1、上海海事大学硕士学位论文3M中国有限公司采购流程优化方案管理姓名：杜立萍申请学位级别：硕士专业：交通运输工程指导教师：施欣;李俊槐20060501摘要交通运输L 程硕士论文Y1 0 0 8 0 7 5采购流程的优化，是8 0 年代初源于美国的一种企业变革模式，是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。众所周知，进入2 0 世纪9 0 年代后，大多数企业已经清楚地认识到，要想成功地与国内和国际上的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购部门。通用电气公司的前首席执行官约2、翰F 韦尔奇曾说，“我们刚刚开始一项最重要的商业变革”，因特网“将永远改变商业贸易的方式，改变每一种关系：商人之间的、消费者之间的、供应商之问的以及这三者相互之间。销售渠道会改变，采购惯例也将发生变化。每件事物都被上下颠倒过来：缓慢会变得迅速，年老的也会变得年轻”。随着采购在企业中战略地位的提高，它对企业经营和能否在竞争中取胜具有越来越重要的影响。3 M 公司，作为全球5 0 0 强之一的制造企业，这几年来在中国的投资和发展是引人注目的，加强采购管理及对采购流程的优化也成为了提高3 M中国有限公司边际利润率的关键所在。本文试图借参与3 M 中国采购的工作之机，从理论层面上对3 M 中国有限公司3、采购流程优化方案展开研究，为今后采购工作的有效性提供有益的决策依据。本文的基本结构安排如下：第一部分，问题的提出。具体介绍3 M 中国有限公司采购优化的必要性，论文研究意义、思路及内容。第二部分，本部分着重分析了国内外流程优化的概况。第三部分，现有问题的具体分析，以及解决问题的必要性。第四部分，解决问题的方案和建议。第五部分，优化后的评估。关键词采购流程，流程优化，B P R5A b s t r a c t交通运输I 程硕士论文T h er e e n g i n e e r i n go fP r o c u r e m e n tP r o c e d u r e，i sak i n do4、 fe n t e r p r i s e st r a n s f o r me s t a b l i s h e di nA m e r i c ai ne a r l i e r8 0 s I ti sb a s e do ne n t e r p r i s e s7l o n gt e r ms t r a t e g y，c e n t e r e da sr e d e s i g n i n go fv a l u e-a d d e dp r o c e d u r e，a n di te m p h a s i z e st h eu t i l i z a t i o 5、no fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n de s t a b l i s h m e n to fr e a s o n a b l eb u s i n e s sp r o c e d u r e，t oe n a b l et h ee n t e r p r i s e st of i tt h ee n h a n c e dc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ta n de n v i r o n m e n t a lc h a n g ei nt h es o c i e t y 6、A si sk n o w nt Oa l l，a f t e r9 0 so f2 0c e n t u r y，m o s to fe n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h a tt h e r es h o u l dh a v eap r o f i t a b l ea n de f f i c i e n tp r o c u r e m e n td e p t i ft h e yw a n tt ob es u c c e s s f u li nt h ec o m p e t i t i o nl o c a l l y7、a sw e l la sg l o b a l l yG Ef o r m e rC E OJ a c kW e l c he v e rs t a t e d：W ej u s ts t ar t e da ni m p o r t a n tt r a n s f o r m，I n t e m e tw i l lc h a n g et h eb u s i n e s sm o d ef o r e v e r，c h a n g ea n ys i n g l er e l a t i o n s h i p，b e t w e e nb u s i n e s sp e o p8、 l e，b e t w e e nc o n s u m e r s，b e t w e e ns u p p l i e r sa n da m o n ga l lt h e s et h r e e S a l e sc h a n n e lw i l lc h a n g e，p r o c u r e m e n tm o d ew i l la l s oc h a n g e E v e r y t h i n gw a st u r nu p w a r d sd o w n，s l o wb e c o m e sf a s t，o l dw i l lb e c o m9、 ey o u n g A sl o n ga sp r o c u r e m e n tp l a y si t ss t r a t e g i cr o l ei nt h ee n t e r p r i s e，i tb e c o m e sm o r ea n dm o r ec r i t i c a ld u r i n gt h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t 3 M，a so n eo ft h eb i g g e s tm a n u f a c t u r e r si 10、ng l o b a l5 0 0，d u r i n gr e c e n ty e a r si t si n v e s t m e n ti nC h i n ai sv e r yo b v i o u s，t om a n a g ea n dr e e n g i n e e rt h ep r o c u r e m e n tp r o c e d u r eb e c o m e st h em a i ni s s u eo fo b t a i n i n gm o r ep r o f i tt ot h ec o m p a n y T h i sa r t i c11、 l ei sb a s e do nm yi n v o l v e m e n ti np r o c u e m e n t，t oa n a l y z et h er e e n g i n e e r i n gp r o p o s a lo fp r o c u r e m e n tp r o c e d u r ei n3 MC h i n a，a n dp r o v i d et h ev a l u a b l eb a s i sf o rf u r t h e rp u r c h a s ee f f i c i e n c y T h i sa r t i c12、 l e ss t r u c t u r ei sa st h ef o l l o w i n g：P a r t1，R a i s i n gt h ep