1、xxxx地产人力资源管理咨询项目薪酬管理体系设计方案地产人力资源管理咨询项目薪酬管理体系设计方案2007年1月4日第1页目目 录录一、引言一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案2007年1月4日第2页科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和2、工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平2007年1月4日第3页通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用价值体现作用激励作用激励作用风险共担作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外3、部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资奖金奖金2007年1月4日第4页全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币性薪酬非4、货币性薪酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作环境工作环境岗位工资技能工资司龄工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围示 例2007年1月4日第5页基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入Base S5、alary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration薪酬统计口径薪酬统计口径2007年1月4日第6页赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬公司福利法定福利总薪酬总薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/6、或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险总薪酬构成总薪酬构成示 例2007年1月4日第7页目目 录录一、引言一、引言二、薪酬激励体系问题诊断二、薪酬激励体系问题诊断回顾回顾三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案2007年1月4日第8页薪酬激励体系诊断结果回顾薪酬激励体系诊断结果回顾问题一问题一公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性公平性”需要改善需要改善薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强薪酬制度及7、配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强激励方式单一，非物质激励较少激励方式单一，非物质激励较少问题三问题三问题四问题四薪酬差距和结构不够合理，薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分差异，激励效果不充分问题二问题二缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜问题五问题五只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑支撑问题六问题六8、2007年1月4日第9页目目 录录一、引言一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案2007年1月4日第10页分节目录分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略薪酬策略2.薪酬方案设计思路薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤确定职位等级矩阵确定职位等级矩阵划分岗位序列划分岗位序列确定薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬带宽确定薪酬带宽薪档划分与入档薪档划分与入档浮动薪酬计算与发放浮动薪酬计算与发放薪酬成本控制薪酬成本控制薪酬动态管理薪酬动态管理20079、年1月4日第11页较低的基本薪资；与成本控制相结合的奖金；标准的福利水平着重于人工成本控制赚取利润并向别处投资平稳发展直至衰退阶段平均的基本薪资；较高比例的奖金和津贴；中等的福利水平鼓励管理创新保持利润或市场份额正常发展至成熟阶段高额基本薪资；中高等奖金与津贴；中等福利刺激创业以投资促发展快速发展阶段快速发展阶段薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略经营战略经营战略企业成长阶段企业成长阶段根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策略略xx地产目前处于快速发展期，薪酬策略需要能够有效支持房地产项目的扩张2007年1月4日第12页10、薪酬理念薪酬理念xx地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性内部公平性问题；根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对xx地产各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性内部公平性；在薪酬体系设计时，根据xx地产的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点重点序列及岗位的倾斜序列及岗位的倾斜；新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外11、部人才供给市场的变化。xx地产整体薪资水平薪资水平维持目前现状；薪酬激励的重点激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才；对于不同岗位价值岗位价值给与不同的薪酬回报；充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄司龄给与适度的薪酬回报；创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称学历和职称给与适度的薪酬回报；控制目前的薪酬成本成本不要有大幅上涨。薪酬策略薪酬策略xx地产薪酬策略地产薪酬策略2007年1月4日第13页以岗位价值定基本薪酬等级以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪12、酬档次以能力高低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和13、过剩岗位使用谈判工资模式xx地产薪酬体系优化设计原则地产薪酬体系优化设计原则2007年1月4日第14页分节目录分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略薪酬策略2.薪酬方案设计思路薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤确定职位等级矩阵确定职位等级矩阵划分岗位序列划分岗位序列确定薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬带宽确定薪酬带宽薪档划分与入档薪档划分与入档浮动薪酬计算与发放浮动薪酬计算与发放薪酬成本控制薪酬成本控制薪酬动态管理薪酬动态管理2007年1月4日第15页我们建议xx地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收14、入水平稳中有小幅上升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为：薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降；xx薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待改善；本次优化方案的突破点在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映xx自身对薪酬给付的理解和把握。