1、如何高质量开好“经营分析会”2一分战略，九分执行：经营分析会是战略执行的抓手战略规划（BLM模型）集团层面战略协同战略规划批准导出战略衡量指标签署战略归档件制定KPI指标方案确定战略指引战略宣讲SP向BP输入机会点到订货制定BP战略解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职年度业务计划与预测管理滚动业务计划管理重点工作（BEM方法）管理财务预算管理人力预算管理KPI管理运营绩效管理战略专题高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价管理IBP4月7月8月9月10月11月12月1月3月识别战略问题/战略专题研究管理执行与监控战略制定市场洞察经营分析会BP2、与预算半年审核跟踪与闭环KPI结果评估（含战略目标）以终为始通俗地描述一下什么是“经营分析会”？CFO搭台，市场唱戏，一把手全程参加核心是谈机会4一张图看懂“一报一会”经营分析会议聚焦问题解决聚焦机会获取作战指挥会议关键一关键二关键三关键四议题及通知精选参会人会前沟通共识决议任务令聚焦年度目标实现一报：经营分析报告一会：经营分析会议经营分析报告公司主作战计划经营主报告业务部门A业务部门B业务部门C业务部门D业务报告a回答问题业务报告b回答问题业务报告c回答问题业务报告d回答问题暴露问题暴露风险暴露机会定位3暴全年预测问题差距机会策略行动定位3答业务作战计划公司注：公司代指各类独立经营单元，比如3、子公司、区域总部，事业部，产品线等等业务报告经营分析报告的质量是经营分析会议成败的最关键因素之一一报一会”给企业带来的收益”一报一会”是管人、管业务的工具6目录目 录Contents年度经营分析会典型问题1报告怎么写2会怎么开3“一报一会”教练式辅导方案4经营分析会不是温良恭俭让不是做好人好事，而是把事情做正确，把常识性的事情做到极致。8组织毒瘤在华为，如果汇报的时候谈成绩超过3句，就可能要被踢下去六大典型问题一：会议定位错误开成汇报会开成邀功会开成诉苦会会议氛围一片祥和，都是老好人，没有硝烟味鞭尸会9六大典型问题二：会议安排混乱1234汇报人部门排排坐轮流汇报非经营班子全在：陪会+刷微信只有4、老板在听+问+挑战汇报地点机关酒店汇报时间不定一个月的中下旬没有年度复盘汇报议题每个月都一样平铺直叙领10六大典型问题三：差距分析走过场，不直面血淋淋的差距不敢、要面子、捂盖子、假动作，没有打开内核，多维度（客户/渠道、产品、区域）分析差距CFO经营分析报告只是财务的数据堆砌，没有进一步分析没有按照客户、产品、区域等维度打开分析差距，做语文题，不做数学题只有内部视角没有外部视角报告内容太多，没有提炼信息，难以把握重点无法形成会议决议，不解决问题，效率低下区域品客户度交扫多码维免费叉验取证11六大典型问题四：没有列出机会清单经营分析会主要议题就是挖机会、分析机会、落实机会，直至胜利缺方法n 怎么5、挖掘机会n 如何转化机会n 如何交叉验证机会n 如何管理机会清单（考核、分层分级、资源配套、等）缺意愿n 机会越大目标越高n 目标越高完成率越低n 完成率越低奖金越少n 没有打大战、打攻坚战的更多财务管为什么没有意愿？是不是激励机制出来问题单一的提成模式阻碍了公司组织能力提升扫码免费领取13六大典型问题五：报告没有年度预测，没有预测分析单位销量收入净利润下月预测预算达成同比增减下月预测预算达成同比增减下月预测预算达成同比增减A分公司231,785.7%-4.3%30.986.6%-0.2%1,118-5r684-5120B分公司215.384.9%1.3%9.186.5%11.2%-2,1046、-3.147-1r411c分公司115.378.6%2.2%14.676.5%-16.6%1,105-3,940-3,857D分公司32.5109.7%-17.9%2.787.9%-25.9%-720-595-756E分公司0.675.1%-18.2%90-20-合计57.484.2%-3.6%-819-13,246-11,1701、只有下月预测（甚至连下月预测都没有），缺乏对全年目标达成情况的整性判断2、缺乏如何弥补差距的分析，更没有机会点清单14六大典型问题六：有目标，没落实，都是口号三、围绕下月及季度业绩达成的米键举措(家禽大客户)1.温氏全面推广药品使用，四级公司技术巡讲50场。5月份7、药品60%分公司使用2.