可的标准，如“不错”“满意”等，即绩效考核指标必须可控范围之内，不可控因素影响指标的作用越大,对绩效考核指标的歪曲作用也就越大,员工的努力也就越容易被这些不可控制的力量所掩盖,从而难以将外在因素的影响与主观因素区分开来,绩效考核指标就是不可靠的。因此,尽可能地剔除了那些不可控制的因素,绩效考核指标才可能实现公平、合理,才能够真实反映员工的真实业绩,也才能够真正起到激励83、员工的作用5.2.2.3 绩效反馈要以员工能力发展为导向 绩效反馈可谓是绩效管理系统的点睛之笔，是实现人力资源开发功能的重要工作，是帮助员工找出不足、改进绩效、提供工作能力的关键途径。反馈常采用的方法是绩效面谈，有效的绩效面谈需要事先做好准备、创造坦诚的气氛、给予适当的肯定、讨论闻题以开放性为主，让员工自己评价分析绩效结果不佳的原因，讨论涉及的内容是绩效而非人格，是事实而非意见，最终商定新的目标。 科学的绩效反馈是激励员工的重要方法。通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，有目的的进行激励和指导。绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施，更重要意义在于它能为企业提供一个促84、进工作改进和业绩提高的信号。在绩效反馈阶段，通过反馈面谈给了管理者一个与下级讨论其工作业绩，并挖掘其工作中提高和发展的领域和机会。通过面谈可以使管理者全面了解员工的态度和感受，采取有针对性的激励和指导方式。正确地进行绩效管理，关键在于主管通过绩效考核发现了效率低下的问题，分析并找出原因，将之作为管理员工绩效的切入点，这才是最有积极意义的。5.2.2.4 培育绩效沟通文化 绩效沟通是指管理双方共同讨论确定工作目标和标准，主管了解员工的工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及帮助员工改进绩效的过程，这一过程贯穿整个绩效管理工作的始终。 沟通应贯通于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行85、，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但必须这样做， 否则，影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理，必然影响企业的健康发展。习惯成自然，搞好沟通， 帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德， 当然它更是一种责任， 一个优秀的管理者， 首先应是一个负责任的人，沟通贵在坚持。所以， 企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。要塑造这种文化气氛围，要做好绩效沟通工作，可从以下几方面入手： 1）企业商层领导应该身体力行，传播沟通文化。高层管理者应定期单独约见那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，使上下级形成主86、动、及时沟通的良好文化。 2）建立畅通的沟通系统。有效的沟通系统需要具备以下条件：一是沟通渠道透明；二是明确每个人在组织沟通网络中的位置；三是沟通渠道路线要简洁；四是沟通系统要完整。 3）对组织管理人员进行沟通技能的培训。通过培训，一方面传递有效沟通的重要意义，另一方面通过传授沟通技巧，提高管理人员的沟通水平，减少沟通不当造成的信息传递误差。 4）将绩效沟通的频率与管理人员的绩效挂钩，强化管理者的主动沟通意识。5）建立绩效沟通制度。公司可以通过建立沟通制度明确绩效沟通的方式、方法、时问、频率等要求，对关键事件和关键员工建立沟通机制，并且将沟通的内容和结果作书面记录，作为对管理者和员工评估的指标87、依据之一。总之，要使企业文化与绩效管理相互促进，形成高绩效的企业文化，供热分公司不应该把企业文化建设和绩效管理建设分开来看，应在企业文化的建设过程中，注意高绩效企业文化范氛围的营造，绩效管理的过程应时时体现企业文化的理念，形成独特的制度文化。两者相互促进必然能显著提高供热分公司公司的绩效。 结束语通过这篇论文的阐述，我们可以看出：企业文化对企业绩效管理系统产生影响，这种影响甚至渗透至具体的绩效管理流程的始终。绩效管理与企业文化是硬件与软件的关系、是比赛规则与运动员的比赛态度的关系。二者整合的重点是建设高绩效文化，其实质是整合绩效管管理的控制力和企业文化的影响力、形成合力，其目标是提高绩效管理的88、效率，持续提高员工和组织绩效。本文结合中平能化供热分公司实际情况提出了建立以绩效为导向的企业文化，并在高绩效企业文化的引导下，绩效管理体系的改进的具体策略。致 谢通过这三个月来的忙碌和学习，本次毕业论文设计已接近尾声，作为一个本的毕业设计，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，在这里衷心感谢指导老师的督促指导，以及一起学习的同学们的支持，让我按时完成了这次毕业设计。在毕业论文设计过程中，我遇到了许许多多的困难。在此我要感谢我的指导老师潘马琳老师给我悉心的帮助和对我耐心而细致的指导，我的毕业论文较为复杂烦琐，但是潘老师仍然细心地纠正文的错误。除了敬佩潘老师的专业水平以外，他的治学严谨和科学89、研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作，我才得以解决毕业设计中遇到的种种问题。同时感谢我院、系领导对我们的教导和关注；感谢大学四年传授我们专业知识的所有老师，谢谢你们呕心沥血的教导。还有谢谢我周围的同窗朋友，他们给了我无数的关心和鼓励，也让我的大学生活充满了温暖和欢乐。如果没有他们的帮助，此次毕业论文的完成将变得困难。他们在我设计中给了我许多宝贵的意见和建议。同时也要感谢自己遇到困难的时候没有一蹶不振，取而代之的是找到了最好的方法来解决问题。谢谢你们！参考文献1 (美)阿伦肯尼迪、特伦斯迪尔.印国有等译企业文化上海：生活读书新知三 联书店，19943 (美)托马斯彼得斯90、小罗伯特沃特曼追求卓越美国最佳管理企业的经验北京：中国对外翻译出版公司，19854 (美)理查德帕斯卡尔、安东尼阿索斯日本企业管理艺术北京：中国科学技术翻 译出版社，19842 (美)亨廷顿z理论美国企业界如何迎接日本的挑战北京：中国社科出版社，19845 威廉大内，黄明坚译. z理论. 北京：中国社会科学出版社，19876 王吉鹏. 价值观的起始与落地. 中国发展出版社，2004，127 泰伦斯迪尔，艾伦肯尼迪. 企业文化企业生存的习俗和礼仪M. 李源等译. 北京：人民大学出版社，20088 刘光明. 企业文化M. 北京：经济管理出版社，2007，第五版9 马洪斌. 基于企业生命周期理论的91、企业文化建设研究D. 哈尔滨：哈尔滨工业大学，200710 刘一鸣. 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