解决方案思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬；流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定-按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬；优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬15、构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。设计体系与设计体系与xx地产现状结合的思路地产现状结合的思路2007年1月4日第16页分节目录分节目录三、薪酬激励体系优化设计方案三、薪酬激励体系优化设计方案1.薪酬策略薪酬策略2.薪酬方案设计思路薪酬方案设计思路3.薪酬方案设计步骤薪酬方案设计步骤确定职位等级矩阵确定职位等级矩阵借鉴外部薪酬数据借鉴外部薪酬数据确定薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬带宽确定薪酬带宽岗位定级岗位定级浮动薪酬计算与发放浮动薪酬计算与发放薪酬动态管理薪酬动态管理2007年1月4日第17页岗位评估岗位评估建立公司建立公司内部等级架构内部等级架构为设计薪资为设计16、薪资架构奠定基础架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析工作分析进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性，帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。步骤步骤1：确定岗位等级矩阵：确定岗位等级矩阵2007年1月4日第18页什么是岗位评估什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：岗位评估有以下三大特点：对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值评估的是岗位17、之间的相对价值，而不是绝对价值评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的18、相对价值，并据此确定岗位薪酬。2007年1月4日第19页正略钧策岗位评估工具简介正略钧策岗位评估工具简介 11 11影响范围影响范围 1212决策程度决策程度核心要素核心要素投入投入参量参量产出产出投投 入入 岗岗位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为取取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参参 量量岗岗位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该岗岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产产 出出 成成19、果果 ，即即产产品品和和/或或服服务务，也也是是岗岗位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/或或产生的影响。产生的影响。核心要素定义核心要素定义2007年1月4日第20页岗位评估要素岗位评估要素正略钧策岗位评估工具简介正略钧策岗位评估工具简介1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂度10.工作风险及环境 12对一定规模组织工作成果的影响投入投入参量参量产出产出2007年1月4日第21页 1 1、进行岗位评估、进行岗位评估岗位评估系统七要素岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景20、工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响一、对组织的影响二、监督管理二、监督管理三、责任范围三、责任范围四、沟通技巧四、沟通技巧五、任职资格五、任职资格六、问题解决六、问题解决七、环境条件七、环境条件2007年1月4日第22页岗位评估要素权重及得分区间岗位评估要素权重及得分区间序号序号要素名称要素名称权重值权重值得分区间得分区间要素1对组织的影响对组织的影响40%5-468组织规模要素2监督管理下属人数9%10-105下属种类要素3责任范围工作独立性13%5-190工作多样性业务知识要素4沟通技巧频率8%10-90能力内外部联系要素5任职资格21、教育背景16%15-180工作经验要素6问题解决创造力11%10-130复杂度要素7环境条件风险3%10-30环境合计10011932007年1月4日第23页得得分分范范围围517610112615117620122625127630132635137640142645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675职职等等12345678910111213141516171819202122232425得得分分范范围围676701726751722、768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200职职等等262728293031323334353637383940414243444546岗位评估得分与标准岗位等级转换表岗位评估得分与标准岗位等级转换表2007年1月4日第24页岗位评估等级矩阵岗位评估等级矩阵xx地产岗位评估等级矩阵见文件xxxx地产人力资源项目岗位评估表地产人力资源项目岗位评估表-正23、正略钧策略钧策_20061230_200612302007年1月4日第25页步骤步骤2：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位诸多岗位的外部薪酬数据能够为的外部薪酬数据能够为xx地产提供借鉴和参考地产提供借鉴和参考地方薪酬水平研究地方薪酬水平研究国内国内竞争争对手薪手薪资水平水平薪酬薪酬调查正略正略钧策外部薪酬策外部薪酬调研方法和途径：研方法和途径：正略钧策行业研究部门数据库支持正略钧策订阅的专业机构研究报告正略钧策咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据标杆企杆企业薪酬薪酬调查的内容的内容标竿企业薪资策略和现状分析调查分析标杆企业高管层24、的薪资策略及结构调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处2007年1月4日第26页在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额年度固定现金收入总额年度固定现金收入总额年度现金收入总额年度现金收入总额年度总薪酬年度总薪酬2007年1月4日第27页步骤步骤3：确定薪酬水平：确定薪酬水平结合xx地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得xx地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡；从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价25、值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上；由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为控制人工成本，对于7等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。基本月薪基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平。