黄羽集团马立克、新流腺推动，立华、利源、参皇等开展对比试验;3、铁三角快速反应，根据疫病流行，加大力度推广甘呼清、清解合剂、麻杏石甘口服液等;4.高层互动，仙坛、成三、宏发、禾丰、参皇等;仙坛需要尽快重新启动;5.疫苗优金康等在双汇、凤祥试验成功;6.推动德青源、参皇与我公司达成战略合作;1.谁去做?2.什么时候做?3.需要什么资源?4.怎么检验?5.?只有整体策略，缺乏具体抓手（机会、目标、策略、行动、资源，五个一致性；）表面是开会的问题实质是打法的问题氛围+方法论16目录目 录Contents年度经营分析会典型问题1报告怎么写2会怎么开3“一报一会”教练式辅导方案48、17高质量的经营分析报告包括2个章节：经营主报告和业务报告01经营主报告-是仪表盘目标以及离目标差距财务目标差距:收入、毛利、费用率，降成本率、应收市场目标差距:山头目标突破、客户覆盖率客户目标差距:关键客户关系突破核心经营问题:哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、向题有多大机会:外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会02业务报告-是命题作文业务报告是业务作战计划，包含五个方面：第一部分:全年预测第二部分:差距及根因分析第三部分:聚焦差距，输出机会清单第四部分:5个一致性实现目标第五部分:待决策事项18经营分析主报告必须聚焦：目标9、问题和机会谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。对着年度经营目标。聚焦目标谈业绩差距，谈经营风险，谈背后的根因，谈行动。一定要解决问题，规避风险。聚焦问题谈支撑年度经营目标的机会清单，谈策略、行动及资源。聚焦机会、抓住机会。聚焦机会主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚当下这场仗要怎么打19经营主报告包含哪些指标？企业要根据自身的发展阶段、战略诉求、等制定考核指标主要包括如下指标:订货金额 发货金额 收入金额 回款金额 毛利和净利 ITO/DS0-存货周转率(天数）/销售转回天数（运营效率）其他把企业比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘扫码免费领取20示例：经营主报告业务10、单元产品线 挑战目标考核目标月度销售额月度完成率当月同比 累计销售额累计完成率累计同比年进度集团营销中心药品4039.12962.21652.440.9%-6.5%7571.853.6%10.4%15%疫苗4738.94377.92346.049.5%-27.6%11553.069.7%1.6%19%化学产品877.8659.8189.121.5%-18.1%859.328.0%2.7%7%小计9655.87999.94187.543.4%-20.0%19984.159.1%4.8%16%集团营销中心累计完成 19984.1万元，累计完成率59.1%，比同期累计19070万元增长4.8%月份/11、预测1月2月3月4月5月6月7月（当前）8月9月10月11月12月合计原计划503040606580858080658095实际/预测4035405560909085706510070差距-10+50-5-5+10-5+5+100+20-25n 问题:毛利低于预期，并远低于行业水平，需要研发和市场部门专项汇报山头目标完成率低，项目经理尽快开项 目分析n 风险:回款完成率不足75%，现金流风险增加，开专项分析会讨论证n 机会：国家将颁发XX疫苗生产许可证，我们需要尽快争取，请研发负责人20日前拿出行动方案，向管理团队汇报21业务报告第1部分：做好预测，用好预测三板斧n 预算是承诺，预测是配置资源12、的基础。预测内容主要是定发收回，采用滚动预测方式，根据实际情况修正预测；n 核心内容：本业务单位今年能不能达成目标？能或不能？如不能、差多少？