r o b l e m M a i n l yf o c u so nt h ee x p l a n a t i o no ft h en e c e s s i t yf o ri n t r o d u c i n gr e e n g i n e e r i n go f3 MC h i n a sp r o c u r e m e n tp r o c e d u r e，t h i sa r t i c l e ss t 13、u d ys i g n i f i c a n c e，m e t h o da n dc o n t e n tP a r t2，A n a l y z i n gt h es i t u a t i o no fp r o c e d u r er e e n g i n e e r i n g ss t u d ys i t u a t i o nl o c a l l ya n dg l o b a l l yP a r t3 A n a l y z i n gt h em a i np r o b l e m si n3 MC h i n ap r o c u r e m e n 14、t，a n dt h en e e dt os o l v et h ep r o b l e mP a r t4，T h ep r o p o s a lt os o l v et h ep r o b l e m s6P a r t5，T h ee v a l u a t i o no ft h ep r o p o s a交通运输I 程硕士论文K e yW o r d s：P r o c u r e m e n tP r o c e d u r e，P r o c e d u r er e e n g i n e e r i n g，B P R7第一章绪论交通运输I 程硕士论文1 1 研15、究背景和研究的意义信息化、全球化的时代背景对制造企业提出了更高的要求，质量、成本、服务、速度成为衡量制造部门绩效的主要标准。为了达到优质、快速、低成本的目标制造部门努力在2 品质量控制、产量持续增长、及时交货方面加以改进。相应地，他们作为用户又向采购部门提出了优质原材料、精良备件、及时交货的要求。作为制造企业整体价值链的一部分，采购部门在成本节约、利润增加、保证生产连续性方面起着不可替代的作用，但也是受到其他部门抱怨最多的部门。一些现代化的制造企业将E R P、M R P 和3-I T 等先进的生产管理方法引入生产系统，在产品成本、质量、交货期等方面得到了一些改进。但是对于大多数的制造企业来说16、，这些先进管理方法的引入，在短期内会存在着经济、技术上的不可行。在先进方法引入尚待时日的情况下，运用时下盛行的流程优化的思想和方法，针对特定制造企业的采购现状，指导制造企业的采购实践，改进采购部门的工作绩效倒不失为一种可行的方法。3 M 中国有限公司由于总公司全球性的决策，近几年来，在中国的投资和发展是引人注目的。本人于2 0 0 2 年6 月加入3 M 中国有限公司时，公司原有采购流程的实际可操作性不大，在对公司采购实际操作和流程有了全面的认识后，本人于2 0 0 3 年对公司的原有采购流程进行了修正。自2 0 0 3 年来，由于公司投资的不断增长，和中国业务发展的需要，采购数量和采购额成倍17、增长，这对现有的采购流程提出了挑战。采购流程的优化成了迫在眉睫的事情。1 2 国内外研究现状企业流程优化或重新设计(B P R，B u s i n e s sP r o c e s sR e e n g i n e e r i n 9 1 的部分观点是由迈克尔哈默提出的，并在2 0 世纪9 0 年代初期开始流行起来。哈默发现企业在2 0 世纪8 0 年代后期开始引入并利用新兴的信息(I T)，但他同时认为在企业将新技术应用于企业运作中存在着一个很明显的问题。B P R 就是哈默的创新性策略，是对企业运用新技术的方式的重新审视，那就是在引入新技术时必须重新构建作业环节和流程，而不是利用新技术加快18、旧有环节和流程的速度。他认为：“不是将过时的流程嵌入硅芯片和软件中，而是应该彻底清除旧有流程的痕迹，重新开始。我们应8交通运输I I 程预十论文该再造我们的企业，利用现代信息技术的力量从根本上莺新设计企业流程，以使企业的业绩获得令人瞩目的提高。”(H a m m e r，1 9 9 0 年)B P R 完全建立在企业运作方式发生了改变的观念之上：时代改变了，企业也要随之发生变化。许多企业还固守着“已经变化了的技术、人员和企业目标”它们直接瞄准了管理成本、企业发展和控制。而现在企业关心的重点是质量、创新和服务。哈默反对过去的做法，并说明过去很多企业总在试图将工作流程进行分割，机械化地对其进行监督19、，他认为应该对工作流程进行重新整合。也就是说，企业需要“纵览全局”。仅仅试图加快流程的速度是无用的；这些流程是在过去建立的，目前已经不再适用了。哈默用一些标语、口号来宣传他的B P R 方法论。所有方法论的内容都被简明地概括在这些口号中了。这些口号多次阐明了同样一件事情：整合企业流程，让工人完成从开始到结束的全部过程的工作：相信他们有责任心，能够做到自我管理，能够在生产过程巾将I T 技术作为辅助工具进行数据录入、储存和传送等。哈默给我们提供了一些使用B P R 方法节省了大量成本并大幅提高了生产率的案例。其中一个描述了福特公司如何再造应付账款部门的工作方式，使该部门人数减少了7 5(而最初只20、打算减少2 0)。以前的流程是让付款部门的员工们从采购部门接收采购订E 0-(P O)，从库房接收收货通知(G S N)以及在付款前从供应商那里接收发票；而优化后的流程由各部门将P O 和G S N 信息输入到数据库中进行交叉认定，然后让应付账款部门的员工将款项支付给供应商。在下一章节中会对该案例作更为详细的描述。事实上，福特公司的应付账款部门有一些使其能够采用E P R 方法的特点，它使用人工去检验数字，而这正是I T 技术最擅长的工作。正是在这个特点下，B P R 为福特公司创造了价值。又如，I B M 信用公司通过流程再造使原来需两周的公文旅行时间减少到4 个小时；柯达公司通过流程再造使21、产品开发周期缩短了近5 0，制造工具的成本降低了2 5；T a c oB e l l 公司通过企业组织重构，年获利率平均增长3 1；贺曼礼品公司使用再造后的新流程，使设计开发新品种的周期由原来的2 3 年变为1 年。这些成功的案例都使得企业管理者相信进行企业流程再造是企业成功进入信息社会的法宝。褥造工程实际上会牵扯到什么呢?本质上，它是对工作职能划分的逆转，它同时还消除了等级制度，而这种等级制度则是需求无限规律下的生产特征。为什么呢?最基本的原因是，时代变了，客户的需求也发生了变化。大批量生产方式已经无法9交通运输I 程硕十论文确保企业能够保持一定的销售额、盈利水平和市场份额。企业需要打破职能22、障碍，把重点放在客户身上，而不是老板身上；需要把重点放在满足客户要求的业务流程上，而不是那些组成流程的职能上。简而言之，应该用一种新的思维方式来理解企业：应该明白顾客是上帝；企业的内部组织结构应该是横向的；应该强调团队合作，联合进行作业决策和指定行动目标。在这一趋势下，通过管理控制和监督将不同工作任务整合在一起的垂直型企业将被取而代之。但是企业流程再造的实践却并不像人们想象的那么美好。迄今为止，宣告成功实旌的企业只是凤毛麟角。汤姆彼德斯(T o mP e t e r s)估计企业流程再造项目失败的比率可能高达7 0；哈默也承认“企业实行组织重构的结果是不确定的，是孤注一掷的”，他估计在1 9 23、9 4 年用于企业组织重构的3 2 0 亿美元的投资中约有2 0 0 亿美元是失败的。对于这种不尽如人意的现象，究其原因主要有：第一，缺乏战略上的长远考虑，仅仅强调单纯降低成本等的战术性考虑：第二，忽略了组织重构中人的因素；第三，准备不够充分，而且存在不现实的期望，往往希望在两三年内就能大功告成；第四，低估了抗拒改变的阻力力量等。