xxxx地产薪酬水平曲线地产薪酬水平曲线2007年1月4日第28页经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出xx地产各等地产各等级岗位的基本薪酬级岗位的基本26、薪酬水平水平岗位级别岗位级别基本月薪基本月薪基本年薪基本年薪岗位级别岗位级别基本月薪基本月薪基本年薪基本年薪岗位级别岗位级别基本月薪基本月薪基本年薪基本年薪1 2000 2400011 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 2640012 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 2880013 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 3120014 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 3360015 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000127、6 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 3960017 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 4200018 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 4560019 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 4920020 8600 103200 30 19000 228000 2007年1月4日第29页步骤步骤4：确定薪酬结构：确定薪酬结构“基于岗位+业绩的薪酬模式”是xx地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。岗位类型岗位类型薪28、酬主要构成要素薪酬主要构成要素北京公司高/中层管理序列基本年薪+绩效年薪+补贴+年终奖金+特殊奖罚+福利北京公司技术序列/职能序列岗位工资+绩效工资+补贴+年终奖金+特殊奖罚+福利项目公司高/中层管理序列基本年薪+绩效年薪+补贴+项目奖金+特殊奖罚+福利项目公司技术/职能序列岗位工资+绩效工资+补贴+项目奖金+特殊奖罚+福利其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的中、高层岗位29、员工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；6、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。2007年1月4日第30页岗位工资岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。岗位工资岗位工资岗位津贴基本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分；2、基本工资作为员30、工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数；3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为1000元/月），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。2007年1月4日第31页补贴补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。学历学历大专大专本科本科硕士硕士博士博士学历补贴学历补贴（元（元/月）月）100100200200400400700700职称职称员级员级助理级助理级中级中级高级高级职称补贴职称补贴（元（元/月）月）10010020020031、4004007007001、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴50元；连续司龄27年，补贴每年增加50元；司龄8年以上，每月的司龄补贴封顶为400元2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。补贴补贴其他特种补贴职称补贴学历补贴司龄补贴2007年1月4日第32页特殊奖罚特殊奖罚公司内部针32、对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。特殊奖罚特殊奖罚成本节余奖质量奖技术创新奖市场开拓奖安全奖人才引进奖合理化建议奖1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司高层进行评定，总经理审批后执行；2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励；6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立33、的奖励；7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。示 例2007年1月4日第33页“岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资”一起构成了反映岗位价值的一起构成了反映岗位价值的基本基本现金总收入，现金总收入，根根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异岗位风险与收益的差异特征特征岗岗位位工工资资固定收入部分岗位工资的高低与岗位等级相关随着岗位变化而变化绩绩效效工工资资变动收入部分绩效工资的高低与岗位等级相关绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系根据考核结果34、进行上下浮动设置原则：高风险、高回报设置原则：高风险、高回报岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。人员类型人员类型风险和收入特点风险和收入特点比比 例例（岗位工资：绩效工资）（岗位工资：绩效工资）高管人员高风险高回报 6：4中层管理人员 中等风险中等回报 7：3基层员工低风险低回报 8：22007年1月4日第34页根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工资的范围资的范围示意xxxx地产基本薪酬数据35、地产基本薪酬数据2007年1月4日第35页步骤步骤5 5：确定薪酬带宽：确定薪酬带宽带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异；同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的现金总收入也将存在差异，因此在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即带宽），从而体现相同岗位职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间；一般说来随着等级的不断提升，企业同等级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中36、，即薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大级范围内的差额幅度就越大。xxxx地产薪酬等级带宽设计地产薪酬等级带宽设计2007年1月4日第36页步骤步骤6 6：岗位定级和现有人员定级标准岗位定级和现有人员定级标准p每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对37、应的最低薪级为最小值。