预 测 三 板 斧盯住年度目标按月滚动预测机会是预测的基础，机会清单管理产品多维度展开预按区域、客户、测22示例：全年预测项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计原预测503040606580858080658095810实际/预测402536566573626366436776672GAP1054407231714221319138实际/预测完成率80%83%90%93%100%91%73%79%83%66%80%83%83%财免13、23示例（华为）：建立销售预测和承诺的管理机制客 户 经理交 付 经理方 案 经理一线铁三角总部机关CEO/CFO调整并锁定月、季预测销售更新并提交预测销售经理1:1审核销售的预测调整后提交团队预测销售管理部完成公司数据汇总报表，安排公司高层每月OMF例会管理团队每月OMF预测例会销售总监每月预测例会调整后提交区域预测挤水分看更多财务管理资料扫码免费领取预测是对业务的洞察能力、驾驭能力更多财务管理资料扫码免费领取做好预测，需要组织、工具、方法论职能对齐，组织先不一定对齐必须做到预测严肃性码财26业务报告第二部分：差距和根因分析，5步分析法第一步打开分类产品客户区域第三步归因于内客户关系产品技术14、商务交付公司品牌第二步数据量化把语文转化为数学差距数字化管理数字化验收数字化第四步解剖麻雀人（队伍配置/专家能力）组织能力（平台/工具/方法）管理（机制/流程/制度）第五步建更流多程务机管制理向扫内提免出费改领善取措施n 直面问题和差距，刀刀见骨、招招见血，充满硝烟味；n 直面差距不是为了追责，而是为了缩小差距、实现目标;n 刨根问底，不挖出根因不罢休，形成团队的战斗作风和标准动作，从而实现闭环管标准：能用这些措施解决已经发生的问题，而且可以防范于未然理差距分析不透的原因？缺文化：自我批判，鞭策灵魂缺方法：理论、能力、工具根因分析案例(家电行业案例)打开分类|数据量化|归因于内|解剖麻雀|建流15、程如何高质量开好经营分析会202429经营分析会最大的痛苦:找不到问题、找不到根因谁暴露问题?谁分析根因?怎么分析根因?码集团Q1经营业绩回顾:回款同比下降40.32%，利润率-7.35%302023年回顾项目Q1目标Q1实绩目标完成率Q1完成进度Q1同期比销售回款(万元）集团220,593138,82862.93%9.76%-40.32%家电203,885126,58459.18%9.77%-43.49%工业制品508912,27981.38%8.65%44.03%海外161996559.61%4.83%-3.25%经营利润率集团10.29%-7.35%-17.46%/-9.61%家电11.16、28%6.19%-17.46%/-8.88%工业制品3.25%-19.04%-22.29%/20.57%海外0.00%-31.58%-31.58%/.2经营净现金流(万元）集团/-39,693/5.%家电/-24,814/-57.94%工业制品/-12,595/-3.99%海外/-2,284/52.57%31按产品线打开:全年空调机收入预测缺口3.75亿，净水器预测超额0.7亿分产品线(万元/%)3月累计实绩二季度预计完成年度预计完成实绩目标偏差预测偏差预测目标偏差目标预测目标偏差产品销售收入18,428-39,336/1,105,1001,058,210-46,890空调产品线54,205-17、28,233/530,082492,615-37,467净水器产品线39,4001,849/385,933393,2717,338洗衣机产品线11,838-6,425/111,80097,483-14,317冰箱产品线149-51/6,90010,937-4,037综合产品线12,837-6,578/70,385-6,81年度预测:预计完成率95.7%，,缺口4.689亿，其中空调机缺口3.75亿元，热水器产品线超额0.7亿元问题点:截止目前产品线与三大业务年度总目标已实现互锁，但月度分解目标调整较多，月度目标及关键策略未能实现互锁32按产品打开:空调柜式目标偏差最大下降达88%，挂式超额完成18、13%产品系列销售规划1-3月1-3月实际目标偏差率数量(台)销售收入(万元)数量(台)销售收入(万元)数量 销售收入 柜式8,2572,7101,025332-87.59%-87.74%X系列18,3706,07019,0576,941106.14%11.54%Z系列16271118-33.11%-34.44%特种式118,01228,40797,32422,078-17.53%-22.28%挂式201,99938,686256,52043,60827.09%备注:空调机各系列3月累计小计销售数据与空调机产品线实绩存在差异，主要是折让数据无法分解到产品系列33按区域打开:青岛分公司Q1回款完19、成率最低且低于5%，行动迟缓大区部目标实绩完成率分公司目标实绩完成率华东大区22,93525,259126.53%#630661104.90%浙南大区9,99610,222102.24%温州920947102.92%广东大区7,8787,902100.42%#31983220100.68%.