M u m f o r d 在对B P R 定位的过程中认为社会一技术设计(S T D)(起源于2 0 世纪5 0 年代)似乎与哈默给我们列出的“应该做的事情”非常相似。M u m f o r d 认为S T D 提出了很多B P R 声称自己所独创的原理，例如多技能24、原理、信息流原理以及界限管理原理。应该承认，其中大部分都与B P R 的观点一致。实际上，总体来说S T D 与B P R 有很多共同的地方，而且很不幸的是它们都存在一个共同的基本问题。M u m t b r d 在批判B P R 的时候也强调了B P R 项目的高失败率。M u m f o r d 研究了煤矿开采和沃尔沃汽车公司的S T D 实践，发现两者都以失败告终。因此S T D 似乎也具有无法在特定环境下使用的如何定位B P R 呢?它存在的原因看上去可以解释为，随着企业环境的不断变化，企业对此的反应。但在揭示了它的实施规则是，B P R 似乎缺乏实质的东西，可以概括为：将分割的流程重25、新整合，通过赋予工人责任和任务，充分利用新的具有多种技能的工人的能力，使用I T 技术代替日常和文书工作。B P R 对工人、I T、专家系统的能力和特定变化给整个体系带来的影响做了太多的假设。1 0交通运输 程硕士论文总的来说，哈默所做的陈述是有道理的：由于给工人提供了更多自主性，从而增加了灵活性，使企业能够对i ：场和顾客需求的变化做出反应。通过用低成本的技术替代高成本的人工，最终降低了成本。总之，由于B P R 提倡经常进行改变，因而是值得赞赏的，但是I T 无法解决企业遇到的所有问题。I T 必须适应环境的要求，而且环境也必须向I T 妥协。I T 之所以有时没有象预期中的那么成功，其26、中一个主要原因是企业没有了解采用I T 所需做出的改变，也没有试图进行这种改变。对B P R 进行的研究给我上了很好的一课。企业流程优化或重新设计并不能缩减为一些容易记忆的短语或是“应该做的事情”列表。企业、工人、客户以及新、旧技术之间的相互作用创造了一个高度复杂和相互关联的网络。虽然成功的例子很少，可当再造发生作用时，它能够带来生产率的大幅度提高以及成本的大幅度下降。所以是否能把再造的成功解释为纯属偶然还很难说。在自动化带来的好处与工作的更多灵活性之间存在一个平衡。长期生产实现了规模经济，也使得最初高昂的自动化成本成为了最佳选择。但是基于顾客要求的工作必须要处理很多不同的问题，因此只能做到一27、定程度的自动化。在这种情况下，使用小规模团队共同完成一些特定的流程似乎是可行的。在不同环境下情况也会有所不同。没有人能够建立一种企业组织的模式，并宣称它是放之四海而皆准的原则。目前国内由于没有真正意义上的采购流程优化或再造的案例，所以国内学者的研究主要以引进、介绍为主。第二章流程优化成败案例交通运输i 程硕上论文2 1 流程再造成功案例1 9 9 8 年，美国福特公司的付款部门拥有5 0 0 名雇员，应用一一套标准的会计系统。在这套系统中：一采购部门向供应商发出订单，并将一份订单复印件送到付款部门-供应商按订单发货后，将发票送交该部门货物到达公司后，验收入库，并向付款部门送交已收货的清单一至此28、，付款部门得到三个货物凭证，分别来自采购部门、供应商和收货部门。如果这些凭证相符，它们将按发票付款-有时这些凭证不相符，那么就必须找出问题所在。这需要进行大量工作，通常要持续几个星期福特公司本来可以改善这个系统，并且估计可以节省2 5 的人力成本。然而，它们选择了一种更彻底的办法，即再造整个系统。该系统的中心是公司的采购数据库，所以在这个新的系统中：-采购部门向供应商发出订单，并更新采购数据库-供应商发货货物到达公司后，根据数据库中的订货记录核查货物如果详细情况吻合，货物被接收，数据库被更新，显示货物己收到，并向供应商付款-如果详细情况不吻合，货物将被拒收，并退还给供应商供应商很快就意识到，这29、种新的系统不允许送货过程中的任何失误，并且这些失误很快就减少了。这种流水线系统将福特公司的付款部门精简到了1 2 5 人，劳动效率提高了4 0 0。其实，B P R 并没有提出什么新方法，只是集中了好一些相关的思想，其中关于供应链的重要原则是：-供应链的设计应该基于它的各个职能，允许供应链自然运转，将注意力集中于整条链而不是各个割裂的环节-管理者应该通过积极地重新考虑和设计供应链，努力实现绩效地大幅度改善1 2交通运输I 程硕士论文-提高信息技术水平是再造工程地基础所有不创造附加价值的活动都应该削减-各项活动都应该以最有意义的方式进行。例如，信息处理应该成为物流的一个部分，而不是一项割裂的活动30、-决策应该在需要开展工作的情况下作出，并根据决策开展工作-对重新设计供应链有帮助的不一定是专家，没有预先想法的门外汉往往是有用的-总是站在客户的角度去想问题。值得注意的是，B P R 并没有取代持续性改善。连续取得一系列大幅度的提高是可能的，但同时仍然需要较小幅度的持续性改善。2 2 流程再造失败案例案例概述：2 0 0 0 年初，金美公司在企业流程再造的基础商采用福兰克公司的产品实施E R P，直到同年5 月份，金美E R P 实施的进展都很顺利，是随后的一系列变故让项目彻底失败。4 年后，金美的销售额从当时的1 2 亿元上升到目前的1 7 亿元。但是，对金美来讲，当初由再造投资的E R P31、 系统如今却成为负担。金美集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的中国国有控胶大型企业，为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生产、销售于一体。金美集团企业规模较大，“金衡电力”为其全资上市子公司，另外还有多家中外合资公司。2 0 0 0 年，金美的销售额为1 2 亿元人民币，企业员工逾5 0 0 0 人。集团信息中心成立较早，当初，为适应企业生产高速发展，刘主任与同事们自主研发企业信息化系统，虽然融合进财务、生产与销售等业务流程，但随着企业的不断扩大规模，系统也只是勉力而为之。金美上E R P 希望能解决3 方面的问题：一是希望通过E R P 规范业务流程；二32、是使信息的收集、整理更通畅：第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视此次E R P 项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因此，在实旌过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。”1 3交通运输I 程硕七论文从2 0 0 0 年初签单，到同年5 月，金美实施E R P 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经验，也初步培33、养起金美自己的二次开发队伍。到了2 0 0 0 年7 月份，金美集团内部为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6 分钱，在市场只用4 分钱就可以拿到。由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门问矛盾采购部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。调整的结粜是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2、334、 年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。这次调整中，为了集团未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费苦一t 5，根本无暇顾及企业正在实旌的E R P 项目，当然也未曾考虑这场调整对项目的影响。集团的调整看似只针对零配件分厂，未触及企业核心，但是福兰克E R P 系统当初为集团所选中，重要的一点就是该系统对于数据信息良好的采集与处理能力。