1、万科的蜕变之道作为中国房产界“标杆企业”的万科，近年来，其发展速度可谓突飞猛进，尤其是2007年以来，在房产业炙手可热的背景下，万科的市值一路飙升，增长之势在业界更是首屈一指。据万科财报显示，2006年，万科营销收入突破200亿元、净利润高达21亿元，然而，这一惊人数据在2007年刚刚过去的9个月里，已被刷新。1-9月，万科累计销售面积441.6万平方米，收入367.9亿元，分别比去年同期增长113.4%和181.5%。而万科最新的公告透露，2007年，其利润增长将达到100%-150%。不仅如此，万科目前的市值，在国际地产界更是遥遥领先。截至目前，其市值已突破2000亿元大关，而美国的四大房2、产公司帕尔迪（Pulte Homes）、勒纳（Lennar）、霍顿(D.R Horton)和桑达克斯（Centex）的总市值折合人民币也不过1400亿元。那么，万科在23年的发展历程中，是怎样从一家名不转经传的小企业，成长为中国地产企业巨头的？在这中间，万科的战略究竟经历了怎样的蜕变？ 最有价值房产策划2000案多元化弯路事实上，创立初期的万科，曾高举扩张大旗，疯狂地向不同行业进军从电器到房产，横跨多个行业。此时的万科，信奉“什么赚钱做什么”，践行多元化道路。1984年5月，万科诞生。此时，其以代理经销进口电器为主业。由于能够及时捕捉市场机会，万科的市场份额急速上升，占领了当时国内同类产品603、%的市场份额，成为该市场中，最重要的经销商之一。同时，万科与索尼、松下等著名企业建立了稳定的业务关系，形成了稳定供货渠道和销售网络。然而随着贸易形式的日益严峻，1987年到1988年间，万科及时调整业务，不失时机地进军工业和房地产业。紧接着，1988年底，该公司进行股份制改造，原来公司1300万元的资产中，国家占有60%，职工占40%；通过公开募集获得社会股金2800万元，其中1000万元的特别人民币股，由境外投资者购买。至此，万科完成了国有性质到民营性质的大蜕变。对此，SOHO中国常务副总裁苏鑫认为：“万科通过此次股份制改革，不但改变了资金结构，扩大了资金规模，而且也促进万科的经营管理向着模4、式化转变。”同年11月，在深圳尾灯别墅块的拍卖会上，万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。此后，万科在改革开放的大潮中气势如虹，不断拓展业务范围向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发。万科在初涉房地产业务时，借鉴索尼的客户服务理念以服务为突破点，确立了其核心价值观，并在全国首创“物业管理”理念，形成了一套超前的物业管理模式。“从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始 最有价值房产策划2000案构建与众不同的企业核心价值观。”苏鑫指出。当然，此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。1991年，该公司制定了“综合商社”的发展模式，即以商贸为主导，共同发展金融、制造、运输等多种业务。并形成5、了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产业的超大型公司。据了解，1991年，万科的利润和营业和分别为0.3亿元和3.5亿元。面对日益庞杂的“万科系”，年轻的王石一度认为，自己无所不能。对此，王石曾经说：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了 企业的试错损失。”与此同时，万科此时的另一个发展思路是跨地域扩张经营。从20世纪90年代开始扩张，到1991年底，万科旗下有36家联营和附属企业，战线也一度广布国内15个重要城市。“当时万科的思路与中国大多数企业别无两样，什么赚钱做什么，由此扩张成为一家典型的多元化企业。”苏鑫说。然而，这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。据万科统计，从1986、4年到1992年，万科做贸易所赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外掏。摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线。对此，王石表示：“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了 一条很长的弯路，它选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现他规模做不大。”忍痛割爱做减法经过多元化弯路后，万科不得不走专业化道路。1992年，万科确立房地产业为其主导产业。而1993年对万 最有价值房产策划2000案科来说，是非常重要的一年。是年1月，万科管理层召开会议，对公司1988年公开发行A股以来的发展，进行了总结和反7、思。此次会议决定，放弃“综合商社”的发展模式，并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。“万科之所以选择房地产，是出于这样的考虑：从战略来看，这个行业的门槛较低，没有许可证配额的限制，不会出现太大的阻力。”苏鑫说：“同时，房地产行业有自己的特殊性，发展空间大，地域性强，不像有些行业竞争那么激烈，市场发展前景广阔，进入这个领域，有可能使万科的利润得到持续增长。”从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。1997年，万科协议转让出去万科工业扬声器制造厂，扬声器厂是给三洋生产扬声器的，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，8、其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。随后又转让了印刷厂、淀粉厂。2000年2月，万科再次转让了深圳万科精品制造公司100的股权。同时，万科还有些企业，由于经营不善没法再做了，同时又有些技术等一些客观因素，转也转不出去，于是就关掉了。像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理。万佳是最后一个从万科分离出去的企业。2001年万科准备出售万佳股份，当时万佳马上要进入上市辅导期，而且经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一等，上市以后控股，控股权更值钱，一定比原来多卖40。资本可以没有边界，经营却是有边界的，公司如果继续保持二元或多元化经营，9、其扩张势必是以资本的离心力为特征的。因此当外界的争议非常激烈，内部也举棋不定时，王石给予了坚决的回击，公司已经决定集中力 最有价值房产策划2000案量发展地产项目后，一切非相关项目必须无条件的逐步从万科发展战略中隐去。原来万科想在三到五年中把专业化问题解决，结果进行了七年的调整，直至出售万佳，万科才为向专业化房地产公司的转型划上了圆满的句号。至此之后，万科没有再受到外界的诱惑。对此，王石不无感慨地说：“当我们谈论中国著名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，很难理性的进行数据分析。在市场经济中，给了每个人每个企业选择做大做强的权利，但能否在行业中做大做强，就要看企业家整合资源10、的能力了。”虽然万科当时确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题，酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。同时，在房地产业务上，万科利用“0.4投资法则”进行扩张。“什么是0.4投资法则呢？当时万科为了扩充实力、快速扩张，在项目合作上中，万科投资40%的资金，合作方投资60%。”苏鑫解释说：“万科先后在天津、北京、上海、沈阳等成立的公司，都用的是这种法则，这也导致万科在这些公司上没有绝对的控股权。此后，在管理上也遇到了很多问题，比如，天津公司不但不赚钱反而大量赔钱，南京公司也是如此。”面对此，万科决定将11、其主业缩至住宅一个方向上，至此，万科开始了专业化道路。快速扩张期做完减法后，万科在专业化道路上进入了快速扩张期。“这个时候，万科经历了多元化阵痛后，需要迅速占领市场，扩大规模。”苏鑫说。 最有价值房产策划2000案2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。此间万科之所以能够迅速扩张，是因为其后有强大的金融支持。2000年，万科获得华润配股融资6.25亿元，并为其第一大股东。同时，万科用了一种传统的融资方式获得银行信贷几十12、亿元。2000年，获得银行信贷额度为20亿元；2001年又获得26亿元；2002年同样获得20亿元的银行信贷，并发行了15亿元的可转债。在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础。2001年，万科任郁亮任为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队。2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。在品牌上，此间的万科更是超前。2013、02年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念。2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司中，对客户端关注是较早的公司。对此，苏鑫认为，在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整。2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有2003年又出台的121号文件、18号文件，针 最有价值房产策划2000案对以上种种政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。这轮扩展，使万科的营14、业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。战略指导下有质量的扩张如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。“这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。”苏鑫认为，这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。“这一15、年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。”苏鑫说。而在2006年，万科提出了企业公民战略。“实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。”苏鑫说：“说白了，这是一种清晰的财务模式，就是看一个企业怎么合理利用资金，万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。”当然，做了定性说明后，就会发现2004年的万科和以前截然不同。因为2000年以前，万科的扩张算不上 最有价值房产策划2000案成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。“这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。”苏鑫说：“2004年万科提出的激励行业资源整16、合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。”根据细分客户战略，万科就从决策、业务管理、组织架构及员工方面提出了一整套知识体系。尤其在一些价值观，比如“对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任”。“王石现在提出的企业公民战略，我们并不觉得突兀，这与他一贯坚持透明、规范的方法论是一脉相承的”苏鑫说：“这从1998年万科实行股份制改革后，就一直坚持下来的东西。而客户细分战略的本质是要为客户创造一个新生活的战略，所以万科的产品从此有了很大的变化。从侧面来看，产品的变化，以前只是为了争夺市场份额，而现在是万科的一个战略和区域的选择。”同时，17、在新产品战略上，万科也很注重环保和交流。“这与企业的客户群有很大的关系，尤其是在社区上，万科的交流非常突出。”苏鑫解释道。而在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。“有了这个具体的战略后，万科要寻求最好的融资和土地管理方式，才能实现。”苏鑫表示。同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式。2004年，发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。”“这可能对王石来说，是一个巨大的18、挑战，因为他是一个个人意识非常强的人。”苏鑫说：“但为了合作，王石还是站在了 最有价值房产策划2000案公司的角度。”而且在土地上，万科也加大了合作与并购的力度。2004年，万科的土地储备量是450万平方米，到2005年这一数字增加到1101万平方米，特别是与南都的并购，完成了其在长三角的战略布局。仅2006年，其新增土地面积就高达1000万平方米，这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。这一时期，在客户战略上，万科继续实施细分策略。2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门合并为研发部，同时，对产品进行了五类细分身份型、首次职业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型。紧接着2006年，又提出了19、客户需求个性化和品类开发战略，并成立了物业服务中心。同时，万科对产品的创新也在如火如荼地进行着。2005年，在深圳推出“原创现代中式住宅”。“这些产品在业内影响非常大，在沈阳做的新榆公馆采用 成熟产品复制 将其施工期缩短了8个月。”苏鑫介绍说。2006年，实施生产模式标准化和工厂化，向规模效应更显著的产品结构转化，更推进了其产业化的发展。在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。当然，世界上没有绝对的完美，虽然万科在其强大的战略下迅速发展，但作为一个企业，万科也同样面临着一些问题。“比如，以前在扩张中，曾出现过区域整合的碰撞，那么，今后能否消除这个问题；合20、作与并购也面临着企业文化的融合问题和管理统一的挑战等等。”苏鑫说：“但总体上来说，万科正处于增长的高峰期。” 最有价值房产策划2000案目标行业的领跑者+持续的增长战略住宅品牌+规模复制+生活方式为客户研发成熟的住宅产品，形成产品品牌后在战略区域内快速大规模复制，最终引领积极、健康的现代生活方式，其基础就是创新。资源+能力品牌创新能力融资能力产品创新能力土地资源获取组织结构集团式矩阵管理职业经理人体系风险及挑战人才的危机融资的风险万科公司战略图示 公司治理结构（及老板个性）分散股权的上市公司王石的果敢、政治才能及霸气 匹配支持 最有价值房产策划2000案年度营业额 毛利率年度递增200037.21、8421.2%200144.5518.9%17.7%200245.7419.4%2.7%200363.8021.8%39.5%200476.6725.2%20.2%2005105.5928.7%37.7%2006178.4869.04%59.56%2000 年至 2006 年万科主营业务营业额、毛利润率、年度递增 最有价值房产策划2000案快速扩张期有质量的增长期基于万科多元化时痛苦的失败（内向）对行业环境的理性思考（外向）战略不清晰三大战略策略自我强大后快速复制（自力更生）基于行业资源整合的操作模式注重资金利用效率（快周转规模）增长方式快速占领市场，为了扩大规模基于稳健财务的效益型增长土地机22、会性进入部分城市（线）独立自主（独立）城市圈聚焦（面）合作开发+并购（合作）融资传统的配股+银行（单一）创新及多元化融资（多元）管理规范管理规范管理+充分授权产品单一的中档住宅（单一）多元化的居住及多元化业态（多元）-建立梯度产品体系（五类产品）-组建统一的产品研发部门客户被动服务细分战略，终身锁定决策方式基于机会导向的决策（内向）基于行业环境的科学决策（外向）企业文化个人+封闭团队+开放人员激励理想主义（精神）期权（物质）万科两种增长方式的比较 最有价值房产策划2000案万科有质量扩张期图解价值观-尊重人-追求公平回报-社会责任企业文化（要点）-创新-开放-团队目标：有质量的增长-即稳健财务23、下的效益型增长（加快周转及规模效应）-2014 年销售 1000 亿元主题年2004 战略领跑未来2005 颠覆、引领、共生2006 变革先锋、企业公民行业环境分析三大战略客 城 产户 市 品细 圈 创分 聚 新 焦基于行业资源整合的操作模式多 合 产元 作 业化 拿 化融 地 生资 产支持体系人 决 业 组员 策 务 织管 支 管 架理 持 理 构 最有价值房产策划2000案万科公司战略图示 目标行业的领跑者持续的 公司治理结构与老板性格分散股权的上市公司王石的果敢、政治才能及霸气战略住宅品牌规模复制生活为客户研发成熟的住宅产品，形成产品品派后在战略区域内快速大规模复制，最终引领积极、健康的24、现代生活方式，其基础就是创新。人才的危机融资的风险风险及挑战品牌创新能力融资能力产品创新能力土地资源获取服务创新能力资源能力集团式矩阵管理组织结构 最有价值房产策划2000案2007年，对中海地产来说，是非同寻常的一年：其以疯狂的拓展速度，在全国成功布局21城，且在销售业绩上，创下历史新高。在刚刚过去的2007年里，中海在全国新开盘10个项目，在售项目数高达37个，上半年，其净利润达到13.7亿港元，比2006年同期增长60.2%。从1979年至今，作为中国内地历史最悠久的地产企业之一，中海在经历2007年快速发展后，依然保持着均衡和稳健的特性，始终坚持可持续、高质量的增长模式，在管理能力、资25、金、人才方面不断强化创新，形成了其在行业内领先的核心竞争力。强势拓展内地市场中海地产是中国海外集团有限公司旗下的子公司，作为其母公司中国海外集团是香港最大的承建商之一，先后城建了香港新机场客运大楼、香港西九龙填海造地、迪斯尼基建等标志性建筑。目前，其以中海地产：均衡布局 稳步前行 最有价值房产策划2000案承建、实业和地产为主营业务。依托集团强大的背景，中海地产以其品牌的优势，成长于香港，扩展至澳门，崛起于中国内地。近年来，中海在内地市场中强势拓展，相继在15个城市布阵。