1、普洛斯如何运转物流地产基金普洛斯无疑是全球范围内最成功的工业地产商，也是国内万通、合生、宇培等众多有志于工业地产的运营商所极力仿效的标杆。它玩转物流地产基金的方式可谓眼花缭乱，就中国目前的金融背景而言尚难完全模仿，但长期趋势一定如此。 通过物流地产基金模式，普洛斯在传统物业自持下两倍的财务杠杆基础上，又获得了5倍的股权资金杠杆，从而使公司资本的总杠杆率达到10倍。更重要的是，将开 发部门90%以上的资产置入基金，使得普洛斯提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2-3年。同时,快速回笼的资金被用于新 项目开发，项目成熟后再置入基金，从而形成物业开发、物业管理与基金管理部2、门间的闭合循环，这种资产和现金的加速循环推动了普洛斯以自我开发为主的内生规模扩张，并实现了轻资产、高周转运营，实际控制资产年均增幅达到22%。 尽管物流地产在中国还属新事物，但随着中国物流行业的的飞速发展，传统仓储模式也将面临突破和创新，物流地产基金作为新型的金融模式，可成为物流地产发展链条中的重要一环。而且，物流地产基金这类核心型基金在需要轻重资产分离的地产子行业（如城市综合体）中，能够有效解决长期持有物业过程中的资金占用难题，未来也将发挥越来越重要的作用。全球最大物流地产企业普洛斯（Prologis）1991年成立，目前旗下实际控制资产达350亿美元，拥有15只物流地产基金，直接持有1223、2处物业、通过旗下基金间接控制1369处物业，总建筑面积达到4600万平方米。普洛斯是如何做大的？以基金模式实现轻资产扩张普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，同时表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩张。 作为全球最大的物流地产企业，普洛斯构筑了两项核心竞争力：一是遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作；二是 其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。2002年普洛斯应最大客户DHL的要求，为其在日本定制开发物流园区，并由此进4、入了亚洲市场；2005年又为联合利华定制开发在中国的物流园区，由此拓展了中国区业务，目前公司约一半项目是定制开发的。定制开发要求物流地产企业集投资、开发、运营于一体，而规模化的物流网络则要求公司在激烈的竞争环境中实现快速扩张，这两项竞争力都要求庞大的金融资源支持，因此，与中国的地产企业 一样，普洛斯也多次面临资金链问题。1999年，其启动基金管理模式。1999年，普洛斯成立了第一只私募基金PrologisEuropean Fund（普洛斯欧洲基金），从19位机构投资人处募集了10亿欧元，主要用于收购普洛斯手中的成熟物业。收购后，普洛斯不再直接控股这些物业，但通过与 基金公司签定管理协议，仍负责5、物业的长期运营并收取适当管理费用，同时作为基金的发起人和一般合伙人，获取业绩提成。2000年，普洛斯又发 起了3只私募基金，到2008年时，旗下基金总数达17只，目前仍保有15只基金，其中美国本土基金12只（总投资规模102亿美元，普洛斯投入资本10 亿美元），欧洲基金2只（总投资规模97亿美元，普洛斯投入资本8.5亿美元），亚洲基金1只（总投资规模1.5亿美元，普洛斯投入0.2亿美元）。这 15只基金的总投资规模超过200亿美元，而普洛斯自身投入资金仅为18.7亿美元，平均占有20-30%权益，其余资金来自42位机构投资人，再加上 50%的负债率杠杆，普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了6、200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，是其1998年奉行基金管 理模式前的10倍。在实际控制资产快速增长的同时，普洛斯表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩张。根据测算，如果完全采用传统的物业自持模式，要想达到350亿美元的管理资产规模，普洛斯的负债率将从当前的50%上升到75%，周转率将下降1/3 至0.16倍水平。在基金模式的推动下，普洛斯的规模迅速做大，1998年其管理的成熟物业及在建物业总数为1145处，而2004年时达到 1994处，增长了74%，可出租面积则从1.13亿平方英尺增长到2.98亿平方英尺，增长了164%，管7、理资产规模从36亿美元增长到156亿美元， 增长了3.35倍，年均增长率28%。2004年，普洛斯进一步提出未来5年每年要使基金管理资产规模增加20-25亿美元的目标，到2009年底，尽管 经历金融海啸的冲击，公司管理物业数量仍从1998年的1145处增长到2509处，可出租面积从1.13亿平方英尺增长到4.8亿平方英尺，实际控制资 产的投资规模从36亿美元增长到320亿美元（另有约30亿美元的土地储备），年均增长22%（图1、图2、图3）。 围绕基金重整业务架构基金管理部门的加入，使得普洛斯的物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。上述数字只是体现了普洛斯实施基金模式之后8、的扩张成果，而其能够实现轻资产扩张的秘密，在于围绕基金模式重组了业务架构。