当各分厂被公司领导重新调整后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。面对已经“定死”的E R P 软件流程，刘主任无奈之下只好硬35、着头皮继续下去。但是他发现在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。在这些部门看来，软件流程已经固定，而此时企业又进行结构调整，如果项目出现问题也就分不清责任在谁，到底是由于软件自身还是人员配合不够，造成的流程不畅。至今，金美集团依然靠自己开发的程序来支撑运行企业的信息系统。而买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年集团依然要支付高昂的软件升级维护费用。这几年企业虽保持高速发展，但已与5 5 0 万元的冤枉钱无关。企!I k 每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化刺企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。1 4交通运输I 程硕士论文36、第三章3 M 中国有限公司采购流程及问题分析3 1 公司简介3 M 公司创建于1 9 0 2 年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3 H 公司在全球6 0 多个国家和地区设有分支机构，产品在2 0 0 多个国家和地区销售，年营业额逾1 9 6 亿美元。3 M 中国有限公司于1 9 8 4 年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外成立的外商独资企业，也是上海市第家外商独资企业。至今已有2 0 多年。3 M 在中国累计投资已超过2 亿美元，2 0 0 4 年3 M 中国销售额近5 0 亿人民币。目前3 M 公司在中国已建立了1 1 家公司，5 家工厂，1 8 37、个办事处、4 个技术研发中心，员工达2 6 0 0 人。3 M 中国的业务部划分为七个业务组，为工、世产品事业部；安全及防护事业部；医疗产品事业部；标识、交通及运输事业部；电子、电力及通讯事业部；光学产品事业部；文教及家庭用品市场事业部。3 M 通过提供高品质的产品和服务、完善的技术解决方案满足不同市场领域的客户的需求。报事贴、思高洁、朗美、思高固、P o s t i t 等都是3 M 的产品品牌。3 M 目前在中国共有4 个制造基地。他们分布于上海的漕河泾、外高桥、松江新桥以及苏州。1 9 9 4 年起，3 M 公司相继在上海、北京及广州等地建立了3 家技术服务中心，总投资达近六千万元。3 38、M 致力于部分高科技攻关项目及本地化生产的研发；为中国用户解决技术问题：协助相关部委建立技术规范；并负责与当地科研机构共同研发关乎中国国际名声的高科技项目。3 2 采购部组织机构及职责3 M 中国采用集中采购的模式，其组织机构如下图3 I 所示1 5交通运输=r=程硕士论文图3 13 M 中国有限公司组织机构图采购部的一部分主要功能在于配合生产工厂与物料仓储部门，达成物料整体的补给作业。上述组织架构下的采购部门，是为了适合生产规模庞大，采购物料种类众多，价格经常需要调整，需要采购部门经常与其他相关单位沟通，协调的情况下，能够发挥议价的效能。3 2 1 采购部门的职责1)以公司整体而言采购部门之39、职责始自接获采购申请单之前，并延续至填发订购单之后，所包括的一切与采购工作直接或间接相关的活动。因此，以整体公司的立场来看，采购工作的良莠，尚牵涉其他部门是否能相互配合协调的问题。(1)请购部门非存量管制物料之申请；拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；采购物料规格之确认和验收；重大请购物料预算之编订或估算。(2)物料计划部门根据生产计划拟定物料需求计划；制定公司主要物料存量管制水准；物料交货进度至管制缺料之催货。(3)仓储部门物料之验收、存储与发放；呆料、废料之处理。(4)采购部门1 6交通运输I 程碗上论文审查采购申请单的内容，包括是否有采购之必要以及采购申请单的规40、格与数量等是否恰当；与技术、品质管制等部门人员共同参与与合格厂商之甄选；执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购：交货之稽催与协调；物料之退货与索赔；物料来源的开发与价格调查；采购计划与预算的编订；国外采购的进口许可申请、结汇、保险、运输及报关等事务的协调和处理；供应商的管理；采购制度、流程、表单等的设计与改善。(5)财务部门物料采购预算的审核；各种物料与服务付款方式的规定；物料付款凭证的审查与支付：供应商违约赔偿、扣款等的执行。2)以采购部门内部而言(1)按作业功能品质能够明确说明规格；提供客观的验收标准给供应商；参与品质问题的解决：协助供应商建立品管制度；尊重供应商的专业技术。童盟给供应商41、正确而能达到的交货期；提供长期的需求计划给供应商；要求供应商同意包装及运输方式；协助供应商处理交货问题价格给供应商公平的价格；让供应商分享共同推行价值分析的成果；按双方同意的付款周期付款。墓他对供应商的问题及抱怨尽快回应；提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；使供应商尽早参与产品的设计。(2)按管理阶层墨煎经墼拟订采购部门工作方针与目标：负责主要原料或物料之采购；编制年度采购计划与预算；签核采购订单与合约；采购制度的建立与改善；撰写部门周报或月报；制定采购人员的培训计划；督导采购部门全盘业务及人员考核；主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。采购主管1 7变通运输i 辇硕?论42、文分派采购人员及助理的日常工作；负责次要原料或物料的采购：协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；采购进度的追踪；保险、索赔的督导；审核一般物料采购案；市场调查；供应商的考核。墨2 退经办一般性物料采购；查访供应商；与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；跟踪订单；一般索赔案件的处理；处理退货；收集价格情报及替代物料的资料。综上所述，通过对内部采购人员的调查显示，采购部门的职责按其重要性来排列，其前九项重要工作项目顺序如下：评估现有的供应商选择及开发新的供应商安排采购及交货日期谈判采购合约从事价值分析的工作自制或采购(外包)的决策指定运输方式控制存货租赁或买断的决策由上可知，采购部43、门仍是以寻求合格的厂商以维持物料的充分供应为最重要的职责。除了这些固有的职责外，还有如下增加的各项新职责：策略规划产品开发运输新产品评估期货操作采购部门的职责，随着公司在中国投资额的不断增长，已逐渐从传统的作业性(O p e r a t i o n a t)的工作，提升为燕略姓(S t r a t e g i c)的工作。发现并摒除采购部作业性工作中的问题，成了推动公司发展的一项首要任务。1 8交通运输I 程碗十论文3 3 不断增长的采购工作量由于3 M 公司产品结构跨越众多行业，有工业、交通运输、电子、通讯、安防、商业、医疗及个人护理、电子、电气、建筑、文教及消费品等各种领域，由此所派生的原44、材料及外协加工品，及间接成本采购的产品种类更为众多。采购员日处理采购订单的数量有上百张，而且，由于产品种类的分散，和产品结构的复杂，采购员的工作不堪重负。而公司管理层由于受到整体人员增加的限制，在业务日趋增长，采购量逐年上升，人员又不按工作量同比例增加，寻求内部整合成了迫在眉睫的事情。否则将面临员工工作积极性下降，人员严重流失，进而影响公司的物料采购及正常生产和销售。3 4 采购成本的有效控制由于近两年来原油及化工原材料价格的不断上涨，以及越来越规范的市场，传统意义上的价格谈判已经不能从根本上解决生产成本及其他间接成本的上升，特别是服务费用随着中国经济的增长而不断攀高。