1988年，中海进入中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、南京、西安、中山、苏州等15个城市拓展业务。经过26、近30年的发展，目前，中海已初步完成了以香港、澳门、珠三角、长三角和环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持的全国性战略布局。在布阵全国的同时，其实力也在不断壮大。截至2006年底，其发展建成项目高达57个，在建和即将开发的项目达46个，累计土地储备超过1500万平方米。尤其是2001年以来，中海地产在内地市场的发展，可谓是高歌猛进。其在2004年、2005年、2006年的净利润分别达到10.74亿港元、15.35亿港元和23.6亿港元，年均增长率超过40，复合增长率达到41.5。与此同时，中海地产的品牌价值也在一路飙升。2004年，其以26.01亿元的品牌价值成为国内房地产行业的领导品27、牌；2005年则以33.11亿元继续引领风潮；2006年，中海地产的品牌价值跃升为48.09亿元，较2005年增长14.98亿元，增幅达45.2。对此，置信机构董事长陈森林认为，就全国影响力而言，中海地产已成为中国房地产行业内，名副其实的领先者和地产旗舰。资金充裕 储地丰富 最有价值房产策划2000案中海之所以能够以其疯狂的速度，在内市场上攻城略地，是因为其背后蕴藏着敦厚的资本。1992年8月，控股中海地产的中国海外发展有限公司，在香港联合交易所挂牌上市，成为第一家以香港本地业务直接上市的中资企业，获得了99倍的认购，冻结资金758亿港元，创下了当时的历史记录。从此，中海地产便在资本市场上开始28、“长袖善舞”。据悉，截至2006年底，中海地产拥有可动用的资金高达66亿港币，其中持有现金38亿港元，尚未动用信用额度28亿港元，资金非常充裕。净负债比率为34%。这为公司未来的发展打下了良好的基础。中国海外发展（0688）目前的市值达到700亿港元。2005年5月中海地产被穆迪和标准普尔分别评级为Baa3/稳定和BBB-/稳定。中海地产作为中国内地房地产行业的领导性品牌，开创了内地首家房地产公司同时获得两个国际投资级评级的先河，这成为国内房地产企业获得穆迪和标普投资评级的标尺。有了充足的资金储备，中海地产开始从容布阵，强势拿地。近3年来，中海地产在全国各地土地拍卖中，连续夺得11块位置显赫的29、标王地块，将持有代表着全国最好地段的优势物业。如北京的长安街项目中海广场和金融街项目中海地产大厦，在北京和上海中海将在城市中心区大规模连片持有优质的商业。目前公司在北京和上海等中心城市已经在紧锣密鼓地准备大量持有公建项目。截止2006年12月底，中海已经储备土地超过1500万平方米，可以满足4-5年的开发。土地资源主要分布于中国经济快速发展的珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和国家经济发展的重点城市的核心区域和具有价值增长潜力的区域，具有较 最有价值房产策划2000案高的土地增值潜力。据中海规划，在内地已经进入的15个城市中，首选的城市还是三个战略发展区。中海地产习惯的将在内地的地产战略称为“30、三+X”，即环渤海地区、长三角地区、珠三角地区，“三”代表开发重点，“X”即其他城市，作为补充。均衡发展正在膨胀的国内房地产行业注定要经历政府的调控与市场的打磨，而中海地产均衡拓展的发展特质，为其降低了潜在的风险。顺驰因为过度扩张而陷入困境不久，2005年继续增长的中国房地产迎来第二次发展高潮，同时也带来了全行业爆发式成长，在流动性过剩，资金充裕的当前市场，众多房地产企业随着国内房地产市场的暴涨，都在积极寻求高负债扩张。目前，国内房地产企业的资产负债率普遍超过60%，而资产负债率在70%以上的房地产公司比比皆是。2007年11月碧桂园在香港发债受阻，标准普尔为此发出警告：中国政府正在加强对银行31、贷款和土地供应方面的限制，如果在开发规模和地域分布方面过于激进，可能会导致很高的风险。作为一家创立于香港并走过28年历程，经历风雨后成日渐成熟的企业，高质量的规模扩张与稳健的财务策略为中海降低了潜在的风险。2004-2006年的资产负债率分别为：44%、43%和58%，远远低于行业平均水平。中海极为审慎的财务原则与众多惯用资金杠杆的房地产开发企业截然不同，长期以来，中海地产坚持财 最有价值房产策划2000案务、资金和融资集中统一管理，维持约10%的现金比例，保持合理的借贷水平，每年年终都会为下一年度储备巨额现金与银行信贷额度。2005年底，中海持有现金31.75亿，净负债率为39%；2006年32、底中海持有现金38亿，净负债率为34%。如此低的负债率相对应的却是中海在香港、内地两地融资的便利。除了股权融资、国际、国内银行的大额授信外，事实上，碧桂园受阻的发债正是两年前中海的开创性之举：2005年7月，中海3亿美元、25亿元人民币债券同日成功发行，成为中国第一家成功取得国际评级，以及在国际市场发债的房地产公司。成熟的企业自有其成熟的风度。中海相关负责人认为：房地产行业已经逐步成为国家的经济支柱行业，从长远看，内地房地产市场将会持续向规范、理性化方向发展。但在这一过程中，行业发展区域的不平衡性，将成为未来一段时期的主要矛盾，一些城市会出现不同程度的波动和调整，个别城市会局部过热。因此，中海33、地依靠全国性的战略布局，分散利润分布，可以有效地控制和平衡市场周期性风险。2007年中海已布局于全国珠三角、长三角、环渤海和东北、西部四大区域。截至2007年10月底，上述四大区域销售面积贡献率分别为34.4%，23.5%，15.2%，26.8%；上述五大区域的销售金额贡献率分别为：38.1%，28.9%，12.2%，20.7%。目前销售面积和销售金额比例分布较低的东北和环渤海，为中海新兴布局区域。2007年新进驻的五大城市中有四个(青岛、大连、沈阳、天津)位于东北和环渤海，未来东北和环渤海湾区域的业绩贡献比例将会不断加强，进一步均衡中海的全国性战略布局。除了要抵御区域波动，立志于做百年企业的34、房地产企业要做到长期、持续的均衡发展必须面对的行业现实是：一是受世界经济和中国整体宏观经济运行的影响，房地产业不可避免的会有周期性的波动，拥有一 最有价值房产策划2000案定量的持续稳定的正现金流非常关键；二是作为房地产企业最重要的资源土地注定将日益稀缺，单一的销售模式有时并不能有效地发挥土地的经济效益，为了抵御尤其是商品住宅市场的周期波动风险，较好的挖掘土地资源价值，同时考虑到持有型物业对于公司品牌亦有较大的贡献，所以，开发并持有商业物业是不二选择。截至目前，据不完全统计，中海旗下商业、写字楼和酒店等商用物业的未来可发展面积已达到150余万平方米，有效地平衡了长、短线投资资源的配置，同时也增35、强了平衡市场风险的能力。未来中海地产将继续构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构，逐步提高商用物业比重，以获得长期稳定回报，力争四至五年投资物业盈利比重占到公司盈利的20%。与国内一流房地产企业相比，中海几乎是唯一在专业能力的各个层面均衡地拥有相应优势：第一，严格、高效和专业化的投资决策体系，使中海地产能够源源不断成功获取主流区域的主流地段，从而为锁定主流客户与传播主流价值奠定坚实基础。第二，领先的产品研发和设计能力。中海已开发四代产品体系，2007年获得詹天佑大奖的全国20个楼盘中，中海独占7席。第三，高效科学的工程质量管理。中海的建筑质量控制体系、人员来源于母公司中国海外集团，而中海集团旗36、下与中海地产录属同门的兄弟公司中国建筑为香港第一大承建商，至2006年底，在全球范围内累计承接各类工程735项，合约总额1398亿港元。 最有价值房产策划2000案同时，丰富专业的营销实践经验及规范独特的营销理论体系使得中海的楼盘在众多城市成为当地楼市营销亮点。而内地物业管理从无到有的开创者是中海，中海最早将香港物业管理念、模式引入内地的，“中海 深蓝”物业管理品牌累计总管理面积超过4100万平方米，为中国内地最大物业管理企业。 最有价值房产策划2000案中海地产品牌营销体系中海地产品牌营销策划中心中海地产地区公司营销部门中海地产品牌营销地区公司品牌营销中海地产项目品牌品牌营销 最有价值房产策37、划2000案项目分布北京长春长沙成都佛山广州海南南京宁波上海深圳沈阳苏州西安烟台中山 最有价值房产策划2000案新进城市数量 年珠海、青岛、大连、沈阳、天津 年重庆、杭州 年宁波 年南京、澳门、苏州、佛山 年长春、中山、西安中海近五年新进城市一览 最有价值房产策划2000案时间2004年底2005年底2006年底2007年9月土地储备量93410751500超过2000中海土地储备量（单位：万平米） 最有价值房产策划2000案中海地产营销策划中心中海地产地区公司营销部门中海地产品牌营销地区公司品牌营销项目品牌品牌营销中海地产中海地产品牌营销体系 最有价值房产策划2000案复地：多元化扩张的“王38、者”成立于1994年度复地（集团）股份限公司，近年来在全国攻城略地，目前其在上海、北京、武汉、南京、无锡、重庆、天津、海口等地，已成功开发数十个项目。并且在北京、上海，该公司在房地产界逐步形成了自身独特的核心竞争力：准确的产品定位能力、成熟的多项目管理能力、周转快速的资金运作能力、以及完善的售后服务体系。尤其是2004年在香港联交所主板H股成功上市后，复地的实力不断增强。2005年，其销售额高达20亿元；2006年，其营业额上升为25.327亿元，较2005年度上升23.1%；2007年上半年，该集团营业额以及毛利分别13.36亿元及4.03亿元，分别比2006年同期上升36.1%及2.4%。39、有着如此强势增长的公司，其背后的隐藏战略究竟是什么？ 最有价值房产策划2000案业务多元化实际上，复地之所以实施多元化战略，是因为其母公司复星集团一直以来实施多元化的发展战略。该集团始终坚持“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构。目前，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务。据中国工商联2005年公布的2004年度调研排序结果显示，以销售额为基准，复40、星集团在中国的“上规模民营企业”中排名第三。在2005年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中，以其公布的销售收入为基准，复星集团名列第83位。事实上，复星一开始以医药为主，后来为寻求更多的盈利点相继发展了房地产、钢铁、信息产业、零售、证券、矿产等，经过企业自身的实践摸索以及受市场影响，复星缩减了非优势产业，最终形成了以医药、房地产、钢铁、零售为主要业务板块，兼有证券、矿产的多元化格局。因此多元化的产业组合，形成低相关甚至对冲的产业架构，成为复星能够抵御风险的重要法宝之一。其医药产业为稳定增长型，房地产和钢铁行业为周期型，高利润和高风险并存，商业流通产业为现金流充沛型。多元41、产业不但为复星带来了丰厚的利润，而且无意中形成了风险互补的产业组合，获得了单一产业无法具备的优势。与此同时，复地在自己的发展中也逐渐向物业类型多样化，市场全国化发展。复地的发展战略正是集团发 最有价值房产策划2000案展战略在具体产业、具体公司中的实施。而集团和公司的战略共同的根本目的就是为了防范风险、保证收益。2005年之前复地只专注于住宅市场的开发，目前，随着复地资金实力的增强和处于分散风险，开拓市场的考虑，复地开始进入其他物业市场。2005年，复地拓展了写字楼、酒店和商铺等住宅以外的业务。目前投资型物业占集团开发总量的10，在一两年内随着业务的发展将逐步提高到20。同时，所投资的非住宅物42、业将实行租售并举。立足上海，向全国扩张事实上，2000年前复地只是复星早期发展时开拓的医药和房地产两个业务板块之一。1994年，创业初始为维持自身发展，公司为大华做销售和市场推广代理，为公司挣得第一个1000万。为医药业务贷款时，银行需要其以房产抵押，激励促使其1994年开发了复星花园。初入房地产时竞争者少，政策宽松，促进了其房地产业务的快速发展。1998年8月，复地前身复星房地产注册成立。复星集团占其95.0%的股权。早期开拓业务的需要和当时的宏观环境促使复星进入了房地产行业，但这时复星的主要业务仍是医药，集团发展的战略重点在医药领域。1998年复星医药成功上市，并且开始在上海以外市场扩张。43、而房地产作为集团非独立的业务板块之一，仍满足于上海市场给其带来的丰厚利润，但这一时期的房地产业务为复星以后的发展奠定了基础。房地产业务自身的成熟壮大和良好的宏观环境促成了复星集团房地产业务的独立。2000年10月，复星房地产更名为复地，成为一个独立的公司。 最有价值房产策划2000案在起初的几年间，复星的房地产并未产生太大的盈利，1999年净利润为618万元，但是在2000年爆增到了2907万元，随后几年间上海的房地产市场进入了一个黄金时代。房地产业务的独立表明了复星集团对房地产业务的重视和房地产业务的逐渐成熟。2000年至2002年，复地的销售收入从28142万元猛增至209570万元，净利44、润从2907万元增至34124万元。一方面出于自身发展需要，更多的是受2004年后宏观调控的影响，复地立足上海的同时开始关注上海以外的市场，开始向全国扩张。复地起步于上海，在2005年之前复地发展战略的重心都放在上海，直到2004年上海市场占总业务量近80。随着近几年向外地扩张，这一比重有所下降，但目前在建项目中上海仍占总业务量的近50，同其他城市相比所占比例最大。虽然复地在2002年就开始进入外地市场，但2005年之前复地一直表示要谨慎进入外地市场，要抵制上海以外的诱惑。2005年宏观调控措施相继出台，接近80%的业务都集中在上海的复地，业务因此受到很大影响。2005上半年，营业额跌至6.045、8亿元人民币，比去年同期下降27.26%。在此压力下复地被迫加速向外扩张，从而分散政策所带来的风险。但复地目前尚处在扩张的初级阶段，在各城市的布局刚刚开始，也尚未对所进入城市的周边形成影响力。复地立足上海的同时，快速扩张在全国各地的土地储备，上海以外市场在项目中所占比重逐渐上升。通过扩张目前复地在各地共有土地储备553万多平方米，可以满足未来四至五年的发展需要，这为其将来发展奠 最有价值房产策划2000案定了基础。目前公司共有30个项目处于开发过程中，其中上海以外城市约占47.55。2007年新开工7个项目，上海以外城市约占44.81。以复地目前土地储备来看，未来上海市场开发项目比重将下降，而46、上海以外市场所占比重大大上升。不断改进运作机制复星和复地在实践中不断改进自己的企业运作机制。这些机制也许不是很成熟和完善，但仍有很多值得借鉴之处。复星在发展中逐渐形成了有效的的母子公司管控系统，从而协调了产业之间，产业内部上下游企业之间，同一层次企业之间的关系，避免了内部消耗，形成了产业的竞争优势。在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理，同时打造资本平台；产业层面主要构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源。产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，寻找产业里最好的资源，形成和强化核心竞争力；企业层面则主要是形成具有47、核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。同时，复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好环境。复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。 最有价值房产策划2000案在企业文化和品牌塑造上，复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，即“修身、齐家、立业、助天下”的企业理念。在处理集团与产业以及上下级之间的关系，或者说是授权与分权的过程当中，提出了“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念。复星开发了一套特有的风险48、监控预警体系。以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和5%、10%和、10%和10%和和15%将分别动多级风险预警系统，集团及时组进行偏分，在注重数据分的基础上，提出实可行将分别动多级风险预警系统，集团及时组进行偏分，在注重数据分的基础上，提出实可行的绩效改进计划。复地过去由总部对各地的项目公司实现直接管理，未来将在各地成立区域中心来实现管理。在复星母子公司管控系统下，复地实现了自己的有效运作。随着复地业务的扩张，复地内部通过调整上海总部和外地分公司之间的权责关系来提高项目的决策和运营49、效率、降低管理成本。在运营职能逐步下移至各区域中心后，上海总部将开始致力于研发和投资管理，以使战略决策更具前瞻性，并系统地提高资本效率。加强区域管理，实行区域授权，从当地引进人才，并由上海总部对其培训和支持，成立区域总部来实行多项目管理。融资多元化复星一直坚持产业投资与资本经营同时运作，每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场的对接。通 最有价值房产策划2000案过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。2004年初，总投资5000万美元的上海复地雅园是中高档住宅项目，摩根斯坦利对该项目的入股不超50、过50。具体的合作方式是：由上海复地负责与地产开发相关的项目投资可行性研究、规划设计、开发建设及销售等业务，确保项目获得良好投资回报；摩根士丹利房地产基金提供项目融资服务。同时，2004年，复地在香港上市时，摩根士丹利作为其上市保荐人。同年，复地同荷兰ING合作开发松江复地香堤苑高档住宅项目。该项目于2004年底前提前完成销售目标。2005年4月荷兰国际将所持松江复地香堤苑股份套现，投资近一年的回报率高达140%，净赚1814.11万元。2006年8月，复地又与荷兰ING合作开发上海曲阳复城国际，总建筑面积约15万平方米，预计总投资超过6亿元人民币，据悉该项目是集住宅、办公、酒店式公寓、休闲、51、商业为一体的“国际BLOCK”街区。2006年初，复地与加拿大CDP合作的无锡市惠山区的复地公园城项目是由多层、小高层、高层、联排别墅以及配套设施为一体的综合型住宅社区。该项目共分四期开发，预计将在2010年竣工。据悉，该项目总规划建筑面积约53万平方米，总投资额预计未来超过10亿元人民币。同时，2006年9月，复地同扬子基金合作开发天津北洋大厦写字楼项目，据悉，该项目是于2005年9月份以5.11亿元人民币价格竞拍获得天津最大的烂尾工程。在与国内银行的合作中，复地主要以中国农业银行为主要合作伙伴。2005年，复地同农业银行签订“银 最有价值房产策划2000案企合作”协议，获得30亿元授信，在52、授信、开发贷款、楼宇按揭、现金管理等方面进行长期合作。