1、房地产工程项目管理讲座房地产工程项目管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与运营管理讲座房地产项目时间计划与运营管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开2、发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务核心核心业务业务2011.01版权所有 不得拷贝星河湾高层产品成功之道星河湾高层产品成功之道示例示例2011.01版权所有 不得拷贝价格构成地段园林建筑服务居者形态户型结构风格花园别墅价格的构成元素龙湖别墅价格元素分析龙湖别墅价格元素分析示例示例2011.01版权所有 不得拷贝绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道示例示例绿城留庄，容积率绿城留庄，容积率1.01.0的项目，设计创新，进深做到的项目，设计创新，进深做到2020多米，还可以是豪宅，真牛！多米，还可以是豪宅3、，真牛！2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目成本决定性因素分析房地产项目成本决定性因素分析示例示例老板老板愿望愿望客户客户需求需求对手对手条件条件2011.01版权所有 不得拷贝万科五类客户细分图解万科五类客户细分图解示例示例2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指4、标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业管理的三个核心基础房地产企业管理的三个核心基础 有效有效激励激励铁杆铁杆供供方方核心核心员工员工2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综5、合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块企业战略（集团）与经营策略企业战略（集团）与经营策略1企业组织架构及授权体系企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权政权、财务与成本权、专业业务权2核心员工培养与团队建设核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考6、核与激励、团队建设、行政建设配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设3客户关系与产品体系客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力产品研发能力4供方管理体系供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护与激励、铁杆供方维护5合约管理体系合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系文件与格式化合同7、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系6考核与激励体系考核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法各项考核指标设计与激励方法72011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管8、理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型危机化解能力危机化解能力 团队建设能力团队建设能力供方资源整理能力供方资源整理能力321专业判断与决策能力专业判断与决策能力4社会能力社会能力综合能力综合能力整合能力整合能力专业能力专业能力2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产9、企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产开发规模企业整体运营指标人均利润率人均开发面积人均效能（净利润/人力总成本）开发效率（从拿地开工到开盘）拿地（第一笔）到四证周期拿地到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率资金计划使用情况回款情况2011.0110、版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产项目管理核心指标老供方选用比例新项目开发老员工比例项目工程合同数量合同结算时间监理费用标准毛坯房改造费用与主要供方高层沟通频率行政能力满意度客户满意度投资者满意度员工满意度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产设计管理设计周期人均设计面积设计费用标准限额设计关键指标达成率设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）施工图设计院老供方设计项目创新率设计变更截止时间点与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产采11、购与合同管理人均招采面积招标文件的标准化份数合同的标准化份数招标周期偏差最低投标入围单位比例暂定工程量合同比例无图分判建筑合同比例战略采购合同额比例清单加图纸合同价格包干比例项目工程合同数量合同结算时间工程款支付及时性与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产成本管理人均成本管理面积目标成本的偏差率（结算成本/目标成本）基准成本的准确率（单项结算成本/基准成本）结算节省金额及比率（施工单位结算价-实际结算价）设计变更率现场签证率成本动态控制一月一清补充预算一单一算率补充预算与设计变更按合同编流水号率零星合同审批时效与标杆企业运12、营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产工程管理人均工程建设面积工程质量客户满意度老供方选用比例新项目开发老员工比例项目工程合同数量一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率监理费用标准监理总工程师待遇毛坯房改造费用每户入伙轻微问题数工程质量客户满意度贡献度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产策划营销人均销售面积来访客户成交率客户成交周期销售去化速度房款回笼周期来访客户数/广告推广投放额每户客户成交成本项目营销费用标准与标杆企业运营指标对比与标杆企业运13、营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标指标开发规模企业整体经营指标投资回报指标净资产收益率ROE各股东投资收益率投资回收周期盈利指标销售净利润销售毛利润管理费用率销售费用率利润增长率负债指标全口径计息负债率股东权益计息负债率净负债率周转指标总资产周转率（次）资金平均周期2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产项目经营指标项目内部收益率IRR指标项目销售净利润整体项目成本指标单项目自身融资水平2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内14、容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理讲座房地产项目运营管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝 房地产行业进入微利时代，房地产行业进入微利时代，我们如何提高项目的营运水我15、们如何提高项目的营运水平呢？平呢？2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业创造企业利润的方式房地产企业创造企业利润的方式（）1 1、收入增长、收入增长（销售量、销售价格）（销售量、销售价格）2 2、净利润率提高、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）费、税金）3 3、资产周转率、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）2011.01版权所有 不得拷贝房地产行业进入调整期。