#大区6,3811,86829.27%太原1097898.13%#大区6,5561,85528.30%#51337%山东大区7,4891,83524.51%青岛1375%合计155,35868,72144.23%合计1553586872144.23%多34按渠道打开:零售累计缺口120万元，电商、工程均超额20、达成目标柜式机销售收入/万元3月当月实绩截至3月累计实绩目标值预测值实绩值完成率目标偏差同比增长目标值预测值实绩值完成率目标偏差同比增长渠道维度零售14712410772.8%-40-11%27514615556.4%-12031.8%电商211424114.2%+360.8%353742120%.7工程273232118.5%+5659.3%486372150%+24352.7%35青岛分公司门店订单分析:最优门店与势门店任务完成率相差189倍青岛3月份门店销售任务1287万元实际达成318万元，整体任务完成率25%青岛共计67家有人门店，2家门店完成任务目标，10家店目标完成进度低于10%21、排名渠道经销商名称店名3月份任务3月份创建订单额任务完成率合计12879983318212425%前五KA百安居山东路百安居219994253870115.40%创新青岛#胶南海南路#专卖店40000037091692.73%创新爱#青岛市黄岛区#建材市场店1000007173371.73%KA百安居辽醒豁#安居22139015196368.64%创新#汇鑫青岛-青岛市黄岛区#旗舰店30998620183865.11%后五KA雅#青岛#588992999.0%KA国美青岛#商城1506037069.6%KA青岛#青岛市李沧区#专卖店746217266823.58%KA国美青岛#商城56671922、891.75%KA青岛#青岛-青岛市北区平度国美专卖店39621523990.61%36山东路安百安居达标增长的核心:认清市场，提高要求/奖励,每日复盘山东路百安居店3月份业绩名称目标(万)实际(万)同期(万)目标完成率同期增长山东路百安居21.925.322.2115%14%山东路百安居店根因分析1Why目标为什么达成?1Ans3月来客数同比下降50%(103人次)(36%)、客单价提升了25%(6823未但店面成交转化率提升了120%2Why为什么转化率提高?2Ans1.全员讨论并设定转化率目标33.33%(3个客户必须成交1个)2.坚持每日复盘:客户为什么买?为什么不买?将各类影响客单价23、的场景及应对话术标准化3.接待导购员为客户转化第一责任人，必留客户信息+加微信:线上发送产品材料、随时沟通答疑4.每个有意向的客户，由店长亲自赠进3个日罩3Why为什么客单价提高?3Ans1.全员讨论并设定客单价目标6000元2.坚持每日复盘:为什么客单价低?为什么客单价高?将各类影响客单价的场景及应对话术标准化3.完成转化率及客单价目标的导购员额外奖励现金50元/单(第2天早会)4Why为什么能够执行?4Ans店长对疫情影响的预判准确，每天以身作则执行37平度国美未达标的核心:店长怠倦、不执行运营标准、分公司检查监督不够平度国美店3月份业绩名称目标(万)实际(万)同期(万)目标完成率同期增长24、平度国美1603.7279.850.61%-760%山东路百安居店根因分析1Why目标为什么未达成?1Ans3月来客数同比减少60%(42人次)、成交转化率同比下降50%（16%）、客单价同比下降15%（4613元)2Why为什么来客数减少60%?2Ans1.3月没有做任何促销活动，没有吸引客户进店2.没有主动联系近期未成交客户3.为节约电费店铺灯光未全开，导购不在店里时客户以为未营业3Why为什么转化率降低50%?3Ans1.新导购员专业能力弱，当班的15个白天0转化率2.新导购专业知识和导购技巧培训不到位3.没有明确的转化率目标及要求，没有复盘机制及执行4Why为什么客单价降低15%?4A25、ns1.3月76%的产品是特价套装2.导购员担心丢单，只敢推特价机，对高端产品没有信心和能力3.