p在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况(工作技能和工作经验等工作技能和工作经验等)，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则：确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则：对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近就近”原则套入新的薪酬原则套入新的薪酬体系；体系；对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范38、围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；部分以特殊津贴形式发放；对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。格的相符程度，确定相应的薪级。2007年1月4日第37页新入职员工定级标准新入职员工定级标准p对39、新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与能及工作经验是否与xxxx地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则：地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则：如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值；如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值；如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中40、位的基础上上浮1 12 2档；档；如果在学历、专业背景及工作经验中有如果在学历、专业背景及工作经验中有1 12 2项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上下浮下浮1 12 2档。档。2007年1月4日第38页新员工定薪办法（举例）新员工定薪办法（举例）C6C6C5C5中值中值C4C4C3C3C2C2本科，工民建专业，具备本科，工民建专业，具备5 5年强弱电年强弱电管理工作经历（略高于岗位要求）管理工作经历（略高于岗位要求）岗位岗位 电气工程电气工程师师姓名姓名李李任职者条件任职者条件C1C1C7C7示意C8C8上浮一档上浮一档大专，工民建41、专业，具备大专，工民建专业，具备2 2年强弱电年强弱电管理工作经历（略低于岗位要求）管理工作经历（略低于岗位要求）岗位岗位 电气工程电气工程师师姓名姓名张张任职者条件任职者条件下调一档下调一档C9C9C6C6C5C5中值中值C4C4C3C3C2C2C1C1C7C7C8C8C9C92007年1月4日第39页xxxx地产薪酬档次划分地产薪酬档次划分2007年1月4日第40页步骤步骤7：浮动薪酬计算与发放：浮动薪酬计算与发放实得绩效工资绩效工资基数绩效考核系数绩效工资基数岗位基本月薪绩效工资比例 实得绩效工资实得绩效工资绩效工资基数绩效工资基数绩绩效工资的计算效工资的计算2007年1月4日第41页为42、鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调整整根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批连续两年连续两年B级级晋升一档晋升一档A级级晋升一档晋升一档S级级晋升两档晋升两档连续两年连续两年C级级降低一档降低一档2007年1月4日第42页每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定D8D8D743、D7D6D6D5D5D4D4根据某员工综合考核结果，工资升根据某员工综合考核结果，工资升1 1档档根据某员工综合考核结果为工资降根据某员工综合考核结果为工资降1 1档档D3D3D2D2示意原工资档别原工资档别调整后工资档别调整后工资档别D8D8D7D7D6D6D5D5D4D4D3D3D2D2D8D8D7D7D6D6D5D5D4D4D3D3D2D2D8D8D7D7D6D6D5D5D4D4D3D3D2D22007年1月4日第43页年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩年终奖金实际总额年终奖金实际总额年终奖金实际总额年终奖金标准总额公司年44、度考核系数其中，年终奖金标准总额本年度利润总额年终奖金标准总额本年度利润总额奖金提取比例奖金提取比例2007年1月4日第44页年终奖金分配办法年终奖金分配办法高管年终奖金的确定高管年终奖金的确定高管年终奖金总额公司年终奖金总额高管年终奖金分配系数其中，高管年终奖金分配系数高管基本工资总额高管贡献倍数/（高管基准工资总额高管贡献倍数非高管人员基本工资总额）高管个人年终奖金的确定高管个人年终奖金的确定高管个人年终奖金高管年终奖金总额高管个人年终奖金分配系数其中，高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数）高管贡献倍数通常取1.23之间，具体数字由董事会决定2007年1月4日45、第45页年终奖金分配办法（续）年终奖金分配办法（续）中、基层年终奖金的确定中、基层年终奖金的确定中、基层年终奖金总额公司年终奖金总额高管年终奖金总额中、基层个人年终奖金的确定中、基层个人年终奖金的确定中、基层个人年终奖金（个人年度绩效考核系数个人年度薪酬总额）/（个人年度绩效考核系数 个人年度薪酬总额）中、基层年终奖金总额工作未满半年的员工不参与年终奖金分配2007年1月4日第46页步骤步骤8：薪酬动态管理薪酬动态管理1 1、薪酬设计的部门职责分配：、薪酬设计的部门职责分配：人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则；各部门负责人：对岗位进行分46、析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据；公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则；财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据。2 2、薪酬动态调整：、薪酬动态调整：薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。2007年1月4日第47页每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)决定个人薪资增长决定个人薪资增长整体调薪整体调薪/岗位（价值变化、供求关系）调薪岗位（价值变化、供求关系）调薪/个人调薪个人调薪收集和分析更新的市场47、数据收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发根据市场趋势及公司发展整体调整展整体调整)业绩导致的薪资增长业绩导致的薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资薪酬体系的动态调整薪酬体系的动态调整2007年1月4日第48页薪酬管理薪酬管理-薪酬制度的沟通，薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手段应及时向员工沟通段应及时向员工沟通薪酬沟通原则：薪酬沟通原则：遵循遵循“政策公开，政策公开，细节保密细节保密”的原的原则则薪酬理念：公司薪酬理念：公司应将薪酬理念向应将薪酬理念向员工沟通宣传员工沟通48、宣传薪酬制度：员工薪酬制度：员工应清楚个人年度应清楚个人年度税前总现金收入税前总现金收入的水平，以及薪的水平，以及薪酬组成酬组成年度薪酬调整：年度薪酬调整：享受年度薪酬调享受年度薪酬调整的员工，公司整的员工，公司应以调薪的形式应以调薪的形式向员工说明向员工说明12342007年1月4日第49页薪酬管理体系设计提交文档薪酬管理体系设计提交文档薪酬设计提交文档薪酬设计提交文档xx地产项目薪酬管理体系设计方案-正略钧策20070111，PPTxx地产项目岗位评估表-正略钧策20061230，EXCELxx地产项目薪酬设计-正略钧策20070105，EXCELxx地产项目薪酬水平列表-正略钧策20070105，EXCELxx地产项目薪酬管理手册，WORD谢谢谢谢!