房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，16、降低项目运作降低项目运作成本，提高资产周转率成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结语：语：20072007年的刹那芳华，年的刹那芳华，2008200817、年的哀鸿遍野，再到年的哀鸿遍野，再到20092009年年的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知道调控之下的道调控之下的20102010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景象？还是留给事实去证明。象？还是留给事实去证明。房地产行业行情研判房地产行业行情研判2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1 1、控制好项目成本的关键指标、控制好项目成本的关键指标2 2、提高资产周转率的方法探讨、提高资产周转率的方法探讨2011.01版权所有 不得拷贝房地产企18、业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1 1、控制好项目成本的关键指标、控制好项目成本的关键指标2 2、提高资产周转率的方法探讨、提高资产周转率的方法探讨2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出19、图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划SAP会所装修计划会所装修计划需要的其它计划需要的其它计划二二级级计计划划三三级级计计划划？2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。仅仅定义为协调进度，20、所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。的标21、志。项目运营提升的技术标志：项目运营提升的技术标志：形象进度货币化形象进度货币化。房地产项目运营管理方式探讨房地产项目运营管理方式探讨（）2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目运营体系必须解决的技术问题房地产项目运营体系必须解决的技术问题（）项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。成本科目与财务科目的关系。成本科目与财务科目的关系。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理的具体操作原则房地产项目运营管理的具体操作原则“向关键工作要时间，向关键工作要时间，向非关22、键工作要资源向非关键工作要资源”2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3.工程管理优化工程管理优化（包括工程量优化和进度优化）包括工程量优化和进度优化），通过，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于23、售楼卖场进度控制，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。量降低对自有资金的占有量。4.4.培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。5.5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：24、提高资产周转率有三种途径：1.1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按25、照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4.培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。5.5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1.缩短开发周期26、，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按27、照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4.培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。5.5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝1.1.根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路28、线上的工程量进行优化延后，向非关键件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；路线要资源，然后适时穿插施工；2.2.设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。3.3.在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；量的安排；4.4.工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。相结合，也会对成本产生一定的影响。工程量实施进度优化要点工程量实施进度优化要点2011.0129、版权所有 不得拷贝 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议1.房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标目标成本结构与合同结构有对应性成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样合同科目与供方资源对应，这样工程工程WBS就容易用货币量就容易用货币量化化。2.在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情在目前行业项目运营（工30、程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法一种简单有效量化工程现金流的好方法。3.为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略战略计划预算运营绩效计划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水闭环管理，提升项目的运营水平。平。4.如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入IT技31、术，但要慎重。技术，但要慎重。2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1.缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2.尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3.考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理32、地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4.培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。5.5.