如何对价格结构及其他相关45、成本的剖析，以找到进一步有效控制采购成本的途径也成了一个解决问题的途径。3 5 部门间协调的问题由于采购业务之牵涉范围广泛，相关情况颇多，欲需采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外，尚需企业内部各有关部门的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以获得有关部门的合作，而圆满达成任务。这两年来，3 M 中国有限公司由于各个部门新员工的不断加入，部门与部门间分工的R 趋明确，员工工作压力随业务增长的加重，采购与各部门问也出现了各种由于协调不了出现的各种问题。采购部门与销售部门，行政部门，生产车间，品管部门，技术部门，仓储部门，财务部门，法务46、部门及市场推广部门都有着不同程度上的工作配合，所以，从根本上解决不断出现的协调问题，会更有助于采购工作的完成，更有利于公司生产的顺利进行，更好地服务于公司的客户。1 9交通运输I 程硕士论文第四章3 M 中国有限公司采购流程优化方案研究4 1 采购订单处理优化4 1 1 问题描述首先调查每个采购员处理单张各类订单所花的时间，输入已知数据，见如下表4 1 1 订单处理时间分析表所列。表4 1 1订单处理时间分析表采购口贝订苴ABC05D2 4EF0 7GH322320 6082231 30623 41425I v y0 831709220 80 731 80821 44528A p r i l047、 41 43222422 4342181511721405243212 4R o y0724O521 73如上表，采购员J E S S I E 处理一张A 类、B 类、C 类订单所需要花费的时间各为2 分钟、1 分钟和0 5 分钟。其他采购员处理各类每张订单所花费的时间如上表所列。为了更加有效地服务于销售和生产部门，有必要使一类订单的发放集中于一个采购。并且，采购员有效率的工作将大大提升采购部作为支持部门在公司内部的影响。4 1 2 优化模型(订单处理总时间最少模型)的建立研究思路：运用线性规划的方法采用的模型：采用规划模型，数据来源：3 M 中国现有采购人员处理订单的现状其中决策变量：不同订48、单在不同采购人员中的分配量目标函数：本问题的目标函数是总处理时间最短。2 0交通运输I 程硕士论文约束条件：本问题的约束条件有三个，第一个是生产能力约束，第二个是需求约束，第三个是决策变量非负约束；生产能力约束是指各采购员最多只能完成一类订单的核实和发放；需求约束是指每类订单都必须被处理和发放，即每类订单发放的完成数不得小于1。4 1 3 模型的运行根据上述数据和条件，建立下表4 1-2 模型表表4 1 2模型建模表用E x c e l 中的规划求解功能求出本问题的解。在规划求解参数框中输入目标单元格(目标函数地址)、可变单元格(决策变量地址)和两个约束条件，然后在规划求解选项参数框中选择“采49、用线性模型”和“假定非负”。最后求解得到本问题的最优解。规划求解参数框如下图4 1 1：2 1图4 1 1 规划求解参数框模型运行结果见如下表4 1 3 和4 1 4：表4 1 3 模型运行结果表交通运输I 程碗士论文订苴ABCDEFGHlJ e s s i e210 52 43O 71322S a m m y1O 6082 4223131J a n e t062 512 623 41425I v y0831 7091220 807采购M a r y3180 821414528口贝1431A p r i lO 4222123J e s s i c a421 54232 412051 82 3150、732 114T o m m y2412 4R o y0 7240 521 7131总时间7表4 1 4 模型运行结果表交通运输T 程硕士论文4 1 4 结论通过上述线性规划求解找到的解决方法，即最优指派决策见下图4 1 2ABCDEFGHI订单类型图4 1 2 最优指派方案如上为满足原设定条件：各采购员最多只能完成一类订单的核实和发放；每类订单都必须被处理和发放，即每类订单发放的完成数不得小于1，处理时间最优化的方案。2 3l 委呈l呦郴一一脚徽交通运输T 程硕士论文4 2 新供应商生成程序优化4 2 1 问题描述在最近的采购部门会议中，不断有采购人员提出：每天要在新供应商申请和建立的程序中51、花费很多时间。其中8 个采购人员平均每人每天要各花半个小时，而负责把新供应商信息输入系统的采购员更是每天要花费2 个多小时。E m a i l 来来回回要沟通很多次，这样也占用了公司服务器很大的空间。4 2 2 问题分析目前，新供应商的申请，是采用W O R D 附件，通过E M A I L 沟通，并经过相关采购主管或采购经理的批准后，才由指定采购员输入系统。利用附件，并通过E M A I L 进行解释(即要求申请的理由，以及相关的背景资料)已经运行了好多年。随着公司业务的不断增长，采购队伍的不断扩大，加上公司采购流程的规范化，现有程序的弊端也越来越显露出来。信息传递的重复性，文件传递时占用的52、服务器空间是问题的关键所在，而且信息的来回传递在很大程度上增加了采购员的工作量。现有的新供应商申请表见如下图4-2 1：图4 2 1 现有新供应商申请表4 2 3 优化方案的产生通过与相关采购人员的探讨，采购部决定，基于B P R 的理念，寻求I T 的技术来建立新的程序，以提高：作效率。2 4交通运输I 程硕+论文首先，我们对供应商信息申请时的注意事项作了一个总结，并列出所有需要提供的信息，还定下了批准程序。具体设置内容见下图4 2 2 和4-2 _ 3。批准程序见图4 2 4。图4 2 2 新供应商申请具体事项1图4 2 3 新供应商申请具体事项2交通运输I 程硕士论文图4 2 4 新供应53、商批准程序4 2 3 优化方案的实现在与I T 部门相关软件开发技术人员进行详细的交流后，我们决定在L O T U SN O T E S 的界面上自行开发软件，软件一一列明申请时的要求和注意事项，并链接公司采购人员名单和设定的批准人员名单。初定的设计版本如下图4 2 5 和4 2 6。图4 2 5L O T U SN O T E S 界面设计图12 6交通运输I 程硕士论文图4 2 6L O T U SN O T E S 界面设计图2申请人通过数据库申请新供应商时，可直接键入申请理由以及相关的背景资料，申请人还能看到申请的批准状态。当申请被批准后，申请人会收到E M A I L 关于新供应商编54、号的通知，见下图4 2 7，4 2 8 和4 2 9。图4 2 7L O T U SN O T E S 界面申请人版面2 7图4 2 8 申请人受到的E M A I L 通知图4 2 9 申请人可链接到的新供应商编号交通运输I 程硕士论文交通运输I 程硕士论文4 3 采购成本控制最优化作为制造业全球商家，3 M 竭力保持其竞争力，努力成为许多市场的制造中心。而实现这一目标的途径之一是不断降低成本。在我们的日常采购中，包括生产性材料和非生产性材料的采购。4 3 1 问题描述3 M 中国的文教及家庭用品市场事业部主要销售一些文教和家庭用消费品，包括：思高牌百洁布，朗美牌地垫，报事贴等等。为了促进销55、售的增长，每年要投放大量的媒体广告，市场部、公共关系部及采购部作为一个团队，过去在选择什么媒体进行投放时，花了大量的精力，结果却不尽如人意。最近，为了使思高百洁布的销售能大幅度的增长，相关的广告策划公司提出了几个方案供我们选择，有：电视广告投放，杂志硬广和软文，促销礼品派送，户外广告：公共汽车广告投放，地铁进口及出1：3 处广告投放。其中公司选择的户外广告的平均市场影响面是5 0 次，我公司综合各方面的因素，选择的相关电视节目的影响面为3 6 次(因为黄金档节目的单次成本投入较高，故对产品的特点选择了一些针对目标消费者的节目)。其它广告的平均影响面为1 2 次，已知户外广告的费用是1 5 0 56、0 0 元次，电视为2 4 0 0 元次，其它为1 2 0 0 0 元次。