2005年8月，复地同信托合作开发北京西单佳慧高档住宅项目，该项目建筑面积高达76496平方米。具体的合作方式是：通过中信信托募集资金2亿元。预期年收益率为6.5%，每半年分配信托收益，期限2年。该信托以西单佳慧土地使用证抵押及复地集团提供担保等三重担保方式来保障投资者利益。不难看出，复地多样的融资方式不但全方位促进了公司发展，而且为公司的快速扩张提供了充足的资金保障。同时，与国际房地产基金的合作使复地学习到了国际项目管理规范和公司企业管制等方面的国际先进经验，促进了相关方面的改进，而且国际房地产基金严格的项目评估、充足的资金，降低了项目风53、险，提高了项目盈利能力，也提升了企业形象和公司的品牌价值，为股东提供了丰厚的回报。与此同时，复地获取资源的另一个渠道是大规模收购其他开发公司。目前复地除了通过政府土地招拍挂获取土地之外，另一个重要途径就是在全国各地大规模收购各项目公司。2005、2006年复地在上海、天津、重庆、海口、北京等地通过收购项目公司股权或者承诺偿付债务的方式收购数家项目公司获得了大量的土地储备。复地利用此方式快速进入上海以外市场，为自己开拓外地市场在人才、管理等方面创造了条件。同时，收购北京柏宏获得优质物业，并开始长期持有。为了建立有效的客户服务渠道，复地建立了“复地会”。2002年，复地成立客户俱乐部-复地会，如今54、， 最有价值房产策划2000案复地会已在上海、武汉、南京、北京、无锡、重庆拥有了三万余位会员和百余家高品质的精选商家。同时通过良好的服务为公司吸引了大量的回头客，在某些项目中复地会员二次购买或由复地会员介绍的客户占到了50。因此，复地集团的重要战略在于：以生物制药、房地产、钢铁、商贸为主要产业支柱，利用行业不同的抗风险特性，产业投资与资本经营同时运作，保持集团的稳健发展；不断提高房地产项目的操作水平，注意控制财务风险和区域扩张速度，在继续开发中高端住宅产品的同时，开始开发商务和商业 最有价值房产策划2000案复地的母子公司管控系统管理基础平台管理基本理念两大管控支点管理风险网分层管控平台管育结55、合风险管理和谐经理团队企业文化和品牌塑造 最有价值房产策划2000案武 汉复地内部的运作系统：转向分散性模式上 海 总 部建立区域总部各 项 目上海南部上海北部江 苏重 庆海 口天 津华北公司 最有价值房产策划2000案复地的融资方式信托香港上市资金运作银企合作合作开发房产基金 最有价值房产策划2000案7.30%8.84%5.82%10.61%49.50%17.94%复地2006年在建项目分布 最有价值房产策划2000案富力地产：将规模化进行到底“富而思进，力创新高”，崛起于广东的南派地产大鳄富力，十余年来不断整合自身的实力，南拓北进，在高速稳健的发展中迈进了中国地产运营的新纪元。如今，富力56、再次用实力创造了登峰造极的辉煌。2007年11月17日，在第六届中国大型房地产与建筑业500强企业信息发布会上，富力地产击退5万多竞争对手，成为全国综合实力第一，至此富力地产已连续3年占据此冠军位置。从1994年富力首次涉足地产业确定方向开始，到如今成功布局广州、北京、天津、西安、重庆等核心城市，强大的融资能力和一体化的运营管理模式使富力形成以住宅产业为主，商业地产为辅的大型地产运营企业。目前，富力拥有70多个物业项目，土地储备超过3300万平方米，为中国城市建设开发树立了成功典范。回顾十余年来的发展，富力走的是集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化的发展战略。富力地产董事长李思廉表示57、，做责任而不是暴利造就了富力稳健快速的持续发展。富力城：区域与全国的分水岭1993年，富力成立并正式涉足房地产开发行业，富力集团以“定位大众、配套完善、售价优惠、快建快销”的项目运作理念，成功获取了良好的销售业绩与收益，富力遂迅速崛起为广州市房地产行业的领头羊。 最有价值房产策划2000案1995年的富力新居项目，其热烈的市场反应更让富力地产坚定了今后的发展方向：搬迁老城工厂，建设宜居社区。当时，广州市中山八路富力广场项目创造了国内地产开发史上最快的征地、建设和销售的纪录，让富力不但奠定了其在广州的地位，更是成为富力地产发展史上的转折点。1998年，富力地产进入了迅猛发展的快车道，年内动工了盈58、泽苑、富力半岛花园、富力环市西苑三个楼盘。2000年至2001年一举开发了天朗名居、富力千禧花园、富力阳光美居、顺意花园等多个楼盘。这一系列楼盘的开发成功，使富力连续三年成为广州市房地产销售冠军，为集团迈向新的高峰奠定了坚实的基础。2002年3月，富力地产以32亿元投得中国有史以来最大的公开招标地块项目北京富力城，从而开始了向全国迈进的步伐，也使富力实现了一次由区域品牌向全国品牌过渡的华丽转身。回溯6年前，当破落的北京双井地区不被很多人看好时，他们又岂会料到这样一个无人问津、“人气指数”极低的区域会在一个名不见经传的“外乡”企业手里实现华丽的转身，但富力以胆识魄力为人们制造了一次惊讶。200259、年，富力地产惊天一拍，以近32亿元的高价拍下北京广渠门外地块即双井板块，富力也因为这场战役在全国的房地产行业中一夜成名而成为全国的“标王”。富力的一夜成名注定不会就此风平浪静，接踵而至的是外界的诸多质疑。富力拿地的时候，双井还是个比较边缘、路况较差、以发展重工业为主、污染严重的区域，面貌、人气、交通、配套等，均无法与现时的双井同日而语，也因此很多人都不太看好这块区域。而且，富力高价拿地之后，外界猜想该项目的价格必然不菲，富力城一期开盘价的底限不会低于8600元/平方米。在那个阶段，人们 最有价值房产策划2000案很难想象双井能够支持如此高价。但富力采取了低价入市的策略。2003年，当所有人都以60、为富力会在“地王”建造高档物业时，富力城却推出了以90120平方米为主力户型、以中等收入工薪阶层为主要客户群的富力城一期产品，起价6000多元/平方米，均价7000元/平方米。而在当年，边区域的住房中，中等收入的工薪阶层的最为，他们要面中、边区域的住房中，中等收入的工薪阶层的最为，他们要面中、边区域的住房中，中等收入的工薪阶层的最为，他们要面中、价格中、位置不错的房子，因此富力才会走一期产品低价入市的策略，将目标客户群锁定在工作的领工作的领工作的领上。由此看来富力是经过了密的市场调研不打无把握的仗，富力城的发展之路继而延伸，从早先人们的质疑，到后来创下一个又一个销售神话，无疑印证了富力的眼光和61、双井区域的财富价值。随着北京经济的快速发展，越来越多的大型国内、国际企业聚集，这些企业的进驻为带来了越来越多的高端商务人流。这些因素，均为边区域的住宅项目提供有力支撑。2004年，富力城二期由此孕育而生。富力地产根据市场的变化，把目标客户群锁定在收入较高的管理层上，主力户型面增加到120150平方米，同时调整了园林，贯穿小区东西全程的半坡水景、特色园林（如桃花坞、樱花半岛等），形成欧式和中式两大重心。2005年和2006年相继先后推出的富力城三期“龙吟半岛”和四期收官之作“富力公馆”，则继续追产品层面持续的创新和升级。龙吟半岛一改前期的产品形象，全新定义为“至尊名邸、水韵韶华”的概念， 最有价62、值房产策划2000案销售火暴。而富力城四期“富力公馆”更是一次跨越巅峰之作，它集酒店式服务公寓、花园洋房和独栋别墅三种产品形态为一体，成为区域内极其罕见的低密度项目，城市中心真正意义上的纯粹高尚社区。如今，富力在北京同时销售着多个大型项目，而北京业务对富力财力的贡献更是举足轻重，正呈现超越广州之势。商业地产：走战略发展之路追溯富力的轨迹，十余载的发展一路走到今天，富力的前期属于快速增长期阶段，要像住宅类这种可以短期收效的产业进行支撑，尽快套现，壮大企业。然而，随着企业资金的不断累，富力在滚雪球中也要新鲜的资源，以稳健、稳固型发展的产业形式，如写字楼、商场等长期投资型、回报慢、收效稳定的产业为宜63、。这是企业在不同发展阶段所采用的战略方向，是一种必然趋势，对任何一个企业来说道理都是相同的。富力已经从一个区域品牌发展成全国品牌，而2005年7月份赴港上市的成功，则象征着富力迈向国际品牌的又一个新的起点。房地产开发商，尤其是一些大的房地产开发商的起步，都是在一些重点，且房地产发展起步比较快的城市，如北京、上海、广州、深圳，很多大型地产企业也是在这些城市中诞生。但这些一线城市经过多年的开发， 最有价值房产策划2000案它的开发量、成本和资源都趋于饱和，从长远发展来看，将对企业产生不利因素。因此，很多开发商都会选择往二线城市发展。从综合因素考虑，二线城市当前的经济水平发展程度也达到了很多一线城市64、在房地产开发初期的程度，因此，进入这种城市已是必然。富力敏锐的捕察到了这一点，成为先行者。对于将来的发展，富力已经不是局限在局部的几个城市。2005年富力实现项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进，开始发展商业地产、酒店、物流地产等业态。2005年，富力地产位于北京的第一个写字楼项目富力双子座整体出售给以摩根士丹利、上海融投资有限公司为首的投资财团组成的“北京富利投资咨询有限公司”，而且富力地产在该公司也参股了部分股权，主要负责物业管理部分。2006年9月，富力地产与成都熊猫万国商城有限公司就大型综合型商业地产项目熊猫城展开战略合作，富力地产通过重组和参股方式成为熊猫城控股股东，参与65、熊猫城项目的建设、运营和资产运营、资本运作，同时投入不少于18亿元开发建设熊猫城二期项目，熊猫万国商城将正式更名为“富力熊猫城”。熊猫城二期项目占地1.6万平方米，根据初步构想，准备兴建一栋近6万平方米的酒店办公综合性主楼及近10万平方米的大型商业裙房、两栋近10万平方米的公寓。在富力向北京、重庆推进的同时，其在广州的商业地产也初具规模。广州富力科迅广场、富力盈隆大厦 最有价值房产策划2000案相继推出市场，表明富力在商务运营上迈出了第一步。2006年9月富力以3亿元中标广州珠江新城1-5商务用地，建筑面9万多平米，裙楼面占40%，足可以规划一个中等规模的购物中心。在全国项目推进的同时，富力注66、册了商业运营子公司，专门负责运营旗下商业项目。该公司将集百货经营、商业管理、酒店管理一体化，负责旗下商业项目和购物中心的商业运作。同时富力地产增持商业用地，公司上市后的三年规划包括，在营业收入中，75%来自楼盘销售，25%将来自租金收入，这也是在富力地产上市之后制定的三年策略。在今后的发展战略中，富力地产要将商业地产进行到底。富力地产董事长李思廉表示，2010年及以后各年度，富力每年的销售额目标是300-350亿元，商业项目每年的租金收入将达到25-30亿元。随着全国城市化进程的推进，富力集团布局与全国的土地资源储备必将为其进一步的发展提供一个更大更高的舞台。富力集团的目标是成为行业的引领者，67、成为地产行业的领头羊品牌。价值链：成功背后的综合实力房地产行业没有永久的机会利润，每一次的成功都要企业具备雄厚的后备力量，作密翔实的规划。富力更不例外，它的成功有其强大的价值链来支撑。 最有价值房产策划2000案2005年7月，富力在香港上市，同年被评为全国房地产综合实力第一名。上市后富力的股价走红，在首个交易日中，总成交量约为617万股，总成交额约为6863万港元，最高股价11.15港元，涨幅3.2%。两个月后富力地产每股股价已升至17.2港元，按总股本计算，其市值已达131.3亿港元。这与两个月前富力地产刚上市时相比已经溢价近52亿港元，得到香港媒体的好评。四个月后，富力股价升至22元以上68、。目前富力地产是内地在香港上市的房地产企业中股票市值最高的一家企业，市值高达320亿港币。除上市发行股票，在资金融通方面，富力还通过预售款、银行融资、股东私人自己投入、投资物业获得稳定的收入。根据以往记录，富力的产品在销售开始后的三个月内就可以售出约九成以上。由于集团信誉较为良好，业主在办理银行按揭、产权登记等相关业务时能方便快捷，也能使销售资金在当年内可以回笼九成以上，并迅速投入其他项目使用。快速的现金流转使资金效率能够较好地发挥，也能降低借贷比例，从而减少财务费用。富力不仅在产品开发与销售方面业绩突出，在增加土地储备方面也毫不逊色。2007年9月19日，富力以47.1亿元拿下了佛山一块建筑69、面超过216万平方米的综合商住地块；一个月时间不到，富力又以合作拍卖方式用46亿元拍下广州一块总建筑面超过56万平方米的大型商业地块；事隔一天，富力再次于成都以8.1亿元拍下一块建筑面超过84万平方米的大型住宅地块。在此之前，富力曾通过收购方式，买下上海、昆山、天津、海南及沈阳共7块土地，总建筑面约为274万平方米。 最有价值房产策划2000案在北方市场，自2006年年底以来，富力地产集团先后通过招拍挂、收购或者合作开发的方式，获得了多块土地的开发权，为富力在北京和天津的开发蓄了充足的土地资源，其中在业内引起轰动的事件包括收购梅江湾、开发天津富力津门湖。截至目前，富力在全国的土地储备超过33070、0万平方米。在土地开发利用方面，富力在规划设计、施工建设以及物业管理方面的实力仍然不菲。富力地产采用一体化的发展模式，因此它拥有自己的设计院。该设计院拥有甲级设计资质，是在2002年经广州市住宅建筑设计院和广州天力建筑设计院重新组合形成的，现在隶属富力地产集团，并在集团各地分公司设有相应的分支机构。同时，富力拥有自己的建筑公司广州天力建筑工程有限公司，该公司成立于1992年9月，主要经营工业与民用建筑工程、装饰工程、设备安装工程等业务，注册资金5000万元，于2006年经广州市建设委员会核准具备建筑工程施工总承包一级资质。自1997年以来，公司每年建筑业总产值达到3亿多元，建筑竣工面每年达到271、5万平方米。在物业管理上，富力同样设立了自己专业的公司，即广州天力物业发展有限公司。该公司成立于1997年，具有一级物业管理资质，对富力地产开发的多个楼盘进行物业管理，在管面250多万平方米。公司以“服务业主，追完美，锐意创新，管理规范”为目标，坚持“务实、精、效益、创新”的质量管理方针，以人为本，奉行以“业主/住户为关注焦点”的服务宗旨，不断提高管理和服务水平，多次获得各种荣誉称号。 最有价值房产策划2000案富力的每一个项目，从开工到开始预售，其间的时间间隔为平均十个月，从预售期到项目完工的头三个月内销售约九成以上，从项目开工到项目完工之间平均间隔为十六至十八个月。良好的预售业绩让富力在项72、目开发利用、资金回笼的期里形成良性循环。富力的产品特色是以中高档住宅为主，客户群定位为中高收入阶层，同时一体化的经营模式使产品生产期短、成本低、质量能够很好控制，产品集中体现了集团的品牌效应。2005年，富力以79亿元的销售成绩获得全国房地产企业综合实力第一名的荣誉，2006年，富力以120亿的超额成绩再次获此佳荣，2007年，富力高歌猛进继续发力突破了160亿的大关，第三次蝉联全国房地产企业综合实力第一名的位置。富力的规划与时俱进，紧扣城市化建设，一体化的发展模式和多元化的产品策略，让富力正在从发展商向资本运营商转变。富力进一步拓展业务的步伐正在进行中，“富而思进，力创新高”，2008年，富73、力又会交出一份怎样的成绩单？ 最有价值房产策划2000案1994 年 广 州 富力 地 产 成 立。发 展 方 向：搬迁 老 城 工 厂，建设宜居社区。以广州富力广场的 成 功 运 作 为转 折 点，1998年 富 力 地 产 开始 迅 猛 发 展，1999-2001 年 连续三年广州房地产销售冠军。2002 年开发北京富力城，从此走向全国市场；2005 年富力实现项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进，开始发展商业地产、酒店、物流地产等业态；2005 年 7 月 在 香港上市,同年被评为全国房地产综合实力第一名。富力地产已成功布局广州、北京、天 津、西 安、重庆五大核心城市，强大的74、融资能力和一体化的运营管理模式使集团形成以住宅产业为主，商业地产为辅的大型地产运营企业。1994 1995 19951996 2001 20012002 2005 20052006.涉足地产确立防线夯实基础壮大实力布局全国进军商业成功上市质越新高百花齐放 最有价值房产策划2000案项目开工开始预售项目完工平均十六至十八个月平均十个月预售开始后三个月内销售约九成以上快速销售项目流程 最有价值房产策划2000案57372写字楼商业中心住宅综合项目各类物业个数 最有价值房产策划2000案各物业规模所占比例综合项目2.3%商业中心10.3%写字楼4.5%住宅82.9% 最有价值房产策划2000案成立于75、1992年的合生创展多年以来的战略扩张可用八个字概言：迅速扩张，稳健发展。1993年，合生启动北扩战略。期间，于1998年率先登陆港股，打通资本通道。2001年开始，合生创展将业务逐步扩张至北京、天津、上海等地，全国布局初显。2003年，合生创展落子天津，经过三年速度惊人的大规模开发后，京津新城震撼出世。该项目总投资120亿元，占地面积1.8万亩，是中国乃至世界的大盘巅峰之作，也是合生创展泛地产城市运营的代表作之一。2006年，合生创展36大名盘全球同步上市，在纽约、伦敦、墨尔本、悉尼、香港等地，合生开发出一个完善的全球营销网络，同步发售旗下楼盘。历经15年磨炼与风雨，合生创展已从地域开发走向76、全国性经营，进而朝着打造国际品质、构筑主流生活的目标前进。对此，万科掌门人王石的评价是：“合生创展才是中国地产界真正的航空母舰”。合生创展：运筹帷幄的地产“航母” 最有价值房产策划2000案获得大盘开发经验在香港注册成立的第二年，刚刚起家的合生创展与其兄弟公司珠江投资合作，巨资拿下处于规划之中的天河大块农田，开发建设华景新城项目。业内专家表示，从一开始，华景新城就以大盘的形式出现，首度将社区理念引入广州，而华景新城项目的开发受到市场热烈追捧，“只要有货，市场就会抢购”。1996年，在成功开发四期项目后，合生创展第五期项目推出欧陆建筑组团，并在第五期户型室内设计方面，首次引入“隐梁、隐柱”的设计77、结构。这些元素的创新，使华景新城一度成为广州最具性价比和吸引力的住宅产品。华景新城项目的开发，使合生创展成功淘得大盘建设的第一桶金，并由此而取得大盘项目开发管理的宝贵经验。凭借华景新城项目的成功经验和品牌效应，合生创展先后在该区域开发骏景花园、帝景苑、愉景雅苑等数个楼盘。其中，骏景花园作为合生创展另一超大盘，以其鲜明的建筑风格和较高的性价比取得空前成功。1998年5月，步入高速发展期的合生创展，在香港联交所主版成功上市，并以每股2.7元港币价格发行股票2.5亿股，筹资6.7亿元港币。上市解决了资金问题后，合生创展扩张速度空前提高。1998年前后，合生创展利用资本优势，乘机储备了大量土地，项目开78、工面积大大增加。从1998年到1999年短短一年时间里，合生创展就有110多栋楼宇相继建成，其开发规模、销售业绩，在广州房地产业无出其右。2000年，合生创展旗下楼盘销售额占全广州市场5%的份额。 最有价值房产策划2000案成功上市带给合生创展的第一优势在于，在成功引入了更加规范的外部机制后，企业的经营管理迈上一个新台阶。扩张与融资并举在异地扩张中，合生首先向一线城市进攻。1999年，合生创展兄弟公司珠江投资全资子公司北京珠江房地产开发有限公司在京注册成立。经过两年酝酿后，蜕变后的合生创展从2001年开始向北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵。在北京，合生创展于2001年同时推出珠江绿洲家园79、珠江帝景、珠江罗马嘉园三个项目，总建筑面积近200万平方米，市场销售空前火爆；在上海，包括珠江香樟园和珠江香樟南园、合生滨江苑、合生城邦、珠江新城在内的各个项目，均取得不俗的成绩。据知情人介绍，“合生”字号的上海楼盘，几乎每一次开盘都会引起轰动，并马上获得几倍的超额认购。与此同时，合生创展于2004先后切入天津、西安等市场。至2004年，合生创展在全国的总开发面积已超过1800万平方米，这个数字相当于整个广州近三年的住宅开发总量。同年，合生创展年销售额突破100亿元，成为国内首个超百亿的大型企业。从2001年2006年的扩张中可以看出，合生创展以广州为核心，积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈80、拓展，在北京、上海、天津等中心地区成功扩张，顺利完成了在中国经济活跃圈核心城市的战略布局，由区域性品牌走上全国性地产品牌旗舰企业的道路。目前已在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个高品质项目，累计开发面积超过2000万平方米，业主逾60多万，成为中国内地业绩表现最佳、开发规模最大的房 最有价值房产策划2000案地产发展企业之一。2005年8月，合生创展集团引入了两家著名的策略投资公司，分别为新加坡政府旗下的投资基金公司淡马锡及另一家基金公司老虎环球基金，向这两家公司共配售2.006亿股，集资金额9.78亿港元。强大的综合实力也令合生的股票备受中s小投资者的追捧。在股市融资取得巨81、大成功的基础上，2007年合生创展发展进入第15个年头，旗下50个项目将在全球同步上市，其中包括广州的16个住宅项目、5个商业项目、1个酒店项目；北京的6个住宅项目、2个商业项目、1个酒店项目；天津的4个住宅项目、1个商业项目、2个酒店旅游项目；上海的9个项目以及其他地区的3个项目。这50个大项目将布阵全国，继续引领中国房地产行业的发展。不断创新机制在组织架构和业务架构的战略上，合生在不断地创新。论出身，合生创展是港资地产公司，但论实际业务，合生创展却又称得上内地地产公司。这不仅因为其业务几乎完全在内地开展，更重要的是，为了规避港企身份在内地开拓业务上的不便，就在合生创展在香港成立的第二年，珠82、江投资在广州注册成立，而这家公司是由朱孟依实际控制的。通过这种战略创新，合生创展成功地拥有了既可以在香港便捷融资，又可以在内地拓展业务的两大优势。这种业务架构也就导致合生创展相当独特的“双品牌”运作战略。虽然说合生创展的港资背景最初是作为融资平台来进行运作的，分工是珠江做土地开发、合生进行项目开发，但在实际运作中合生的港资身份有时却 最有价值房产策划2000案能享受更优惠的条件，因此实际上多年以来合生和珠江是并行发展的，有需要才合作。这最终导致合生创展和珠江投资成为了两个具有相当实力的地产品牌，这种情况在其他地产上市公司中是相当罕见的。虽然说可能会产生品牌相互竞争的情况，但总的看来，在政策限制83、或者政策优惠因为身份不同而有巨大差别的中国内地地产市场上，如此运作的优势是显而易见的。这种战略架构不仅在当时是一个相当具有创新性的战略构想，给合生创展带来了巨大的发展空间和机遇，而且直到今天也在发挥作用。也正是因为兼有“港资”和“内资”两种身份，无论在土地开发、项目运作还是在资本市场上，合生创展至今仍在享受这种不按常理出牌的好处。而且与万科做内地最大住宅开发商定位不同的是，合生创展的战略目标是做“中国最大的地产发展商”，战略定位为“航空母舰”。航空母舰不仅仅是体积庞大、运输能力惊人，更重要的是其兼有海军、空军、陆军等多重身份，在军事作战上综合能力相当强。因此合生创展的这个“最大”不仅仅指规模、84、项目数量、市值、资产等方面，更重要的是开发项目无所不能、无所不及，业务还涵盖了行业的上下游，比如工程建设、物业管理、监理等。在香港上市的地产公司中，投资者更喜欢那些既有销售型物业，又有经营型物业的地产公司，特别是在亚洲金融危机之后，此类公司往往更容易受到市场青睐。从房地产产业周期来看，经营型物业往往能长期贡献现金流和盈利，与销售型物业短期快速变现盈利可以相互补充，抵抗市场波动能力较强。从公司经营角度来看，此类地产公司的业务增长往往也更为稳健，抗风险能力也更强。合生创展近年来也是沿着这样的路径发展的。既有市中心的高档项目，也有位于城市远郊的大盘新城； 最有价值房产策划2000案既有大面积的住宅项85、目，也在写字楼和商业方面投入较多，已经确定了住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的战略构想正在推行；既有比较袖珍的地块，也有面积超过千亩的超级大盘；既对北京、上海、广州等一线城市青睐有加，也对类似惠州这样的三线城市重金投入。与合生创展最初的定位相比，其战略构想已经发生了很大变化。同样的事情也发生在区域扩张上。在区域拓展战略上合生创展也同样遵循了“航空母舰”式的拓展路径，将“精耕细作”和“广种薄收”结合起来，按照“点、线、面”的模式进行区域覆盖。既对重点区域实施地毯式全覆盖型开发，也有蜻蜓点水般的尝试，强调“不放过任何一个有开发潜力的地区”。所谓点，即选择全国各大区中心城市作为86、重要基地；所谓线，即在每个中心城市以集约化的方式拓展，同时开发多个项目；所谓面，即以每个中心城市为核心，逐步渗透到附近的二线城市，形成地域开发网络，如珠三角、长三角、环渤海开发网络。从相关财务指标来看，合生创展的这些战略创新产生了相当显著的效果。正是在香港上市的1998年后，合生创展在广州的开发量出现了爆发式增长。而正是在其内地扩张战略开始实施的2002年后，其业绩又一次发生了飞跃。继2003年收入猛增682之后，其收入增长保持了35的增长率，毛利增长幅度也在20以上。销售净利率和销售毛利率也逐年提升，分别从2003年的9.48增加到2006年的22.45，从2003年的27提升到2006年的87、35。2005、2006年合生创展明确提出要加大商业开发比重、全国性拓展推进以来，虽然好像直接带来了 最有价值房产策划2000案年的收入增长缓慢、开发量和销售量有所萎缩的后果，但事实上这是短期现象。华南新城、京津新城等多个超级大盘开发对合生创展业绩的提升将在长期显现出来，土地储备的增加也会提升其综合竞争力，更重要的是，合生创展近年来从完全的住宅开发转向以住宅开发为主、商业开发为辅，而且加大了经营性物业持有比重，虽然这在短期内会造成现金流和盈利增长的放缓，但是从长期来看却能提升公司的价值。打造国际化平台作为国内最早开展全国性原材料招投标的企业之一，合生创展通过全国性招标活动，以较低的采购成本，获88、得了较高的原材料质量，并改变了当地原来操作不透明的普遍做法，以保证业主的利益。合生相关负责人称：“在大型发展商中，我们的建筑成本是最低的。以高层塔楼为例，一般发展商每平方米的建筑成本是3500元，但合生的成本只有2500元。而十几层的小高层，合生每平方米的建筑成本仅为1700元，但其他发展商却需要2300元。而合生另一个让业界聚焦的亮点是，合生通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动，从而在全国形成强势的企业品牌和项目品牌。与此同时，合生在产品及企业文化建设方面总是走在市场前面，引领整个市场的发展。2001年，合生创展花89、整年的时间进行产品升级，并将该年定为自己的“产品升级年”；2002年，合生楼盘质量和服务双管齐下，打 最有价值房产策划2000案造了全面的“服务升级年”；2003年，合生在行业形象不是太好的情况下，提出诚信建设的概念，并将这一年定为“诚信年”；2004年，结合市场终端的变化，合生提出“居住文化升级年”；2005年，以打造优质和谐生活模式的“居住价值升值年”又在合生内部如火如荼进行。2007年，合生创展给自己规划了更高的目标，就是立足国际化视野及消费者的生活需求，提出了“国际品质、主流生活”的主题。将携手宝马、凌志、保时捷、马爹利及范思哲等国际高端品牌，实现国际品牌的联动发展，为业主打造国际化的90、资源共享平台。通过国际化的视野和专业化的运作，从产品、服务、社区和工程四个方面入手，打造具有国际品质的优质生活模式。 最有价值房产策划2000案合生创展战略图示目标低成本高利润世界 500 强 公司治理结构（及老板个性）朱孟依出身施工企业，注重成本，又是一个地道的生意人战略大规模土地+纵向一体化大规模低成本拿地，快速而低成本的建造出适合大众居住的产品。资源+能力 朱孟依的地产 开发理念 拿地能力 融资能力 成本控制能力（纵向一体化）组织结构（及企业文化）高度集权+民主 放权与区域集团风险及挑战 资金链风险 产品差异性不足匹配支持 最有价值房产策划2000案年度营业额 毛利率年度递增20001291、.34 30.8%200112.06 33.2%-2.3%200224.66 33.5%104.5%200325.87 24.7%4.9%200440.92 27.1%58.2%200563.1831.7%54.4%2006（上半年）69.2 24%13%2000 年到 2006 年上半年合生创展业绩（单位：亿港元） 最有价值房产策划2000案金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。历经十年探索和实92、践，金地现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。目前，该公司已形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。同时，金地集团坚守“科学筑家”的使命，在企业经营中体现专业和科学的特质，为客户提供高品质的产品，已经成为中国地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。走可持续的品牌之路早在2002年初金地便完成了产业上以深圳、北京、上海为中心的华南、华北、华东区域扩张战略格局，并成功进入武汉市场，但是金地发现在异地扩张时，很难在消费者中找到金地的品牌特质。因此，完成产业布局后，金地便开始思考创建品牌93、事宜。经过2002年、2003年的品牌探索期，金地于2004年搭建了品牌管理的架构体系。2005年上半年，金地发布全新品牌战略“科学筑家”，以此解决其在全国性扩张中遇到的品牌困惑，品牌策略在集团和各子公司开始金地集团：在稳健中极力开拓 最有价值房产策划2000案执行。金地显然走在了众多房企前面。从目前房地产品牌的管理现状看，大多数房企打造品牌还停留在做商标及无形资产的注册、续展、许可的管理，尚未进入品牌管理阶段。但是要实现品牌价值的快速提升，必须建立有效的品牌管理架构及保障体系。金地则建立起了完善的品牌管理体系，即主品牌、子品牌、项目品牌的三级制的管理模式，主品牌（集团）/子品牌（子公司）/项94、目品牌的管理目标、管理组织和管理原则都有非常严格和明确的界定。此外，房地产企业的品牌价值评估一直不同于其他无形资产评估有统一的标准，不同的公司又有不同的评估制度。金地将其持续追踪的指标概括为：品牌知名度、品牌美誉度、忠诚度和传播效能指标四类。金地集团总裁张华纲认为，金地更看重客户忠诚度即老客户的重复购买与新盘里老客户所推荐的新客户比例两个衡量标准。据了解，金地2006年的品牌管理规划与实施框架方案已经出炉。方案称，基于“做最有价值的地产企业”品牌定位，金地下一步工作是梳理品牌资产脉络，从品牌影响力、品牌价值两大要素建立雄厚的品牌资产。提升客户生活品质在深圳地产圈，向来有“文科万科、工科中海、理95、科金地”的说法。而其口号“科学筑家”正是把金地这种理科特性发挥到淋漓尽致的一种表达方式。2005年上半年，在全球著名的品牌咨询顾问公司Interbrand和全球著名的广告代理公司TBWA的协助下，金地集团发布了其全新的品牌战略“科学筑家”。 最有价值房产策划2000案凌克对此的解释是：科学，不仅仅是技术的进步，更是一种理性的态度；不仅仅是工具的演化，更是一种智慧的规律；不仅仅是机械的精准，更是一种均衡的美感。他认为，无论是新的品牌标识还是“科学筑家”的口号，都是对金地集团十几年精神、思想与行为的提炼和升华。科学，便是金地的核心理念、价值观和个性。他相信，“理性、智慧和均衡的姿态将成为金地基业长96、青的强大支柱”。审视金地的每一个项目，都能感受到科学的味道。金地 香蜜山设计中，为保证采光、景观、舒适度的需求，设计师创造性地将建筑群体以整体倾斜25度的网格朝向东南，顺应山势形成不同高度，前后左右错开布局。经过这个小小的改动，在不增加成本、不消耗能源的前提下，使每一个香蜜山业主都拥有了更宽广的景观视野、更适宜的日照条件、更顺畅的通风条件，一个角度上的小小调整，蕴含着金地人对科学的尊重，也证明了科学的巨大魅力。在深圳金海湾花园项目中，由于该项目临近高速公路，噪音较大。为此，金地创新性地研制出“双层交错式开启窗”，这种窗体设计既能有效隔阻交通噪音，又能确保清新的海风流入室内。同样，为保证室内空气97、清新舒爽、交流通畅，金地国际花园因地制宜，设计了独立新风系统。通过这个系统，即使不开窗，业主也同样可以享受经过滤处理、符合国家标准风量的鲜活空气，同时新风系统还设置三速开关，体贴不同人群的需求。针对北方气候偏冷、统一供暖前室温较低的特点，北京金地 格林小镇部分使用热泵冷暖型的小型家用中央空调，在市政没有供暖的过渡季节，可以使用热泵采暖，提高居住的舒适性。科学，这个看似与房地产以及人居没有密切关联的名词，却被金地成功诠释成为醒目而且颇富说服力的金字招牌。正是众多散落于产品中方方面面的科学的创新与精致的细节，让金地的客户体会到科技对生活品质的 最有价值房产策划2000案巨大提升。用制度保证科学精神98、2002年，金地与美国翰威特咨询公司(Hewitt Associates LLC)合作进行的“绩效管理提升项目”，按照平衡计分卡的原则构建了新的绩效考核指标体系和流程，使公司的绩效管理从计划管理向目标管理过渡，并在新的绩效管理体系下形成与之相联系的激励措施。随后，金地与美国著名人力资源咨询公司华信惠悦公司合作了“薪酬管理体系优化项目”，完善集团化的薪酬管理方案，充分体现“以绩定奖，突出贡献；充分浮动，拉开差距”原则。2003年，金地的长期激励制度管理办法问世，采取激励基金延期支付计划与股份增值权计划相结合的模式，对公司中高级管理人员、子公司经营者及有突出贡献的业务骨干实施长期激励制度。据此，金99、地董事会提取了2002年度激励基金，总额高达1700万元。2006年，为确保工程质量，金地集团不断加大工程管理规范，金地集团现场签证管理规范、金地集团监理单位管理规范 等一系列内部管理规范相继出台。与此同时，金地集团还不断加强施工操作流程的标准化，力争通过制定严格的施工管理规范杜绝建筑质量通病，提高客户满意度。2007年，金地集团人力资源部与国际著名人力资源咨询公司Hay合作，通过素质测评、开发360度领导力评价问卷等方式，对地产开发九大领域的人才所需要基本素质进行梳理，对管理者自我管理水平进行提升，使企业能够更有效地评价和选拔地产开发业务管理人才，也为企业管理体系长期科学发展打下坚实基础。 100、最有价值房产策划2000案经过多年的锤炼，如今的金地已形成一整套科学管理体系。在战略管理上，金地在提出“快速滚动开发，多元化基石融资”战略的同时，创新性地提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案，同时针对各项战略专题展开深入研究，提出细化战略执行方案，使战略构想可以落到实处。比如，对于未来三到五年所要达到的经营和财务目标，金地作出了详细的规划和测算，这使得他们所走出的每一步都是有明确目标的。在投资管理上，建立了 一套完整的城市评价和项目评价体系，对于将要进入的每一个城市、将要投资的每一个项目，都会用自己所建立的模型进行科学的评价，作为决策的重要依据。在经营管理上，经过进一步提升精细化运营管理能力101、，也就是在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等营运筹划手段，把控企业经营状况，掌握动态的经营指标，通过股权与债权融资、投资、调度等营运手段，最终实现投资效率与开发效率持续最大化的目标，从而实现资源效率的最大化。据悉，为了确保公司在快速扩张过程中人力资源的即时补充，金地通过不断摸索以及借助一些国际著名咨询公司的咨询服务，在公司组织管控模式、人才评价与人才管理、绩效与薪酬管理、人才激励体系、人才流动与培养体系等方面建立了科学的制度，并考虑建立针对核心人才的长期激励政策，以更有效地吸引和保留人才。一系列人才战略使得金地的人力资源足以支撑未来几年的快速发展。金地重视企业文化建设，这在业102、内广为人知。作为金地企业文化纲领的 金地之道 便是这种重视的体现。而科学的精神正是 金地之道 的核心内涵之一，翻开 金地之道，最先看到的便是“科学筑家”，这是金地文化对所有员工的要求，“金地崇尚科学，以专业精神实现完美人居。科学，是一种态度，是价值观，是行为习惯。” 最有价值房产策划2000案值得一提的是，金地之道 的产生与发展同样符合金地人对于科学精神的追求。事物发展有其必然规律，企业文化同样如此。面对地产行业形势不断变化、金地自身定位的不断调整，2007年，金地之道 在问世五年后经历了 一次重大调整。凭借对行业走势的把握、对企业中长期发展目标的制定，新 金地之道 中，提出了“做中国最有价值103、的国际化地产企业”、“速度提升价值”、“激励产生效能”等新的观点。而保证企业发展的核心价值观，如“科学筑家”、“用心做事，诚信为人”则依旧保留。“金地之道 是金地价值观的理论升华，是规范金地人观念和行为的 宪法，是指引企业持续发展和不断壮大的 圣经。”金地集团员工透露，凌克不只在一个场合对这句话进行了强调。因为在他看来，文化具有无与伦比的力量，科学、理性、诚信这些金地的优良基因将与企业文化一道，植入每一位员工的体内，并一代代传承下去。而这才是金地不断前进的有力保障。 最有价值房产策划2000案金地发展历程对外推广品牌新形象及理念“科学筑家”A股增发取得成功进入上海市场金地深圳进入佛山,形成深、104、广、莞、珠、佛的珠三角布局；进入西安市场公布股改方案完成以深圳、北京、上海为中心的战略布局，进入策略性城市武汉，集团跨区域发展战略目标基本达成成功发行A股，在沪挂牌上市成立北京分公司金海湾花园、金地翠园公开发售首个项目金地花园面市公司创立取得房地产经营权 最有价值房产策划2000案各年份各地区主营业务收入占比0%20%40%60%80%100%2003年2004年2005年06上半年武汉北京上海广东 最有价值房产策划2000案金地2007-2010年销售收入预测(单位:亿元)16.0014.0012.0010.008.006.004.002.000.002007E2008E2009E2010E105、 最有价值房产策划2000案2000年，新加坡政府控制的淡马锡财团将旗下的发展置地和百腾置地合并为嘉德置地，两家公司在华业务也合并更名为凯德置地。此后不到两年，凯德置地走出此前长期亏损的泥潭，成为国内最具影响力的外资房地产公司。尤其是近年来，凯德置地攻势不断增强，在内地不断攻城略地。