强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版33、权所有 不得拷贝1、房地产优质资源、房地产优质资源政府政府客户客户供方资源（策划、营销、设计、承建）供方资源（策划、营销、设计、承建）适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工银行银行捆绑式合作方捆绑式合作方2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。少机会导向。4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。对现金流的影34、响。培育优质资源，做大做强优势区域培育优质资源，做大做强优势区域2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理房地35、产项目时间计划管理2011.01版权所有 不得拷贝质质量量进进度度成成本本房地产项目管理核心理念剖析房地产项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别传统角度或承建角度传统角度或承建角度工艺质量工艺质量 工艺进度工艺进度 成本控制成本控制房地产企业角度房地产企业角度产品质量产品质量 经营进度经营进度投资控制投资控制2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺工艺进度进度财务财务资金资金客户客户时间时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工艺进36、度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己影响现37、场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的 便于领导对开发过程进行监控与调整便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制定前应消除38、不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。2011.01版权所有 不得拷贝招标签约阶段收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施39、工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购 结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：说明及图例：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初 步 产品研究耦合、高效耦合、高效的工作模式的工作模式系统、充分系统、充分的前期铺垫的40、前期铺垫快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专41、业部门计划需要的其它计划（比需要的其它计划（比如：精装修）如：精装修）二二级级计计划划三三级级计计划划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本42、测算分析成本测算分析；资金年度计划资金年度计划分析分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材料招标计划；施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：售楼卖场工程计划，详见案例：详见详见链接链接1 1、链接链接2 2、链接链接3 3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程时间计划案例时间计划案例 。项目开发计划集成管理案例，详见项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。营销推广计43、划，详见营销推广计划，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二二级级计计划划三三级44、级计计划划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例4.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划项目发展计划行业现状项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发45、展差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2011.01版权所有 不得拷贝以营销为导向的计划管理安排以营销为导向的计划管理安排1.1.土地使用证土地使用证2.2.交地交地3.3.方案方案4.4.初步设计初步设计5.5.施工图设计施工图设计6.6.开工开工7.7.售楼处、样板46、房区开放售楼处、样板房区开放8.8.预售许可证预售许可证9.9.开盘开盘10.10.完成销售额完成销售额454511.11.完成销售额完成销售额707012.12.完成销售额完成销售额959513.13.景观施工进场景观施工进场14.14.竣工竣工15.15.交房交房16.16.交房交房9595房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求建议：房地产项目发展计划编制要求建议：1.1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）公司经营资金进出关键节点（经营进47、度）2.2.项目融资节点（比如项目融资节点（比如:四证）四证）3.3.考虑各专业关键节点的协调关系考虑各专业关键节点的协调关系4.4.重大的费用节点重大的费用节点5.5.上市公司的财务节点上市公司的财务节点6.6.报建法律手续关键节点报建法律手续关键节点7.7.集团对项目专业管理监控点集团对项目专业管理监控点8.8.人力资源授权管理节点人力资源授权管理节点9.9.适当的时候，要考虑供方资源配置适当的时候，要考虑供方资源配置项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。项目进入实施阶段最核心的计划。2011.48、01版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例1.1.土地确权（项目第一笔付款）土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点完善法律手续、重大费用节点2.2.场地拆迁完毕场地拆迁完毕完善法律手续完善法律手续3.3.国有土地使用权证国有土地使用权证完善法律手续完善法律手续4.4.项目经营实施策划报告项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权经营监控、专业监控与公司授权5.5.概念性方案设计任务书概念性方案设计任务书专业节点专业节点6.6.概念性方案设计任务书集团确认概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权7.7.营销方案营49、销方案专业节点专业节点8.8.营销方案集团确认营销方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权9.9.项目投资分析模型（概念版）项目投资分析模型（概念版）项目专业风险控制、专业监控与公司授权项目专业风险控制、专业监控与公司授权10.10.规划及建筑方案集团确认规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权11.11.详规批复详规批复完善法律手续完善法律手续12.12.建筑用地规划许可证建筑用地规划许可证完善法律手续完善法律手续13.13.土地证土地证完善法律手续完善法律手续14.14.建筑方案征询及批复建筑方案征询及批复完善法律手续完善法律手续15.15.园林景观方案设计集团确50、认园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权16.16.扩初征询及批复扩初征询及批复完善法律手续完善法律手续17.17.“示范区示范区”策划方案集团确认策划方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权18.18.