没有明确的客单价目标及要求，没有复盘机制及执行5Why为什么该店管理弱?5Ans店长未适时调整策略、门店运营标准监督检查不够38举措短期：n 国美管理层协商，立刻更换店长;n 日常业务监控，要跟细致、深入到每个门店，做到早发现、早处理；n 在新店长的带领下店的团建工作要尽快落实，消除上一任店长残留的一些负面影响;中长期:n 完善基层丰部的培养、选拔机制，要做到流程化、制度化39演练:根因分析5步法背景描述:2022年8月参加A公司储能100MWh投标，最终项目失败原因分析:一步:打开分类1.液冷2026、0MWh储能系统B级项目2.A公司B级3.综合能源工商业领域应用二步:数据量化1.投标与竞品价格差500万2与第一名评分差0.5分三步:归因于内1.客户关系链不清晰2.客户对产品技术及品牌、品质不关注3.项目低价高分四步：解剖麻雀1.前期未深度参与，未接触到项目关键人2.客户项目配储目的为完成指标任务，对质量关注度不高3.项目经济性不明显。五步:建流程机制1.针对不同客户需求开发多元化产品，形成高低配置。2.建立标前评审，选择合适项目机会。多40演练:根因分析5步法背景描述:2019年海外某30MW大阳能项目原因分析:一步:打开分类1.产品:太阳能件2.客户:A客户3、区城:西班牙二步:数据量27、化1.认证证书对方要求具有7份，我司只有5份2.功率客户要求全部3340Wp，竞对能够满足我司只能做到335Wp3.样品测试结果334Wp，不达335Wp三步:归因于内1.客户关系ok2.对方对比亚迪品牌非常认可，看中质保3.商务交付都满足要求4.技术不占优势，认证不齐全5.样品品质测试功率不达标，测量系统偏差较大。四步：解剖麻雀1.人员：研发较为薄弱，落后市场一年2.测量系统偏差2%行业认可3.机制产品认证前期规划不完整，部分费用较高的非强制性测试不主动安排，客户要求才提供时间无法满足。4.产品部分高校产品需外购原材料，受到政策限制。五步:建流程机制1.各区域客户需求及认证收集分析一个月内销28、售部。2.产品认证提前规划完整完善，更新认证计划6周内产品部门流，保品品6内，样品测试科找到根因的标志某人做了某事就可实现目标、解决问题42业务报告第三部分:经营分析报告之聚焦3GAP、输出3LIST差距分类:有哪些差距,差距量化机会分类:有哪几类机会，列出机会清单聚焦3GAP输出3LIST目标差距上年同期或行业差距预测差距确定性机会风险性机会线索性机会经营就是把目标变成结果经营分析会核心之核心就是 谈机会44业务报告第四部分:实现目标的五个一致性闭环管理(机会、目标、策略、行动、资源)1.机会确定性机会、风险类机会，线索类机会2.目标风险类机会要乘以(1-风险系数)才能支撑收入目标3.策略确29、定性机会交给士兵打风险类机会要干部出马，干掉风险线索类机会要主管带队转化4.行动PDCA循环，不断复盘、优化5.资源人、财、物差距机会 目标策略行动计划资源资源配置五个一致性闭环管理:五个一致性闭环45倡导平衡发展、精细化管理，各级经营单元势必要从区域销售首长向CEO转身。此时“一报一会”恰似一根手杖，可以帮助站稳，也能探路。更多免费方案资料加微信：1024780差距机会 目标策略行动计划资源资源配置五个一致性五个一致性机会、目标、策略、行动、资源47为了胜利，一切内部资源都可以被调用01030204其他代理商、政府关系、行业协会、广告资源等。财有竞争力价格支持、战略补贴、价格转移、银行融资等30、等。人公司高层、直接主管、研发专家、技术专家、专项支撑人员：法务、财经等等物商品样本、测试物料、生产原料、交付能力资源等等。公司董事长、CEO是资源整合与建设的主导者，有义务为一线及时输送有效炮弹48业务报告第四部分:实现目标的五个一致性闭环管理(机会、目标、策略、行动、资源)机会类型机会目标目标机会清单策略行动资源配置确定性机会110亿110亿战略客户A产品#2.2亿持续高质量交付8月27日前确定时间9月7日前按清单准备及交付/A1产品#.88亿持续高质量交付8月27日前确定时间9月3日前按清单准备及交付/B产品#7.7亿高质量交村并输出标准产品内容模块及操作8月26日锁定双万时间9月8日输31、出标准交付内容伍总远程协助B1产品#8亿高质量交村并输出标准产品内容模块及操作8月27日前锁定双方时间9月1日前确定交付具体方案9月25日选代产品2.0/A产品#.48高质量交付8月24日锁定双方时间9月9日前按清单准备及交付/A产品#.088亿高质量交付9月1日前按清单准备及交付/A1产品#.088亿高质量交付9月10日前按清