据悉，凯德置地自1994年进入中国以来，目前在华累计总投资已近300亿元人民币。截至目前，凯德置地的业务遍及全国31个城市，投资开发的住宅房产超过1.5万个单元，商业综合资产超过57.5万平方米，拥有和管理的商用产业超过28家。在捱过亚洲金融风暴的沉重打击后，亚太地区最大的房地产上市公司在中国找回了增长引擎。它是如106、何将其国际经验成功地运用于复杂的内地市场的呢？打造中国基金在凯德置地介入的房地产价值链中，房地产金融服务是其中的重要一环，而嘉德置地在房地产金融服务凯德置地：新加坡地产大亨的本土化攻势 最有价值房产策划2000案上早已经有诸多尝试。嘉茂信托是由嘉德置地集团发起的新加坡第一只也是亚洲地区(除澳大利亚和日本外)第一只公开上市的房地产信托基金。1999年，嘉德下属房地产信托公司嘉茂信托管理公司正式成立，并于2002年7月在新加坡正式上市。嘉茂基金拥有5个在新加坡的零售购物中心，总面积达220万平方英尺，总价值超过20亿新加坡元。嘉茂信托公开上市的成功掀起了亚洲其他很多国家成立公开上市的信托基金的热潮107、。随后，嘉德置地集团又成立了办公楼房地产信托基金嘉康信托基金。嘉康信托基金拥有7个位于新加坡中央商务区的办公楼和停车场，总价值也超过了20亿新元。嘉康基金在2004年5月也成功公开上市交易。而除了公开上市交易的房地产信托基金以外，嘉德置地在新加坡、中国和日本等地都拥有数个私募基金。在中国，凯德置地中国住宅基金是由嘉德置地集团在2003年10月成立的，规模为5亿人民币。中国住宅基金在中国境外募集，主要投资人来自于亚洲、中东等地，嘉德置地自己拥有这一基金的33.6股权。成立这一基金的主要目的是为嘉德置地的房地产金融服务探索方向，是进行试水，也是为整个集团的业务搭建一个平台。中国住宅基金现在都是以参108、股的方式参与中国主要城市的中高档住宅房产项目开发。这一基金的大部分资金已经投资在上海、北京和广州的6个项目，它们分别是上海的天山河畔花园和闵行的西郊林茵湖畔，北京的上元、卓越万代和东城项目以及广州的天河项目。除了北京东城项目是商业地产项目，其他都是住宅房产。中国住宅基金拥有北京上元项目、东城项目各20股份，上海天山河畔花园14.55的股权，以及闵行西郊 最有价值房产策划2000案林茵湖畔项目的20股权，广州天河项目的20权益。而这些项目的控股方，就是凯德置地自己。从凯德置地披露的信息来看，这些项目中，预计较晚完工的是北京的上元和东城项目，最后完工时间可能在2008年。由此可见，参股这些项目的凯109、德置地中国住宅基金至少要在2008年可以得到最后的回报，基金的投资周期在5年左右。全业务链的魔力2005年1月和4月，凯德置接连出手转让位于上海的两栋写字楼：百腾大厦和新茂大厦，从收购方高盛与麦格理手中获得2.056亿美元(按照当时外汇牌价约合16.7亿元人民币)。2005年3月，凯德置地收购位于北京市朝阳区中心商务区在建甲级写字楼中环世贸，交易额18.37亿元人民币。几乎相同时间的一进一出，让凯德置地迅速实现从上海到北京的战略转移。另一方面，在中环世贸收购中的速战速决，也让凯德置地提前避开了后续出走上海的北上企业的竞争。能够在2个月迅速拿下中环世贸，得益于凯德置地的投资业务。北京业内公认的写110、字楼投资要诀就是：CBD，越靠近国贸越好。与国贸隔长安街相望的中环世贸的位置无可挑剔而且独此一家，为何凯德置地知道自己面临强大对手的竞争，反而在付款条件上降低标准呢？当然这是因为凯德投资写字楼跟其他投资者不同，该公司完全有能力接手一个在建项目，有时甚至会更偏向这种机会。因为在建项目可以让凯德通过对物业的工程改造和管理，提升它的附加值。但是接手在建物业存在许多需要协调的问题，所以需要根据交接的进度来付款。因为凯德置地了解开发过程，能更好掌握风险， 最有价值房产策划2000案因此可以做出很快的决策，同时也不会对出让方提出过于苛刻的条件。用自有资金投资并不是国际主流地产商的运作方式，以嘉德置地在亚洲111、的运作实力，组建基金进行开发才是迅速扩张的王道。2005年10月，嘉德置地在中国的第二支房地产基金“凯德中国发展基金”募集完毕，获得花旗等国际投资者的投资4亿美元，其中，嘉德置地投资1.5亿美元。基金成立的7天之后，凯德置地即将一部分资金投向考察已久的宁波市场，以10.7亿元拿下宁波江北区一块9.8万平方米的土地。在此之前，成立于2003年的“凯德中国住宅基金”6100万美元的资金已经全部投放于凯德位于上海和北京的项目。私募基金的一再试水，对于安贞和望京华联商厦以及深国投21家购物中心的收购，让业界不得不关注这家在新加坡资本市场发行了两支REITs的房地产公司的真正用意。面对根基深厚的本地开发112、商和同样资金雄厚的海外同行，凯德置地6年多来坚持着自己的“专注、规模、平衡”的六字策略方针。从住宅到写字楼、商用地产、零售物业，从房地产开发到基金管理再到运作发行REITs，逐渐适应了中国水土的凯德置地已经接近完成对母公司完整产业链的异国复制。REITs上市后可带来的充沛资金，与深国投以及其背后沃尔玛的铁三角合作，让凯德置地和林明彦对未来显得信心十足。稳扎稳打事实上，相对其母公司能够提供的资金实力，无论对比发展成熟的国内开发商还是来自港台的外资开发商，凯德置地的扩张速度都明显谨慎。凯德置地没有实施遍地开花战略，而是先扎实了上海，然后经过两三年开发北京，然后一两年再去开 最有价值房产策划2000113、案发广东，然后上海延伸到周边。很明显这是非常扎实的打法，可能有些公司两年已经到全中国十几个城市了。2002年开始的土地公开招拍挂给了房地产商进入异地开发的可能。很快，顺驰、万科等本土房地产企业进入了全国化扩张的战略阶段，短短两三年间，他们的项目所在城市迅速达到20个以上。而凯德置地按兵不动。事实上，凯德早在2001年已经开始了在北京的项目考察，但董事局担心凯德置地刚刚从亏损泥潭中走出来，马上从一个市场扩张到多个市场会有风险。当时间进入2004年，来自香港李嘉诚旗下的和记黄浦与长江实业、新世界等外资地产商开始了在大陆的跑马圈地，和黄两年间投资接近300亿元，新世界的项目也遍布内地10余个城市。凯114、德置地坐不住了，但是，除去收购深国投的商业地产项目，凯德置地自己投资开发的城市仅仅是上海、北京、广州、宁波、厦门屈指可数的几个城市。2003年年底，凯德置地斥资5.451亿人民币，收购了北京朝阳区奥林匹克公园附近的“上元”项目，这可算是凯德置地第一次走出上海。直至2004年4月，凯德置地华北区域公司成立，北京也不过只有上元和卓锦万代两个项目。广州最初的情况与北京相似，2004年以1890万港元收购香港永正超过80%的股权开发天河新作项目之后，直至现在，华南区域公司仅在2005年11月通过收购丽丰公司股权增添了一个开发项目。即便是在2004年底到2005年，凯德置地出手最为爽快的阶段，16个月在115、北京投资78亿元的投资规模与港资大佬们仍旧不可同日而语。在土地公开拍卖之后，很多实力雄厚的外资房地产企业都放弃了通过收购项目公司的方式获得项目，因为 最有价值房产策划2000案“其中的陷阱防不胜防”。但是观察凯德置地的项目不难看出，通过项目公司收购的方式获得的仍占绝大多数。凯德置地的公开回应是：外资公司成立项目公司手续复杂，收购项目公司可以避免一定的麻烦。而实际原因，据一位业内人士分析，却是因为利用海外基金的掣肘：“凯德的资金渠道太过复杂，每次决策一个项目，除了要获得新加坡董事会的批准，还要让很多对中国房地产市场并不了解的投资者认可，严重影响了项目决策效率。等所有投资者都同意，土地招拍挂都已经116、结束了。所以才不得不选择时间周期更长的项目收购方式。”从亏损到盈利凯德置地在中国资产仅占嘉德集团资产的比例为8.7，但是却贡献了整个集团14的年收入，更为可观的是，凯德置地中国提供的利润占了整个嘉德集团的20。从嘉德置地2004年度财务数据上，更能体现出中国业务成为了嘉德置地利润奶牛。2004年，嘉德置地在中国地区的营业收入为5.25亿新元，而息税前利润(EBIT)是2.19亿新元，而在2003年，嘉德置地在中国的营业收入为3.6亿新元，息税前利润高达1.85亿新元。从嘉德置地中国业务毛利率远高于20的情况，可以看出海外各路资金希望进入中国房地产市场的动力来源。然而，再翻一翻嘉德集团的年度报表117、，就会发现从1994年到2001年，凯德置地在中国的经营并不令人乐观。2001年，嘉德置地集团的年度财务报表上还写着“在中国亏损”的说明。 最有价值房产策划2000案初到中国，对整个市场的政策、环境都不熟悉，加之本地人才也很缺乏，令人琢磨不透的政策、复杂繁缛的审批程序和背离市场规律的价格。所以嘉德置地在一开始的运营过程中也出现了一些不好的状况。而随着1997年亚洲金融机的到来，嘉德置地也不例外重损。1997年亚洲金融机的到来，嘉德置地也不例外重损。年亚洲金融机的到来，嘉德置地也不例外重损。直到2002年，嘉德置地在中国的业务才进入了快速成长时期。这一年，嘉德置地扭亏为盈，税后利润为2.90亿新118、币。而这一年的盈利主要得益于整个嘉德置地在海外市场的运作，其中中国市场的贡献占到了12。和荷兰国际集团(ING)、美国国际集团(AIG)、新加坡政府投资公司(GIC)等房地产基金喜欢购买成熟物业，长期持有，收租盈利不同，凯德置地中国住宅基金介入的几乎都是住宅开发项目。而嘉德置地的其他几个私募基金，扮演的也是嘉德上市基金的孵化器的角色。在上市基金收购项目之前私募基金先期介入，然后在项目成熟以后，转卖给上市基金，从而获得较高的收益。显然，这类进行房地产开发的基金具有较高的风险和收益，亚洲、中东、澳大利亚、新加坡和欧洲等地的养老基金、保险公司以及政府投资部门成为了这些私募基金的投资者。在业界看来，收119、购成熟物业收租盈利的基金基本上是属于低风险低收益的稳定型基金。而嘉德置地拥有在新加坡上市的两个房地产信托基金，嘉茂基金和嘉康基金，也基本上是属于这种类型的基金。这两个基金的年回报率在46附近。从最近几年，凯德置地在中国的业绩来推算，已经全面介入中国6个房地产开发项目的凯德置地中国住宅基金的收益率将非常可观。 最有价值房产策划2000案嘉德置地的业务特征地产投资房地产金融服务资产管理房地产开发物业管理服务公寓运营核心业务住宅房产商务房产商业房产服务公寓综合消闲、娱乐与会议设备特征=综合性的房地产价值链不同的核心业务跨国界的房地产市场 最有价值房产策划2000案 最有价值房产策划2000案龙湖地产120、成立于1995年6月，目前该公司旗下共有重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个区域公司，以及各区域公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名，实际控制人为吴亚军。近年来，龙湖地产的发展更是突飞猛进。目前，除重庆11个二级开发项目，2个一级开发项目外，在成都，其二级开发项目5个，一级开发项目3个；今年下半年进入西安，目前有2个项目，另有新近进入的上海2个项目截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。在销售收入方面，从2003年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段121、。2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元，2007年到目前为止已经完成的销售收入为80亿元，预计到今年年底可达90亿元，2008年预计项目销售收入150亿元。那么，龙湖地产崛起的秘诀究竟是什么？龙湖地产：以思路领跑未来 最有价值房产策划2000案稳扎稳打 龙湖地产的前身是重庆佳辰经济文化发展有限公司(后更名为重庆佳辰经济发展有限公司)，该公司成立于1993年，吴亚军自任董事长。1995年2月，重庆佳辰经济发展有限公司向重庆市政府申请实施“2000年小康型城乡住宅综合示范科技产业工程”试点项目。此后不久，也就是同年6月，吴亚军参股，创建重庆中建科置业有限公司，注册资金为1000万元。122、此后，重庆佳辰经济发展有限公司与中建科产业有限公司合资成立了重庆中建科置业有限公司，注册资金为1000万元，前者为控股方。公司确立了以房地产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向的终极目标。2002年3月，重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖地产发展有限公司，而佳辰经济发展有限公司随后也更名为重庆龙湖企业拓展有限公司。1995年开发的龙湖南苑是吴亚军的第一个项目。当时她没有成熟的开发经验，没有企业品牌，几乎是什么都没有，但她善于学习和创新，最终建成后的南苑在建筑、景观、配套、物业管理等方面都为重庆楼市树立了标杆。令人印象最深的是当时打出“善待你一生”的广告，这句广告词后来成为当地地产界的经典123、。华高莱斯高级项目经理认为：“随着南苑项目的开发，吴亚军总结并形成了一套自己的管理体系，建立起了第一支子弟兵，也完成了第一桶金的资金积累，并初步树立起了龙湖品牌。”1999年，龙湖西苑项目启动。吴亚军首创了重庆楼市板式围合、样板景观的模式，该项目一面市便成为抢手货，不少市民熬通宵排队等着放号。业界人士形容为：“那房子卖得简直比菜还快。”西苑项目成功后，龙湖地 最有价值房产策划2000案产的资金也开始充裕起来。这时，龙湖地产在管理上又上了一个平台，人才有了更多的储备，品牌也有了一定的知名度。当品牌知名度打出去后，各种诱惑也接踵而至。各地的同行考察团纷至沓来，不少政要也慕名而来，甚至有一些地方官员124、提出非常优厚的引资条件。当时，大连市政府领导曾表示，只要龙湖地产到大连，愿意在星海广场(大连最大的城市广场、国际服装节等重要活动的举办地)划一片最好的土地给它。南宁市政府也曾表示愿意拿出最好的土地给龙湖地产。但龙湖没有急着盲目扩张。“因为龙湖地产自认尚不具备异地开发的综合能力，贸然扩张，潜在风险难以评估。”阳光100常务副总经理说。龙湖地产谢绝了这些难得的机遇和诱惑，“深挖洞，广积粮，缓称王”，加强修炼内功。这段时间，龙湖地产派人四处考察学习、总结摸索经验、夯实企业基础。到2000年，吴亚军才大手笔开发龙湖地产的系列品牌项目，香樟林、北城天街、枫香庭、蓝湖郡接踵而来。2002年，龙湖地产推出了125、顶级别墅香樟林和北城天街shoppingmall这两个全新的项目。香樟林别墅做出了国内最精致、最典雅的北美别墅，这有万科董事局主席王石的一句话为证：“要看地道的北美风格别墅，不用到美国、加拿大，到龙湖香樟林就行了。”2002年深秋，香樟林上市，2003年6月即售罄。2003年，在部分同行开始进行跨区域、多项目运作时，龙湖地产依然在修炼内功，蓄势以待。磨刀不误砍柴工，龙湖在2004年便已初露厚积薄发的端倪，当年龙湖地产开始发力，并进入收获期。2004年其销售额从 最有价值房产策划2000案2003年的不足10亿元，猛然蹿升至18亿元。1600亩的蓝湖郡作为重庆最大规模的纯别墅区获得空前成功，一期126、东岸一年销售近10亿元，创下重庆地产史上多个第一。其后，龙湖地产已涉及城郊花园小区、花园洋房、城市中心公寓、顶级别墅、高层低密度小区、shoppingmall等所有业态，十八般武艺不仅样样皆通，而且样样皆精。功夫练到家的龙湖地产开始多项目运作。到2005年，龙湖地产更同时运作蓝湖郡西岸、水晶郦城、紫都城、观山水四个大型楼盘，并显得游刃有余。在第一个十年里，龙湖地产舍弃了很多东西，例如短期内的开发速度、开发规模、企业利润以及由此带来的对一些排名的影响等。事实最终证明，龙湖地产笑到了最后。2005年以20亿的销售额把昔日的“对手”远远甩在了背后，并跳出重庆，站到了一个更高的平台上。令人侧目的是，2127、004年重庆地产市场的销售额为230亿元，2005年估计在250亿元左右，也就是说，龙湖地产一家就占了整个城市10%的市场份额。细节至上 扩张全国龙湖地产在成立之初，吴亚军曾预言，5年后成为重庆最好的房地产企业之一，十年后成为全国最好的企业之一。她的预言今天一一实现。2005年底，蓄势已久的龙湖地产开始发力，迈开全国扩张的步伐。从2004年下半年起，龙湖地产派出“先遣团队”，对成都的房地产市场进行摸底。2005年9月28日，龙湖地产以每亩326万元的价格将成都的原电冶厂83亩土地收入囊中。12月底，再以3.5亿元的总价拿下城西130多亩 最有价值房产策划2000案金地，龙湖在成都完成了“东西连128、横”的战略布局，开发计划总量将达40万平方米。2005年12月22日，北京市顺义区后沙峪乡金泰花园(二期)项目用地，经过155轮竞价，最终北京龙湖置业有限公司竞得。该地块总用地约364亩，总价7.04亿元。2006年6月3日，龙湖地产在成都打响首战。龙湖地产在成都的“1号作品”晶蓝半岛一炮走红，开盘便成交了491套，实现销售3.62亿元。在成都楼市刷新三项纪录一次性推出房源最多、当日成交套数最多、当日成交金额最高，创造了成都楼市一大奇迹。2006年，龙湖地产在重庆、成都两地的销售总额突破38亿元，成为重庆乃至整个西部地区首家年销售额突破30亿元的地产企业，再次确立了龙湖地产在西部地产界的江湖地129、位。也由此跻身全国房企第一方阵。关于龙湖地产的成功秘诀，业内有许多说法，有一点是公认的：“细节成就龙湖”。龙湖地产在公司网站上将其经营理念总括为“善待你一生”，而其企业产品观为“不卖我们能造的，要卖人家需要的；忘掉自己想要的，想想人家愿付的”。房地产开发涉及的环节特别多，龙湖在每个环节可能不是最好的，但都是不错的，而不偏科的学生能取得好成绩。早在销售南苑时，龙湖地产就第一个在重庆楼市实行“公示购房合同”。龙湖地产还主动公示建筑产品的客观瑕疵，例如墙面可能开裂、树种可能需要重复栽种等。2004年3月15日，龙湖地产还举起了“项目范围1公里内不利因素公示”的大旗。2006年3月，在中国质量协会、全130、国用户委员会开展的2005年度全国住宅用户满意度测评会议上，龙湖地产以用户满意度指数94.2、品牌忠诚度40.9%的成绩再次荣登全国榜首。对此，SOHO中国常务副总裁苏鑫认为，龙湖地产之所以来势汹汹，一个重要的原因在于其很善于学习和 最有价值房产策划2000案创新。比如，在香樟林开工之初，龙湖地产组织相应的人员到加拿大一个著名的别墅区住了两个星期，让他们体验并理解别墅生活，以便今后在设计、施工、销售时，能将有品质的别墅生活蕴含到产品中，能把这种生活方式传达给客户。龙湖地产的新项目在开盘前，除了要做产品宣传推广之外，还要制订详细的客户接待方案，比如客户来了坐什么地方，中午客户饿了该为他们准备什么131、样的午餐，甚至连口味都要考虑到。2005年圣诞节，龙湖地产举办了一次盛大的“龙湖成渝亲情巴士”活动，在成都组织一个规模为两百人的大型探亲团，于12月24日、25日赴渝探亲访友，费用全部由龙湖地产方面承担。强强联合 与国际接轨与扩张相随的是对资金的需求。2004年，龙湖地产就与香港置地联姻，以获得资金支持。2004年10月，龙湖地产联姻世界500强香港置地，双方合作投资40亿元，开发“大竹林”国际标准的时尚生活社区。其时，吴亚军十多年来首次公开接受采访称，自己将可以在国际化的平台上，学习在国际规范下做事，学会把企业做到更透明，学习先进的管理体系。