施工图报建、会审施工图报建、会审专业节点专业节点19.19.建设工程规划许可证建设工程规划许可证完善法律手续完善法律手续20.20.签订总承包合同签订总承包合同专业监控与公司授权专业监控与公司授权21.21.建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证专业节点专业节点22.22.四证取得四证取得融资节点融资节点23.23.基础工程开工基础工程开工专业节点专业节点24.2451、.“示范区示范区”完工开放完工开放专业节点专业节点25.25.预售许可证办理预售许可证办理完善法律手续完善法律手续26.26.开盘开盘公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点27.27.完成销售额完成销售额3030公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点28.28.完成销售额完成销售额4545公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点29.29.完成销售额完成销售额7070 公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点30.30.完成销售额完成销售额8585公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点31.31.主体工程结构完工主体工程结构完工重大费用节点重大费用节点32.32.外立面落架外立面落架重大52、费用节点重大费用节点33.33.市政配套工程及室外工程市政配套工程及室外工程重大费用节点重大费用节点34.34.竣工备案竣工备案完善法律手续完善法律手续35.35.交楼入伙交楼入伙专业节点专业节点36.36.办理房产证办理房产证完善法律手续完善法律手续2011.01版权所有 不得拷贝现金流控制案例现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算成本测算分析分析；资金年度计划分析资金年度计划分析；2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的本质意义房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标经营目标行动计划行动计划53、转化转化房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！这是房地产工程项目管理最关键的计划！2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划，案例剖析房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制工程实施控制计划计划。疑问疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？么甲方要54、编制？2.此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样55、板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二二级级计计划划三三级级计计划划承建商、材料分判计划剖析及建议承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响2.节点付款的必要性节点付款的必要性35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲承建单位和甲供材料招标计划供材料招标计划。探讨：探讨：1.分判越细，要求甲方介入越深，经56、营进度的量化可能更难。分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。2.分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。力配置等。3.工程范围划分探讨，详见工程范围划分探讨，详见链接链接。4.分判数量建议。分判数量建议。2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项57、目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二二级级计计划划三三级级计计划划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划剖析及建议1.出图、样板封样计划需要前置出图、样板封样计划需要前置2.设计管理程序优化设计管理程序优化2011.58、01版权所有 不得拷贝施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划要求：1.1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.3.设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还59、要细化，详见案例案例。2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析一、高层民用建筑常规设计图一、高层民用建筑常规设计图序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1项目定位策划报告项目定位策划报告 公司投资决策委员会公司投资决策委员会2 2概念设计任务书及研发敏感点分析概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师3 3项目概念设计成果项目概念设计成果 总建筑师总建筑师4 4项目投资分析模型（概念版）项目投资分析模型（概念版）公司投资决策委员会公司投资决策委员会5 5方案设计任务书及研发敏感点分析60、方案设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师6 6景观概念设计任务书及研发敏感点分析景观概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师7 7项目方案设计成果项目方案设计成果 以及方案报建图以及方案报建图总建筑师总建筑师8 8项目投资分析模型（方案版）项目投资分析模型（方案版）公司投资决策委员会公司投资决策委员会9 9售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划 总建筑师总建筑师1010初步设计任务书初步设计任务书 项目建筑师项目建筑师1111项目初步设计成果项目初步设计成果以及扩初报建图以及扩初报建图项目建筑师项目建筑师1212项目投资分析模型（初61、设版）项目投资分析模型（初设版）公司投资决策委员会公司投资决策委员会1313结构优化、平立面优化与成本控制结构优化、平立面优化与成本控制 项目建筑师项目建筑师1414基坑支护基坑支护项目建筑师与工程师项目建筑师与工程师1515桩基施工桩基施工项目建筑师项目建筑师1616施工图报建图以及施工图施工图报建图以及施工图项目建筑师项目建筑师1717景观方案设计任务书景观方案设计任务书及及景观方案设计成果景观方案设计成果 总建筑师总建筑师1818景观施工图设计任务书景观施工图设计任务书及及景观施工图成果景观施工图成果项目建筑师项目建筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高62、层民用建筑出图与样板封样计划分析二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1场地外售楼中心及样板房土建施工图纸场地外售楼中心及样板房土建施工图纸总建筑师总建筑师2 2场地外售楼中心及样板房装修施工图纸场地外售楼中心及样板房装修施工图纸总建筑师总建筑师3 3裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）总建筑师总建筑师4 4现楼内售楼通道装修施工图现楼内售楼通道装修施工图项目建筑师项目建筑师5 5现楼内样板房装修施工图现楼内样板房装修施工图总建筑师总建筑师6 