为了配合基金模式，普洛斯对业务结构进行了重大调整，核心部门除了原来的物业开发部门和物业管理部门外，新增了基金管理部门，在新模式下，物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环（图4）。 其中，物业开发部门在机场、港口等交通枢纽处持有一定量的土地储备，然后以“定制开发+标准化开发”两种模式逐步完成工业园区的建设；项目封顶后，开发部门将其移交给管理部门（此时出租率通常已达60%水平），物业管理部门通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳 定运营状态；此后，再由基金管理部门负责9、将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金。由于公司在旗下基金中的持股比例一般不到 50%，所以置入过程相当于完成一次销售，使其物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并回笼了大部分资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金（募集资金）外，还协同物业管理部门提供物业管 理、投资管理（资产的收购和剥离），资本管理（负债率控制）以及收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益由此实现基金模式的闭合循 环。而在基金到期后（一般期限为7-14年），将通过资产的上市，或发起更大规模的10、新基金来吸收合并旧基金，以推动基金模式的可持续发展。 撬动10倍资金杠杆通过基金模式撬动3-5倍的股权资金杠杆，再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆，普洛斯将总的资本杠杆率放大到6-10倍。 1999年引入基金模式后，普洛斯的实际控制资产以年均22%的速度增长，但表内资产的增长幅度并不大，年均增速为14%，这就大大提高了表内资本的使用效率1998年，普洛斯以22.6亿美元的净资产，控制投资规模35.8亿美元的物业资产，资金杠杆效率仅为1.6倍；但2009年时，普洛斯以80 亿美元的净资产，控制了投资规模达320亿美元的物业资产（另有近30亿美元的土地储备），资金杠杆效率达到4倍，而负债率却仅11、从48%微升到53%，杠杆的提升完全依靠基金模式的贡献（图5）。 普洛斯在每只基金中的持有份额在10-50%之间，平均持有份额在20-30%水平，即，普洛斯首先通过基金模式撬动了一个3-5倍的股权资金杠杆（图 6）。同时，普洛斯旗下基金的负债率一般维持在50%水平，即在3-5倍股权杠杆的基础上再加上一个2倍的债务杠杆，杠杆率放大到6-10倍（图7）。实际中，考虑物业置入时的升值溢价和投入资本的分步到位，基金模式的杠杆率维持在10倍左右2009年，公司实际控制资产总额350亿美元，其中基金模式 下管理资产199亿美元，而普洛斯在基金中的投入资本总额仅为18.8亿美元，仅相当于基金规模的9.4%，12、相当于实际控制资产总额的5.4%。 综上，在轻资产战略下，普洛斯50%以上的实际控制资产通过基金方式持有，由于基金模式下的资金杠杆率最高可达10倍水平，所以，普洛斯在基金中的投入 资本额仅相当于基金控制资产总额的10%，实际控制资产总额的5%，从而使公司整体的杠杆率从1.6倍提升到4倍水平。收益来源多样化回报率提升推行基金模式后，普洛斯5年平均的总资产回报率在5-6%水平，净资产回报率则上升到7-10%水平，较之前的4%均有大幅提升。推行基金模式前，租金收益是普洛斯最主要的收益来源，占到总收入的80%，开发部门的销售收入和代开发服务费贡献总收入的20%；利润方面，净租金收益贡献了净经营利润（N13、OI）的95%，而开发部门仅贡献净经营利润的5%。推行基金模式后，不仅开发部门的销售收益扩大，还增加了基金收益。 由于旗下基金提供日常的物业管理服务，并负责旗下基金的资产收购、转让、融资和收益分配等投融资活动，因此，普洛斯每年可提取固定比例的管理费用，并在业绩达到目标收益门槛后，又获取20%左右的超额收益提成过去4年普洛斯每年都可获得1亿美元以上的管理费和业绩提成收益，过去5年平均管理费和业绩提 成收益为1.22亿美元，平均份额收益为4200万美元，基金业务合计每年直接贡献1.6亿美元收益，占了公司净经营利润的12-13%（图8）。 目前，普洛斯开发业务的收入贡献平均已占到总收入的70%，物业14、管理部门的收入贡献下降到25%，基金管理收入占比为5%（图9）；利润方面，开发业务 平均贡献了净经营利润的35%，物业管理部门的净租金收益平均贡献了50%的利润，基金管理部门则贡献了12-13%的利润（图10）。其中，物业管理部 门的回报率相对稳定，平均投资回报率（=净经营利润/总资产）在6-7%水平，基金管理模式下的平均投资回报率在10.5%水平，开发部门的投资回报率波 动较大，最高时达17%以上，低谷中仅有5%，平均来说，开发部门的利润率在15%，投资回报率在12%左右。 由于开发部门和基金管理部门的投资回报率更高，所以，基金模式下公司的总体回报率有所提升：在推行基金管理模式前，5年平均的15、总资产回报率（=息税前利 润/平均总资产）和净资产回报率（=净利润/股东权益）均在4%左右；而推行基金模式后，金融海啸前，5年平均的总资产回报率在5-6%水平，净资产回报 率则上升到7-10%水平（图11）。剔除金融海啸的影响，轻重资产分离的基金模式确实在长期中提高了回报率。