吴亚军表示，龙湖地产的理想是做百年老店。与香港置地132、合作，长远的利益超过眼前的利益。如果不通过这样的形式进行贴身合作，她也无法学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。吴亚军联姻香港置地的真实所图是与国际接轨。她认为有这样的合作伙伴，更容易得到海外市场的信 最有价值房产策划2000案任，这将龙湖地产进入国际舞台的时间表提前了几年。在和香港置地接洽后，短短数月已有20多个国际级的资金经理主动与吴亚军接触，这些人都是手握数十亿美元掌控权的超级财团的代言人。香港置地的合作伙伴，如普华永道、摩根士丹利、东亚银行等对龙湖地产也有了很高的评价。一年之后，2005年底，龙湖地产的融资渠道再次拓宽。2005年11月，龙湖地产与重庆国际信托投资有限公司合作的133、房地产金融创新产品“龙湖西城天街资金信托计划”通过重庆银监局审批,正式获得备案回执。此信托产品是中国银监会“212号文”发布后第一个通过政府审批的房地产信托项目，是重庆历史上第一单股权投资信托产品,也是重庆金融史上目标募集资金金额最大的房地产信托项目。最终，“龙湖西城天街资金信托计划”产品总共发售金额达到了3.057亿元。对此，范小冲认为：“这既得益于龙湖地产多年来树立的稳健、诚信之品牌形象，也得益于龙湖地产在金融渠道创新方面的探索远见和勇气。”当然，这些联合对龙湖来说，还远远不够，其融资渠道仍在不断地拓宽。2007年4月，113.5亩成都航天通信设备有限责任公司地块一挂牌,就被各路房地产巨头134、看在眼中，包括万科、首创、中海、蓝光、绿地、保利等大腕均到场角逐。不过，最终龙湖地产以9.2535亿元的高价胜出。不过，这次龙湖地产并非单干，而是找来了帮手ING。此前，ING曾以3500万美元取得龙湖地产旗下某住宅项目49%的股权。双方合作的项目位于重庆市规划中的第三中央商务区，项目建筑面积11.2万平方米，总占 最有价值房产策划2000案地面积33.5万平方米。与基金的合作使得其资金实力大为增强，这个模式也被其他地产公司所推崇。时间事件业务重点背景1995 年重庆佳辰经济发展有限公司成立申 请 2000 小 康 工程龙湖花园刚进入房地产，取得龙湖花园地块1996 年重庆中建科置业有限公司成135、立中建科产业有限公司（建设部）与重庆佳辰经济发展有限公司合资与建设部联合在重庆推广小康工程。1997 年第一个项目龙湖花园动工2002 年更名为重庆龙湖置业发展有限公司,成立北京龙湖置业发展有限公司以集团化经营，向北京拓展业务在重庆已经取得长足发展2003 年成立商业经营公司进入商业地产2004 年与香港置业合作重庆大竹林项目引进外资2004 年成立成都龙湖置业发展有限公司进入成都2005 年重庆龙湖西街信托计划发售开发金融产品2006 年成都项目销售外地项目销售龙湖发展历程 最有价值房产策划2000案区域住宅开发情况商 业 地 产 开发情况已建成项目在建项目研究项目重庆162.5 万172.136、6 万160 万53 万5 个5 个2 个3 个北京24.2 万90 万38 万2 个1 个1 个成都28 万58 万1 个2 个合计162.5 万224.8 万308 万91 万5 个8 个5 个4 个开发规模住宅开发项目总计 696 万平米，商业项目 91 万平米 最有价值房产策划2000案近六年的销售额(亿元)2001年3.026.766.1215.842233.22002年2003年2004年2005年2006年 最有价值房产策划2000案龙湖的业务结构北京龙湖商业地产龙湖集团重庆龙湖成都龙湖物业管理住宅业务 最有价值房产策划2000案企业精神：志存高远，坚韧踏实成为中国最值得信赖、处137、于行业领先地位的地产公司创新、快速增长阶段稳健、精细化发展阶段精英文化、精英团队稳健发展、确保生存做“长”、做“强”,不盲目做“大” 最有价值房产策划2000案核心价值观：企业家精神信任共赢人文精神研究精神追求卓越 最有价值房产策划2000案企业理念：善待自己善待同事善待客户善待同路人善待你的一生 最有价值房产策划2000案绿城房地产集团，这家在区域市场上具有领先优势，并卓有成就的进行了跨地域拓展的企业，俨然的娴熟的运用这种战略以精品形态迅猛扩张。从最初的浙杭，2002年的扩张，2006年的上市，到2007的精品战略年，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。从第一个十年计划的138、完成，到第二个十年计划的定性，绿城步骤性极强，目的性极确。十几年的发展，完全不同于顺驰一味猛烈的猛药扩张，绿城有张有弛在各种文化层次上均有了成熟的运作及管理。绿城十余年来的绿色健康式的发展道路，豁然让业界眼前一亮。即使由于进取性扩张遭遇融资瓶颈，绿城也能慎时度势、及时走出死角，调整战略进行合作开发，解除了融资风险。对于房地产业，绿城是一个新的通鉴，更是一个典范。区域绝对优势：进军全国的基础绿城于1995年成立，十年磨一剑，绿城的苦心“精”营，终于让其在2005年通过红筹上市的方式专制成为一绿城集团：以“精品”战略迅猛扩张 最有价值房产策划2000案家外商投资型企业，香港上市的企业主体是绿城中国139、控股有限公司。目前，绿城是浙江省综合实力最强的房地产开发企业，亦是中国最大的民营房地产企业集团之一。绿城集团地域分布特征非常鲜明，在区域市场上占据了绝对的领先优势。从1996年开始，绿城的销售额连续9年位于浙江房地产企业的前列，除了杭州以外在德清、宁波、舟山、海宁、上虞、淳安等城市还拥有属于绿城的开发项目。在浙江，绿城已经形成了以桂花城、紫桂花园为代表的桂花系列公寓；以九溪玫瑰园、桃花源为代表的山水别墅系列；以绿园、春江花月为代表的城市公寓系列；以杭州深蓝广场、丁香公寓等为代表的酒店式服务公寓等四大系列产品。在发展进程中，绿城的产品类型仍然在不断丰富和完善，并得到了广大业主和业内人士的认可与好140、评。从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了 一条强化本地区市场的步骤。绿城在已经开发或者计划开发的项目里，其中有24个是位于杭州，27个位于省内其他城市。而目前正在或计划开发的860万平方米物业中，40%位于杭州市，30%位于浙江省其他城市。2006年8月2日，绿城房地产集团与隶属国资委的特大国企中国葛洲南集团在杭州签署战略合作协议，携手探索更广阔的发展空间；9月18日，绿城集团与西子电梯集团签署战略合作协议，共同组建了“绿城西子房地产集团”，负责西子集团旗下7个项目的运营开发；9月29日，经过19轮的竞价，绿城集团和滨江地产联手抛出36.3亿的天价，一举竞得地王杭州“杭汽发地块”，让实141、力雄厚的的华润置地拱手相让；12月30日，绿城集团又成功投得温州市鹿城区 一块总作价为33.3亿元的商住土地使用权。 最有价值房产策划2000案对于浙江的重要性，绿城集团总经理助理柴宏达曾表示，“浙江是基地，北京、上海是重点，其次是区域性政治、经济、文化中心、省会城市，以及具有高增长的区域性中心城市，而浙江是基础”。绿城的房地产开发业务主要是两个特点，一是以走中高档住宅为主，其次强调自己杭浙市场，而杭州是一个绝对的市场领先份额。从产品特征来看，绿城除了住宅业务以外，在杭州市场上也涵盖了写字楼、商业酒店，也做了 多种物业开发的尝试。而住宅物业，亦涵盖了中高档产品线，包括了 多层、高层、别墅。绿城142、的各个项目都是自己的全套产品，比如桂花城系列是多层，高层是春江花月夜系列。绿城集团是一个比较注重产品主义的企业，它强调的是产品品质的管理和追求，而在营销手段上略显低调。在绿城，有一套完整的操作守则，这是其对建筑景观遵循的基本原则，例如容积率在1.0以下，建筑必须完全服从景观，容积率1.0到1.2是建筑与景观互相融合，而容积率1.2以上才是景观完全服从建筑。这样的原则不是固执而是成熟理念的意义上的高瞻远瞩，亦不是有名无实的空谈。在杭州、在浙江乃至全国，绿城一次次的在刷新纪录，成绩不菲。1996年以来，绿城房地产集团历年房产销售额名列浙江省同行业前茅；自1998年以来，绿城历年被金融机构评为3A级143、信用单位。2004年，绿城名列“中国十大城市运营商”之一，荣获“中国建筑艺术奖（集团贡献奖）”、浙江省“知名商号”。2005年，绿城房地产集团在浙江省房地产开发企业30强中名列第一，在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一；2004、2005连续两年荣获“中国10大最具价值房地产公司品牌”；2005、2006连续两年荣获“中国房地产百强开发 最有价值房产策划2000案企业综合实力TOP10”称号。合作开发：打破进取性扩张瓶颈绿城房地产在区域市场上占有绝对的领先地位，在跨地域扩展方面亦是卓有成效。而对于异地发展，绿144、城一开始采取了进取性的扩张策略，这种略显激进的方式让绿城遭遇了 一次阵痛。翻开绿城在全国的布局图，杭州、上海、北京的项目规模已经形成“三足鼎立”之势。绿城集团目前在北京已经开发了 占地60万平方米的“绿城百合”，而位于海淀区“三山五园”之中的“御园”，更是绿城集团2007年在北京推出的重点项目。除此之外，绿城在安徽省合肥市、湖南省长沙市、山东省青岛市、江苏省南京市及新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市，都拥有相当规模的开发量。绿城的项目数量开始处于急速扩张的状态。2005年之前，其项目只有28个，总建筑面积只有200万平米，而2005年至今，绿城同时运作的项目已经达到了40个，并且土地的储备处于急速扩张145、状态，这种事态导致其在融资方面遭遇困境。在绿城2005年的年报上显示，未来三年其土地储备将增加到1500万平米。这种进取性急剧开拓外部市场的动作让绿城负债水平居高不下。当时，绿城的业务报表上资产负债率已经达到94.7%。绿城的进取性扩张策略和其企业的能力、资源之间产生了矛盾。在产品特征上，绿城走的是以中高档为主的单一产品线，而这种单一产品市场却不利于风险分散。一系列的战绩我们不仅要警醒，其中资金的募集和企业文 最有价值房产策划2000案化的跟进及员工素养的培养是否有了配合娴熟的跟进速度。这些都会要考验一个企业的成长素质的内涵及能否经得起紧张的行业竞争及自身竞争的需求。绿城的痛处是如何解决资金危146、机，如何融资，而这恰恰是所有企业的通病。往往融资不利容易陷入悲剧，从而资金链上短缺，公司发展陷入被动。近年来许多关于融资出现问题的案例屡见不鲜，往往使一个企业爆发似的神话几年间坍塌，斯者如顺驰。2006年，房地产业整合频频，和很多开发商一样，绿城集团在企业遭遇风险的情况下亦选择这种措施，开始以品牌输出、管理团队输出的方式跟大家合作开发，尝试多种的融资渠道。而绿城在融资的步骤上却打通了另一个层次的任督二脉，顺利融资顺利打通资金链的桎喾，于是一系列的发展扩张在资金的充足的情况下风生水起虎虎生威，并赢取先机，迅速壮大起来。1月10日，绿城成功引进JP Morgan和Stark两家国际战略投资者，发行147、可换股债券，成功完成1.5亿美元的融资；7月13日，“绿城中国”公司股票在香港联交所挂牌上市，总集资额达26.63亿港元；11月10日，绿城再次发行4亿美元7年期高收益债券。短短一年时间内，绿城集团共募集资金约9亿美元。除上市和发债融资外，绿城一年来继续与各大金融机构保持良好的合作关系，信贷规模不断扩大，有力地保障了项目建设和项目拓展的资金需求。绿城连续被金融机构评为级信用企业，并荣获“2005-2006年度中国房地产诚信企业”称号。同时，公司在发行债券过程中，邀请了标准普尔、穆迪两大国际权威信用评级机构对公司进行信用评级，评定的信用等级为BB、Ba2。2007年是绿城精品战略年，绿城房产集团148、进入快速发展的阶段，全年预计新开工面积超过300万平方米，直 最有价值房产策划2000案接面积500万平方米，交付面积130万平米，公司全国21个城市范围内有40余个项目进入在建或销售阶段。在资金上，房地产由于具有不可流动性，所以地域性非常强。为有一个稳定的现金流，绿城集团从战略考虑，投入的项目包括五星级的酒店、商业物业、办公楼，一些物业是长期的出租物业，保证稳定的现金流和收入的增长。而在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。绿城之所以能取得如此骄人的业绩，与“绿城中国”成功上市、打破融资瓶颈有着直接的关系。”绿城房地产集团执行总经理陈顺华149、说。精品战略：理想与现实的结合一直以来，绿城以“品质路线”广博业界口碑，在绿城的企业logo上，一弯明月和一朵桂花始终紧紧连在一起。绿城集团董事长宋卫平对于独属于绿城的“桂花情结”有过这样的精辟阐释，“桂花是一种有形的东西，但它的香味是无形的。在产品的开发过程中，不仅要进行有形的界定，对无形的境界也应该有所理想和追求，这也许就是绿城的追求。我们是理想主义者，同时是有行为和能力的现实主义者，但我们的导向是理想主义的。”绿城集团的企业文化中，渗透着对花的特殊情节，也因此，绿城的项目案名、规划里无处不包涵花的意境。这种文化意境体现在其桂花园系列的桂花情结、桃花源的人文理想、春江花月的文化语境，而九溪150、玫瑰园的山、 最有价值房产策划2000案春江花月的江、桃花源的湖、桂花园的桂更是体现了山水文园的美境。产品中科技人性化的园区配套、富有人情味的物业管理、文明优雅的居家氛围更彰显了 人性家园的风格。绿城打造的品质里注重人文气质，充满理想主义情怀，无不体现其“以人为本”的开发理念以及“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观。这种企业文化的营造受其最重要的企业领导人宋卫平的影响颇深。宋卫平本人是一个作风低调、亲历亲为的人。杭州大学历史专业的攻读孕育了他的人文情怀。毕业后，他从最基层做起，在某党校任教5年，后又在珠海一家电脑公司工作，坚忍不拔的性格促使他从最初的文员一直干到老总的位置。1994年成为宋卫151、平的转折年，他带着在珠海积累的15万元回到杭州。一种让这个风情逸致的魅力城市更加锦上添花的莫名冲动在他心头涌动，他觉得自己应该去实现这个愿望。于是，他将自己带回来的资金投入到房地产行业，并通过房地产开发迅速积累起巨额财富。1998年，宋卫平着手组建了浙江绿城足球俱乐部，而2002年，宋卫平在足球界以卫士形象揭竿而起的一场“扫黑行动”，更是让他的大名一夜走红。这次无形中的品牌效应扩散全国，无论何时，足球都是最好的传媒途径，这个牌当年万达应用的得心应手。于是，人们知道了“绿”字能写就一个“城”字。不管这是自我炒作或者一种宣传策略还是别的意义，但是全国知道了绿城知道了宋卫平。宋卫平说，讲正义、走正道152、得正果。让人觉的有点江湖意气的感觉，但是这种口号一定程度引导着代表着一个社会的风气，一种憧憬，也是宋卫平的理想主义情怀，怀抱这种情怀的人注定对一切追求完美，对于宋卫平的绿城来说也不例外。 最有价值房产策划2000案绿城的发展不是一味的产品竞争，2005年8月，“绿城会”的正式成立则标志着绿城从产品竞争向客户资源竞争的战略调整。“绿城会”分为普通会员和星级会员两种，它旨在为客户置业理想提供安全支撑，与客户携手共创丰富精彩的生活空间。这种以客户为导向的服务模式，对于积累和培育优质客户的忠诚度、降低销售成本、提高重复购买显得至关重要，对于塑造、传播企业品牌，推进绿城品牌的全国化扩张贡献 不菲。但“153、绿城会”不是一个空壳子，它有绿城集团七千余户的客户基础，有绿城集团在教育、医疗、健康保健等产业的资源支持。这些“有名有实”的东西解除了外界的质疑，至此，“绿城”在人们的眼里更加生机勃勃。2007年3月24日至25日，绿城房地产集团汇聚北京御园、上海玫瑰园、长沙青竹园、杭州桃花源、杭州留庄、千岛湖度假公寓、杭州新绿园、宁波绿园等9个项目，在绿城集团总部所在地杭州进行联展，以此拉开了集团“精品战略”的序幕。绿城“精品战略”体系涵盖了工程营造、客户服务、营销推广等全过程。在此之前，绿城十余年如一日地坚持着其图行天下的“品质路线”，业界认为，在企业快速扩张与自身承受能力的临界点上，绿城的“精品战略”作154、为其“品质路线”的升级，有着不同寻常的意义。绿城集团于2006年在香港上市以来，业绩突飞猛进，股票价格持续稳健上涨，这与其之前的“品质路线”有着本质的关系。相形之下，绿城对于其“高品质物业营造专家”的企业形象的塑造却显滞后。国内包括北京等地区对绿城房产品牌的认知度还有待进一步提高，而绿城“精品战略”的宣告启动则不失时机地为其再塑企业形象加分。 最有价值房产策划2000案绿城发展历程开始进行对外扩张发展成立浙江绿城房地产开发有限责任公司在北京、上海、合肥等城市进行开发进行产业重组，形成绿城房地产和绿城控股两大集团。进入长沙、郑州、乌鲁木齐等城市通过海外设立公司，采取一系列并购注资运作，使得绿城房155、地产集团转变为外商独资企业引进国际战略投资者，通过配售可转换债券和股本，募集1.5亿美元资金。7月完成香港联交所上市，募集资金26.63亿港元1995年2002年2003年2004年2005年2006年 最有价值房产策划2000案组织结构:集团公司项目公司绿城中国控股有限公司绿城房地产集团限公司15个城市35个项目公司浙江绿城房地产营销有限公司浙江绿城电子技术设备有限公司浙江绿城材料设备有限公司 最有价值房产策划2000案业务结构:以核心业务为向导多产业发展格局设计、景观园林、装饰装潢足球物业 管理文化 传媒医疗健康酒店会所教育房地产 投资 最有价值房产策划2000案业务结构:以核心业务为向导156、多产业发展格局设计、景观园林、装饰装潢足球物业 管理文化 传媒医疗健康酒店会所教育房地产 投资 最有价值房产策划2000案仁恒集团自从1993年在中国开发地产以来，截至到2005年底，已建成220万平米各类建筑，已建成和在建的项目达到了21个。2004年，仁恒地产销售金额达40亿元人民币，2005年销售金额达42亿元人民币，2006年仁恒地产销售金额超过60亿元人民币，2007年销售金额突破了80亿元人民币。矫健稳定的发展战略步伐，使仁恒地产始终保持着强劲的发展势头。目前的仁恒，已经形成了具较强竞争力的工业，有长远发展部署的房地产业，以及发展潜力巨大的物流业格局。这些年来的投资，从珠江三角洲起157、步，走向长江三角洲，走向西部，紧紧把握住中国区域经济发展的重点和热点，完成了仁恒在中国发展的战略布局。在这个成长过程中，集团积累了丰富的资源，锤炼了宝贵的经验，培养和造就了大批的人才，从而使仁恒地产成为披波前行的巨轮。发展与扩张齐头并进仁恒地产在发展过程中，稳扎稳打，步步为营，将自己的业务触角不断向异地伸展。20世纪90年初期，随着长三角区域经济的迅猛发展，仁恒地产乘机而入，在上海建立发展“基地”，以高端住宅物业迅速夺得了自己的一席之地。随着上海业务的壮大，仁恒的扩张野心也在不断膨胀。1994年，该公司以中、高端住宅物业进驻南京。中国仁恒地产：劈波斩浪前行的“巨轮” 最有价值房产策划2000案158、指数研究院顾问咨询部总监张化学认为，仁恒选择在此时进入南京，无疑是一个正确的选择，因为南京的地理位置优越，其位于中国沿海地区与长三角经济发展带动交叉处，当时随着改革开放的浪潮，该地区的经济发展迅速。在南方站稳脚跟后，仁恒开始在中西部地区需求发展机会。