663、售楼处室外泛光照明售楼处室外泛光照明总建筑师总建筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例）三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例）序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1标准层外装修施工图（分色图或排砖图）标准层外装修施工图（分色图或排砖图）项目建筑师项目建筑师2 2门窗施工图门窗施工图项目建筑师项目建筑师3 3屋顶标志性造型施工图屋顶标志性造型施工图项目建筑师项目建筑师4 4外墙保温系统施工图以及细部节点外墙保温系统施工图以及细部节点项目建筑师项目建64、筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1会所装修设计及空中花园施工图会所装修设计及空中花园施工图项目建筑师项目建筑师2 2消防中心、电话机房装修施工图消防中心、电话机房装修施工图项目建筑师项目建筑师3 3发电机房降噪设计施工图发电机房降噪设计施工图项目建筑师项目建筑师4 4大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计项目建筑师项目建筑师5 5阳台、65、楼梯及其它栏杆工程阳台、楼梯及其它栏杆工程项目建筑师项目建筑师6 6入户门施工图入户门施工图项目建筑师项目建筑师7 7信报箱施工图信报箱施工图项目建筑师项目建筑师8 8门牌号码及单元号码施工图门牌号码及单元号码施工图项目建筑师项目建筑师9 9地下车库及地面交通标志设计地下车库及地面交通标志设计项目建筑师项目建筑师1010套餐装修设计以及样板封样套餐装修设计以及样板封样项目建筑师项目建筑师1111商场装修以及样板封样商场装修以及样板封样项目建筑师项目建筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析五、高层民用建筑室外工程施工图（案例）五、66、高层民用建筑室外工程施工图（案例）序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1道路工程道路工程项目建筑师项目建筑师2 2地下管线工程以及综合管网图地下管线工程以及综合管网图项目建筑师项目建筑师3 3园林、绿化施工图以及样板封样园林、绿化施工图以及样板封样项目建筑师项目建筑师各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）4 4停车场管理系统设计安装施工图停车场管理系统设计安装施工图项目建筑师项目建筑师5 5游泳池系统安装设计施工图游泳池系统安装设计施工图项目建筑师项目建筑师6 6小型垃圾中转站施工图小型垃圾中转站施工图项目建67、筑师项目建筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1智能化工程设计安装施工图智能化工程设计安装施工图项目建筑师项目建筑师2 2变配电工程施工图及报审变配电工程施工图及报审项目建筑师项目建筑师3 3电话工程电话工程项目建筑师项目建筑师4 4有线电视有线电视项目建筑师项目建筑师5 5宽频网络工程施工图宽频网络工程施工图项目建筑师项目建筑师6 6电梯安装工程施工图及报审电梯安装工68、程施工图及报审项目建筑师项目建筑师7 7消防工程安装施工图及报审消防工程安装施工图及报审项目建筑师项目建筑师8 8人防工程施工图及报审人防工程施工图及报审项目建筑师项目建筑师9 9燃起管道工程施工图及报审燃起管道工程施工图及报审项目建筑师项目建筑师1010室外灯光工程施工图室外灯光工程施工图项目建筑师项目建筑师2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析六、高层民用建筑样板封样（案例）六、高层民用建筑样板封样（案例）序号分类材料与构配件时间节点授权建议序号分类材料与构配件时间节点授权建议1结构材料屋面保温板总工程师4室内材料楼梯间栏杆、楼69、梯踏步砖工程师成品烟道总工程师入户门、门锁、门铃建筑师玻璃砖建筑师门牌、单元牌、标识系统建筑师开关插座、地漏、电表箱工程师2外立面材料阳台、露台栏杆、窗护栏建筑师室内配电箱、弱电配电箱工程师铝合金门窗、空调百页建筑师冷热给水管、排水管工程师外墙涂料、外墙砖、文化石建筑师室内涂料工程师屋面瓦、檐沟建筑师院墙及院门、单元门建筑师阳台、露台地砖建筑师5其他材料室外配电房门工程师信奶箱工程师3灯具楼梯间灯具工程师保洁箱工程师阳台、露台工程师单元入口灯工程师单元入口门牌灯工程师6智能化可视对讲工程师摄像头工程师2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理70、的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一一级级计计划划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二二级级计计划划三三级级计计划划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置售楼卖场计划剖析及建议售楼卖场计划剖析及建议1.售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场71、计划控制的重要性2.售楼卖场计划控制建议售楼卖场计划控制建议2011.01版权所有 不得拷贝 售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制的重要性 售楼卖场完成实现销售，项目现金流由售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转转“”的的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至现卖楼，甚至不惜成本买时间不惜成本买时间。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！营水平，高不了！20172、1.01版权所有 不得拷贝房地产项目三级计划管理体系思路小结房地产项目三级计划管理体系思路小结 我们可以这样来小结：我们可以这样来小结：一级计划管经营；一级计划管经营；二级计划管成果；二级计划管成果；三级计划管过程。三级计划管过程。房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝项目开工之前编制三级管理计划的目的项目开工之前编制三级管理计划的目的 设置项目的基准计划设置项目的基准计划2011.01版权所有 不得拷贝 房地产三级计划管理体系的作用房地产三级计划管理体系的作用 沟通平台沟通平台监控平台监控平台知识平台知识平台73、2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系建议房地产项目计划管理体系建议 建立时间计划管理体系建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计74、划管理机制2011.01版权所有 不得拷贝 合理的工期是多少？合理的工期是多少？2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨计划管理文件，详见计划管理文件，详见链接链接。项目开发计划管理流程，详见项目开发计划管理流程，详见链接链接。项目开发计划控制点及级别划分表，详见项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接链接。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接链接。月度计划管理流程图，详见月度计划管理流程图，详见链接链接。案例启示：案例启示：1.计划的执行是需要有考核75、的，没有考核计划无法执行。计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。2.计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。3.考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。