基于公司总费用投入不得超过5，0 0 0，0 0 0 元，而且为了扩大公司的影响力，户外广告投入不得低于2 0 0，0 0 0 元，次数不能少于l O 次，电视不能少于5 0 次，其它不能多于2 0次。要求团队在现有的费用内，并在上述条件的限制下，找到媒体覆盖最大化的方案。4 3 2 模型建立通过分析上述产品媒体投放的覆盖率，研究出最低成本模型，来帮助市场部门达到成本使用的最优化。1 研究思路：运用线性规划的方法2 采用的模型：采用整数规划模型，数据来源：在实际数据的基础上作了一定的修正决策变量：户外广告的次数，电视的次57、数，其它媒体发布的次数目标函数：广告影响面约束条件：总费用，户外J。告的费用，上述三种媒体发布方式的次数，广告发布的次数必须是整数2 94 3 3 模型运行模型的运行表见表4 3 1。表4 3 1 模型运行表交通运输I 程硕士论文4 3 4 结论满足原设定的条件(户外广告投入不得低于2 0 0，0 0 0 元，次数不能少于1 0次，电视不能少于5 0 次，其它不能多于2 0 次)，在一定预算成本下(总费用不得超过5，0 0 0，0 0 0 元)，能使影响面最大，即广告发布最优化的方案为：户外广告1 4 次，电视广告1 9 9 5 次，总影响面可达7 2 5 2 0。3 04。4 部门间协调的优58、化4 4 1 问题描述交通运输1 程硕十论文根据日常公司内部各个部门与采购部之间的争端，列出了下表4，4 1。表4 4 1 月争端案例综合表相关部门月争端案例生产车间2法务部门O仓储部门5物料计划部门4品管部门2技术部门1财务部门1从卜-图4 4 1 中可以看出，与仓储和物料部门的事例占了6 0。图4 4 1 月争端案例分配比例表通过分析月度争端的案例，归纳出的原因见图4 4 2。3 1图4 4 2 月争端原因分析图交通运输i 程硕士论文4 4 2 优化方案的提出采购部门与各部门之阃主要的争端是由于缺乏必要的内部沟通所造成的。仓储部门与物料部门和采购部门同属于供应链，所以在日常的工作中，与采购59、部门的接触面也相对耍大些。找到了问题的症结，采购部管理层就解决问题的方法听取了各方面的意见，最后草拟了下述几个解决途径和方法：每两周或一个月与相关部门召开沟通会议，听取他们(内部客户)的意见(C o l l e c t i n gV o i c eo fC u s t o m e r)组织内部培训，帮助采购部门了解其他部门的职责，同时也对相关部门进行采购流程的培训(I n t r a t r a i n i n gw i t he a c ho t h e r)夸组织跨部门的团队活动，如：野镁，体育活动比赛等4 4 3 结论3 M 公司有着非常完善的体系和完整的组织结构，各个部门都各施其职，然60、而部门之间的沟通是非常重要的。一部机器只有在每个齿轮和每个部件都协调运转对才会发挥其应有的效用。团队合作在整个公司都是至关重要的。3 2第五章优化的评估与实施对策交通运输。r 程硕士论文5 1 采购订单处理优化的评估通过采购订单处理的重新分配，即最优指派决策为下图5 1 1订单类型图5 1 1 最优指派方案该程序优化后的评定标准是：采购人员日处理的订单量、采购人员处理每个订单平均所花费的时间、采购人员处理订单的准确率。该优化方案在实施的过程中，可能遇到的问题是：工作效率高的采购员，每天处理订单的数量将大大高于效率相对低的采购员，换句话说，可能会造成工作量分配的不均匀。对于这个可能出现的问题，拟61、采用多劳多得的分配原则，以避免分工不均所带来的工作积极性的降低。这样也有利于激励员工，不断思考如何发掘及提出新的建议以提高工作效率。5 2 新供应商生成程序优化的评估该程序优化的评估标准是：新供应商审批流程所花费的时间、占用I T 服务器的空间、采购部人员在新供应商建立上的总花费时间此程序优化后的实施过程中，可能遇到的问题是：软件初期开发时考虑得不够周到，先期运行不顺利。针对可能会碰到的问题，采购人员和I T 技术人员前期进3 3一胍M呦伽脚一ABCDEFGH交通运输I 程硕士论文行了周密的闽卷调查，并对相关人员进行了必要的培训。而且，在数据库开发后，拟进行3 个月的试运行，并在正式运行前对欠62、考虑的因素和出现的问题进行修正。现在，该优化方案已经非常顺利地在公司内部运行。通过3 个月的试运行，还修正了一些本来未考虑到的因素，如增加审批人更易查看的界面(见图5 2 1)，以及审批人出差时因不能及时连上系统而需要授权给其他人审批的功能(见图5 _ 2 2)图5 2 1 审批人查看审批界面3 4交通运输F 程硕士论文图5 2 1 审批人授权他人功能新供应商审批程序通过上述的优化后，大大减少了因E M A I L 来回沟通而导致的时间花费。现在8 个采购人员平均每人每天各花1 0 分钟，而负责把新供应商信息输入系统的采购员每天花费的时间也从原来的2 个多小时减少到了半小时。I T服务器的空问63、，由于减少了不必要的来回文件传输，也缩小了2 3 的占用空问5，3 采购成本控制最优化的评估思高百洁布季度的市场销量对比去年同期上升的幅度将是评定该类程序优化的标准。相关程序的实施过程中，可能遇到的问题是：由于货源的不足或不及时供货，即便在广告效应最大化的情况下，市场销量受到限制。对于这个可能存在的问题，在广告投放的前期，市场部与生产部门、采购部、物流部门进行了充分的沟通，对原料与生产的衔接，成本与运输的之间的配合，以及预备足够的库存等迸行了有效的讨论，以确保，1 告投放后有足够的产品供向市场。3 5交通运输T 程硕士论文5 4 部门间协调优化方案的评估定期收集内部客户的评价，通过他们的评价，64、来评定对内部争端处理程序优化的合理性及有效性。如果三个月内，7O 以上的评价是正面的，并逐月呈上升趋势，那么，这个程序的优化将是有效的。该方案实施过程中可能遇到的问题是：由于各个部门人员工作繁忙，一些沟通方面的会议和活动难于开展。针对这种可能存在的问题，采购部与相关部门管理层达成一致意见，适当地利用一些中午时间和双休日时间进行部门问的沟通活动，以增加各方接触的机会，以及营造更好的交流平台。目前，采购与仓储、物料计划部门通过人力资源部内部培训部门的协，已经制定出一套完整的双向培训计划，相信，通过团队的努力，将全面改善内部争端，以更好地为生产及销售部门服务。3 6第六章结束语交通运输I 程硕士论文65、众所周知，不同的企业有其特有的运行模式及管理程序，任何一种理论或观点都不能百分之一百地适用于某个企业或公司的程序优化。B P R 的观点也不是一个十全十美的理论。只有在对现有公司流程或管理程序进行分析，找到不足之处，并研究出实际可行的方法，如运用B P R 的理论，修正某些程序；运用线性规划的方法，使部分程序进行优化；运用数据分析的理念，找到问题的症结并加以解决，这样才能做到真正意义上的，现实可行并行至有效的程序优化。本文的主要研究结论如下：(1)B P R 理论，即企业流程再造理论使一些公司取得了优化的战绩，但其并不能适用于所有的流程优化。然而，故人所研究出的理论，以及过去其他企业及公司的案66、例，可以帮助我们更有效地分析自身企业或公司所存在的问题，更灵活地加以运用。(2)企业各个运行环节中存在的问题，是不能用一种方法(或某种灵丹妙药)简单地加以运用并得以解决的。采购流程的程序优化也好，供应链的程序再造也好，只有在团队合作的前提下，用不同的方法加以分析，找出适当的解决方案且加以实施，才会得到行之有效的结果。