2001年，该公司顺利进入贵阳，在此以商业和别墅业务为主。2003年11月，仁恒开始在贵阳开发新天商业中心及仁恒别墅，其中前者为集团首个商业地产项目。这两个项目坐落在贵阳市中心的乌当区，总建筑面积49054平方米。2003年，又以高端商业和综合物业的形式，进入成都。2003年6月，集团收购了 一家公司，后者拥有位于成都市金牛区一处面积为51009平159、方米地块的使用权，公司将分两期对该地块进行开发。2004年12月，仁恒开始了恒业国际广场一期的建设，该项目坐落在成都市金牛区，此案已被建成批发贸易商场，总的建筑面积为44643平方米。西进运动尚未结束，仁恒又挥戈东进，将自己的业务向环渤海区域渗透。2004年，公司在天津开发综合性物业，顺利将自己的业务拓展至环渤海地区。2005年，仁恒南下，将自己的高端住宅、综合物业以及公寓、别墅业务分别拓展到珠海和苏州。公司在珠海获得了两处重要开发地块的土地使用权。第一处位于珠海新建立的行政文化区，新香洲区。公司将分两期在该地块开发住宅项目，总建筑面积为418245平方米。另一处地块总的建筑面积为210893160、平方米。该地块位于拱北区，仁恒将在该地块开发一座综合类物业项目，其中包括商业设施（含一大型购物广场）和公寓住宅。2005年6月，集团在苏州收购了两家公司以及它们拥有的三处地块的土地使用权，地块的总建筑面积为 最有价值房产策划2000案213471平方米。地块位于苏州市吴中区，分别坐落在独墅湖的一处湖滨半岛及一座湖心小岛之上，距离上海约80公里，且靠近苏州市中心。在异地迅速的扩张，使仁恒地产的力不断强。2006年，该公司在新成上市。“仁恒在国化布局迅速的扩张，使仁恒地产的力不断强。2006年，该公司在新成上市。“仁恒在国化布局的扩张，使仁恒地产的力不断强。2006年，该公司在新成上市。“仁恒在国161、化布局后，才开始上市，解决了 上市前土地储备的压力，这在业内是不多见的。”SOHO中国常务副总裁苏鑫说：“而且在上市之前，由于仁恒和新特殊的关系，所以融资平台很好。”完善价值链在发展过程中，仁恒也在不断地完善价值链。在融资平台上，仁恒集团不但有庞大的金融业务，还有强大的工业业务。在金融方面，主要在新、香港、澳洲从事外汇、证券、帐单、处理、信贷销售服务等业务，它拥有的国际金融网络正在发挥着越来越大的作用；而仁恒的工业则主要分布在深圳、珠海、昆明、扬州及香港等地，在发展过程中，各地企业在技术创新，产品竞争力及对业界的贡献等，均具有相当的影响力。对此，张化学认为，从发展来看，该公司强大的金融支持，不162、但强了地产业务的品牌效应，而且以金融、工业和地产为核心的大公司，将住宅做成熟后，开始向高端商业和商业综合体不断拓展，这个逐渐发展的模式，可以说是仁恒壮大的前提条件。同时，2006年，公司在新的成上市，也为其了其融资渠道。有了 多元化的融资渠道，在获得土地上就会有底气。据悉，目前仁恒地产的土地储备量高达288万平方米，主要分布在上海、南京、成都、苏州、珠海和天津六大城市。“今后，仁恒将会进一步大土地储备量，以满足对高端住宅物业的需求。”张化学指出。 最有价值房产策划2000案在客户资源上，由于其团购营销，而培养了大批忠诚且优质的客户资源。“对已有客户资源进行深入挖掘，仁恒地产旗下楼盘成交的客户中163、，有50%以上是重复购房的客户或者是由业主介绍而来的客户。”张化学说：“从特色来说，产品除了高端住宅，就是商业综合体，因此仁恒的客户群比较高端，这对其品牌有一种自然的提升效应。”在物业管理方面，仁恒有自己的物业管理公司。同时公司对物业管理高度重视，其物业管理公司是最早获得ISO9002认证的企业之一，而上海仁恒物业管理公司被授予中国唯一的“国家价格信用认证级企业”。因此，物业管理品牌已成为仁恒地产持续发展的保证。与此同时，在发展和扩张齐头并进的过程中，仁恒也形成了其独特的企业文化。该企业的宗旨是“仁信治业，持之以恒”；开发理念则是“善待土地，用心造好房”、“尊重自然环境，保护生态环境”和“重视164、人才、培养人才”。产品多元化仁恒地产追求高品质的房产开发，坚持“善待土地，用心造好房”的开发理念，走多元化的可持续发展道路。在仁恒发展历程中，始终跟随市场变化不断更新，一直定位于中高档品质，旗下二十多个项目都在当地保持着先进的市场定位，产品建筑形态由一元向多元化发展，形成高档住宅、高级酒店式公寓、五星级酒店、写字楼、综合商贸中心等多态共存的发展格局。仁恒不断的探索研究住宅、建筑新能，新概念，使“善待土地，用心造好房”的理念价值被拓宽到高端住宅物业以外的其他建筑形态之中。目前，仁恒地产已建、在建和拟建的23个项目中，住宅项目为19个，建筑面积所占比例79.4，综合型项目3个， 最有价值房产策划2165、000案建筑面积所占总体比例17.6；商业项目1个，建筑面积所占总体比例3.0。对此，中国指数研究院常务副院长黄瑜说：“从产品来说，仁恒在上海的产品是大家公认的，确确做得很到位。2005年，我们在消费者协会做过一次异地产品调查，调查的结果显示，在上海，消费者对仁恒的产品忠诚度最高。2006年，我们又在互联网上和社会上结合做了 一次调查，在上海、南京这两个地区，仁恒的产品忠诚度也是最高的，所以这家公司的产品确确得到了广大消费者的认可。”同时，多元化的可持续发展是仁恒依据自身战略布局和市场需求作出的慎重选择，从地域多元化到产品多元化，仁恒地产不断深耕专业，挖掘需求。多元化的发展不仅是专业领域的延伸166、，也是资本市场的扩容。在区域选择上，仁恒地产已建、在建、拟建的项目中，上海、南京分布个数最多，分别为8个、7个；成都、贵阳、兰州、苏州、珠海分布个数比较平均，各为2个；天津仅有1个项目正在筹划中。例如，南京四季仁恒国际公寓，成都仁恒广场生态型国际商务区，恒业国际的商贸、餐饮和高档住宅的复合项目，珠海拱北项目的国际五星级酒店、顶级购物中心这些项目的开发落成不仅为仁恒提供了灵活的投资渠道和环境，还强化了资本的收益降低了资产的风险，使仁恒开发的项目在适应当地市场的同时也拓展了发展的空间。 最有价值房产策划2000案仁恒地产2005年和2006年营业收入2Q1H0100200300400327.927167、.961.6381.01075%519%SGD 最有价值房产策划2000案0204060801000%10%20%30%40%50%404260805.0%42.9%33.3%2005200420062007仁恒历年销售额销售额(亿元)增长率 最有价值房产策划2000案西南区域10.7%长三角区域65.2%环渤海区域8.9%珠三角区域14.2%西北地区1.1%开发规模区域比例分布 最有价值房产策划2000案22282124贵阳兰州南京成都上海苏州珠海天津开发物业各城市个数分布 最有价值房产策划2000案作为国内高端住宅开发的领军企业，世贸20多年来，始终保持着高速发展的趋势。据世贸2007年中168、期财报显示，公司上半年的营业额高达24.2亿元，较去年同期增长10.5%。其商业物业和酒店营业额的上升更是惊人，比2006年上半年增长约4倍，为2.35亿元。显然，商业地产的经济效益和其对公司未来的影响，将会愈加明显。当然，在世贸发展如日中天时，该公司始终保持理性的发展思路，在打造和完善自身核心竞争力上，更具前瞻性预知中国房地产企业未来发展趋势后，公司从注重住宅开发销售，向关注项目开发的长远增值和整体增值逐步过渡。许荣茂投身地产1970年代末，许荣茂从老家福建来到香港，从事过很多行业。一个偶然的机会，他当当了证券经纪人。1981世茂：具有前瞻性的“城市经营者” 最有价值房产策划2000案年到1169、983年间，许荣茂在证券市场上淘得人生的第一桶金。对此，许荣茂曾坦诚地说：“20世纪70年代初，我赤手空拳到了香港，起先是靠证券交易获得最原始的积累，但这笔钱绝没有外界传说的5个亿那么多。事实上，我后来的资金主要还是靠实业积累起来的，这就是深圳和兰州的制衣厂。”获得第一桶金后，许荣茂开始涉足房地产。1989年，其在老家石狮投巨资兴建了振狮大酒店和振狮经济开发区，此后，又投资兴建了 占地6000亩的“闽南黄金海岸度假村”。至此，许荣茂成了石狮地区最大的房地产投资商。1993年，许荣茂又以投标的方式，在福建武夷山购得500亩土地，砸下巨资2亿元，投资开发旅游度假区。期间，许又前往澳大利亚，在悉尼和170、澳大利亚北部城市达尔文，向房地产领域投入了大量的资金。“许荣茂作为一个商人，他有着独特的眼光和先见之明，而且对自己的优势和劣势看得很清楚。”中信证券股份有限公司副总裁段海瑞认为，此时就能够进军商业地产，这为世贸今后规范化的发展埋下了伏笔。战略转移 挥师上海在老家试水房地产屡屡成功后，许荣茂便一发不可收拾。1995年，他挥师北上，在京开始房地产开发。SOHO中国常务副总裁苏鑫认为，挥师北上，这是世贸发展的一个分水岭，也说明其已积累了不少资金。从1995年开始，许荣茂在全国的资本扩张可以用“疯狂”来形容。是年，其在北京开发了 占地10万平方米的亚运花园；1997年，其开发的占地20万平方米的华澳中171、心顺利开盘；1999年，占地16万平方米的紫竹花园也得以成功 最有价值房产策划2000案开盘。2000年，开发了 占地20万平方米的御景园。几个大手笔下来，累积投资达到40亿元。对此，置信机构董事长陈森林认为，在房地产市场谈不上景气的那几年，许荣茂却是开发一个楼盘就成功一个楼盘，这就是他独特的地方。在北京赚了 个盆满钵溢后，2000年，许荣茂又挥师南下，主攻上海。苏鑫认为，这次战略转移，印证了世贸的投资理念，即“高档+外销”。因为上海是外资企业和跨国企业云集的地方，这里才是有这一理念生长的土壤。此时，在A股市场上传来了 上海万象集团亏损的消息，一时间，其股票一落千丈。许世贸抓紧时机，以世贸集团172、旗下的上海世贸投资发展公司的名义，购入万象集团26.43%股份，并在A股借壳上市。更让人匪夷所思的是，入主万象后，许荣茂立即将恒源祥等优质资产剥离。原来，他看中的是万象广场所在的市百一店对面一块面积达14万平方米的地块。在他的蓝图里，这里将崛起一座数一数二的高楼：333米高的上海世茂国际广场，这一次投入30亿元。人们一度对这个项目并不看好，投资建设期已超过5年多，2001年大部分的时间内处于停工状态。许荣茂却毫不怀疑地拿出了2.5亿元，将该项目的注册资金提高到4亿元，在这里建造了 一座五星级酒店。“其实，房地产投资自有其诀窍，几十亿的资金不可能一 下子投入，而是2亿、3亿地分期投入；同时要拼预173、售，尽快地回笼资金。”许荣茂曾说，只是房地产的常识，可是要实践这样的常识，除了有过人的胆识之外，精细的算计必不可少。布局全国 迅猛扩张 最有价值房产策划2000案在上海站稳脚后，世贸便向全国扩张。2003年，就在国内房地产市场处于最火热的时候，当时众多的开发商还专注于住宅市场，世茂企业战略却已悄然发生了转移：在兼顾高档住宅开发的同时，进军商业地产和星级酒店物业市场。2003年9月，世贸开发的位于南京下关区的南京世茂外滩新城启动；2004年3月，世贸集团在哈尔滨启动开发哈尔滨世茂滨江新城项目；2004年5月，世茂集团与马来西亚最大的房地产开发商CANAL CITY CONSTRUCTION集团签174、定合作协议，共同开发马来西亚首都吉隆坡“运河城”项目。2004年6月，世茂集团和俄罗斯滨海公司就合作开发“绥-波”贸易区项目签署协议（由世茂国际持有）；2006年5月，世茂集团绍兴项目正式签约，建面100万；世茂集团成功摘得芜湖项目地块随着位于上海的世茂佘山艾美酒店、世茂皇家艾美酒店、世茂外滩茂悦大酒店等高档商业物业陆续开业，世茂外滩茂悦大酒店等高档酒店物业也陆续开业，世茂占据了全上海高档酒店市场近15%的份额；当世茂将商业地产的触角伸向其它省市，长江沿岸、环渤海区域多个集酒店、行政办公、旅游娱乐、休闲购物于一体的高品质新城区纷纷崛起时；当世茂宣布将于5年内陆续在国内20个城市推出约24个商业175、地产项目的宏伟计划时，外界为之震惊。在外界看来，世茂无疑是对商业地产发起了一波集团攻势，甚至产生“世茂是否会放弃住宅市场”这样的疑问。然而，不管有怎样的猜测，世茂大举进军商业地产及酒店物业是不争的事实，并且在该领域涉足之深、发展速度之快远远超出了人们的想象。 最有价值房产策划2000案时间项目计划用途总建面（万）项目权益 预计完工2000.3上海世茂滨江花园住宅、零售、办公楼92100%2008.122002.5上海世贸外滩凯悦酒店酒店10100%2006.122002.6上海世贸佘山住宅、酒店14.6100%2007.122002.12上海世贸国际广场酒店、零售17100%2007.1200176、4.3哈尔滨世茂滨江新城住宅、零售169100%2009.122004.6北京世茂奥临花园住宅、零售28.8100%2007.122004.8昆山世茂蝶湖湾住宅、零售、酒店122.5100%2010.122004.12常熟世贸世纪中心住宅、零售、办公楼、酒店197.5100%2010.122005.6武汉世茂锦绣长江住宅、零售、办公楼、酒店181.6100%2010.122005.10昆山世茂国际城住宅、零售、办公楼132.9100%2012.62006.3上海世茂新体验住宅、零售、酒店55100%2010.122006.5绍兴世茂住宅、零售、办公楼、酒店129.9100%2012.12200177、6.5芜湖世茂住宅、零售、酒店60.9100%2010.12南京世茂滨江新城（联合）住宅、零售、酒店143.850%2010.12福州世茂外滩花园（联合）住宅、零售28.750%2006.12世贸的项目状况： 最有价值房产策划2000案开发物业各城市个数分布目标中国大型综合物业第一品牌公司治理结构与老板性格许荣茂的稳健及霸气获得优质地段大型综合物业能力品牌营销低成本融资用低成本融得大量资金，以低价获取城市优质地段大型综合土地；通过销售住宅获取高利润及稳定现金流；通过持有商业或酒店坐拥土地升值。商业的经营风险获取优质土地的持续性风险及挑战优质大型土地获取能力融资能力销售能力资源能力集权文化扁平化178、管理资源能力 最有价值房产策划2000案顺驰，地产界曾经的生力军，在信奉“快鱼吃慢鱼”的速度时代，将商业之路神速发展演绎到极致。顺驰在房地产开发领域的第一步始于1995年开发的天津“香榭里”项目，并以其独创的“快鱼”模式（或地产戴尔模式）成功崛起于天津。同时，顺驰的野心勃勃并未让其将目光仅盯在大本营天津，于是顺驰疯狂的全国扩张之路接踵而至。也许是顺驰执著，也许是顺驰偏执，在扩张之路上，顺驰将其成功运用在天津的“快鱼”模式视为放之四海皆准的真理，复制并扩大在全国扩张的每一个点上，于是种种问题迎面甩过来：顺驰接二连三出现资金链、管理链、信用链严重断裂的现象。曾经的黑马没有了往日神速的辉煌，甚至举步179、维艰。2006年9月5日，香港路劲基建以12.8亿元入资，将顺驰55%的股权笑纳囊中。紧随其后，路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74%。顺驰：疯狂扩张下的营销自残 最有价值房产策划2000案短短十余年，顺驰快速创造业界神化，又从自身制造的神坛上重重摔下，惨淡收场。其间顺驰制造了最大的成功，但顺驰确是失败的。顺驰在过往的历史中遗留给人们的是一个沸沸扬扬的热点名词，毁誉参半。它的成功与失败及其一举一动都伴随着顺驰痴狂于一时的“快鱼”模式而成为业界的焦点，顺驰成功于此，却也败北于此。那么“快鱼”模式究竟是什么？它有何神奇之处？该模式又为什么成为顺驰扩张路上的“绊脚石”。“快鱼”的成180、长轨迹反观顺驰的“快鱼”模式即地产戴尔模式，其本质是“土地现金流土地”的模式，这种模式，使顺驰获得了不断发展的机会，但也让顺驰饱受争议。在这三点之间，顺驰必须保证快速而平滑的过渡，才能避免巨大的风险。回顾顺驰在天津的发展，“快鱼”模式正是脱胎于此期间。孙宏斌，顺驰的老板，这个早期的联想少帅，脱离联想后又从老东家手里借了50万元，于是1994年，天津顺驰正式成立。次年，顺驰和联想、中科合作，开发了其在地产领域的处女项目“香榭里”。这个1万平米的项目没有让天津顺驰真正掘到第一桶金，究其原因，与顺驰初次尝试缺乏经验以及国家宏观政策不无关系。但通过该项目，顺驰变身为天津顺驰投资有限公司，即后来天津顺驰181、置业的前身。政策没有固定不变的，1998年，国家停止了福利分房政策，顺驰也因此尝到了政策的利好因素带来的甜头。该年，顺驰推出总面积为14万平米的名都项目，为其之后的发展奠定了功不可没的基础。在推出名都二期时，顺驰选择了一条便捷之路，与天津华厦房地产公司合作共同开发，从此，顺驰便热衷于与有实力、有背景的 最有价值房产策划2000案合作伙伴联手开发项目。2000年8月，顺驰推出梅江项目，重磅炸弹式的效果让业界为此轰动不已。梅江项目总价1.72亿元，共两块地段，有天津市工行为顺驰作担保以及顺驰置业为开发公司调集资金，让顺驰顺利的击败竞争对手拿下梅江地块。顺驰在这块地段上推出了蓝水项目并大获成功，为其182、在天津房地产市场奠定了重要的地位。当时，万科和泰达两家公司都因为没有看好这两块地而与其失之交臂。当蓝水项目的轰动效应还未让业界回过神时，顺驰又以极短的时间、极快地抛出太阳城项目，而在当时这原本是不为业界看好的项目。太阳城项目所处地段位于天津万松居住区的附近土地，这是一个没有开发商愿意光顾的地区，但顺驰决心去开发这个总面积为170万平米的“巨无霸”。2003年，太阳城2400套房子开盘热销，这个并不被看好的项目却再一次证明了顺驰的眼光。“那时和现在一样，每做一个项目，大家都认为我们疯了，快完蛋了，但我们都挺过来了”，在回忆起天津的发展之路时，顺驰总裁张伟如是说。在天津顺驰确实战绩连连，但从张伟这183、番感言中，却能听出顺驰天津“快鱼”模式的形成以及该模式让顺驰在发展中呼出的粗重“喘息”声。在天津，顺驰拿到土地后就尽快扩张，等现金流回笼后再拿新的土地，实际上就是土地现金流土地，最终是7个锅盖盖10个锅。于是，“快鱼”也出具模型。这个过程中，顺驰得到了国企甚至政府的支持，没有房地产动荡变化的影响。对于商业模式，孙宏斌解释为，商业模式就是回答你的钱是从哪里来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来，什么时候回来。对于资金，孙宏斌认为追求资金周转率快一些，让从钱到钱的时间更短，是做 最有价值房产策划2000案企业的普遍真理。对于土地，他觉得最核心的就是土地，关键是如何看待土地的价值。将孙宏斌184、这三种观点结合，莫过于是“快鱼”模式的核心理念。在这一理念里，土地、资金、时间是“快鱼”模式的关键因素。没有资金，就无法拿地，没有土地就无法回笼资金，如果拉长战线，就不能资金周转灵活进一步拿地。不难看出，在这样的模式中，顺驰挣到了机会利润，更确切地说，顺驰在与时间赛跑。天津的成功让孙宏斌对“快鱼”深信不疑，于是，他要让这一模式成为放之四海皆准的真理。疯狂扩张中的“移花接木”2002年，顺驰异地扩张的野心初露端倪。6月，顺驰从天津市区以外的塘沽获得一块土地，此时，政策的变动再次向顺驰抛出了“橄榄枝”。7月，国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、拍卖、挂牌，这一政策替顺驰破除了进入异地市场的壁185、垒，让顺驰异地扩展的战略蓄势待发。“这让我们的动作提前了”，孙宏斌说。