节点考核。4.计划考核建议：方案完成后的计划体系76、，除非市场出现重大调整，计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。可以严格考核。5.计划考核关键是领导的决心。计划考核关键是领导的决心。2011.01版权所有 不得拷贝项目计划执行的稳定性探讨项目计划执行的稳定性探讨 项目计划执行的稳定性，项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的是一个公司管理能力的集中体现。集中体现。2011.01版权所有 不得拷贝 原因专题分析原因专题分析1 1：设计管理对工程时间计划的影响：设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计77、深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如78、上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。府对幕墙的设计也要通过验收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。2011.01版权所有 不得拷贝 合理的设计周期是多少？合理的设计周期是多少？2011.01版权所有 不得拷贝前期策划与设计周期指标前期策划与设计周期指标论证阶论证阶段段设计管理阶设计管理阶段段概念概念规划规划施工图施工图策划阶策划阶段段55天天(多层多层)70天天(高层高层)概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计实施方案实施方案大盘至少大盘至少3个月79、个月至少至少11.5个月个月大盘大盘180天天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天 多层多层70天天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天2011.01版权所有 不得拷贝土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备结构、设备初步方案初步方案施工图设计施工图设计建筑、建筑、规划方案规划方案部品部品设计及设计及定板定80、板扩初设计扩初设计概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案施工图施工图拿地节点拿地节点概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计 景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程工程管理管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品81、材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引房地产设计管理程序优化房地产设计管理程序优化2011.01版权所有 不得拷贝 原因专题分析原因专题分析2 2：合约管理对工程时间计划的影响：合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施82、与质量具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：解决方法：合约策划、节点付款。合约策划、节点付款。2011.01版权所有 不得拷贝 原因专题分析原因专题分析3 3：现场执行力对工程时间计划的影响：现场执行力对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等等”的的观念比较重，主动突击比较少。观念83、比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心项目为中心”理念；与营销、理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的对外：传统的“甲方甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信84、没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要85、以让要以“项目为中心项目为中心”。改掉传统的改掉传统的“甲方甲方”观念，做好服务工作。观念，做好服务工作。加强沟通管理。加强沟通管理。2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理 项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）上下部门督促与帮助（预警机制）；上下部门督促与帮助（预警机制）；周周部门落实与检查（日常管理）；周周部门落实与检查（日常管理）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；问题分层次、处理重措施（考核与激励86、机制）。问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目成本管理讲座房地产项目成本管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝质质量量进进度度成成本本传统角度或承建角度传统角度或承建角度房地产企业角度房地产企业角度工艺质量工艺质量 工艺进度工艺进度成本控制成本控制产品质量产品质量 经营进度经营进度投资控制投资控制房地产工程项目管理核心理念剖析房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别2011.01版权所有 不得拷贝房地产成本管理理念投资控制房地产成本管理理念投资控制经营经营定位定位客户客户需求需87、求对手对手条件条件2011.01版权所有 不得拷贝房地产全成本观念房地产全成本观念施工阶段施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。承建商的全成本、开发商的阶段性成本。开发全过程成本开发全过程成本-开发商最关注开发商最关注按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计；按成本类型分：土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计；按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。注释：成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。产品寿命周期成本产品寿命周期成本-88、品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。是商业地产项目，营运成本尤其重要。2011.01版权所有 不得拷贝房地产成本管理的发展趋势房地产成本管理的发展趋势需永久关注需永久关注全员参与全员参与重心前移重心前移方案优化方案优化管理创新管理创新“简单省钱简单省钱”是承建单89、位、突破成本定价是房地产商！是承建单位、突破成本定价是房地产商！2011.01版权所有 不得拷贝成本型城市与产品型城市的成本控制差异成本型城市与产品型城市的成本控制差异成本型城市成本型城市指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。武汉、长沙等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。产品型城市产品型城市指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异90、性大。广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。奏的把握反而显得重要。在同一个城市，存在产品型地块与成本型地块的差别。在同一个城市，存在产品型地块与成本型91、地块的差别。对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经对不同的城市不同的地块，我们要采用不同的成本控制方法。