3 7参考文献交通运输I 程颈士论文1 旖欣现代交通运输企业管理理论方法与应用，人民交通出版社，1 9 9 92 丁以中管理科学一运用S p r e a d s h e e t 建模和求解，清华大学出版社，2 0 0 33 王忠宗采购管理手册广东经济出版社，2 0 0 14 孙建敏67、谈判技能企业管理出版社，2 0 0 35 采购与供应商管理灵捷咨询参考资料6 王元月跟我学做采购主管北京工业大学出版社，2 0 0 47 王丽娜等(E P R 在企业采购中的应用研究辽宁j I：学院学报，2 0 0 5 0 28 戴更新等具有保质期的商品采购策略研究东南大学学报，2 0 0 0 0 19 吴晓东、崔光磊中外合资大型石化企业的工程物资采购化工技术经济，2 0 0 3 1 11 0 丁玉兰优化采购流程，推动连锁经营中国商贸，2 0 0 1 1 111 朱正国办公器材采购流程改造数字化：，2 0 0 5 0 31 2 王凤来企业物资采购须重视四项管理工作厂矿企业，1 9 9 91 368、 林勇、马士华基于提前期的通用件安全库存管理系统工程，2 0 0 3 0 11 4 施欣 E D I 环境下的效益识别于组织重构上海科学技术文献出版社，2 0 0 1 0 315 D o n a l dW a t e r s：L o g i s t i c s：A nI n t r o d u c t i o nt oS u p p l yC h a i nM a n a g e m e n t，2 0 0 3b yP a l g r a v eM a c m i l l a n1 6 M a r cD a y：G o w e rH a n d b o o ko f P u r c h a s69、 i n gM a n a g e m e n t，3“E d i t i o n2 0 0 2b yG o w e rP u b l i s h i n gL i m i t e d17 L i nG u o l o n g：L o g i s t i c sM a n a g e m e n t，S h a n g h a iM a r i t i m eU n i v e r s i t y，2 0 0 318 J o s e p hL C a v i n a t o R a l p hG K a u f f m a n：AG u i d ef o rt h eP u r c h a s70、 i n ga n dS u p p l yP r o f e s s i o n a l，2 0 0 0b yt h eM c G r a w-H i l lE d u c a t i o n1 9 M i c h i e lR L e e n d e r s，H a r o l dE F e a r o n：P u r c h a s i n ga n dS u p p l yM a n a g e m e n t，2 0 0 2b yt h eM c G r a w H i l lE d u c a t i o n3 8致谢交通运输I 程硕士论文经过近一年时间的努力，硕士学位论文3 M 71、中国有限公司采购流程优化方案研究一文终于完成了。本沦文是在学校导师上海海事大学旌欣教授和企业导师采购部经理李俊槐先生共同精心指导下完成的。施欣教授严谨的治学态度、李俊槐经理孜孜不倦的工作精神以及高效率的工作方式给我留下了深刻的印象，并将对我今后的工作和学习产生极大的积极影响。在两年的学习期间和本次论文的写作工程中，我得到了公司领导在工作、学习、调研等各方面的大力支持、帮助和关怀，在此我一并表示感谢13 93M中国有限公司采购流程优化方案管理3M中国有限公司采购流程优化方案管理作者：杜立萍学位授予单位：上海海事大学 相似文献(10条)相似文献(10条)1.学位论文 李志芹 SH公司采购业务流程优72、化研究 2007 采购流程是企业业务流程的重要组成部分。生产企业用在采购业务上的资金占销售额的比例一般高达40到60。采购流程的优化对生产企业有巨大价值。本课题以国内大型煤矿企业SH公司为研究对象，探讨采购流程优化对企业的现实意义和实现途径。本课题旨在通过对SH公司现行的采购流程进行诊断，找出存在的问题和原因，然后针对性地优化和设计采购流程，以实现缩短采购周期，提高采购物资品质，降低库存和采购成本，增强企业的采购应变能力。在论文中，首先结合调研材料，分析SH公司的发展环境，论证该公司进行采购流程优化的必要性。然后运用现代管理理论分析SH公司采购部门的机构设置和工作流程，找出并归纳公司目前采购工73、作中存在的表象问题和深层次问题。表象问题有采购周期问题、采购物资价格和品质问题、采购协调问题、库存问题等。深层次问题有采购流程问题、采购计划编制问题、采购组织问题、供应商管理等。针对找出的问题，结合供应链管理理论和流程优化理论，为采购流程优化制定原则和目标。通过介绍供应链控制和协调理论，讨论MRPII和JIT两种采购模式，探讨物资分类方法，对SH公司的采购物资进行分类。物资被分为四大类：一般物资、战略物资、重要物资和瓶颈物资。针对每一类物资选取相适应的采购模式，设计不同的采购流程。运用组织理论为SH公司设计与新流程相适应的组织结构。最后，对流程优化方案实施的保障条件进行分析。2.学位论文 阚宏74、文 西安航天XX所采购管理系统流程优化设计研究 2008 现代企业的采购管理已不再是简单的买卖关系，而是一个战略问题。对于军工科研企业而言，传统的管理模式和特殊的管理要求束缚了自身的发展，已不能很好地适应当前市场竞争。通过基于供应链思想的采购管理研究和高效的采购运作可以对构筑核心竞争能力起到举足轻重的作用。本文分析了西安航天XX所的采购管理现状，并对其实施供应链环境下采购管理的必要性进行了深入探讨。通过发现问题、分析成因、提出解决方案并逐步实施的过程，重点对供应链采购管理思想的树立、供应商的选择和评价、采购流程的优化方面进行了剖析。提出了新的供应商分类管理方案、战略伙伴的培养和沟通策略，并重新75、构建了伙伴供应商的指标评价体系；着重介绍了双系统分类管理过程和结合多层次分析的专家打分评价过程；设计了新的采购部门组织结构和采购管理信息平台，针对包括采购成本的有效控制、采购效率的提高等问题提出了采购流程的优化方案；通过完善采购工作绩效考评体系和组建跨部门采购团队，为提高采购人员积极性和发挥采购工作的前瞻作用打下了基础。新的采购管理方案经过初步实施和评估后表明，其认识合理、流程可操作、技术上可行。基于供应链管理思想设计的采购管理流程对西安航天XX所采购效率的提高和应变能力的加强都起到了重要的作用。希望能对其它军工科研型企业的采购管理起到一定的指导作用。3.学位论文 朱屹 希捷（无锡）在MRP环76、境下的采购流程优化与库存控制 2006 希捷国际科技有限公司是全球最大的计算机硬盘驱动器供应商，其在江苏无锡的生产基地可以说是大型电子制造企业的代表。希捷（无锡）公司建立十年多来，业务取得了飞速的发展，展望以后的几年，公司业务仍将保持高速增长。但是作为物料供应和控制的采购部门，却感到越来越大的压力，主要体现在：采购流程、方法的落后性和库存的极度膨胀。这已经或将要影响到采购效率的进一步提高、采购的质量、公司资金的运营，以及公司持续的发展。对此，结合公司的具体情况，提出了两个解决与改进的设想MRPII下希捷无锡采购过程的革新和通过集中库存的实施来控制极度膨胀的库存，来尝试希捷无锡采购中所面临的这两77、个急迫的问题。首先对希捷无锡的采购过程进行分析，剖析传统采购的弊端，结合公司现有信息管理系统，提出了在MRP 下采购过程的改进设想，探讨了供应商计划的实施、流程的简化、采购员职能的转变等问题。针对库存，进行了数据分析，提出了海外进口件特别是进口Media和E-Block等高价值部件是造成库存膨胀的主要原因，研究了Media的希捷全球整个供应链体系，用集中库存的概念重新设计了物流系统，定量分析了集中库存下的库存下降。供应商合作伙伴关系的建设则是以上解决方案的前提和方向。4.期刊论文 郭猛 基于采购流程优化的降低成本策略研究-中山大学学报论丛2007,27(2)采购是企业活动中最主要的功能之一,是78、影响企业成功和盈利能力的关键因素,如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要.探讨如何优化企业采购流程,从而达到降低采购成本的目标,并进一步运用案例加以分析.5.学位论文 莫丽丽 T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究 2006 对于同样致力于营销方式改进、生产技术提高、服务质量优化的大多数中国中小型企业来说，越来越激烈的市场竞争使他们意识到过去被忽视的采购管理也可以成为企业的一个重要竞争武器。