单准备及交付/A2产品#.72亿高质量交付9月14日前按清单准备及交付/风险类机会80亿50亿一般客户C产品#2.2亿促成合作并确定下一步动作8月24日提交线上方案-周内电话沟通确定合作/B1产品#5亿促成合作并确定下一步动作本同约客户时间电话沟通引导B1蔡协助电话沟通32、A3产品#0亿促成合作并确定下一步动作8月底前沟通辅导时间计划/线索类机会100亿22亿其他客户B3产品#2亿将机会变成确定类线索本同约客户时间电话沟通/A产品#10亿将机会变成确定类线索本周再约客户时间电话沟通(需求提出方放假)/49业务报告第五部分:待决策事项业务报告的第五部分把需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议，由主官下发任务令落实，任务令有如下特征:1.首先有目标(数学题-5W2H)，即我们是对照什么目标2.要做个什么动作3.什么时间点完成4.责任人是谁5.验收的标准是什么?总而言之，要形成高效的、有落地举措决议。除了上帝，其他所有的人都要用数据说话-任务令就是冲锋的33、号角-50任务令的5个要素：需讨论决策事项，采用5W2H方法论n 业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。n 经营分析会的决议和任务令，必须刀刀见骨、招招见血，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。为什么 现状分析、根因、威胁、机遇WHY 做什么 远景、目标、范围WHAT 谁来做 领导、团队、内外项目组WHO 何时做 行动计划、启动时机、节奏控制WHEN 哪里做 业务模块、试点选取、快赢业务WHERE 如何做 行动策略、方法HOW TO DO 花多少钱 成本、投入、费用、收益评估HOW MUCH51关于经营分析报告，来自管理大师的声音罗伯特卡普兰认为，一份有34、价值的管理报告要实现三个转变:n 从讲财务到看业务n 从讲内部到看外部n 从讲过去到看未来做好经营分析必备的5项基本要求n 掌握业务动态n 打开数据，发掘背后的故事n 多角度分析发现问题n 关注预测n 提出SMART改进措施注:罗伯特卡普兰，是平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的创始人，美国平衡记分卡协会主席业财融合把财务语言转化为业务语言，从后台走向前合53小结:如何写好经营分析会报告-核心价值是暴露问题-01经营主报告-核心价值是解决问题-02业务报告主作战计划业务作战计划54目录目 录Contents年度经营分析会典型问题1报告怎么写2会怎么开3“一报一会”教35、练式辅导方案455开好经营分析会的四个关键要点不同于务虚会和头脑风暴会，有事说事、无事退朝高质量议题和会议通知围绕主报告暴露的问题风险，以及机会给各经营单元做命题作文精选参会人员不陪会议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策而且由只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会提前准备家务事不上提前收集、评审、排序并发出议题;议题对应的经营单位老大带着经营班子准备业务报告会前拉通对齐，跨部门讨论互锁高效率的决议形成决议/任务会刀刀见骨、招招见血:针对目标，要做什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么议题中主报告得出56经营分析会应有的样子会前准备 跑动一线&非正式36、沟通 策划、确定会议议题 准备经营分析报告 分层分级，各有侧重 对准目标达成、主要谈机会 对准问题根因、差距、风险 紧张、严肃 有决策，不漫议 发布纪要/决议 跟踪行动任务令 冲锋在前抓TOP 深入讨论专题、复盘会中高效会后闭环总结6、找到根因的标志:某人做了某事就可实现目标、解决问题2、经营分析会是统一思想、统一方法论、统一动作、统一模板的管理工具3、经营分析会不要开成汇报会、诉苦会、邀功会，更不能开成鞭尸会，要有硝烟味4、经营分析报告的质量是经营分析会议成败的最关键因素之一5、经营分析会的定位:作战会议、作战指挥系统1、CFO搭台，市场唱戏，一把手全程参加，核心是谈机会7、为做好预测，必须建立统一、完善的销售管道管理8、会前准备、会中高救、会后闭环58演练：“一报一会”自检打分表THANK