不要让成本经验主义害死了人。验主义害死了人。2011.01版权所有 不得拷贝提升价值的五种方式提升价值的五种方式C C下降，下降，F F上升上升C C不变，不变，F F上升上升C C下降，下降，F F不变不变C C小幅上升小幅上升，F F大幅上升大幅上升C C大幅下降，大幅下降，F F小幅下降小幅下降-具具体体选选择择哪哪种种途途径径，与与市市场场环环境境、公公司司经经营营理理念念、产品方针有关。产品方针有关。-价价值值的的评评估估：有有显显性性的的，有有隐隐性性92、的的，有有眼眼前前的的有有长长远远的的，需需要要综综合合平平衡衡与与决决策。策。提升价值的五种途径提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：价值工程的基本公式：V=F/CV=F/CV-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目成本优化的关键指标探讨房地产项目成本优化的关键指标探讨第一位，可售建筑面积第一位，可售建筑面积/总建筑面积。总建筑面积。第二位，主要考虑第二位，主要考虑基础承载力基础承载力/建筑总重量、建筑总重量、含钢量、混凝土含量的水平。含钢量、混凝土含量的水平。第三位，地下室成本的控制，核心二个93、参数，面积与层高。第三位，地下室成本的控制，核心二个参数，面积与层高。第四位，墙体延展面第四位，墙体延展面/可售面积、门窗面积可售面积、门窗面积/可售面积。可售面积。第五位，小区室外单位面积的费用，主要是设备房位置、园林景观。第五位，小区室外单位面积的费用，主要是设备房位置、园林景观。第六位，结合项目市场定位的部品、部件档次的界定。第六位，结合项目市场定位的部品、部件档次的界定。房地产住宅项目成本关键指标体系，详见房地产住宅项目成本关键指标体系，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝谁是控制工程成本的核心部门谁是控制工程成本的核心部门观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门观点一：94、合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门 。观点三：项目部是工程成本控制的核心部门观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。营销部？财务部？营销部？财务部？2011.01版权所有 不得拷贝设计设计招标招标施工施工SPEND曲线曲线项目周期项目周期成成本本发生的发生的成本成本形成的形成的成本成本定位定位成本控制重点成本控制重点放那儿好？放那儿好？70%80%295、0%销售及物管销售及物管工程成本控制的重点工程成本控制的重点2011.01版权所有 不得拷贝正确认识设计阶段成本优化正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。统的建筑设计院。房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工房地产设计管理全新思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向程师，除了要完成传96、统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。设计和选材用料。大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业大师指点迷津，一个主意节省几百万的神话已经结束。房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。现在需要的是精细的设计管理优化。现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢97、量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。设计优化专门设计优化专门PPTPPT，详见，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝分包方式探讨分包方式探讨乙供乙供甲限乙供（甲方限价）甲限乙供（甲方限价）甲定乙供甲定乙供甲供甲供供应商分类案例，供应商分类案例，链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝工程量清单的威力工程量清单的威力问题导引：问题导引：为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称98、与不对称的问题。这是信息对称与不对称的问题。房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。房地产企业对建筑市场成本把握，相对承建单位而言，永远都是外行。房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制货比三家、事前控制工程量清单招标的优缺点：工程量清单招标的优缺点：1 1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样 2 2、符合市场竞争要求、符合市场竞争要求 ，取得有竞争性的价格，取得有竞争性的价格 3 3、充分利用投标方的资源，为我所用、充分利用投标方99、的资源，为我所用 4 4、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、以招标价取代施工过程中的预算价，使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、过程控制及结算审核中去过程控制及结算审核中去 5 5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象，保证施工进度 6 6、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控、进行成本按月审结，真正做到成本的统计反馈、动态监控 7 7、结算周期短，扯皮现象、结算周期短，扯皮现象 8 8、缺点是：预留相应的招标周期、缺点是：预留相应的招标周期2100、011.01版权所有 不得拷贝坚持工程招标低价中标的原则坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境与合同成本动态控制的困境工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果标准做要想真正运用最低价中标原则，要有技术措施、质量标准，也就是工程成果101、标准做支撑。支撑。工程合同成本动态控制过程中的困境：详见工程合同成本动态控制过程中的困境：详见链接链接。工程范围划分工程范围划分清单招标清单招标技术措施与质量标准技术措施与质量标准措施费与规费措施费与规费付款节点付款节点合约交底合约交底2011.01版权所有 不得拷贝工程招标后是否还需要砍价工程招标后是否还需要砍价招标定价方式招标定价方式工程招标，低价中标，工程招标，低价中标，不再砍价不再砍价 。工程招标，选二、三家报价低的，工程招标，选二、三家报价低的，继续杀价，再定标继续杀价，再定标 。几个提醒：几个提醒：您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？102、您有没有能力砍价？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。把握的，还是不够。点评商务谈判暨探讨点评商务谈判暨探讨“鲁布革鲁布革”招投标的本质103、。招投标的本质。2011.01版权所有 不得拷贝战略采购的定位战略采购的定位战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度的最优平衡。战略采购不是简单的省钱方案，而应该是成本、品质、进度的最优平衡。战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。战略采购的重点是定价体系，需要专门研究。项目采购项目采购 VS VS 战略采购战略采购:项目采购是订一桌酒席，战略采购是拟一份菜单。