10月，这块地上的项目“莱茵春天”诞生。该项目的成功让孙宏斌感觉时间的迫切，他要抓紧时机，实行全面发展。随后，他派人去了唐山、济南和石家庄调查当地的市场情况。在准备的同时，顺驰在天津先后取得静海县的400亩住宅和商业项目、汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等，利用这些资金回笼快的项目为全国化做准备，并加紧调配销售回款。2003年7月，顺驰内部召开蟒山会议，就进军全国形成一致意见。在全国扩张的路上，顺驰并没有按照常理 最有价值房产策划2000案出牌，顺驰采取了不同于业内对手普遍实行的操作方式，这一措施被孙宏斌总结为“186、定联操作”。顺驰的“定联操作”究竟是什么方式？在顺驰，每个分公司都设立了一个战略拓展部，主要任务就是研究当地的房地产市场情况，每次准备拿地之前，顺驰都会派人到现场踩点。顺驰的另一个部门顺驰置业通过经营中介业务了解市场动态，便可以提供给顺驰大量的土地线索。在对地块进行调研之后，下一步就是规划设计，这是顺驰不同于其他房地产公司之处，一般的公司是按顺序走，顺驰则是各个部门联动的。“做了规划，就能判断这块地究竟能出多少房子，拍地时也是心里有底。”孙宏斌说，虽然如果拍不上就白规划了，但规划还是必须要做。拿到土地之后，顺驰往往第二天就上报规划，同时开始设计施工图纸，项目施工也开始招标，以往房地产公司操作项187、目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。伴随这一操作方式，2003年9月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得10余块土地，土地金额约100亿元（长三角40%，天津30%，北京15%，其他15%）。2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五周。在这个月，顺驰还同时在上海青浦拿了地，价值1亿多元。一个月后，顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块。两个月后，在南京通过拍卖以6.5亿元 最有价值房产策划2000案抢得河西奥体中心地块。2003年12月，顺驰以9.05亿的天价拿188、下了北京大兴区黄村的地块，轰动京城。紧接着，2004年1月又通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。顺驰的身影不仅出现在华北和华东。2003年，顺驰以1亿多元拿下了湖北荆州地块。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角延伸到华中地区。在此期间，又在无锡取得太湖新城地块。在天津老家，顺驰的行动也没有停止。2003年8月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价17.515亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。其后，又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方189、米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。在这个过程中，顺驰的行动迅速得令人咋舌，顺驰也因此获得了“天价制造者”的名称。但仔细分析这一过程，顺驰在异地扩张中所施展的“定联操作”方式，无非是将其在天津出具模型的“快鱼”模式复制并扩大于异地扩张。在天津，“快鱼”模式有其运作有效的条件，顺驰有国企来支持，没有房地产动荡的变化，甚至政府都是支持的，但在外地却不一定有这样的保证。据统计，从2003年以来，顺驰用于买地的钱款仅在异地就大约需要60亿元。于是外界普遍质疑其拿地的 最有价值房产策划2000案成本，甚至对其实力、资金链和目的产生质疑。质疑并未190、无的放矢，2004年5月，顺驰的现金流问题显露。7月份，宏观调控银行紧缩政策让顺驰“快鱼”模式受到挑战，与顺驰关系不错的天津银行不再为其融资。为解决现金流问题，期间顺驰融资上市，但联交所并没有给其放行，顺驰上市也因此以失败告终。2005年1月，因为此前的债务流通事件，汪浩代替孙宏斌接手顺驰成为新任总裁，并提出不能盲目扩张、理顺管理制度如采购、招标等基本管理，并在土地上再砸40个亿。此时，顺驰为拿地已经放进100个亿。但汪浩的一系列措施并未让顺驰的形势柳暗花明，2006年3月份，孙宏斌再次接管顺驰，他坚信自己做了正确的事，全国化扩张也没有错，只是步子大了，节奏没有把握好，他希望重组顺驰，然而孙宏191、斌的希望最终落空此时摇摇欲坠的顺驰也被推上了一条不归路。2006年9月，路劲基建以12.8亿元入资，将顺驰55%的股权笑纳囊中。紧随其后，路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74%，成为顺驰绝对的新东家。三重危机顺驰的销售能力是毋庸置疑的，否则，顺驰也不会在极短的时间内快速资金回笼，但顺驰所赚取的机会利润却并不丰厚。从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目，但并不等于赚了一大笔钱，到2002年为止，顺驰的资产 最有价值房产策划2000案总额不到10亿元，但这些项目唯一的好处是有助于解决现金流，可以让顺驰像滚雪球似的越滚越大。而在顺驰的异地扩张征程中，这一好处并未延续。192、顺驰因高价拿地，其成本是未来23年的价格，基本上是1.5倍的市场价，而为了快速汇款，其产品销售价格只能用接近或低于当前市场的价格，因此，顺驰的利润约为5%9%，远低于行业平均水平的10%15%。“快鱼”模式的前提是要求在集团层面建立稳定的融资平台，但顺驰极低的利润以及现金流风险致使其切断了融资渠道，最终，融资链断裂造成资金链断裂。在天津，顺驰的模式是合作开发，银行贷款，但顺驰异地扩张中低利润销售让银行看不见回报率，没有银行愿意为其出钱，顺驰摧毁了自己的融资平台。资金链断裂的同时，顺驰又面临着另一个危机管理链断裂。顺驰在扩张前制度混乱，没有完善的管理流程。它的过于成功，让其在扩张时对公司管理没有193、做出任何准备。在顺驰，没有管理，只有领导，孙宏斌对没有管理才能者过渡授权。他的管理核心是强调激情和信任，他认为，没有激情和高目标就不能快速成长。在充分信任的管理思想的指导下，就容易形成了过度授权的管理模式。顺驰分公司的发展目标和规划总部根本不管，而在实际的运作中，在没有合理监督的情况下，这种管理的结果还造成了内部的派系林立，为一些员工造成了大量有机可乘的机会，结果是顺驰内部的腐败现象比比皆是。顺驰把所有管理者都称为领导人，“强调把他不会的事情交给他做”，这些“顺化”的年轻人凭着激情 最有价值房产策划2000案忘我工作，外界戏称顺驰总部是“夜总会（每晚都开会到深夜），出现了大量无目标性的人员消耗194、。但顺驰内部的人员流动却很快，且多为中层。孙宏斌倡导挑战高目标，无论是谁完成不了就下台，结果是人人自危，没有安全感。结果是，在没有科学管理流程以及没有专业管理人员的情况下，顺驰管理的链条断裂。而孙宏斌对此的经典解释却颇具话语逻辑：“流走的人都是我们不想要的，想要的人才都没有走。因此我认为顺驰的人才流动率是零”。在资金链与管理链断裂的前提下，接踵而至的是顺驰信用链的断裂。顺驰公然“合理”拖欠政府的土地款，使其政府信用极度危机，并大量拖欠合作方应付款，造成合作方信用极度透支，顺驰高价拿地且不公平的付款使业界愤慨，使其行业口碑极差，顺驰现金流的屡屡危机，使其信贷信用日益走低，顺驰的工程问题、延期入住195、，使其客户信用趋于负值，顺驰的信用链彻底坍塌。顺驰之殇的本质，在于其没有形成良好的企业文化，这一矛盾的症结关键在于曾经亲手创立顺驰却又亲自将其葬送的孙宏斌。孙宏斌是个对权力绝对控制的人，这与他将权力绝对下放又存在极大的反差。而且他本身的个性非常突出，是一个比较偏执、狂妄的人，个人英雄主义严重。他对企业员工采取了最为专制的“驯化”，所有人进来以后的整个培训都由孙宏斌自己完成。他曾经说顺驰的各个部门是个联动的体系，他会给员工言论的自由，但这种自由式的联动在顺驰的最终决策中是看不出来的。在顺驰，只有孙宏斌的权威最大。顺驰失败的根源就是企业文化没有一个良好的复制。在判断一个公司能不能发展，除了其有没有196、房地产 最有价值房产策划2000案行业要求的合作精神外，修整机制也至关重要，因为一个老板或者团队的判断不是时时刻刻都很准确。顺驰过往的繁华与衰落已成过眼烟云，但孙宏斌之于顺驰，顺驰之于中国地产界，“从钱的主人到钱的奴隶”这一过程，应该引起我们反思。顺驰战略图示 目标行业第一爆炸性增长公司治理结构与老板性格孙宏斌的野心、偏执不计成本拿地快速销售现金流在维持现金流的情况下，不计成本地取得土地，低价销售，不考虑利润水平，把快速扩张，占领地盘作为唯一管理风险现金流风险风险及挑战土地获取能力融资能力快速销售能力资源能力顺化文化过多放权与分公司模式 组织结构匹配支持 最有价值房产策划2000案成立于198197、8年的万达集团，1992年通过改制后，成为股份有限公司。目前，该公司已形成了以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，其资产高达200亿元，年销售额更是惊人，高达150亿元。20年来，万达集团投入公益事业的资金累计超过8亿元。2006年7月，万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)，成为国内首例商业地产抵押证券。不仅如此，万达在发展过程中，开创了自己独特的发展模式，这对业界来说，是一种价值输出。践行商业地产一直以来，在商业地产上，万达是领军者。然而将商业地产作为其主业发展，才是2000年被正式提出。是年，万达集团召开了一个内部198、称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业房地产业，剥离不相关业万达：“地产+百货”的开创者 最有价值房产策划2000案务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。对此，SOHO中国常务副总裁苏鑫认为，在住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数和日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场，同时，在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主业，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。2001 年，万达在开发第一个商业地产项目长春万达购物广场时，计划引进美国沃尔玛超市。双方签署了联合发展协议，万达的“订单地产”模式迈出了199、关键一步，万达“订单地产”由此确立了基本模式。这种模式直到2004 年才被固定下来。是年，万达编写了商业地产开发管理制度，并且每年进行调整，从而将开发经验固化到流程中。时隔一年后，万达进行了自成立以来最大的一次机构调整。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构，以更好的调配资源，配合商业地产的发展。同时成立了万达商业管理公司，负责购物中心的后期运营。此后为了更好地发展商业地产，2006 年 8 月，万达成立了商业规划研究院。在不断的调整中，万达的商业地产在业界始终名列前茅。目前，其在全国已有 21 个购物中心，其中开业 12 个，在建 9 个，商业地产成为万达的第一支柱产业。2007年，万达200、集团总开发面积超过 400 万平方米，其中商业地产开发面积超过 200 万平方米。对此，华高莱斯董事总经理李忠认为，万达实行差异化战略，采用自己特有的发展商业地产模式，使自己 最有价值房产策划2000案从众多发展商中脱颖而出，最大化的提升了企业形象。将“订单地产”进行到底事实上，万达在发展商业地产的过程中，在实践“地产+百货”的模式的同时，也始终实践着“订单地产”。而订单地产的实际内容则是：租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、面积要求、租金条件等等；为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市201、租金水平进行谈判；万达根据租户需求量身定制；主力店租户先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。从2002年开始，万达开始建造第一代购物广场单店，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目。这些项目的主要特点是：向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。在这些购物广场的销售中，万达开启订单地产的先河。这不但节约了资金，如大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；而且根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金，可以降低了风险。当然，第202、一代购物广场也有一些问题，如沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。这是因为沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活 最有价值房产策划2000案用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。同时，万达在对沃尔玛等主力店实行巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩较差，回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。面对此，万达推出了第二代购物广场，即组合店引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况203、。但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在46万元/平米。组合店是从2003年开始的，主要有沈阳万达商业广场等项目。当然推出组合点的主要是为了解决避免只有一个主力店、目标客户不对应的问题。然而在解决了一个问题后，另一个问题又接踵而来。如主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率；为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，但小商铺回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事；由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。尤其以沈阳和济南万达商业广场这些问题最为204、突出严重。为了改进以上不足，万达又推出了第三代新产品，即城市综合体。综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素，而且原则上只租不售。 最有价值房产策划2000案2004 年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率，而且部分成功项目，成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。然而，为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来的巨大的压力。为此万达不得不放慢了扩张的速度。此后，万205、达为了解决资金压力，引入了REITs(房地产信托基金)万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。此后，万达又与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。对此，苏鑫认为，万达各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题，而且从单店、组合店、城市综合体，到如今发展影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索。商业地产与住宅相互促进事实上，万达起步于住宅地产，成名于商业地产。而住宅和商业都是万达的支柱，二者在各自发展的同时，也在彼此促进。所以万达在经历多年发展后确立了商206、业地产和住宅地产“两条腿走路”的重大战略。而住宅为万达提供快速回笼的资金，商业为万达提供长期稳定的现金流。然而，在二者同时发展时，万达更侧重于商业地产。目前，万达建成和在建的商业中心共有21个，而建成的 最有价值房产策划2000案住宅项目只有10个。从万达未来发展目标来看，二者将会齐头并进。万达预计，到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米以上，年销售收入80亿元。对此，李忠认为，万达发展初期商业地产和住宅地产曾经呈现各自独立发展的迹象，但在目前推出的城市综合体中涵盖了商业、住宅、娱乐等多种模式，双方相互促进的模207、式从早期的仅是住宅为商业提供资金，转而在客户群、形象宣传、消费等方面更紧密的结合。 最有价值房产策划2000案万达发展历程1988年1992年1994年2002年2004年2005年2006年公司成立改制为万达集团股份有限公司万达进军足坛经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒，药厂等多种尝试。万达退出足坛。确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的重大战略调整。在中国房地产界第一家提出做百年企业。新疆万达小商铺开始实行只租不售模式。开始投资电影院。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构。成立商业管理公司。成立商业规划研究院。发行REITs失败。发行CMBS其第一个商业地产项目长春沃尔玛建成。2000年2001年 最有价值房产策划2000案万达订单地产发展阶段推出订单地产模式引入多家主力店，客户群多样化引入多种物业提高投资回报率，只租不售避免了纠纷第一代单店第二代组合店第三代城市综合体解决问题解决问题解决问题成功成功成功 最有价值房产策划2000案万达公司组织架构股东大会高级副总裁财务总监高级副总裁总裁助理高级副总裁董事长、总裁董事会、监事会行政办公室财 务 部人力资源部审 计 部月刊编辑部网站咨询部院 线 部投 资 部法律事务部大连万达商业发展有限公司大连万达房地产管理有限公司 最有价值房产策划2000案