随着对供应链管理思想越来越多的了解，企业发现原来不属于增值活动的采购也具有了增值的能力。供应链作为一条纽带将核心企业与供应链上下游企业紧紧地联系在一起，同时每个企业都发挥各自的优势，从而达到增79、值链上“共赢，的效果。采购作为供应链不可或缺的一部分，贯穿于供应链始终。而对采购活动的有效管理不仅可为企业实现成本的降低从而增强市场竞争力，而且在实现对供应链中各活动的同步化、集成化管理上起着杠杆作用，为企业创造新的竞争力，从而保证企业在快速多变的市场中处于领先地位。本文以一个具体企业(T公司)为背景，以采购管理及供应链的相关理论为指导，运用SWOT分析方法系统分析了企业发展的内外环境，明确了T公司目前的竞争优劣势；通过对T公司供应链和成本结构的分析，明确了采购在T公司的地位，对T公司竞争力和以T公司为核心的供应链竞争力的推动作用；针对T公司采购管理现状和问题，本文提出两种策略加强采购管理提高80、T公司竞争力。一是加强供应商的管理与合作策略；二是采购流程优化策略。本文对这两个策略中采用的分析方法、实施步骤和应用情况都做了比较详细的阐述，并提出了一些具体实践经验。本文希望这些方法和经验能对其他类似企业根据自身情况有针对性地加强自身采购管理，增强企业的竞争优势、保证供应链顺畅运作有所帮助。6.学位论文 吴亚东 基于集成供应链的战略采购流程研究 2005 21世纪企业面对的市场环境更趋于复杂和多变,面临的是更为激烈的社会、行业竞争.市场竞争环境也已开始呈现为供应链之间的竞争,供应链的设计和管理已经成为企业赢得未来竞赛的最根本、最核心的竞争力.而集成化管理和思想已经成为联结上下游企业,协调供应81、链机体高效运转的核心特征.可以想见未来集成供应链的竞争能力将成为主宰企业命运的关键.而采购贯穿于供应链始终,渗透于供应网络的各个环节,对于采购的整合改善已经成为提高供应链竞争能力的关键环节.其中战略采购作为企业整体发展战略的重要组成部分,已经成为帮助企业获取竞争优势的关键要素.战略采购所包含的与供应商的差异化策略、整体价值考量、持续体系改进等原则为企业在供应链中各活动的同步化、集成化起着重要的杠杆作用.因此对于企业集成供应链下战略采购的研究日益显得紧迫而又意义重大.本文主要从流程角度,对基于集成供应链整体环境的战略采购问题进行了分析、探讨.重点围绕企业如何在以集成供应链竞争为特点的供应链竞争环82、境下,借助战略采购实现运营成本的降低,打造核心竞争优势进行了研究.以流程优化的理论、方法指导流程设计、研究,提出了集成供应链下的战略采购流程的分析方法-从策略、业务规则和流程绩效三个层面的综合流程分析.同时通过三个层面的综合分析,设计出了一般集成供应链下战略采购的流程框架.为集成供应链战略采购流程的专题领域研究提供了基础性的探讨思路.本文最后结合胜利油田物资供应系统的实际,应用前文对于战略采购流程的研究方法论述,进行了实证分析.并对胜利油田物资系统未来战略采购的发展和供应链竞争力的提升给予了前瞻性的展望.7.学位论文 曾荣伟 华富服装公司原料采购管理研究 2007 随着经济全球化进程的加快，企83、业竞争日趋激烈。企业要想在市场中立于不败之地，不仅要在研发、生产、销售环节上不断改进，而且要在采购上挖掘潜力。中小型服装企业如果能够运用供应链采购管理思想，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势，就可以更快、更成功地开拓新的市场。基于上述背景，本文通过对华富服装公司原料采购管理现状的调查，运用供应链采购管理思想，针对华富服装公司原料采购管理存在的问题，提出了华富服装公司原料采购管理优化措施。首先对采购组织进行了重新设计，明确部门职能和人员职责，提升采购部在企业组织中地位：其次从技术能力、产品竞争力、服务合作性、财务指标、人力资源环境等五个方面构建公司服装原料供应商评价选择指标体系，建立了84、基于层次分析法的供应商评价模型，说明了该模型在供应商选择中的运用；接着在对采购流程的优化过程中，从供应链管理角度出发，提出通过对公司内部采购流程优化和外部供应商之间实施准时化采购，来达到公司采购管理的整体优化；然后对原有采购管理信息系统功能进行了完善，同时给出了系统功能图、操作图和与公司其他系统的数据流向图；最后提出优化措施的具体实施步骤。这些措施的目的在于提高华富服装公司采购部门对市场与生产的反应能力、降低公司的采购成本和生产成本、与合适的供应商伙伴建立战略合作伙伴关系，使采购管理真正成为公司新的经济增长点，进而提高公司的竞争实力。8.学位论文 杜坤 基于流程优化的上海新波绩效提升研究 2085、09 当今社会，一个企业竞争要素的优势综合体现在客户、质量、速度、成本与服务等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。企业的基本流程与其核心竞争力有着密切的支撑关系：企业的基本业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业核心产品和服务。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个业务流程实行高效、科学管理的企业，才能真正获得市场上的竞争优势。不管企业规模的大小，它每天都利用不同的流程创造着产品和服务。流程是企业进行具体管理的着眼点。然而，目前大多数企业以职能组织为中心，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨86、等问题层出不穷，制约了组织绩效的提升。要解决这些问题，企业要在组织内部优化现有流程，建立规范的流程体系。本文以上海新波公司为案例，根据其运营中存在的问题和面对的挑战，确定运用流程优化理论解决相关问题，通过分析，找出了关键流程：采购流程、生产计划与生产运作流程和研发流程。针对关键流程找出存在的问题，提出优化方案，并制定了相应的实施措施。为了验证流程优化的效果，引入了关键绩效考核法(KPI)。最后通过一段时间优化后流程的运行，运用关键绩效考核法将流程涉及的几个部门优化前及优化后的KPI指标值进行比较，可以看出公司的绩效得到明显的改善和提高，从而说明流程优化的可行性。9.学位论文 郑沁春 F医院供应87、链模式下的采购管理与流程优化 2009 随着经济全球一体化进程的加快和市场竞争程度的加剧，世界经济联系已越来越紧密，企业的经营环境也越来越复杂。为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的需求与供给的不确定性，并在市场上获得竞争优势，供应链管理的竞争成为核心。“单打独斗”式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之间的竞争模式所取代。随着对供应链管理的研究不断进步，采购的增值功能也获得认可。采购作为联系供给与需求的一个重要环节，贯穿于整个供应链。对采购活动从供应链角度进行管理不仅可带来成本降低的效果，而且对实现供应链中各企业的同步化、集成化起着重要作用，从而为企业创造出新的竞争力。在此背景下，88、我们选取采购管理这一议题，以本省最大的综合性医院F医院为研究样本，根据在实际工作中的情况，以供应链思想为指导，分析了目前F医院的采购管理现状，提出两种策略加强采购管理水平：一是加强与供应商的管理与合作策略；二是采购流程优化策略。本文对这两个策略中采用的理论、方法和步骤做了相应的阐述，并做出了改进后的流程。鉴于事业单位管理与企业管理相比还有差距，但是随着竞争的逐渐加剧，提高管理水平成为构建医院核心竞争力的重要一环。本文希望这些方法能对其他类似单位在引进供应链采购管理以保证供应链顺畅运作方面有所帮助。10.期刊论文 胥洪娥.谭仁先.XU Hong-e.Tan Renxian 电子商务时代下采购流程的研究-兰州交通大学学报2005,24(2)我国目前现有文献中没有对电子商务环境下价值链的各个环节的变化作系统的分析,本文通过对价值链上采购环节的分析,提出了电子商务时代采购流程优化的途径及其意义.本文链接：http:/