提前兑现开发收益与回笼资金基金收益并非基金模式的最主要意义，关键是在这一模式下，公司提前兑现了开发部门的收益，加速了资金的回笼。 推行基金管理模式前，普洛斯开发部门的新建物业主要由物业管理部门自持，不断攀升的物业规模占压了大量资金，融资压力持续上升传统模式下，物流地产企 业的周转速度仅为0.1倍，靠租金收回投资至少需要1016、年时间；而物流地产开发部门每年仅能兑现少数代其他公司开发项目的销售收入，每年销售面积约20万 平方米，销售金额仅为8000万美元。但推行基金管理模式后，普洛斯开发部门的新建物业主要转给旗下基金，从而使开发部门的资产周转速度提升 到0.7倍，再加上物业管理部门的1年培育期（新落成物业先从开发部门转入物业管理部门，培育1年左右，待出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上 后，再置入旗下基金），投资回收期从10年以上缩短到2-3年。快速回笼的资金被用于新项目开发，成熟后再置入基金，资产和现金的加速循环推动了以自我开发为主的内生规模扩张。1999-2009年，普洛斯旗下基金每年都从开发部门和物业管17、理部门收购数十处物业， 2007年高峰时，一年就收购了300多处物业，收购资产规模从最初的2.3亿美元上升到2007年的50多亿美元，过去5年平均每年收购20多亿美元资 产，已累积回笼100多亿美元资金。开发部门每年的物业销售面积也从20万平方米上升到2007年高峰时的200多万平方米，销售收入从8000万美元上 升到高峰时的50多亿美元，过去5年年均销售收入27亿美元，即使在2009和2010年的行业低谷中，公司仍有13-15亿美元的物业销售收入。平均来 说，开发部门的销售收入贡献了公司总收入的70%，贡献了净经营利润的35%（图12）。 销售回笼的资金推动了新项目的规模化开发。在推行基金模18、式前，普洛斯开发部门每年新启动的项目不到50万平方米，投资规模不到5亿美元；但到2007年高峰时，1年内新启动的项目已接近200个，面积达到470万平方米，预计投资规模达到38亿美元。尽管2008-2009年，普洛斯压缩了新项目启动， 但过去5年，其每年仍有上百个项目可供置入基金，从而保持基金模式的滚动壮大。除了内生增长，基金管理资产中约有20-30%是购自第三方， 有些基金则完全是以对外收购为目标成立的。如2004年时，普洛斯通过发起私募基金、借助外部资本，实现了对KeystoneProperty（一家公开上市的REITs）总成本达17亿美元的收购。具体操作上，普洛斯与Eaton Vance19、 Management合作发起了5只基金，即北美基金6号-10号，合计投入2.8亿美元资金，在每只基金中持有20%份额，而Eaton则投入11.2 亿美元，剩下的3亿美元由普洛斯物业管理部门单独出资。以17亿美元代价完成私有化后，Keystone被清算分拆，普洛斯物业管理部门获得其中9处物业 （20万平方米）作为自持部分，其余物业资产被分别置入5只基金。2006年普洛斯又收购了Catellus（也是一家公开上市的 REITs），收购总价高达53亿美元，公司以13亿美元的现金、23亿美元的股票和17亿美元的承债支付。作为公司历史上最大规模的收购案，Catellus为公司带来了205处工业物业（320、60万平方米）、29处零售物业（10万平方米）和2500英亩土地储备（规划建筑面积370万平 方米），使公司自持物业数量增长了30%，土地储备增长了45%，并为公司带来了75名新员工，增强了在废弃机场和军事基地改造方面的能力。收购当年，普 洛斯就向旗下基金置入了总值14亿美元的94处物业，2007年进一步置入了总值53亿美元的339处物业，化解了收购所形成的资金压力。轻资产、高周转运营基金模式下，普洛斯开发部门资金周转大大加快，促使其投资回收期从10年缩短到2-3年。 普洛斯通过将半数物业置入基金，提高了资金的杠杆效率，与传统物业自持模式下两倍的财务杠杆相比，普洛斯又增加了一个5倍的股权资金杠21、杆，从而使基金模 式的总杠杆率达到10倍，使公司整体的杠杆率由1.6倍提升至4倍水平，在完全基金模式下可进一步提升至6倍。借助基金杠杆，从1998-2009年，公 司实际控制资产以年均22%的速度增长，其中70%的增长来自于基金模式的贡献。基金模式不仅放大了资金杠杆，还加速了开发部门的资金周转。 在传统物业自持模式下，开发部门只能通过租金的逐步提升来收回投资，投资回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，开发部门90%以上的资产置入基金， 从而提前兑现了物业销售收入和开发利润，投资回收期相应缩短到2-3年。更值得关注的是，基金模式不仅能够提高扩张速度和周转速度，还贡献了基金管理费和业绩提成收益，过去5年，普洛斯基金管理部门的投资回报率平均在10.5%水平，开发部门为12%，均高于物业管理部门6-7%的投资回报率。普洛斯基金模式的核心就是物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，由此创造了10倍的基金杠杆，并提前兑现了开发收益，实现了轻资产、高周转运营。赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址： 添加Q群140908613，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送