项目采购是订一桌酒席，战略采购是拟一份菜单。集团采购对三线城市成本的影响。集团采购对三线城市成本的影响。2011.01版权所有 不得拷贝体制对建安成本管理的约束及突破方法体制对建安成本管理的约束及突破方法国有资本控股或占主导104、地位的房地产企业，成本管理的约束。国有资本控股或占主导地位的房地产企业，成本管理的约束。国有企业成本管理国有企业成本管理“靠天吃饭靠天吃饭”的状态，如何突破？的状态，如何突破？2011.01版权所有 不得拷贝现阶段突破成本的有效途径现阶段突破成本的有效途径客户需求分析精确化客户需求分析精确化设计优化设计优化供方资源优化供方资源优化2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程质量管理与质量通病讲座房地产工程质量管理与质量通病讲座2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程质量管理讲座目录房地产工程质量管理讲座目录房地产质量管理的核心理念产品质量房地产质量管理的核心理念产品质量房地产项目质量管理与控制105、思路房地产项目质量管理与控制思路国家规范体制下的工程管理方法介绍国家规范体制下的工程管理方法介绍 房地产企业工程质量管理捷径房地产企业工程质量管理捷径内业系统内业系统房地产工程质量通病防治技术措施房地产工程质量通病防治技术措施 房地产工程现场管理（与质量管理有关的问题）房地产工程现场管理（与质量管理有关的问题）2011.01版权所有 不得拷贝质质量量进进度度成成本本传统角度或承建角度传统角度或承建角度房地产企业角度房地产企业角度工艺质量工艺质量 工艺进度工艺进度成本控制成本控制产品质量产品质量 经营进度经营进度投资控制投资控制房地产工程项目管理核心理念剖析房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企106、业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别2011.01版权所有 不得拷贝房地产质量管理的核心理念产品质量房地产质量管理的核心理念产品质量客户需求（包括物业）工艺质量企业能力或对手条件兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择！兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择！房地产企业要开发符合客户产房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施107、工建造人性物业管理人性化、施工建造人性化）化）、建筑产品高新技术应用、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。面努力。2011.01版权所有 不得拷贝衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度客户对开发商质量与服务满意的四重境界：客户对开发商质量与服务满意的四重境界：一次一次满意满意重复重复购买购买推荐推荐朋友买朋友买以开发以开发商为荣商为荣客户忠诚度客户忠诚度企业赢利能企业赢利能力强风险小力强风险小2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目质量管理与控制思路房地产项目质量管理与控制思路产品性能质量产品性能质量产品功108、能质量产品功能质量客户关注的工程质量客户关注的工程质量基本的工程质量基本的工程质量内业管理内业管理工程构造工程构造设计质量设计质量绿色生态绿色生态2011.01版权所有 不得拷贝国家规范体制下的工程管理方法介绍国家规范体制下的工程管理方法介绍 从内业资料系统，看国家规范体系：从内业资料系统，看国家规范体系：基本文件管理流程，详见基本文件管理流程，详见链接链接。监理资料管理流程，详见监理资料管理流程，详见链接链接。施工资料管理流程，详见施工资料管理流程，详见链接链接。建筑工程材料进场复验规定，详见建筑工程材料进场复验规定，详见链接链接。建筑工程施工质量实体检验，详见建筑工程施工质量实体检验，详见109、链接链接。房地产工程基本质量控制房地产工程基本质量控制，详见详见案例案例。门窗工程国家规范要求案例，详见门窗工程国家规范要求案例，详见案例案例1 1、案例案例2 2。2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程基本质量控制房地产工程基本质量控制坚坚持持执执行行国国家家以以及及当当地地工工程程规规范范与与标标准准。捷捷径径是是抓抓好好施施工工单单位位、监监理理单单位位、甲甲方方项项目部的内业系统。目部的内业系统。行胜于言，行胜于言，天道酬勤天道酬勤2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程基本质量控制房地产工程基本质量控制具体方法具体方法一般民用建筑施工质量监理手段与检查方法，详见一般民用建筑施工110、质量监理手段与检查方法，详见链接链接。监理单位内业系统，详见监理单位内业系统，详见链接链接。甲方内业系统，详见甲方内业系统，详见链接链接。施工单位内业系统，详见施工单位内业系统，详见链接链接。阳光集团内业系统案例，详见阳光集团内业系统案例，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝业主工程质量投诉热点分析业主工程质量投诉热点分析业主工程质量投诉热点：业主工程质量投诉热点：第一类：第一类：第二类：第二类：第三类：第三类：第四类：第四类：第五类：第五类：工程质量维修的顽疾工程质量维修的顽疾:分析出现工程质量通病的原因分析：（讨论）分析出现工程质量通病的原因分析：（讨论）2011.01版权所有 111、不得拷贝他山之石、可以攻玉他山之石、可以攻玉民用建筑工程质量关键工法与工序（部分），详见民用建筑工程质量关键工法与工序（部分），详见链接链接民用建筑防水体系，详见民用建筑防水体系，详见链接链接2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业工程质量检查关注三个界面房地产企业工程质量检查关注三个界面不同专业之间的界面质量不同合同之间的界面质量不同材料之间的界面质量2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程现场管理讲座房地产工程现场管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程现场有效管理的二个前提条件房地产工程现场有效管理的二个前提条件外部环境把握：承建单位、监理单位、材料供应商。内部环境把控：人112、员结构与人员素质。合理授权工程范围划分清单招标技术措施与质量标准节点付款措施费与规费合约交底工程合约与预算体系工程合约与预算体系建立健全的建立健全的房地产工程房地产工程现场管理体现场管理体系系工程管理资源环境工程管理资源环境2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程开工之前的三个核心工作房地产工程开工之前的三个核心工作现场管理现场管理核心工作核心工作工程技术管理工程技术管理施工图管理雪中送炭施工图管理雪中送炭工法管理锦上添花工法管理锦上添花技术先行工程管理底盘技术先行工程管理底盘工程时间计划编制与执行工程时间计划编制与执行现场施工总平面图布置现场施工总平面图布置2011.01版权所有 不得拷贝113、房地产工程现场有效管理的九个关键环节房地产工程现场有效管理的九个关键环节房地产企业房地产企业现场把控现场把控重点工作重点工作设备原材设备原材料进场控料进场控制制施工关键施工关键工序控制工序控制现场现场“死死角角”管理管理现场巡现场巡视日志视日志钥匙管理钥匙管理与成品保与成品保护护现场签证现场签证与设计变与设计变更管理更管理内业资料内业资料管理管理技术方案技术方案先行先行工程样板工程样板先行先行工程验收管理工程验收管理2011.01版权所有 不得拷贝工地安全文明施工管理与质量管理关系工地安全文明施工管理与质量管理关系工地安全文明施工管理的重要性工地安全文明施工管理的重要性安全文明案例分析安全文明案例分析2011.01版权所有 不得拷贝THANKS!THANKS!E-mail:.E-mail:.2011.01版权所有 不得拷贝